2023年注冊會(huì)計(jì)師模擬題·戰(zhàn)略

注冊會(huì)計(jì)師專業(yè)階段測試模擬卷《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》一、單項(xiàng)選擇題（本題型共24小題，每小題1分，共24分。每小題只有一個(gè)對的答案，請從每小題的備選答案中選出一個(gè)你認(rèn)為對的的答案，用鼠標(biāo)點(diǎn)擊相應(yīng)的選項(xiàng)。）1.甲公司是一家白酒生產(chǎn)商，所處地理位置接近白酒原料產(chǎn)地、且具有優(yōu)質(zhì)白酒生產(chǎn)的成本優(yōu)勢和研發(fā)優(yōu)勢。通過市場調(diào)研，甲公司發(fā)現(xiàn)高端定制白酒有較好的市場需求。甲公司擬與經(jīng)驗(yàn)豐富的產(chǎn)品設(shè)計(jì)顧問合作，進(jìn)軍高端定制白酒行業(yè)且預(yù)計(jì)能取得成功。根據(jù)上述情形，最適合甲公司選擇的競爭戰(zhàn)略是（）。A.集中化戰(zhàn)略B.多元化戰(zhàn)略C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略2.下列關(guān)于戰(zhàn)略性業(yè)績計(jì)量特性的相關(guān)表述中，不對的的是（）。A.它關(guān)注股東財(cái)富的增值B.它有助于辨認(rèn)戰(zhàn)略成功的動(dòng)因C.它通過公司提高業(yè)績來支持公司學(xué)習(xí)D.它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于某一年的業(yè)績3.當(dāng)管理層的作用是被動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是革命性變革時(shí)，此時(shí)的變革是（）。A.協(xié)調(diào)B.計(jì)劃C.接受D.迫使4.快速消費(fèi)品公司需要及時(shí)了解市場需求，改善產(chǎn)品質(zhì)量，宜采用（）。A.高長型結(jié)構(gòu)B.扁平型結(jié)構(gòu)C.職能制結(jié)構(gòu)D.機(jī)械式結(jié)構(gòu)5.甲公司是通信設(shè)備制造商，其顧客起初為國有公司的大客戶，客戶相對單一，但進(jìn)入門檻高，客戶關(guān)系極其重要。為保證公司發(fā)展和在市場競爭中的優(yōu)勢，必須集中指揮、統(tǒng)一布置和協(xié)調(diào)，建立公司在單一、重要且大客戶中的品牌形象和信譽(yù)。此外，公司所處的通信設(shè)備制造業(yè)是技術(shù)、資金和智力密集型行業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)（特別是流動(dòng)資金）較高，因此設(shè)立統(tǒng)一決策系統(tǒng)，統(tǒng)一服務(wù)系統(tǒng)，集中進(jìn)行人員和資金調(diào)動(dòng)管理，嚴(yán)格實(shí)行目的管理和指令性工作方式對公司生存必要且重要。下列適宜于該公司的組織結(jié)構(gòu)是（）。A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)6.甲公司是一家國際知名洗滌用品公司，計(jì)劃與國內(nèi)某公司建立合資公司。雙方談判中，由于中方堅(jiān)持保存自有品牌。甲公司最后批準(zhǔn)在合資公司中同時(shí)采用外方和中方兩個(gè)品牌。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司的這種行為模式屬于（）。A.對抗B.折中C.協(xié)作D.和解7.甲公司是一家剛創(chuàng)建的軟件開發(fā)公司，總部設(shè)在北京。甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)突出特點(diǎn)是知識更新快，同時(shí)也導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)豐富、素質(zhì)高的軟件工程師流動(dòng)性較大，為此甲公司按矩陣式的結(jié)構(gòu)對各項(xiàng)目進(jìn)行管理和考核，以保證各項(xiàng)目按期完畢。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司公司文化的類型是（）。A.權(quán)力導(dǎo)向型B.角色導(dǎo)向型C.任務(wù)導(dǎo)向型D.人員導(dǎo)向型8.下列各項(xiàng)關(guān)于應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的措施中，屬于風(fēng)險(xiǎn)控制的是（）。A.甲公司與一家臺資公司合資組建子公司B.乙公司為了防止水災(zāi)，避免倉庫進(jìn)水，采用增長防洪門、加高防洪堤等措施C.丙公司為其銀行長期貸款利率風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行套期保值D.丁公司計(jì)提意外損失補(bǔ)償基金9.審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下轄的委員會(huì)，所有由獨(dú)立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的（）。A.財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)B.組織經(jīng)驗(yàn)C.管理經(jīng)驗(yàn)D.生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)10.甲公司是國內(nèi)一家上市公司。甲公司對其各子公司實(shí)行全面預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2023年10月，甲公司投資了一個(gè)新的項(xiàng)目乙（子公司）。