企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報告

企業(yè)內(nèi)部管理流程

診斷詢問報告(電氣行業(yè))XX經(jīng)過17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模銷售額企業(yè)規(guī)模市場占有率ES1001994199619981980198420001984年成立電子系統(tǒng)研發(fā)小組2000年8月成立XX電子股份有限公司魯能積成發(fā)展2001兩網(wǎng)改造以ES300技術(shù)轉(zhuǎn)讓給東方電子為標(biāo)記，國內(nèi)競爭日趨激烈國外競爭者管理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等產(chǎn)品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校電子系統(tǒng)試驗所1994年成立濟(jì)南高新技術(shù)開發(fā)區(qū)積成電子系統(tǒng)試驗所與魯能電氣重組在17年的發(fā)展歷程中，XX形成了自己的核心實力內(nèi)部因素電力行業(yè)的快速發(fā)展細(xì)分市場的選擇精確立足于電力行業(yè)，開發(fā)針對電力客戶需求的產(chǎn)品長期堅持技術(shù)方向?qū)τ嬎銠C(jī)技術(shù)的超前駕馭高素養(yǎng)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神外部因素技術(shù)專家的形象高水平的員工隊伍平臺搭建合理，技術(shù)先進(jìn),擴(kuò)展性和兼容性強(qiáng)對電力行業(yè)的熟悉對前沿信息系統(tǒng)的技術(shù)動態(tài)的了解長期以來形成的良好客戶關(guān)系關(guān)鍵成功因素核心實力員工認(rèn)可的關(guān)鍵成功因素傳統(tǒng)的管理運(yùn)作模式在XX的歷史進(jìn)程中起著特殊重要的推動作用學(xué)府文化的特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)和責(zé)任

價值取向是希望自己的成果被社會的認(rèn)可強(qiáng)調(diào)人的自覺激勵充分溝通和溝通更多的是基于熟悉基礎(chǔ)上的信任，而不是限制人員、資金少業(yè)務(wù)靈敏、業(yè)務(wù)方向明確強(qiáng)調(diào)對客戶的快速反應(yīng)實力猛烈的技術(shù)導(dǎo)向每個人都是多面手員工之間的層級關(guān)系淡化組織結(jié)構(gòu)扁平化跨部門和層級的協(xié)調(diào)多沒有明顯的權(quán)責(zé)劃分職業(yè)化分工不明顯，一人多能規(guī)章制度少，管理柔性化創(chuàng)業(yè)期的積成電子靈敏親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，很多問題凸現(xiàn)出來組織機(jī)構(gòu)問題人力配置問題業(yè)務(wù)流程問題責(zé)任中心界定不清內(nèi)控體系問題職能管理混亂職能薄弱考核隨意化薪酬不合理服務(wù)質(zhì)量下降員工士氣不高目前，問題的焦點(diǎn)集中在員工對自己和公司的將來沒有一個很好的預(yù)期，并且對公司的管理提出了質(zhì)疑……員工認(rèn)為制約公司發(fā)展的主要因素公司存在的問題緣由在于XX雖然完成了股份制改造，但是并沒有依據(jù)企業(yè)發(fā)展變更的特點(diǎn)去調(diào)整運(yùn)作思路，造成目前管理的混亂成長期特點(diǎn)初創(chuàng)期組織人員領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)松散的組織結(jié)構(gòu),有利于溝通來源單一,凝合力強(qiáng)靠領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和個人魅力形成強(qiáng)大的向心力猛烈的技術(shù)導(dǎo)向市場需求拉動占主導(dǎo)地位規(guī)模擴(kuò)大、強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工來源廣泛個人的權(quán)威在弱化企業(yè)實力人員不能各就各位、各司其職企業(yè)文化弱化，導(dǎo)致團(tuán)體的凝合力下降創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人退位，權(quán)利斷層，沒有形成新的核心目標(biāo)導(dǎo)向性不明確企業(yè)生命周期限制組織簡潔,簡潔限制規(guī)模擴(kuò)大，層級增加沒有合理授權(quán),管理混亂企業(yè)實力損失,公司整體效率降低志向狀況目前狀況后果同時，與魯能電氣合并給XX的發(fā)展帶來機(jī)遇的同時，更帶來了挑戰(zhàn)將來能否產(chǎn)生1+1+1>3的效應(yīng)合并是一把雙刃劍，積成電子的主要特點(diǎn)：魯能電氣的主要特點(diǎn)：需求導(dǎo)向型明顯魯能的品牌優(yōu)勢配網(wǎng)方面的閱歷技術(shù)導(dǎo)向型明顯良好的客戶關(guān)系良好的技術(shù)平臺長期的行業(yè)運(yùn)作閱歷如何在技術(shù)上互補(bǔ)？如何實現(xiàn)企業(yè)文化的交融？如何增加雙方的的信任感？