現(xiàn)場(chǎng)改善方法與思路

目錄一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)二、現(xiàn)場(chǎng)管理三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律四、主要的改善概念五、PDCA方法六、改善實(shí)施案例一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2023/2/61質(zhì)量的定義(1)用客戶的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷。

(2)質(zhì)量管理追求一致性和穩(wěn)定性。

(3)質(zhì)量管理追求零缺陷。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2023/2/62

認(rèn)識(shí)到質(zhì)量好的定義不是完美無(wú)缺，而是是否能夠滿足客戶的需要。只有為顧客提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，顧客才會(huì)有長(zhǎng)久的信任保持產(chǎn)品的忠誠(chéng)。要用客戶化的思維:

從客戶的角度去思考，應(yīng)該考慮的是客戶“需要什么”、“為何需要這些”，哪些客戶對(duì)于行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)不滿？我們可以通過(guò)作好那些工作為客戶提供便利？進(jìn)而縱深挖掘客戶的“潛在需求”以及“原始推動(dòng)力”。三種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：

必須的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（做好了，客戶并不會(huì)提高滿意度；做不好，客戶會(huì)流失）、期望的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（做好了，客戶的滿意度會(huì)提高；做不好，客戶滿意度會(huì)下降）令人激動(dòng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（做到了，增加客戶的忠誠(chéng)度；做不到，客戶滿意度不會(huì)下降)用客戶的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷客戶化的思維方式是現(xiàn)代管理的核心一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2023/2/633個(gè)層次的質(zhì)量必須的要求：必須滿足的，否則顧客會(huì)離開期望的要求：顧客假設(shè)會(huì)得到，一致地令人激動(dòng)的：超出期望和吸引顧客令人激動(dòng)的顧客滿意顧客需求必須的要求期望的要求一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2023/2/64

我們要做一、二臺(tái)世界水平的按摩椅沒(méi)問(wèn)題，但能保證產(chǎn)品臺(tái)臺(tái)可靠、臺(tái)臺(tái)優(yōu)秀嗎?質(zhì)量管理追求一致性和穩(wěn)定性為什么?現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理是影響產(chǎn)品一致性的關(guān)鍵

主要原因多是由于我們工作質(zhì)量所造成的產(chǎn)品質(zhì)量方面的低級(jí)質(zhì)量問(wèn)題。特別是制造過(guò)程的質(zhì)量控制不到位，達(dá)不到要求，很多是因?yàn)楫a(chǎn)品一致性差所造成的，抓緊一些，控制嚴(yán)格些就會(huì)出好產(chǎn)品，反之就會(huì)出現(xiàn)不合格品，甚至是粗制濫造。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2023/2/65質(zhì)量管理追求零缺陷

在20世紀(jì)60年代初提出“零缺陷”思想，并在美國(guó)推行零缺陷運(yùn)動(dòng)。后來(lái)，零缺陷的思想傳至日本，在日本制造業(yè)中得到了全面推廣，使日本制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量得到迅速提高，并且領(lǐng)先于世界水平，繼而進(jìn)一步擴(kuò)大到工商業(yè)所有領(lǐng)域。

零缺陷的概念零缺陷又被稱為無(wú)缺點(diǎn)制造。零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性,來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理.

生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒(méi)有缺點(diǎn)，并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)而奮斗。要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費(fèi)在問(wèn)題的查找和補(bǔ)救上面。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2023/2/66質(zhì)量管理追求零缺陷