2023年11月，甲公司啟動(dòng)2023年度預(yù)算編制工作，此時(shí)甲公司應(yīng)規(guī)定乙項(xiàng)目編制（）。A.增量預(yù)算B.零基預(yù)算C.固定預(yù)算D.彈性預(yù)算11.下列對于建立公司風(fēng)險(xiǎn)管理文化提出的方針和措施的說法中，錯(cuò)誤的是（）。A.風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)應(yīng)融入公司文化建設(shè)全過程B.公司應(yīng)在內(nèi)部各個(gè)層面營造風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍C.公司應(yīng)大力加強(qiáng)員工法律素質(zhì)教育，制定員工道德誠信準(zhǔn)則，形成人人講道德誠信、合法合規(guī)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)管理文化D.風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)不能與員工薪酬及人事安排掛鉤12.圍繞董事會(huì)在公司治理中的義務(wù)，下列說法錯(cuò)誤的是（）。A.董事會(huì)成員在執(zhí)行公司事務(wù)時(shí)應(yīng)履行完全的信息披露義務(wù)B.假如董事會(huì)的決策也許對不同的股東團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生不同影響，此時(shí)董事會(huì)應(yīng)被視作其支持者的個(gè)別代表的集合體C.董事會(huì)應(yīng)具有高度的道德準(zhǔn)則D.董事會(huì)對公司事務(wù)應(yīng)當(dāng)可以行使客觀獨(dú)立的判斷13.日本家庭由于地狹人稠，所以，日本的家電都朝小型、可攜帶的方向發(fā)展。正是由于日本國內(nèi)市場擁有一群最挑剔的消費(fèi)者，這使得日本擁有全球最精致、最高價(jià)值的家電產(chǎn)業(yè)。按照波特的“鉆石模型”分析架構(gòu)，日本擁有全球最精致、最高價(jià)值的家電產(chǎn)業(yè)的重要因素是（）。A.需求條件B.生產(chǎn)要素C.相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)的存在D.公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭強(qiáng)度14.下列關(guān)于內(nèi)部控制描述錯(cuò)誤的是（）。A.內(nèi)部控制評價(jià)方案報(bào)經(jīng)董事會(huì)或其授權(quán)審批后實(shí)行B.評價(jià)時(shí)可查閱公司的內(nèi)部流程文檔涉及風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣文檔、流程圖文檔、審批權(quán)限表文檔C.重大缺陷由總經(jīng)理認(rèn)定D.注冊會(huì)計(jì)師需要對內(nèi)控的有效性發(fā)表意見并提供合理保證15.某信用卡公司從一些信用不良的客戶數(shù)據(jù)中找出相似特性并預(yù)測也許的詐欺交易，達(dá)成減少損失的目的。該信用卡公司運(yùn)用了數(shù)據(jù)挖掘的功能和應(yīng)用中的（）。A.數(shù)據(jù)特性總結(jié)與區(qū)分B.分類C.孤立點(diǎn)分析D.預(yù)測16.藍(lán)海戰(zhàn)略的第一條原則，就是重新構(gòu)筑市場的邊界，從而打破現(xiàn)有競爭局面，開創(chuàng)藍(lán)海。下列不屬于藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則的是（）。A.審閱他擇產(chǎn)業(yè)B.重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體C.放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)D.專注于產(chǎn)業(yè)既定功能——情感導(dǎo)向下性價(jià)比的改善17.領(lǐng)導(dǎo)的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個(gè)方面構(gòu)成。下列不屬于法定權(quán)力的是（）。A.法定權(quán)B.強(qiáng)制權(quán)C.獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)D.專家權(quán)18.下列不適宜跨國公司采用控制限度高的對外直接投資的情形是（）。A.母國與東道國社會(huì)文化差異大B.東道國的管制寬松C.公司擁有的技術(shù)水平高D.公司的國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)豐富19.弗農(nóng)將產(chǎn)品生命周期劃分為若干階段，下列不涉及在內(nèi)的是（）。A.創(chuàng)新階段B.成熟階段C.標(biāo)準(zhǔn)化階段D.成長階段20.下列關(guān)于衡量公司業(yè)績的非財(cái)務(wù)指標(biāo)表述錯(cuò)誤的是（）。A.非財(cái)務(wù)指標(biāo)更能及時(shí)傳遞信息B.非財(cái)務(wù)指標(biāo)來自于財(cái)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)C.非財(cái)務(wù)指標(biāo)容易受到一些市場因素的變化影響D.非財(cái)務(wù)指標(biāo)有也許提供矛盾的信號21.下列不屬于制定風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)的原則是（）。A.