近三分之一的積成人認(rèn)為XX就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術(shù)對積成電子的作用不大問卷調(diào)查表明：？部分骨干人員已經(jīng)流失訪談紀(jì)要：積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會壞了一鍋湯并且，市場的競爭狀況和內(nèi)含的機(jī)遇對XX提出了更高的要求如何快速提高企業(yè)形象、擴(kuò)大規(guī)模和搶占市場，，從而確立競爭優(yōu)勢加入WTO后面臨的全球競爭兩網(wǎng)改造創(chuàng)建的市場需求競爭對手的實力在不斷增加與魯能的合作帶來知名度的提升將來二板上市供應(yīng)新的融資渠道XX?因此，XX公司觀念和管理上需進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整接著發(fā)揚(yáng)學(xué)府文化中的精華，并結(jié)合成長期和合并后企業(yè)的特點(diǎn)來進(jìn)行多元化的企業(yè)文化人制（柔性管理）小企業(yè)的作坊式運(yùn)作一元化的企業(yè)文化法制（規(guī)范化管理）正規(guī)化的企業(yè)運(yùn)作XX目前急待解決三個問題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長條件公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的明晰，以明晰將來資源投入方向建立適合快速發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，為提高公司管理的整體效率打下基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理的適當(dāng)調(diào)整，順暢運(yùn)作流程發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程導(dǎo)讀建議宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是企業(yè)實現(xiàn)增長的首要條件,但是XX沒有建立明晰的宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長鼓舞凝合人心，吸引人才，使員工覺得前景廣袤創(chuàng)建大量的創(chuàng)新機(jī)會，為員工供應(yīng)發(fā)展的平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化—大家為了共同的志向而奮斗提升在外界的地位什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo)？有崇高的意義—如微軟公司的“讓每一張辦公桌上都有一臺電腦”有比較明確的，又是特殊具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)—如市場占有率和年銷售額與利潤增長率指標(biāo)簡潔、簡潔對內(nèi)對外溝通，盡可能做到人盡皆知基于對今后三、五年及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展趨向和志向的細(xì)致考慮與分析國內(nèi)一流的電氣設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)和國際一流電氣公司的提法過于模糊XX員工尚不明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略一家沒有方向意識和連貫一樣經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？94%的員工認(rèn)為有必要了解公司戰(zhàn)略制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程電力行業(yè)的發(fā)呈現(xiàn)狀、發(fā)展?jié)摿?、國家政策、競爭態(tài)勢、市場結(jié)構(gòu)分析相關(guān)產(chǎn)業(yè)（交通、水利、計算機(jī)、通訊等）的市場規(guī)模、發(fā)展前景、國家政策、競爭態(tài)勢、技術(shù)狀況分析產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境分析機(jī)會和威逼分析優(yōu)勢和劣勢分析對比探討戰(zhàn)略制定、評估、選擇制定戰(zhàn)略支配框架可行支配制定實施找出我們目前所面臨的機(jī)會和威逼對相關(guān)行業(yè)的吸引力作出初步分析發(fā)掘?qū)淼臋C(jī)會從公司的人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源、信息資源、無形資源（品牌、知名度）的特點(diǎn)來分析自身與機(jī)會的匹配實力在目前行業(yè)和將來要的機(jī)會領(lǐng)域中競爭對手和公司的優(yōu)劣勢比較對機(jī)會領(lǐng)域中的成功企業(yè)進(jìn)行剖析，分析其成功的背景和關(guān)鍵因素確立戰(zhàn)略重點(diǎn)確立戰(zhàn)略方式對所選戰(zhàn)略進(jìn)行評價和修正組織結(jié)構(gòu)調(diào)整公司資源的重新配置研發(fā)部門的技術(shù)探討市場營銷策略人力資源策略生產(chǎn)運(yùn)營策略提倡戰(zhàn)略思維執(zhí)行戰(zhàn)略支