全世界公認(rèn)的“零缺陷之父”—克勞斯比原來(lái)只是個(gè)醫(yī)生。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需，克勞斯比乘著美國(guó)制造業(yè)興起的浪潮，找到了一份質(zhì)檢員的工作。由于他具有醫(yī)學(xué)背景，因此能夠從醫(yī)學(xué)的角度看待質(zhì)量檢驗(yàn)這項(xiàng)工作，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所扮演的角色相當(dāng)于“死后驗(yàn)尸”，并不能提高質(zhì)量。在醫(yī)生看來(lái)：只有加強(qiáng)預(yù)防，才能夠避免病人得病?？藙谒贡冉Y(jié)婚后，轉(zhuǎn)到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當(dāng)了一名兼職員工。在此期間，克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的核心：應(yīng)用客戶化的思維。只有應(yīng)用客戶化的思維，了解客戶的需要，才能夠讓客戶回頭。后來(lái)，克勞斯比先生來(lái)到了著名的馬丁公司擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，大家做件事情的時(shí)候都不愿意第一次就做對(duì)，總是要修修補(bǔ)補(bǔ)。例如，公司在制作招標(biāo)書的時(shí)候，總是會(huì)制定一個(gè)返工期。因?yàn)榘凑湛山邮艿馁|(zhì)量體系的比例，總是有一些工作需要返工。在可接受的質(zhì)量體系中，遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的制度：一個(gè)人一個(gè)月的病假不能超過(guò)三天，甚至規(guī)定有1%的死傷率。也就是說(shuō)死傷幾個(gè)是正常的，是可以被大家接受的。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是，大家逐漸接受了“人非圣賢，孰能無(wú)錯(cuò)”的思想。克勞斯比意識(shí)到：事情需要第一次就做對(duì)，決不允許有錯(cuò)誤，避免個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的雙重標(biāo)準(zhǔn)。這就是零缺陷管理的心態(tài)。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2023/2/67質(zhì)量管理追求零缺陷

全世界公認(rèn)的“零缺陷之父”—克勞斯比原來(lái)只是個(gè)醫(yī)生。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需，克勞斯比乘著美國(guó)制造業(yè)興起的浪潮，找到了一份質(zhì)檢員的工作。由于他具有醫(yī)學(xué)背景，因此能夠從醫(yī)學(xué)的角度看待質(zhì)量檢驗(yàn)這項(xiàng)工作，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所扮演的角色相當(dāng)于“死后驗(yàn)尸”，并不能提高質(zhì)量。在醫(yī)生看來(lái)：只有加強(qiáng)預(yù)防，才能夠避免病人得病。克勞斯比結(jié)婚后，轉(zhuǎn)到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當(dāng)了一名兼職員工。在此期間，克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的核心：應(yīng)用客戶化的思維。只有應(yīng)用客戶化的思維，了解客戶的需要，才能夠讓客戶回頭。后來(lái)，克勞斯比先生來(lái)到了著名的馬丁公司擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，大家做件事情的時(shí)候都不愿意第一次就做對(duì)，總是要修修補(bǔ)補(bǔ)。例如，公司在制作招標(biāo)書的時(shí)候，總是會(huì)制定一個(gè)返工期。因?yàn)榘凑湛山邮艿馁|(zhì)量體系的比例，總是有一些工作需要返工。在可接受的質(zhì)量體系中，遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的制度：一個(gè)人一個(gè)月的病假不能超過(guò)三天，甚至規(guī)定有1%的死傷率。也就是說(shuō)死傷幾個(gè)是正常的，是可以被大家接受的。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是，大家逐漸接受了“人非圣賢，孰能無(wú)錯(cuò)”的思想。克勞斯比意識(shí)到：事情需要第一次就做對(duì)，決不允許有錯(cuò)誤，避免個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的雙重標(biāo)準(zhǔn)。這就是零缺陷管理的心態(tài)。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2023/2/68質(zhì)量管理追求零缺陷

由于個(gè)人在機(jī)構(gòu)中的地位太低，沒(méi)有高層的支持就無(wú)法打破雙重標(biāo)準(zhǔn)。為此，克勞斯比退出了公司，進(jìn)入了國(guó)際電報(bào)電話（ICQ）公司的高層，擔(dān)任質(zhì)量副總裁。到了高層后，克勞斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。因此，零缺陷概念的產(chǎn)生得益于預(yù)防概念的采用，得益于一種客戶化的思維，得益于過(guò)程的概念，得益于企業(yè)家創(chuàng)新、勇于止境的精神和勇于向現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)的勇氣，得益于高層的戰(zhàn)略思維。沒(méi)有零缺陷的精神與思維，絕不可能有質(zhì)量管理。1963年，美國(guó)國(guó)防部開始將克勞斯彼得零缺陷概念全部推廣到GE、波音，以及日本的NEC等公司。這樣，零缺陷的概念逐步得到了認(rèn)可和推廣，美國(guó)在1988年設(shè)立了克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)，1992年設(shè)立的歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的核心框架體制亦是克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2023/2/69質(zhì)量管理追求零缺陷實(shí)現(xiàn)零缺陷管理應(yīng)遵守四個(gè)原則:一.按照標(biāo)準(zhǔn),第一次就把事情做正確二.預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗(yàn)不能產(chǎn)生質(zhì)量三.工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷,不是“差不多”四.明確損失代價(jià),硬化損失成本消息一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2023/2/610質(zhì)量管理追求零缺陷

