薪酬設計與管理課件

人力資源管理薪酬設計與管理之有7個人組成的小團體，其中每個人都是平凡而且平等，都有點自私自利。他們想通過制定制度來解決每天的吃飯問題——要分食一鍋粥，但是沒有稱量用具。大家試驗了不同的方法。方法1：指定一人負責方法2：輪流分方法3：信得過的人方法4：成立機構方法5：輪流但最后得粥結論：合理科學的薪酬取決于科學合理的制度。

粥應該如何分？第一節(jié)薪酬制度設計第二節(jié)福利第三節(jié)人工成本內容概要薪酬內在薪酬

外在薪酬偏愛的辦公室裝潢直接薪酬

間接薪酬非貨幣薪酬動聽的頭銜寬裕的午餐時間特定的停車位置業(yè)務用名片喜歡的工作活動的多元化較有興趣的工作個人成長機會較大責任較大的工作自由度參與決策貨幣薪酬直接薪酬（工資）

間接薪酬（福利和服務）基本薪酬基礎工資工齡工資職務工資獎勵薪酬效益獎績效薪酬生產獎超額獎節(jié)約獎傷病補助養(yǎng)老保險社會保險帶薪假期生活設施咨詢服務醫(yī)療保險文化旅游教育訓練住房補貼交通補貼通訊補貼可變薪酬個人績效工資團隊績效工資經濟性福利股票期權員工服務工間休息年假病假工傷保險薪酬調查實施調整工資結構P218P218策略原則（工作分析）崗位評價工資等級外部內部P216P211-214原則

內容

目標

要求

標準

原則內容要求P222-223指標分級P230權重P228計分P237誤差分類與調整P229+241P243要素分類構成原則P225-228一、薪酬制度的設計程序種類

內容

方式

作用

數據處理

目的

范圍

P279P271P271P273P274P283滿意度調查P290理解步驟縱向

橫向

原則步驟方法

步驟方法

基本理論指標體系方法崗位分類P294個人

崗位

企業(yè)

P214依據P211因素P320因素工資制度

工資結構

P308P322P327寬泛

分層

P330程序

作用

內涵

P333水平

結構

方式

P340P337方案設計

薪酬制度設計原則P325企業(yè)內部因素：

1、組織層面（1）發(fā)展階段

（2）企業(yè)不同的經營戰(zhàn)略（3）企業(yè)實際的支付能力

（4）企業(yè)的薪酬策略（分配方式、分配結構）

初期高穩(wěn)定模式高基薪發(fā)展高彈性模式高獎金成熟折中模式彈性、高基薪衰退高穩(wěn)定模式高基薪

2、崗位（工作）層面

（1）工作本身的差別（2）工作的時間性（3）工作環(huán)境（危險性、舒適性）（4）職務的高低

3、員工層面（1）技能水平（2）業(yè)績水平（3）工齡（4）年齡（5）員工的勞動量

（6）心理因素薪酬調查目的——水平、結構、調整內容——外部因素、內部因素范圍——影響因素（地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)、崗位、時間……）方式信息系統(tǒng)、中介公司、問卷調查、熟人檔案制度資料、問卷調查、訪談數據處理三、薪酬與策略對外具有競爭力對內具有公正性對員工具有激勵性對成本具有控制性基本原則：通用的薪酬準則：不把報酬和職位綁在一起；讓員工們更清楚地理解薪酬制度；大張旗鼓地宣傳；不能想給什么就給什么；不要凡事都予以獎賞。策略：薪酬制度怎樣支持組織的戰(zhàn)略？薪酬水平、薪酬結構、薪酬調整依據薪酬制度是以職定酬，還是以人（能/績）定酬？崗位、績效、技能、組合工資制薪酬制度重在外部公平，還是內部公平？外在競爭力、內在凝聚力薪酬制度由誰設計，員工參與程度如何？制度、談判（一）職務評價的策略思考1.對象是崗位而非員工；2、對工作目標、要求與預期成果要有總體把握；3、確定工作比較標準；4、決定由誰來進行工作評估；員工是否參與評估工作？結果是否應該公開？（二）職務評價的方法

解決：如何比較、判斷出各職務對組織的相對價值大??？

1、等級評定法（定級法）

2、套級法

3、因素比較法

4、點數法（評分法）

不同方法，成本大小、操作難易程度、客觀程度等有所不同，需視組織具體情況選用。等級評定法（定級法）

1、簡單定級法以工作分析所得的職務描述為基礎，主觀判斷各職務的重要程度并排序，從而給出對應的薪酬。2、配對比較定級法將各個職務兩兩逐一比較，按各職務對組織的相對價值或重要性排序以確定職務高低?！蹋?/p>

簡單、易行、快捷×：主觀、籠統(tǒng)確定付酬因素付酬因素：與職務有關，可作為職務價值比較的因素技能、智力、體力、責任、工作環(huán)境……確定標準職務具有代表性和標桿作用為標準職務確定各付酬因素的相對程度按付酬因素分配薪酬，形成薪酬結構表將其他待定職務與標準職務進行各付酬因素的逐一比較因素比較法