配組織實施支配來源：北大縱橫多年的管理詢問閱歷將來XX的戰(zhàn)略制定要結(jié)合自身的資源特點(diǎn)來分析XX的資源和實力財務(wù)資源目前的財務(wù)狀況尚不能滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的須要隱性資源形成了行業(yè)內(nèi)良好的品牌形象和客戶關(guān)系，但是由于服務(wù)反應(yīng)的不剛好和技術(shù)人員素養(yǎng)的參差不齊，服務(wù)質(zhì)量正在下降技術(shù)資源在平臺開發(fā)上積累了自己的優(yōu)勢，但目前這種優(yōu)勢正在逐步弱化人力資源積累了具有確定行業(yè)閱歷和技術(shù)的高素養(yǎng)人才，但是缺乏關(guān)鍵的技術(shù)帶頭人，人才現(xiàn)狀不能滿足公司快速發(fā)展的需求導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)支配領(lǐng)導(dǎo)組織溝通限制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議董事會未能剛好行使職權(quán)，導(dǎo)致目前的總經(jīng)理職責(zé)不明晰董事董事董事董事董事董事董事董事長副董事長董事會XX電子股份有限公司章程規(guī)定第一百二十五條：有下列情形之一的，董事長應(yīng)在30個工作日內(nèi)召開臨時董事會會議（一）董事長認(rèn)為必要時（二）三分之一以上的董事聯(lián)名提議時（三）監(jiān)事會提議時（四）經(jīng)理提議時第一百二十六條：如有第一百二十五條第（二）、（三）、（四）規(guī)定的情形，董事長不能履行職責(zé)時，應(yīng)當(dāng)指定一名副董事長或一名董事代其召集臨時董事會會議；董事長無故不履行職責(zé)，也未指定具體人員代其行使職責(zé)的，可以由副董事長或者二分之一以上的董事共同推舉一名董事負(fù)責(zé)召集會議。第一百二十三條：董事長不能履行職權(quán)時，董事長應(yīng)當(dāng)指定副董事長代行其職權(quán)第一百二十四條：董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集第一百二十八條：董事會會議應(yīng)當(dāng)由二分之一以上的董事出席方可實行，董事會的決議應(yīng)當(dāng)經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過依據(jù)公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營上的最高決策者，但是實際中的制衡過多授權(quán)負(fù)責(zé)董事會總經(jīng)理召集股東大會，執(zhí)行股東大會決議重要管理人員的聘任與解聘制定公司預(yù)算、決算方案制定公司章程的修改方案確定公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置董事長主持股東大會，召集、主持董事會會議代表董事會督促、檢查董事會決議的實施狀況簽署董事會重要文件和其他由公司法定代表人簽署的文件實施董事會決議、公司年度支配和投資方案主持公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作，并向董事會報告向董事會或監(jiān)事會報告重大合同的簽定和執(zhí)行狀況、資金運(yùn)用和盈虧狀況提請聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)副總經(jīng)理以下的管理者由總經(jīng)理全權(quán)聘任或者解聘總經(jīng)理的財務(wù)權(quán)限不明晰，人事權(quán)利小實際狀況授權(quán)負(fù)責(zé)調(diào)查發(fā)覺：大多數(shù)員工普遍對公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀感到擔(dān)憂有77.91%的員工認(rèn)為總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對董事會負(fù)責(zé)，而不是對董事長或副董事長個人負(fù)責(zé)，而在中層以上人員中，這一比例為83.3%；有60.64%的員工認(rèn)為專家委員會不應(yīng)當(dāng)干脆制定和執(zhí)行決策；只有12.45%的人認(rèn)為董事長可以干脆向總經(jīng)理分派任務(wù)；只有5.62%的人認(rèn)為副董事長可以干脆向總經(jīng)理分派任務(wù)；認(rèn)為監(jiān)事長可以干脆向總經(jīng)理分派任務(wù)的只有2.01%；調(diào)查問卷顯示：導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)支配領(lǐng)導(dǎo)組織溝通限制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議XX處于集體化階段，特殊須要加強(qiáng)支配和限制創(chuàng)建性指明方向內(nèi)部資源增加提高團(tuán)隊工作危機(jī)：須要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：須要加強(qiáng)支配和限制危機(jī)：須要解決官僚作風(fēng)危機(jī)：須要復(fù)原活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