零缺陷管理的核心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個(gè)層次：正確的事、正確的做事和第一次做正確。因此，第一次就把事情做對(duì)，三個(gè)因素缺一不可。質(zhì)量管理就是開車，首先控制系統(tǒng)必須是好的。要確保開車過(guò)程順暢，還必須有良好的交通規(guī)則的支持，也就是保證體系必不可少。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)零缺陷管理的核心2023/2/611質(zhì)量管理追求零缺陷

文化變革不是虛幻的東西，提倡質(zhì)量管理就是一種文化。文化變革是企業(yè)管理思維的轉(zhuǎn)變過(guò)程：由發(fā)現(xiàn)問(wèn)題隱藏起來(lái)轉(zhuǎn)變到把問(wèn)題拿到桌面上來(lái)解決。

企業(yè)文化要注重質(zhì)量，質(zhì)量文化的核心就是對(duì)待錯(cuò)誤和缺陷的態(tài)度。零缺陷管理不是不允許犯錯(cuò)誤，任何人都會(huì)犯錯(cuò)誤，這是不可避免的。但是，零缺陷不允許重復(fù)犯錯(cuò)誤。因此，采取什么樣的方式來(lái)面對(duì)和解決每次出現(xiàn)的錯(cuò)誤，防止再犯，是非常重要的課題

一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)文化變革的零缺陷模型2023/2/612質(zhì)量管理追求零缺陷

北京有一家國(guó)有企業(yè)采取了這樣的管理方式：一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就要給相應(yīng)的懲罰，比如罰款、扣管理分等，并隨著執(zhí)行的情況逐漸增加罰款或扣分的數(shù)額和力度。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都采取了這種做法。但是，這樣進(jìn)行管理存在著明顯的缺陷。一旦出現(xiàn)了問(wèn)題，大家會(huì)本能地推脫責(zé)任，甚至把錯(cuò)誤隱瞞起來(lái)，大事化小，小事化了。這樣一來(lái)，很多問(wèn)題就如泥牛入海，被隱藏起來(lái)，而實(shí)際上漏洞依然存在，以后遇到類似情況依然有可能再出問(wèn)題。這就是管理中的弊端，是一種消極的傳統(tǒng)管理思維，“做對(duì)了是應(yīng)當(dāng)?shù)?，做錯(cuò)了則要打板子”。后來(lái)，這家公司與一家美國(guó)公司合資，接受了全新的理念，“做對(duì)了要表?yè)P(yáng)，做錯(cuò)了幫助你解決錯(cuò)誤”。這與原來(lái)的觀念相比有了很大的進(jìn)步。出了問(wèn)題不再可怕，可怕的是掩蓋錯(cuò)誤、重復(fù)犯錯(cuò)。所以職工一旦出了問(wèn)題，馬上就把它拿出來(lái)，由主管和領(lǐng)導(dǎo)幫助他們解決。就是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的觀念轉(zhuǎn)變，使這個(gè)企業(yè)形成了良好的氛圍，一旦出了問(wèn)題，都會(huì)把問(wèn)題拿到桌面上來(lái)協(xié)商解決。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)文化變革的零缺陷模型2023/2/613質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)（1）下工序就是客戶（2）質(zhì)量是制造出來(lái)的，不是檢驗(yàn)出來(lái)的。（3）工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)。（4）質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2023/2/614下工序就是客戶1.職級(jí)客戶:

由企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力層次關(guān)系演變而來(lái)的，上級(jí)一般是下級(jí)的客戶；2.職能客戶:

是各部門間由于提供服務(wù)而構(gòu)成的客戶關(guān)系，接受服務(wù)方即為職能客戶，比如對(duì)人員有需求的單位就是人力資源部的客戶；3.工序客戶:

下道工序是上道工序的客戶。上工序有責(zé)任和義務(wù)為下工序提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，下工序可根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)上道工序的作業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)公司內(nèi)部的三種客戶關(guān)系:驗(yàn)收好上工序,操作好本工序、服務(wù)好下工序

把下一道工序當(dāng)成你的客戶來(lái)對(duì)待。讓客戶接受你的東西，你就必須有良好輸出，下一道工序可能不止一個(gè)，你要讓你在自己這一道工序所產(chǎn)生的結(jié)果，盡量讓所有下道工序的人都能接收他。因此，把下道工序作為客戶的觀念是很重要的。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2023/2/615工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上級(jí)應(yīng)遵守的規(guī)則:

1.指示事項(xiàng)應(yīng)是,合理的;明確的;可操作的;(書面的).2.實(shí)行1%指示,進(jìn)行99%的點(diǎn)檢的工作方式.3.以身作則,用自身模范行為帶動(dòng)下屬.下級(jí)應(yīng)遵守的規(guī)則:

1.將經(jīng)批準(zhǔn)的計(jì)劃;商討后形成的決議視為指令,堅(jiān)決執(zhí)行.2.在任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中,完成后,及時(shí)反饋/匯報(bào).3.有不同意見,反映后.需堅(jiān)決貫徹領(lǐng)導(dǎo)指令

4.遇到任務(wù)完成困難時(shí),多檢討自身,不講理由,多找方法.計(jì)劃/決議/指令(書面)執(zhí)行/實(shí)施完成完成情況匯報(bào)/結(jié)果點(diǎn)檢過(guò)程反饋/追蹤點(diǎn)檢/調(diào)整

在合適的時(shí)機(jī),用適當(dāng)?shù)姆绞浇逃龁T工是領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)

1.責(zé)任:及時(shí)教育員工是上級(jí)職責(zé)與任務(wù),教育員工就能更好的領(lǐng)導(dǎo)員工

2.時(shí)機(jī):會(huì)議后;聽課后;事故后;例外事件處置后,管理/標(biāo)準(zhǔn)文件下發(fā)后;崗位變更時(shí)等

3.方式:會(huì)議口頭傳達(dá),專題教育講課,現(xiàn)況板文字宣傳,現(xiàn)場(chǎng)即時(shí)說(shuō)明等一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2023/2/616質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部在國(guó)有企業(yè)時(shí)，我參加了好些次品質(zhì)檢查，我們發(fā)現(xiàn)，很多公司不久就對(duì)我們所提出非常熟悉，似乎很早就作出了例行報(bào)告。他們能非常熟練地掩飾其實(shí)際狀態(tài)。因此要想檢查出他們的系統(tǒng)是否真正有足夠能力來(lái)保證質(zhì)量就變得很困難了。

我曾經(jīng)仔細(xì)的考慮過(guò)怎樣應(yīng)對(duì)這些把戲，最終歸納為三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，當(dāng)問(wèn)到這三個(gè)問(wèn)題時(shí)，它可以清楚地顯示其是否遵守全面質(zhì)量管理的制度。

這三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。如果你們實(shí)施了質(zhì)量控制，公司就一定有人是負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的。他是誰(shuí)？在一些公司，會(huì)立即產(chǎn)生震動(dòng)。因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題是如此的重要公司內(nèi)就必須有人來(lái)負(fù)責(zé)，了解他們公司內(nèi)部是如何實(shí)施質(zhì)量控制的。

第二個(gè)問(wèn)題：“告訴我，上個(gè)星期的生產(chǎn)中，最主要不良是什么？第二重要的不良？請(qǐng)解釋一下上周內(nèi)生產(chǎn)中所出現(xiàn)的最主要的五種次品的情況?！?/p>