風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)要針對公司的重大風(fēng)險(xiǎn)B.風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)要針對公司的所有風(fēng)險(xiǎn)C.風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)對照全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目的D.風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)在公司的風(fēng)險(xiǎn)評估中應(yīng)用22.下列關(guān)于公司文化表述對的的是（）。A.優(yōu)秀的公司文化一定會(huì)促進(jìn)公司提高績效B.公司文化在促進(jìn)內(nèi)部溝通的同時(shí)會(huì)增長公司內(nèi)部信息解決成本C.公司文化體現(xiàn)的是市場控制D.不能為公司發(fā)明價(jià)值的文化不能形成公司競爭優(yōu)勢23.公司通過直接與客戶進(jìn)行互動(dòng)（通常通過網(wǎng)絡(luò)），實(shí)現(xiàn)全方位地為客戶交互服務(wù)和收集客戶信息，形成與多種客戶交流的渠道。以上描述的是CRM應(yīng)用系統(tǒng)中的（）。A.運(yùn)營型CRMB.分析型CRMC.協(xié)作型CRMD.反映型CRM24.在市場銷售管理子系統(tǒng)中，下列屬于運(yùn)營控制及業(yè)務(wù)解決方面的重要職責(zé)的是（）。A.資源的優(yōu)化配置B.售后服務(wù)C.總的成果和市場銷售計(jì)劃的比較，找出差距并制定調(diào)整措施D.制定新市場的開發(fā)和戰(zhàn)略二、多項(xiàng)選擇題（本題型共14小題，每小題1.5分，共21分。每小題均有多個(gè)對的答案，請從每小題的備選答案中選出你認(rèn)為對的的答案，用鼠標(biāo)點(diǎn)擊相應(yīng)的選項(xiàng)。每小題所有答案選擇對的的得分，不答、錯(cuò)答、漏答均不得分。）1.根據(jù)《公司內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《公司內(nèi)部控制評價(jià)指引》以及本公司的內(nèi)部控制制度，公司應(yīng)圍繞（）等，對內(nèi)部控制有效性進(jìn)行全面評價(jià)。A.內(nèi)部環(huán)境B.風(fēng)險(xiǎn)評估C.控制活動(dòng)D.信息與溝通2.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指在特定產(chǎn)業(yè)中與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，對產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素涉及（）。A.產(chǎn)業(yè)生命周期階段B.產(chǎn)業(yè)集中限度C.產(chǎn)業(yè)波動(dòng)性D.市場風(fēng)險(xiǎn)3.在解決變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的方面有（）。A.變革的節(jié)奏B.變革的管理方式C.變革的范圍D.變革的時(shí)間4.內(nèi)部控制評價(jià)組需要評價(jià)其注意到的各項(xiàng)控制缺陷的嚴(yán)重限度，以擬定這些缺陷單獨(dú)或組合起來是否構(gòu)成重大缺陷。下列各項(xiàng)中，也許表白公司的內(nèi)部控制存在重大缺陷的跡象有（）。A.內(nèi)部控制評價(jià)機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)董事、監(jiān)事和高級管理人員舞弊B.發(fā)現(xiàn)當(dāng)期財(cái)務(wù)報(bào)表存在重大錯(cuò)報(bào)，而內(nèi)部控制在運(yùn)營過程中未能發(fā)現(xiàn)該錯(cuò)報(bào)C.公司審計(jì)委員會(huì)對內(nèi)部控制的監(jiān)督無效D.內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對內(nèi)部控制的監(jiān)督無效5.下列各項(xiàng)中屬于戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的不同點(diǎn)的有（）。A.控制時(shí)間不同B.控制方法不同C.控制重點(diǎn)不同D.控制糾錯(cuò)階段不同6.下列有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理過程中發(fā)生的成本的有關(guān)說法中，對的的有（）。A.懲辦成本是指發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)苗頭而對其實(shí)行追究、處置所花費(fèi)的成本費(fèi)用B.損失成本是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對公司帶來的直接的、間接的、有形的、無形的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、短期的、長遠(yuǎn)的、現(xiàn)實(shí)的和潛在的經(jīng)濟(jì)損失C.進(jìn)入成本是為建立風(fēng)險(xiǎn)管理能力而付出的代價(jià)D.維持成本是為了有效維持組織風(fēng)險(xiǎn)管理的能力，保持風(fēng)險(xiǎn)程序在最新狀態(tài)而發(fā)生的成本7.公司應(yīng)建立內(nèi)部報(bào)告的評估制度，定期對內(nèi)部報(bào)告的形成和使用進(jìn)行全面的評估，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部報(bào)告的（）。