)化階段目前，XX在支配的三個層面都存在不同程度的欠缺經(jīng)營支配戰(zhàn)略支配作業(yè)支配關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃定義從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源動身，規(guī)定對戰(zhàn)略支配的落實措施企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營支配而規(guī)定的實施微小環(huán)節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部支配期間長，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部的各個作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略支配，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé)涉及范圍支配時間作用現(xiàn)狀缺失導(dǎo)向性存在確定偏差支配混亂首先，XX的戰(zhàn)略部門職能薄弱，總經(jīng)理和董事會也無暇考慮公司的戰(zhàn)略支配問題批準(zhǔn)公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的職責(zé)但目前董事會尚無細(xì)致研討XX的戰(zhàn)略規(guī)劃對經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）不全面對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略探討的關(guān)鍵人員董事會總經(jīng)理財務(wù)部企劃部財務(wù)總監(jiān)其他部門問題財務(wù)部在投資、財務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無法對戰(zhàn)略支配的制定供應(yīng)支持分身乏術(shù)，沒有時間和閱歷去考慮戰(zhàn)略問題其次，公司的經(jīng)營支配制定重視財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，在核心實力的建設(shè)上考慮不多利潤率合同達(dá)成率銷售收入產(chǎn)品質(zhì)量核心實力指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)技術(shù)地位客戶服務(wù)人員素養(yǎng)實力一些賴以傲慢的核心實力面臨著丟失的風(fēng)險導(dǎo)致在發(fā)展中無明確的方向，以眼前業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，短期行為重財務(wù)我們應(yīng)向股東和員工們展示什么？學(xué)習(xí)與成長如何保持和提高實力?客戶向客戶展示什么?內(nèi)部經(jīng)營過程哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該建立優(yōu)勢?目標(biāo)近期財務(wù)指標(biāo)相對比較重視，但支配執(zhí)行約束不強(qiáng)業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，操作的隨意性強(qiáng)沒有重視員工的提高，人力資源處于過度運(yùn)用狀態(tài)客戶的合同成為追求的最終目標(biāo)客戶的滿足度下降最終，作業(yè)支配中各環(huán)節(jié)的連接度低，沒有形成統(tǒng)一的支配，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本銷售支配與選購 支配、生產(chǎn)支配、工程支配連接不好XX沒有在柔性、客戶定制和成本之間找尋到一個好的平衡點(diǎn)，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本作業(yè)支配銷售支配供應(yīng)支配生產(chǎn)支配工程支配質(zhì)量成本預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部缺陷成本外部缺陷成本物料檢驗牢靠性檢驗維護(hù)件客戶投訴上門修理調(diào)試成本返工成本延期成本評審成本培訓(xùn)成本導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)支配領(lǐng)導(dǎo)組織溝通限制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議目前，高層管理者中存在著一些問題……員工對高層管理者的推斷很多成功企業(yè)的閱歷表明企業(yè)中必定有一個核心，而且只有一個核心公司內(nèi)部外部環(huán)境通用電氣的韋爾奇、海爾的張瑞敏、長虹的倪潤峰等都說明一個成功的企業(yè)必定會有一個核心核心一般員工部長副總副總一般員工部長主任主任部長總經(jīng)理的重要職責(zé)應(yīng)當(dāng)是……職能具體工作公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃公司的經(jīng)營策略制訂，完成年度經(jīng)營目標(biāo)外部溝通溝通建設(shè)高效的組織團