然后，擺出第三個(gè)問(wèn)題：“你們是什么時(shí)候發(fā)現(xiàn)最主要的次品存在的？是如何發(fā)現(xiàn)的？你是通過(guò)電話知道的嗎？是不是發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題的人告訴你的?當(dāng)你知道這個(gè)情況時(shí)，你做了些什么?如果你們開了會(huì)，那么請(qǐng)把會(huì)議記錄給我看看。任何實(shí)踐質(zhì)量控制的公司必定會(huì)遇到這三個(gè)問(wèn)題。首先，必須有人負(fù)責(zé)質(zhì)量；第二，他要得到公司內(nèi)有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的所有問(wèn)題的報(bào)告；第三，一旦次品出現(xiàn)，一定要有一個(gè)有效的方法來(lái)立即處理。如果這個(gè)方法證明是成功的，他們就要使其制度化，以防止此類次品再次出現(xiàn)。2023/2/617質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部

市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品設(shè)計(jì)樣試與量試原料檢驗(yàn)批量生產(chǎn)產(chǎn)品檢測(cè)市場(chǎng)銷售客戶服務(wù)質(zhì)量的形成過(guò)程這種控制鏈的管理就是QC的精髓。同樣的原理不僅可以應(yīng)用在產(chǎn)品質(zhì)量控制中，它也可以應(yīng)用在財(cái)務(wù)、人事和銷售管理上。質(zhì)量控制不是要再建立一個(gè)組織機(jī)構(gòu)，而是要求在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立良好的管理流程并實(shí)施。明確主要質(zhì)量管理責(zé)任者了解質(zhì)量問(wèn)題現(xiàn)狀與主要問(wèn)題對(duì)主要質(zhì)量進(jìn)行了有效的處理標(biāo)準(zhǔn)化并防止再發(fā)生控制鏈的管理就是QC的精髓一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2023/2/618應(yīng)對(duì)質(zhì)量事故不良選別立即停產(chǎn)隔離對(duì)象品不良處理定判斷標(biāo)準(zhǔn)原因分析實(shí)施對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化效果檢查NGOK事故總結(jié)恢復(fù)生產(chǎn)發(fā)生質(zhì)量事故時(shí)的對(duì)應(yīng)流程改善一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2023/2/619質(zhì)量問(wèn)題的對(duì)應(yīng)流程與要點(diǎn)

原因分析：產(chǎn)生原因流出原因?qū)Σ叽_定：臨時(shí)對(duì)策長(zhǎng)久對(duì)策責(zé)任追究：產(chǎn)生責(zé)任流出責(zé)任一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2023/2/620現(xiàn)場(chǎng)管理的重要性1、現(xiàn)場(chǎng)能直接創(chuàng)造效益2、現(xiàn)場(chǎng)能提供大量的信息3、現(xiàn)場(chǎng)是問(wèn)題萌芽產(chǎn)生的場(chǎng)所

4、現(xiàn)場(chǎng)最能反映出員工思想動(dòng)態(tài)5、現(xiàn)場(chǎng)反映企業(yè)的管理水平現(xiàn)場(chǎng)是企業(yè)管理活動(dòng)的縮影二、現(xiàn)場(chǎng)管理2023/2/621現(xiàn)場(chǎng)管理之屋利潤(rùn)管理質(zhì)量/安全成本管理物流管理設(shè)備管理產(chǎn)品及材料情報(bào)工人的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)5S良好的環(huán)境維護(hù)清除浪費(fèi)士氣強(qiáng)化質(zhì)量圈自律提案建議團(tuán)隊(duì)合作可視管理現(xiàn)場(chǎng)管理之屋二、現(xiàn)場(chǎng)管理2023/2/622現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律當(dāng)問(wèn)題(異常)發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場(chǎng)檢查現(xiàn)物當(dāng)場(chǎng)采取暫行處理措施挖掘真正的原因并將之排除標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)防再發(fā)三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律2023/2/623