A.及時(shí)性B.安全性C.有效性D.一致性8.一個(gè)戰(zhàn)略是否成功要通過戰(zhàn)略目的的一些可衡量屬性來判斷，這些可衡量的戰(zhàn)略目的屬性稱為成功關(guān)鍵因素。辨認(rèn)成功關(guān)鍵因素的意義涉及（）。A.可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項(xiàng)B.可以保證管理層定期收到有關(guān)公司的關(guān)鍵信息C.可以用于將組織的業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較D.可以按照相同方式定期報(bào)告關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)9.公司的下列各項(xiàng)活動(dòng)中，屬于內(nèi)部控制活動(dòng)的有（）。A.辦公樓安裝閉路電視攝像頭B.人力資源部門對公司內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的績效進(jìn)行定期考核和客觀評價(jià)C.定期對公司的營運(yùn)情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時(shí)查明因素并改善D.規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束10.甲公司是一家售賣嫁女餅的老字號，一直以來都是以傳統(tǒng)的方式運(yùn)作。最近，公司接班人方先生希望擴(kuò)張餅鋪，由一家主店經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型為連鎖店的經(jīng)營模式，運(yùn)用公司化的管理、積極銷售的政策去爭取最大的生意額。但在進(jìn)行變革時(shí)，受到幾名元老的反對，公司管理人員也對新管理模式的運(yùn)營不適應(yīng)，導(dǎo)致公司變革進(jìn)度沒有達(dá)成預(yù)期目的。根據(jù)以上信息可以判斷，下列選項(xiàng)中，屬于該公司戰(zhàn)略變革面臨的障礙類型是（）。A.組織障礙B.私人障礙C.心理障礙D.文化障礙11.下列各項(xiàng)中，屬于零基預(yù)算的局限性的有（）。A.它是一個(gè)復(fù)雜的花費(fèi)時(shí)間的過程B.它也許強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目的C.它也許強(qiáng)調(diào)長期利益而忽視短期利益D.管理團(tuán)隊(duì)也許缺少必要的技能12.下列各項(xiàng)中，構(gòu)成全面質(zhì)量管理的要素有（）。A.內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商B.服務(wù)水平協(xié)議C.公司的質(zhì)量文化D.授權(quán)13.下列指標(biāo)中，在平衡計(jì)分卡中被歸為滯后指標(biāo)的有（）。A.市場份額B.客戶滿意度C.可選性D.客戶關(guān)系14.在生產(chǎn)管理子系統(tǒng)中，下列屬于管理控制方面的重要職責(zé)的有（）。A.生產(chǎn)訂貨中的編制下達(dá)B.制定生產(chǎn)計(jì)劃和資源需求計(jì)劃C.提出新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)改造方案D.制定產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略和技術(shù)革新戰(zhàn)略三、簡答題（本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細(xì)閱讀答題規(guī)定。假如用英文解答，須所有使用英文，答題對的的，增長5分。本題型最高得分為35分。）1.（本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須所有使用英文，答題對的的，增長5分。最高得分為11分。）華日公司是一家民營高科技公司，專門研發(fā)、生產(chǎn)和銷售戶外LED屏幕。通過數(shù)年的發(fā)展，公司產(chǎn)品在本省占有率達(dá)成40%，控股子公司有8個(gè)，總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。公司的實(shí)際控制人孫某深感內(nèi)部控制制度的建立健全對公司可連續(xù)發(fā)展的重要性。公司給辦公大樓都安裝了24小時(shí)監(jiān)視系統(tǒng)及門禁系統(tǒng)，為貴重資產(chǎn)采用了雙重保管的保管制度（即必須兩人同時(shí)出現(xiàn)才干取得某些資產(chǎn)）。公司有一套完備的員工業(yè)績評價(jià)體系，并將考評結(jié)果作為擬定員工薪酬以及晉升、評優(yōu)的依據(jù)。華日公司除建立以上制度外，在平常經(jīng)營過程中還建立了如下制度：（1）為了加強(qiáng)資金管理，公司規(guī)定單筆資金使用在20萬元以下的，由財(cái)務(wù)總監(jiān)審批，單筆資金使用在20萬元以上的，由總經(jīng)理審批。（2）出納人員李某負(fù)責(zé)根據(jù)資金收付憑證登記日記賬，會(huì)計(jì)錢某根據(jù)相關(guān)憑證登記有關(guān)明細(xì)賬和總賬。（3）公司建立了完善的采購制度，采購需求方提出申請，由相關(guān)權(quán)限部門或個(gè)人進(jìn)行審批。對預(yù)算內(nèi)的采購，嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理手續(xù)；對于超預(yù)算的采購申請，在辦理請購手續(xù)后，報(bào)相關(guān)權(quán)限部門或個(gè)人審批。