(tuán)隊回顧、評價、調(diào)整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)掘?qū)淼墓景l(fā)展機(jī)會制定公司年度經(jīng)營支配，并進(jìn)行支配分解對經(jīng)營支配的實施狀況進(jìn)行監(jiān)督、限制與外部公眾的聯(lián)絡(luò)和溝通與董事會的匯報和溝通副總經(jīng)理、干脆下屬職能部門負(fù)責(zé)人的選擇和考評主持、推動關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度教練、指導(dǎo)選擇人才企業(yè)文化的塑造和強(qiáng)化35%25%10%30%建議的時間支配總體戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營支配制定、分解、限制建設(shè)高效的組織團(tuán)隊外部溝通溝通但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位的擔(dān)當(dāng)現(xiàn)象，職責(zé)界定重點(diǎn)不突出，在具體事物上分散太多的閱歷總經(jīng)理副總營銷總監(jiān)副總財務(wù)總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能經(jīng)營職能質(zhì)管部生產(chǎn)部財務(wù)部客服中心市場部研發(fā)中心人力資源部供應(yīng)部企劃部經(jīng)理辦同時，高層管理者在生產(chǎn)運(yùn)作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本增加生產(chǎn)部和供應(yīng)部由不同的高層管理，常常出現(xiàn)跨級協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加副總經(jīng)理生產(chǎn)部、質(zhì)管部總經(jīng)理供應(yīng)部副總經(jīng)理客服中心運(yùn)作管理有的副總分擔(dān)兩個工作內(nèi)容和工作方式迥然不同的部門，精力過多分散工程服務(wù)行政？成本中心外向型，面對客戶的技術(shù)性和協(xié)調(diào)性工作費(fèi)用中心后勤部門，內(nèi)向性工作，大量的煩瑣性事務(wù)副總客服經(jīng)理辦公室副總的考核也模糊，沒有依據(jù)業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)和個人品德的綜合考核業(yè)績表現(xiàn)客觀數(shù)據(jù)指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)主觀軟指標(biāo)個人品德主觀軟指標(biāo)潛能/素養(yǎng)績效表現(xiàn)任免/提拔收入支配方案固定工資利潤分紅獎金收入副總的考核股票、期權(quán)部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入XX的薪酬體系，激勵作用不能有效發(fā)揮薪酬構(gòu)成收入名稱頻率確定因素變動方式獎金利潤分紅基本工資、福利年終年終每月是否達(dá)到年初制定的指標(biāo)公司是否完成利潤指標(biāo)崗位級別職稱、專業(yè)生涯長短等達(dá)原委線要求之后由業(yè)績指標(biāo)確定依據(jù)公司業(yè)績確定相對固定，在年度內(nèi)無變更股票、股票期權(quán)非定時擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任和關(guān)鍵業(yè)績依據(jù)公司業(yè)績和個人業(yè)績確定導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)支配領(lǐng)導(dǎo)組織溝通限制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進(jìn)行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè)XX的管理幅度通用管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜超過6人，管理幅度過大等于沒有管理!同時，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的個數(shù)財務(wù)總監(jiān)會計主管總經(jīng)理副總副總副總市場總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)企劃部人力資源部供應(yīng)部8個人匯報1個人匯報研發(fā)中心副總副主任副主任部長項目經(jīng)理部長項目經(jīng)理10個人匯報多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的失靈董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理監(jiān)事會中層管理者一般員工指揮指揮指揮指揮匯報匯報匯報匯報正常的指揮系統(tǒng)XX的指揮系統(tǒng)董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理中層管理者一般員工監(jiān)事會越級指揮越級匯報重要原則上級對下級只能越級檢查不能越級指揮。