管理人員必須了解現(xiàn)場(chǎng)的第一手情況，這是任何一位現(xiàn)場(chǎng)管理者都應(yīng)做到的.到問(wèn)題發(fā)生的場(chǎng)所，站在那里觀察事情的進(jìn)展。管理者就能了解到底發(fā)生了什么問(wèn)題，調(diào)查問(wèn)題發(fā)生的原因，異常的解決過(guò)程,及時(shí)提供支援，才能實(shí)實(shí)在在地幫助現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場(chǎng)3現(xiàn)的原則

到現(xiàn)場(chǎng)看現(xiàn)物掌握現(xiàn)況三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律2023/2/624你完全的調(diào)查清楚了，你對(duì)問(wèn)題就有了解決方法。

改善是從問(wèn)題正確認(rèn)定開始,借助對(duì)現(xiàn)物的檢查去接觸，感覺(jué)問(wèn)題點(diǎn)檢查現(xiàn)物3現(xiàn)的原則

到現(xiàn)場(chǎng)看現(xiàn)物掌握現(xiàn)況三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律2023/2/625

當(dāng)場(chǎng)采取暫行處理措施及時(shí)對(duì)應(yīng)即刻處理現(xiàn)象：1.機(jī)器上的小清掃工具2.鐵屑掉落在傳送帶上3.卡?。C(jī)清掃－再卡住再停機(jī)清掃常識(shí)性解決1.瓦棱紙導(dǎo)槽制作（臨時(shí)改善）2.永久性金屬導(dǎo)槽（長(zhǎng)期）案例

利用現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)物原則及常識(shí)。呆在問(wèn)題場(chǎng)所觀察現(xiàn)物90％問(wèn)題可以立即解決現(xiàn)在就做！馬上就做！三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律2023/2/626挖掘真正的原因并將之排除用《5-WHY》快速尋找原因

當(dāng)場(chǎng)采取應(yīng)急措施

追查原因時(shí)應(yīng)連續(xù)問(wèn)5個(gè)為什么，直到找到最直接的根本原因。

在問(wèn)題根源的處予以解決，制定措施，預(yù)防再發(fā)生。三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律2023/2/627現(xiàn)場(chǎng)與改善現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律

挖掘真正的原因并將之排除第一個(gè)為什么：為什么停機(jī)了？機(jī)器過(guò)載，保險(xiǎn)絲燒斷。第二個(gè)為什么：為什么會(huì)過(guò)載？軸承潤(rùn)滑不夠。第三個(gè)為什么：為什么潤(rùn)滑不夠？機(jī)油泵沒(méi)有抽上來(lái)足夠的油。第四個(gè)為什么：為什么機(jī)油泵抽油不夠？泵體軸磨損。第五個(gè)為什么：為什么泵體軸磨損？金屬屑被吸入泵中。第六個(gè)為什么：為什么金屬屑被吸入泵中？吸油泵沒(méi)有過(guò)濾器。。。。。。案例三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律2023/2/628第一個(gè)為什么：為什么將鐵屑灑在地上地面有點(diǎn)滑，不安全第二個(gè)為什么：為什么會(huì)滑，不安全？因?yàn)榈孛嬗杏蜐n。第三個(gè)為什么：為什么地面有油漬？機(jī)器在滴油。第四個(gè)為什么：為什么機(jī)器在滴油？因?yàn)橛褪菑穆?lián)結(jié)器泄漏出來(lái)的。第五個(gè)為什么：為什么聯(lián)結(jié)器泄漏？聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已磨損。案例

在問(wèn)題根源的處，予以解決，制定措施，預(yù)防再發(fā)生

挖掘真正的原因并將之排除三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律2023/2/629例外事件

標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)防再發(fā)異?，F(xiàn)象突發(fā)故障客戶抱怨其他例外P–D–C-A例行管理標(biāo)準(zhǔn)化管理者應(yīng)清楚地制定標(biāo)準(zhǔn)金屬屑脫落油封更換周期主動(dòng)制定標(biāo)準(zhǔn)化管理程序是管理人員的職責(zé)三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律2023/2/630統(tǒng)計(jì)制程管制運(yùn)做模式