規(guī)定：（1）簡述華日公司上述制度涉及的控制活動(dòng)；（2）結(jié)合《公司內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，簡要分析華日公司制度建設(shè)中存在的內(nèi)部控制缺陷和相關(guān)的應(yīng)對措施。2.（本小題8分。）華光眼鏡有限公司（以下簡稱華光眼鏡）成立于上世紀(jì)70年代。華光眼鏡從上世紀(jì)90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，是國內(nèi)較早從事眼鏡連鎖專賣店的公司。通過數(shù)年的發(fā)展，華光眼鏡的市場份額占據(jù)省內(nèi)第一、全國第五的位置。2023年末，華光眼鏡在全國擁有超過100家連鎖店，其中80%在甲省及周邊地區(qū)。隨著人們生活水平的提高和消費(fèi)能力的增強(qiáng)，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時(shí)尚。特別是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會(huì)頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起華光眼鏡總經(jīng)理趙剛的重視。2023年初，趙剛召集各部門開會(huì)，研究如何更好地把握市場動(dòng)態(tài)，抓住潛在增長機(jī)遇。趙剛規(guī)定財(cái)務(wù)部運(yùn)用過去3年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前華光眼鏡對年輕客戶群的銷售情況。華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項(xiàng)新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“明天”戰(zhàn)略：針對年輕消費(fèi)者追求美觀時(shí)尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“明天”品牌的新門店，通過“華光”和新“明天”兩個(gè)業(yè)務(wù)線的市場細(xì)分，更好地抓住增長機(jī)遇。管理層意識到要獲得消費(fèi)者對“明天”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃書，“明天”戰(zhàn)略獲得了董事會(huì)的支持。面對新戰(zhàn)略實(shí)行給公司內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理趙剛意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是緊張組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對個(gè)人職位的影響；二是緊張現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的規(guī)定；三是緊張新業(yè)務(wù)對個(gè)人績效評價(jià)的影響。這些問題假如不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會(huì)對新戰(zhàn)略的實(shí)行帶來影響。趙剛在了解這些情況后，立即召集重要管理人員專門成立一個(gè)變革管理小組。規(guī)定：（1）針對華光眼鏡實(shí)行的“明天”戰(zhàn)略，簡要分析也許面臨的阻礙；（2）針對華光眼鏡總經(jīng)理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂，簡要提出變革管理的措施；（3）針對華光眼鏡也許碰到的利益相關(guān)者帶來的影響，簡要分析公司內(nèi)外部也許存在的利益相關(guān)者及其利益規(guī)定，并簡要分析公司利益相關(guān)者的權(quán)力來源。3.（本小題8分。）已知2023年A公司甲產(chǎn)品的市場銷售額為2400萬元，A公司的最大競爭對手是B公司，B公司的市場銷售額為2100萬元，甲產(chǎn)品近年的平均市場增長率為15%。假設(shè)市場增長率和相對市場占有率分別以10%和1.0作為高低的界線標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)定：（1）對A公司的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并指出A公司對該產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)采用的戰(zhàn)略措施；（2）A公司預(yù)計(jì)2023年后甲產(chǎn)品市場進(jìn)入成熟期發(fā)展階段，預(yù)計(jì)2023年甲產(chǎn)品總體市場銷售規(guī)模將達(dá)成1.2204億元，市場增長率為6.22%。A公司為此制定了重要針對B公司的競爭戰(zhàn)略，計(jì)劃2023年公司的絕對市場占有率達(dá)成37%，擠占B公司的市場份額，使其市場銷售額最多只能達(dá)成3500萬元左右。對A公司2023年的甲產(chǎn)品進(jìn)行波士頓矩陣分析，并結(jié)合第（1）問分析A公司自2023年以來針對甲產(chǎn)品的戰(zhàn)略路線。4.（本小題8分。）H啤酒公司成功地在一個(gè)擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率，并且在全省的市場占有率也達(dá)成了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。C市100公里外的雪花啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近雪花啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。