下級對上級不能越級報告，只能越級申訴造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低了上級的威信損害了管理者在員工中的整體形象日常管理中，一半以上的人認(rèn)為上下級的指令和匯報存在越級現(xiàn)象接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮一人在兩個部門兼職的狀況比較多見，雙重職責(zé)造成多頭指揮和考核困難每個人只能有一個干脆上級，否則會出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級的無所適從市場部客服中心研發(fā)中心經(jīng)理辦公室中心生產(chǎn)部職責(zé)、權(quán)限不明確導(dǎo)致部門和員工處于一種茫然狀態(tài)四分之一的員工對自己的職責(zé)和權(quán)利不明確部分部門的職責(zé)劃分只是依據(jù)部門管理者個人實力調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位須要工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素養(yǎng)勝任工作不稱職，工作無法完成成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員支配不正常的崗位設(shè)置和人員支配職能專業(yè)化服務(wù)支持弱，對相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)實力弱七個技術(shù)部門匯報關(guān)系模糊，定位不明，無法進(jìn)行有效考核研發(fā)中心系統(tǒng)軟件技術(shù)部應(yīng)用軟件技術(shù)部廠站技術(shù)部硬件技術(shù)部客戶服務(wù)中心結(jié)構(gòu)設(shè)計室配網(wǎng)技術(shù)部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，確定如何通過研發(fā)活動來支持企業(yè)完成整體發(fā)展目標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，確定如何通過運(yùn)作活動來達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)專家委員會作為一種正式的參謀部門，匯報關(guān)系不明確股東大會董事會總經(jīng)理專家委員會監(jiān)事會探討和確定公司技術(shù)發(fā)展方向重大項目的評審既不依附董事會，也不接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，處于一種責(zé)任真空地帶主要職責(zé)任何部門都要有一種依附關(guān)系，不在組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)卻對企業(yè)的運(yùn)作施加影響是不健康的表現(xiàn)組織中非正式群體的優(yōu)點(diǎn)沒有體現(xiàn)出來，反而對組織績效存在著負(fù)面影響董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理部門副總經(jīng)理部門部門監(jiān)事會非正式團(tuán)體不同階段進(jìn)公司的員工積成電子、魯能、電氣人員非股東和股東不同學(xué)校背景老領(lǐng)導(dǎo)和新領(lǐng)導(dǎo)非正式組織的缺點(diǎn)：影響組織的和諧氣氛對組織的強(qiáng)行割裂式的劃分，嚴(yán)峻影響到組織績效擾亂正常的溝通渠道非正式組織的優(yōu)點(diǎn)：提高工作滿足度彌補(bǔ)正式溝通的不足與組織目標(biāo)一樣時提高效率24.5%的人認(rèn)為在評定一個人的地位時，他現(xiàn)在擔(dān)當(dāng)什么職務(wù)并不重要，重要的是他在積成電子創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中的排位19.28%的員工認(rèn)為哪個學(xué)校畢業(yè)對能否得到重視有很大關(guān)系問卷顯示：沒有形成“不管來源、背景如何，我們都是XX人員”“都是一家人”的共識導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)支配領(lǐng)導(dǎo)組織溝通限制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議上下級部門之間溝通效果差，沒有養(yǎng)成激勵員工提合理化建議的氛圍層級溝通副總經(jīng)理、主管一般員工總經(jīng)理只有不到四分之一的人可以常常地充分地運(yùn)用自己的建議權(quán)部門間的橫向溝通效果不盡人意部門溝通生產(chǎn)部技術(shù)部供應(yīng)部市場部客服中心職能部門研發(fā)中心不了解市場部所駕馭的市場最新動態(tài)；市場不知研發(fā)部的探討方向和進(jìn)程客服中心沒有剛好向市場部供應(yīng)工程進(jìn)程和客戶看法的處理狀況，造成市場人員的被動，對公司聲譽(yù)產(chǎn)生不利影響市場部沒有給客服中心供應(yīng)客戶的具體資料外部協(xié)調(diào)成本加大市場部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部門生產(chǎn)部門供應(yīng)部門沒有剛好把供貨狀況反應(yīng)給客服和生產(chǎn)部門，造成工期拖延客服和生產(chǎn)部門的支配變更不能剛好傳遞到供應(yīng)部，造成選購 不剛好反應(yīng)最猛烈的是供應(yīng)部門流程中部門任務(wù)界定不清，導(dǎo)致責(zé)任推委？