步驟五：?jiǎn)栴}分析解決ASCDPDCAPDCA與SDCA循環(huán)2023/2/631

主要的改善概念“過(guò)程為導(dǎo)向”的思考模式遵循PDCA/SDCA循環(huán)改善的優(yōu)先順序改善思想的五要素改善問(wèn)題的思路四、主要的改善概念2023/2/632成功的管理者首要關(guān)注的是工作流尋求的是改善“現(xiàn)場(chǎng)”正在進(jìn)行的工作。流程人員機(jī)器材料方法環(huán)境測(cè)量產(chǎn)量質(zhì)量成本交期士氣安全5M1EPQCDMS

要改進(jìn)結(jié)果，必須先改進(jìn)過(guò)程“過(guò)程為導(dǎo)向”的思考模式四、主要的改善概念2023/2/633

遵循PDCA/SDCA循環(huán)

標(biāo)準(zhǔn)管理三原則

1.有沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)

2.標(biāo)準(zhǔn)正確與否

3.是否遵守了標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)化（STANDARDIZE)

計(jì)劃（PIAN)

執(zhí)行（DO)

檢查（CHECK)

處置（ACTION)四、主要的改善概念2023/2/634人材料方法設(shè)備改善的優(yōu)先順序改善的優(yōu)先順序改善時(shí)以成本及是否容易達(dá)到來(lái)決定優(yōu)先順序四、主要的改善概念2023/2/635

以制造活動(dòng)的主體(人,設(shè)備)為思考對(duì)象，在制造過(guò)程中，仔細(xì)觀察、分析潛在的各種浪費(fèi)要素并徹底去除，讓制造活動(dòng)主體（人，設(shè)備）能夠在制造產(chǎn)品的合理的思考框架內(nèi)

1?！叭菀椎?/p>

"2?！胺奖愕?/p>

"3。“安全狀態(tài)下

"4。進(jìn)行“穩(wěn)定的”制造活動(dòng)

5。創(chuàng)造和管理“持續(xù)的”

變化

其中的任何一個(gè)做的不好，就會(huì)變成改惡。

改善思想的五要素四、主要的改善概念2023/2/6361、拋棄固有的傳統(tǒng)觀念2、從否定現(xiàn)有的做法開始3、思考如何做，而不是為何不能做4、不求完美，馬上去做5、立即改正錯(cuò)誤不找理由6、從不花錢的項(xiàng)目開始改善7、遇難而進(jìn)，不找借口，凡事總有辦法8、不想「一步登天」，要一步步地改善9、小的巧思，就是改善的開始10、改善無(wú)止境要認(rèn)為現(xiàn)在是最差的改善問(wèn)題的思路改善問(wèn)題的思路四、主要的改善概念2023/2/637PDCA簡(jiǎn)介

PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，其實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。如下圖所示，一個(gè)PDCA循環(huán)一般都要經(jīng)歷以下4個(gè)階段(圖1所示)、8個(gè)步驟。五、PDCA方法2023/2/638

是最早由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來(lái)的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：

P（PLAN）--計(jì)劃；

D（Do)--執(zhí)行；

C（CHECK)--檢查；

A（Action)—處置，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。PDCA來(lái)源五、PDCA方法2023/2/639周而復(fù)始

PDCA循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問(wèn)題，可能還有問(wèn)題沒(méi)有解決，或者又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類推。PDCA循環(huán)的四個(gè)特點(diǎn)大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。大循環(huán)套小循環(huán)周而復(fù)始五、PDCA方法2023/2/640階梯式上升

PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問(wèn)題的過(guò)程就是水平逐步上升的過(guò)程PDCA循環(huán)的四個(gè)特點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的流程

PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的有效工具，典型的模式為1.四個(gè)階段2.八個(gè)步驟3.七種工具pDCAPDCA五、PDCA方法2023/2/641QC式工作方法的四階段八步驟.