雪花啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金進(jìn)行技術(shù)改造，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，獲得了很好的市場反映。但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營銷。為一舉獲得C市的市場，雪花啤酒不惜代價(jià)從外企挖了3名營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。該省內(nèi)啤酒市場的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，重要集中在春末和夏季及初秋。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個(gè)月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，重要被一級批發(fā)商控制。而從消費(fèi)者的反映來看，C市的啤酒消費(fèi)群體依據(jù)啤酒種類不同而具有不同特點(diǎn)：小瓶裝和罐裝啤酒的消費(fèi)群體重要是中青年，他們對價(jià)格的敏感度低，但對品牌的認(rèn)知度高；果啤的消費(fèi)者重要為女性，對價(jià)格敏感性較高；大瓶啤酒的消費(fèi)者具有普遍性，但以中年男性為主，對價(jià)格敏感性一般。雪花啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，重要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的手段，由銷售隊(duì)伍去遍布C市的數(shù)以萬計(jì)的零售終端虎口奪食。雪花啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始，并且成功地推出1月18日C市要下雪的懸念廣告，尚有禮品附送。覆蓋率和反復(fù)購買率都大大超過預(yù)期目的。但是，雪花在取得第一輪勝利的同時(shí)，也碰到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的情緒，甚至上行下效、不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。面對競爭，H啤酒在檢討敗北的同時(shí)，仍然對前景充滿信心。他們認(rèn)為對手在淡季爭得96%市場份額，假如沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；并且H啤酒的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，雪花公司強(qiáng)入零售網(wǎng)點(diǎn)但是是地面陣地的穿插。而啤酒銷售旺季，才是決定勝負(fù)的關(guān)鍵時(shí)刻。規(guī)定：（1）運(yùn)用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環(huán)境；（2）分析雪花啤酒的競爭戰(zhàn)略；（3）就波特的五種競爭力模型中的以下兩方面的競爭力對雪花啤酒所處的啤酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)行簡要分析，并說明對雪花啤酒的影響：①購買商和消費(fèi)者的議價(jià)能力；②競爭對手。四、綜合題（本題共25分。）資料一摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60%以上跌至2023年的12%。10數(shù)年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔2023便開創(chuàng)一個(gè)新的工業(yè)領(lǐng)域，有的2023還開創(chuàng)兩個(gè)。成立80年來，發(fā)明過車載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體微解決器、對講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大（蜂窩電話）以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、手機(jī)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并長時(shí)間在各個(gè)領(lǐng)域中找不到對手。但是這樣一家有著顯赫歷史的公司，在2023年手機(jī)品牌競爭力排名中排在第一位，2023年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2023年，則又被三星超過，排到了第三位。資料二摩托羅拉沒有考慮手機(jī)的細(xì)分發(fā)展，3年時(shí)間僅依賴V3一個(gè)機(jī)型。沒有人會(huì)否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機(jī)的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2023年全年利潤提高了102%，手機(jī)發(fā)貨量增長40%，摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C(jī)。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過度陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2023年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星手機(jī)平均可以暢銷2～3年，而過了2023年，手機(jī)市場已成了細(xì)分市場的天下，手機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細(xì)分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2023年摩托羅拉僅僅推出13款新機(jī)型，而其競爭對手三星推出了54款機(jī)型，諾基亞也有37款。