一半的員工認(rèn)為相關(guān)部門間的責(zé)任界定不是特殊明確客戶埋怨、投訴產(chǎn)品沒市場供貨不剛好不能剛好完成合同市場部門客服部門生產(chǎn)部門推委地帶推委地帶職責(zé)明確職責(zé)明確職責(zé)明確供應(yīng)部門推委地帶職責(zé)明確推委地帶職責(zé)明確研發(fā)部門橫向協(xié)調(diào)——部門對口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢一般員工三級主管二級主管一級主管一般員工三級主管二級主管一級主管部門部門

部門間對口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致橫向聯(lián)系常處于倒U字形溝通模式被調(diào)查員工中的50%會在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時向自己的上級反映導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)支配領(lǐng)導(dǎo)組織溝通限制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議公司對各個中心無系統(tǒng)的監(jiān)督、限制體系，限制乏力成本中心費(fèi)用中心收入中心缺乏成本預(yù)算、實際執(zhí)行指標(biāo)的比照考核缺少季度、半年考核疏忽費(fèi)用的限制考核缺少季度、半年考核匱乏收入實現(xiàn)的保障性考核指標(biāo)缺少季度、半年考核上下級之間缺乏管理限制，常常導(dǎo)致支配的延誤原有水平上升到新水平計劃行動檢查反饋計劃行動檢查反饋上級領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦的的目標(biāo)下級人員目標(biāo)的初步說明下級人員的目標(biāo)、計劃下級人員正進(jìn)行的業(yè)績上級領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進(jìn)度正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級領(lǐng)導(dǎo)人的幫助下級人員取得的最終業(yè)績最終檢查和業(yè)績的考評可利用的資源相互一致反復(fù)循環(huán)新的計劃上級下級管理過程確定要形成一個閉環(huán)日常管理中上級的任務(wù)下達(dá)后沒有剛好檢查和反饋，時間觀念不強(qiáng)四分之一的員工認(rèn)為公司的時間觀念差，六分之一的員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)常常交代一些事情后，卻不問結(jié)果導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議主業(yè)務(wù)流程客戶市場部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部應(yīng)標(biāo)合同評審合同評審合同評審合同評審合同評審競標(biāo)中標(biāo)簽合同合同分解工程設(shè)計材料清單核對倉庫存量供應(yīng)支配簽訂合同選購 入庫配料/領(lǐng)料生產(chǎn)支配材料清單生產(chǎn)/組裝調(diào)試檢驗用戶培訓(xùn)現(xiàn)場安裝現(xiàn)場調(diào)試發(fā)貨包裝入庫流程結(jié)束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求驗收N現(xiàn)場維護(hù)維護(hù)件發(fā)放遠(yuǎn)程電話解決客戶滿足N運(yùn)行Y幫助調(diào)試客戶投訴Y棄標(biāo)

財務(wù)部備案備案付款合同評審N入廠檢驗有時發(fā)覺庫存沒貨？不知道貨發(fā)往哪里？合同的質(zhì)量干脆影響到交貨期和成本各部門之間的支配和協(xié)調(diào)影響到交貨期和成本，三級部門能協(xié)調(diào)好二級部門的工作嗎？市場部和客服中心的接口不暢造成客戶反應(yīng)不剛好，服務(wù)質(zhì)量下降服務(wù)質(zhì)量下降的緣由除了人手問題，哪些是由于我們自身的效率和流程中出現(xiàn)了問題？？？工程人員效率？滿足生產(chǎn)和工程支配第一，還是降低成本第一？生產(chǎn)流程客戶市場部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部

財務(wù)部工程研發(fā)需求合同分解核對倉庫存量生產(chǎn)支配生產(chǎn)材料清單工程設(shè)計工程材料清單確立研發(fā)課題落實開發(fā)任務(wù)開發(fā)測試發(fā)布新版產(chǎn)品定型現(xiàn)場維護(hù)維護(hù)件發(fā)放遠(yuǎn)程電話解決包裝入庫用戶培訓(xùn)現(xiàn)場安裝終檢選購 支配外協(xié)選購 簽訂合同入庫配料/領(lǐng)料整機(jī)生產(chǎn)備案整件生產(chǎn)裝配調(diào)試檢驗生產(chǎn)調(diào)試機(jī)考檢驗校準(zhǔn)客戶投訴客戶滿足流程結(jié)束入廠檢驗備案付款發(fā)貨YNNYNYNYN