P找問(wèn)題-----分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題找原因-----分析問(wèn)題中各種影響因素找主因-----分析影響問(wèn)題的主要原因定計(jì)劃-----針對(duì)主要原因，制定解決的方案

D

實(shí)施對(duì)策-----按措施計(jì)劃的要求去做

C

效果確認(rèn)--把結(jié)果與目標(biāo)對(duì)比；NG

A

總結(jié)/標(biāo)準(zhǔn)化-----經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，制定標(biāo)準(zhǔn)；今后打算---沒(méi)解決問(wèn)題轉(zhuǎn)下一個(gè)循環(huán)解決OK五、PDCA方法2023/2/642PGCA課題活動(dòng)步驟及目的１．找問(wèn)題有何問(wèn)題,要解決哪一類問(wèn)題問(wèn)題-5不良現(xiàn)象－Ａ不良現(xiàn)象－Ｂ不良現(xiàn)象－Ｃ不良現(xiàn)象－Ｄ不良現(xiàn)象－Ｅ到何時(shí)止有什么不良事象－Ａ不良現(xiàn)象－Ｂ不良現(xiàn)象－Ｃ不良現(xiàn)象－Ｄ不良現(xiàn)象－Ｅ事象－Ａ事象－Ｂ１/２零化４．設(shè)定目標(biāo)事象－Ｅ１/２５．制定活動(dòng)計(jì)劃有誰(shuí)/到何時(shí)/做什么2．找原因不良現(xiàn)象的原因不良現(xiàn)象A原因要因要因原因要因原因要因要因6．對(duì)策實(shí)施何時(shí)的什么怎么樣對(duì)策方案實(shí)施期間１○○～○１２３４５○○××○～○○～○7．確認(rèn)效果什么問(wèn)題，何種程度的不良有形效果無(wú)形效果対策前対策后効果8.鞏固確策及標(biāo)準(zhǔn)化不再出現(xiàn)同一現(xiàn)象項(xiàng)目改善內(nèi)容反映先不良現(xiàn)象－Ｃ在下一次的PDCA時(shí)解決問(wèn)題－６9．今后進(jìn)行方向未解決事項(xiàng)理解PDCA活動(dòng)的各個(gè)過(guò)程，選取合適的QC手法加以運(yùn)用項(xiàng)目擔(dān)當(dāng)日程不良現(xiàn)象的主要原因不良現(xiàn)象A原因要因要因要因原因要因要因3．找主要原因原因NOOK五、PDCA方法2023/2/643問(wèn)題解決計(jì)劃的重要性不好好PDCA時(shí)間時(shí)間五、PDCA方法2023/2/6441.

從實(shí)際值與期望值的差異中找3.從橫向比較中找(優(yōu)秀部門)2.

從目標(biāo)與現(xiàn)況的差異中找4.

從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中找5.

從客戶的反饋信息中找分析現(xiàn)狀，找出問(wèn)題五、PDCA方法2023/2/6451.

特性要因分析3.對(duì)要因進(jìn)行層別(一次,二次,三次)2.

量化分析要因影響程度(帕累特)4.

區(qū)分問(wèn)題類型(正常與異常散布)5.流程圖法

(PROCESSMAPPING)分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因五、PDCA方法2023/2/6461.

理想化的方案3.頭腦風(fēng)暴法2.

多種備選方案要因解析五、PDCA方法2023/2/6471.

用量化的方法明確目標(biāo)(數(shù)據(jù)化)3.分階段設(shè)定目標(biāo)的進(jìn)度2.

設(shè)立可達(dá)到的目標(biāo)4.

與公司和上級(jí)的目標(biāo)一致擬定措施、制定計(jì)劃五、PDCA方法2023/2/6481.

先獲得上級(jí)的支持與認(rèn)同3.落實(shí)每個(gè)人員的責(zé)任2.

事先動(dòng)員知會(huì)相關(guān)人員4.

跟蹤日程進(jìn)度5.及時(shí)處理意外情況執(zhí)行措施、執(zhí)行計(jì)劃五、PDCA方法2023/2/6491.

以改善目標(biāo)為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)3.有形效果之外,關(guān)注無(wú)形效果2.

量化的改善前后效果對(duì)照4.

留意并消除連帶的消極效果5.不佳效果再改善檢查驗(yàn)證、評(píng)估效果

五、PDCA方法2023/2/6501.

技術(shù)規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化3.改進(jìn)內(nèi)容裝置化2.

作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)化(步驟,檢查)4.

改善意識(shí)技能傳播5.