√：相對客觀、合理×：復雜、費時費力確定付酬因素，細分為二級因素，并給出等級描述給每一因素附權重，代表其相對價值給每一因素的每一等級附上相應點數崗位價值評價要素與定義確定點數與薪酬的轉換標準點數法

⊙反復討論因素、權重及點數⊙設計評分表格、確定參與評分的人員⊙就評分結果進行討論和調整⊙對應列出各職務薪酬（一）整體結構員工的薪酬組成項目及所占比例。五、結構設計崗位工資制

績效工資制

技能工資制

組合工資制六、薪酬等級連續(xù)等級寬幅薪酬薪酬分配“兩個系列”所謂“兩個系列”，又叫雙軌制，是指管理系列和業(yè)務技術系列。管理系列是指公司管理崗位，上至董事長，下至車間管理員；業(yè)務技術系列分為五個級別，即一級、二級、三級、四級和五級工作員，上至公司副職，下到一般管理人員。優(yōu)點：對人才而言是一個成長的階梯，擴大人才成長的空間，可以改變公司在用人方面的“禁錮”，拓展人才培養(yǎng)的渠道，有利于人才健康、有序的成長。從制度上避免了用人方面論資排輩現象的發(fā)生，真正實現“收入能多能少，崗位能上能下”的管理機制。通過兩個系列之間的互相調整，可以加強對所有管理人員和技術人員的激勵、促進作用，為公司培養(yǎng)符合市場經濟需要的“復合型”人才。聯想集團的“分紅權”計劃

1994年，聯想集團總裁柳傳志說服了中科院的領導進行了一個現在看起來極為巧妙的制度安排，他們的巧妙之處就在于運用了“分紅權”的概念。聯想1999年的這次員工持股計劃是對1994年聯想分紅權的實現和完善。這次的“分紅權計劃”是分掉聯想集團35％的股份。按照已經定案的計劃，第一部分是創(chuàng)業(yè)員工（一共15人）將獲得其中的35％，這些人主要是1984年、1985年創(chuàng)業(yè)時的骨干；第二部分是核心員工，約160人，分得20%，主要是1988年以前的老員工；第三部分是骨干員工，就是一直到現在的聯想員工，占45％。年輕人在這次分配股份中只得到了很少的部分，聯想最高決策層6人中，有3人屬于第一種人，有1人屬于第二種人，而楊元慶和郭為這兩位少帥屬于第三種人。

楊元慶坦言說，我們不是以前創(chuàng)業(yè)的，但我們有未來，有將來的機會，現在和將來聯想財富的創(chuàng)造，屬于我們，我們將在未來幾年的分配中獲得自己的股份。在認股權方案中，自1998年9月始以后的10年中，聯想6位董事可以以每股1.112港元的價格購買聯想集團的流通股，也就是說，公司回購流通股再賣給他們，而員工們則會在聯想的擴股計劃中享受20%的折扣。聯想的員工持股計劃既解決了困擾已久的產權問題，又把企業(yè)經營者和企業(yè)的利益更加緊密地結合了起來，在逐漸建立和完善其激勵機制和約束機制。聯想的員工持股計劃不僅在中關村，而且在更多的企業(yè)中引起了不小的反應。企業(yè)界認識到，員工持股制度作為完善公司治理結構、增強員工勞動積極性和企業(yè)凝聚力的一種有效手段，逐漸走進了中國企業(yè)的改革中。華中航運集團有限公司

的崗位職務浮動工資制

一、歸并簡化工作

對原有的140余個工種，按照兩個“簡化”的原則及思路進行了歸并簡化，即區(qū)別企業(yè)內各個工作崗位的技術復雜程度、勞動強度、勞動環(huán)境優(yōu)劣、責任風險大小等因素，將各個行業(yè)的工種崗位歸并簡化為不超過8個崗次；同時按照"簡便操作、強化激勵、同工同酬"的原則，只設立了一個工資單元，以達到簡化崗位職務工資標準、拉開工資分配差距的目的。具體辦法是：

1.區(qū)分不同行業(yè)在企業(yè)中所處的主次地位，分類確定其工種崗位的崗次設置，相應拉開不同行業(yè)的工資差距。如按船舶運輸、港口裝卸、工業(yè)制造、多種經營、后勤服務順序分類。

2.區(qū)分同行中同名稱工種在其行業(yè)中所發(fā)揮作用的大小及承擔風險的不同，設置不同的崗次及工資標準。如按運輸船、工程船、港作船、輔助交通供應船、躉船的分類和分組設置不同的工資標準。3.區(qū)分不同行業(yè)中同名稱工種勞動要素的區(qū)別，確定不同的崗次和工資標準。如工業(yè)行業(yè)的車、鉗、刨、焊工與后勤服務行業(yè)中的同類工種的差別。4.歸并簡化崗次設置，以利拉開工資檔次。通過崗位測評，公司各類員工的崗次設置均不超過八崗，少的只有兩個崗次。如此，有效地拉開了崗次級差，一般達到50元。5.歸并簡化工資標準，實行一個工資單元。這樣，即有效地克服了原等級工資制的種種弊端，也簡化了工資管理。實施中，員工的原標準工資、浮升工資、浮標工資，以及15種津補貼均合并為檔案工資管理。此外，為了照應員工積累勞動的貢獻和技能高低，在普通船員和陸上工人、職員中實行一崗三檔三薪。二、建立工資增減機制，使工資在浮動中運作