質(zhì)檢Y驗收運(yùn)行YNY合同現(xiàn)場調(diào)試質(zhì)檢人員大多兼職，影響了客觀性，質(zhì)檢變成了“自檢”供應(yīng)不剛好，影響生產(chǎn)基礎(chǔ)性探討流程市場研發(fā)中心技術(shù)專家委員會經(jīng)理辦公會總經(jīng)理董事會信息整理分析新技術(shù)預(yù)研建議立項批準(zhǔn)批準(zhǔn)立項可行性分析轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品開發(fā)YNYN探討開發(fā)資料來源：北大縱橫訪談分析成立新技術(shù)探討小組評定評定評審評定市場需求信息收集技術(shù)發(fā)展規(guī)劃NNNYYYNY重新開題立項評定市場部和研發(fā)部門沒有形成良好的接口，市場部對信息的搜集整理職能薄弱

缺乏規(guī)劃

研發(fā)中心自身信息收集薄弱

無權(quán)威專家把關(guān)新產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)中心經(jīng)理辦公會供應(yīng)、生產(chǎn)部基礎(chǔ)性探討新產(chǎn)品開發(fā)立項方案設(shè)計技術(shù)設(shè)計樣品設(shè)計批量生產(chǎn)產(chǎn)品成型NYYN是否技術(shù)問題資料來源：北大縱橫訪談分析研發(fā)中心專家委員會質(zhì)管部客戶檢驗試用評審評審小批試制YNNYNY檢驗NY客服中心N用戶培訓(xùn)現(xiàn)場維護(hù)維護(hù)件發(fā)放遠(yuǎn)程電話解決現(xiàn)場安裝發(fā)貨客戶滿足N運(yùn)行驗收YY是否技術(shù)問題NY現(xiàn)場調(diào)試新來的技術(shù)人員對工程和生產(chǎn)學(xué)問不熟悉，設(shè)計結(jié)果有效性欠缺研發(fā)項目過程中成本、質(zhì)量、時間管理限制不足過程文件無人監(jiān)督編寫、收集合同開發(fā)流程客戶市場部客服中心研發(fā)中心臨時評審委員會生產(chǎn)部立項方案設(shè)計技術(shù)設(shè)計樣品設(shè)計評審發(fā)貨簽訂合同NYNNY資料來源：北大縱橫訪談分析特殊需求質(zhì)管部流程結(jié)束供應(yīng)部合同分解工程設(shè)計工程開發(fā)Y生產(chǎn)質(zhì)檢現(xiàn)場安裝N現(xiàn)場維護(hù)維護(hù)件發(fā)放遠(yuǎn)程電話解決客戶滿足客戶投訴N運(yùn)行驗收Y選購 生產(chǎn)支配選購 支配材料清單核對庫存現(xiàn)場調(diào)試質(zhì)量支配階段報告培訓(xùn)合同的質(zhì)量干脆影響到交貨期和成本，在定制化生產(chǎn)和綜合成本的平衡上欠缺綜合考慮客戶業(yè)務(wù)員市場本部客服中心經(jīng)理辦公會營銷流程研發(fā)中心供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)管需求市場信息搜集公司銷售支配廣告宣揚(yáng)審批業(yè)務(wù)員支配收標(biāo)發(fā)標(biāo)售前支持制作標(biāo)書標(biāo)書評審競標(biāo)標(biāo)書定稿中標(biāo)商務(wù)談判協(xié)調(diào)合同運(yùn)作組織選購 支配生產(chǎn)質(zhì)檢發(fā)貨退標(biāo)現(xiàn)場調(diào)試遠(yuǎn)程電話解決維護(hù)件發(fā)放現(xiàn)場維護(hù)驗收客戶滿足接受投訴付款YNNYYYNNNNYYNYNY標(biāo)書評審標(biāo)書評審支配投訴運(yùn)行現(xiàn)場安裝用戶培訓(xùn)合同評審NNNYY合同評審合同評審合同草案Y簽訂合同營銷流程業(yè)務(wù)員對客戶的需求把握不足，售前支持弱回款限制不夠營銷職能薄弱導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議建議之一：加強(qiáng)基礎(chǔ)管理和組織工作自上而下的戰(zhàn)略明晰明晰法人治理結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理對公司擁有經(jīng)營決策權(quán)，并對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)重塑企業(yè)文化，并通過企業(yè)文化信任感和凝合力合理授權(quán)，總經(jīng)理從日常的作業(yè)層面抽身出來，把主要閱歷放在公司的整體發(fā)展的決策上明晰高層管理者之間的職責(zé)和各部門的職責(zé)建立職責(zé)明確的正式層級加強(qiáng)支配和限制建議之二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則資源的共享促進(jìn)核心實力的形成盡可能地實現(xiàn)資源共享，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)最大化，降低成本技術(shù)實力運(yùn)作實力管理實力結(jié)構(gòu)簡化職責(zé)分明管理層級少，適當(dāng)?shù)墓芾砜缍?，便于指揮和限制靈捷響應(yīng)對市場變更反應(yīng)快，調(diào)整剛好組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整副總營銷總監(jiān)副總財務(wù)總監(jiān)副總?cè)肆Y源部質(zhì)管部生產(chǎn)部財務(wù)部