l.實行“雙掛鉤”浮動。即集團公司與直屬單位實行“工效掛鉤”浮動，各單位在完成集團公司下達的考核指標任務后，才能實行工效工資，否則下浮。直屬各單位則將員工崗位職務工資的30%與生產任務掛鉤浮動，完成定額任務，工資全發(fā)，否則下浮。當然，為了鼓勵各單位和員工超額完成生產任務，也作出了工資上浮，核發(fā)效益工資的規(guī)定。2.實行崗位浮動。即崗上人員實行崗位工資，待崗人員實行待崗生活費，各類下崗人員實行不同的下崗工資，試崗人員實行試崗工資。3.實行崗位異動，職務升降，工資浮動。由于崗位職務工資實行一崗一薪，因此，員工工種崗位發(fā)生變動或職務升降時，則隨時進行工資異動，做到崗變薪變，在什么崗位拿什么工資。4.崗位職務工資標準的調整，不再采用升級的方式，而是隨企業(yè)的經濟效益和物價指數作相應調整?？冃ЧべY績效工資是隨員工績效高低變化而上下浮動的工資，一般與員工績效考核結果相聯系。與個人績效掛鉤與團隊績效掛鉤

崗位應發(fā)績效工資=本崗位績效工資標準額×本人績效考核等級系數×該部門績效考核等級系數×公司月完成產值或利潤的百分比。傭金制單純傭金制收入=產品單價×提成比例×銷售件數混合傭金制收入=底薪+產品單價×提成比例×銷售件數超額傭金制收入=產品單價×提成比例×（銷售件數-定額數）產品不同，提層比例不同銷售數量不同，提層比例不同中國聯通CDMA順德市場銷售提成方案月銷售量產品1---19臺20---49臺50---79臺80臺以上（含80）MOTO-V806070元/臺90元/臺110元/臺130元/臺月銷售量產品1---9臺10---29臺30臺以上（含30）MOTO-V680120元/臺140元/臺160元/臺

員工福利是指組織內所有的間接薪酬，包括帶薪休假、員工保險、員工服務及經濟性福利等。福利是保健因素還是激勵因素？第二節(jié)福利一、福利的內容（一）經濟性福利

指以金錢或實物為形式的員工福利。住房性福利交通性福利飲食性福利教育性福利醫(yī)療保險福利額外金錢收入（二）帶薪休息時間◎午飯時間◎工間休息◎法定節(jié)假日◎探親假◎年休假◎婚假◎病假◎產假工作的休息時間非工作的休息時間補充養(yǎng)老保險（三）員工保險

養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險疾病保險意外傷害險（四）員工服務

1、文化旅游性福利（參觀、旅游……）2、生活性福利（交通車、餐飲……）3、咨詢性服務（法律咨詢、心理健康咨詢……）4、保護性服務（平等就業(yè)權、隱私權保護……）5、工作環(huán)境保障（民主化管理……）EAP二、福利制度設計

福利制度的設計應綜合考慮外部環(huán)境、組織策略和員工需要三個層面的因素。外部組織員工1、外部因素勞動力市場的標準全國/地區(qū)福利平均水平、福利項目、員工范圍、成本行業(yè)福利平均水平、福利項目、員工范圍、成本政府法規(guī)勞動保險、法定假期、反歧視條例工會咨詢與工會進行洽商，以決定福利范圍和內容2、組織策略組織發(fā)展階段及其戰(zhàn)略目標組織文化的側重點福利成本分攤比例福利項目福利范圍3、員工需要

員工年齡、學歷、收入、性別等不同，對福利的需要也不同。青年員工傾向于帶薪休假，中老年員工傾向于員工保險低收入員工重直接薪酬多于福利高學歷員工偏向于發(fā)展性福利靈活福利三、福利制度的實施宣傳與溝通向員工清楚說明所享有的福利；建立雙向溝通，收集員工意見；積極幫助員工使其充分利用福利。

成本控制一方面要減低福利成本，保持產品價格的競爭力；另一方面要提高員工福利，吸引留住優(yōu)秀的人才。第三節(jié)人工成本基本公式：勞動分配率=人工費用/增加值（純收入）人工費用比率=人工費用/銷售收入

=增加值/銷售額×人工費用/增加值=附加價值率×勞動分配率人工成本銷售額、銷售毛利潤附加價值、凈產值1、勞動分配率基準法例1：公司目標凈產值率為40%，目標勞動分配率為45%，目標人工成本為2600萬，其目標銷售額應是多少？（1）人工費用比率=40%×45%=0.18（2）銷售收入=人工費用/人工費用比率=2600÷0.18＝14444.44萬人工費用比率=人工費用/銷售收入=附加價值率×勞動分配