資料三手機(jī)消費(fèi)者在手機(jī)廠商的哺育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費(fèi)者對手機(jī)的規(guī)定已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費(fèi)者更多地開始關(guān)注手機(jī)的配置、功能、特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見長的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費(fèi)者失望，但是現(xiàn)實(shí)還是讓消費(fèi)者失望了。從手機(jī)零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機(jī)型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機(jī)無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，特別是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計(jì)。V3的鍵盤設(shè)計(jì)的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無數(shù)次拿出來用，也會(huì)引起消費(fèi)者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，特別是對于那些經(jīng)常更換手機(jī)的用戶。資料四摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場部門專門負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的公司文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更樂意花費(fèi)大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。此外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個(gè)型號都有一個(gè)全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設(shè)備商而言，同時(shí)運(yùn)營好系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項(xiàng)“不也許完畢的任務(wù)”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反映系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)。”規(guī)定：（1）簡述產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形以及實(shí)行該戰(zhàn)略的重要因素；（2）簡述公司文化的類型；（3）簡述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類型；（4）摩托羅拉應(yīng)當(dāng)采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)；（5）簡述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的4種類型，并簡要分析摩托羅拉應(yīng)當(dāng)選擇哪種匹配方式以及應(yīng)當(dāng)采用的行動(dòng)；（6）簡述組織的戰(zhàn)略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成因素。參考答案及解析一、單項(xiàng)選擇題1.【答案】A。解析：甲公司具有優(yōu)質(zhì)白酒生產(chǎn)的成本優(yōu)勢和研發(fā)優(yōu)勢。甲公司進(jìn)軍高端定制白酒行業(yè)。根據(jù)上述情形，最適合甲公司選擇的競爭戰(zhàn)略是集中化戰(zhàn)略。2.【答案】D。解析：戰(zhàn)略性業(yè)績計(jì)量的特性是：（1）它重點(diǎn)關(guān)注長期的事項(xiàng)，對大多數(shù)公司而言也許是股東財(cái)富；（2）它有助于辨認(rèn)戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如公司是如何長期發(fā)明股東價(jià)值的；（3）它通過公司提高業(yè)績來支持公司學(xué)習(xí)；（4）它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績。3.【答案】D。解析：當(dāng)管理當(dāng)局的態(tài)度是被動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是革命性變革時(shí)，該種變革是迫使變革。4.【答案】B。解析：扁平型組織結(jié)構(gòu)指具有一定規(guī)模的公司的內(nèi)部管理層次較少。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較寬。這種組織結(jié)構(gòu)可以及時(shí)反映市場變化。由于快速消費(fèi)品公司需要及時(shí)了解市場需求，改善產(chǎn)品質(zhì)量，所以，選項(xiàng)B對的。5.【答案】B。解析：職能制組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)公司最常采用的組織形式，這種組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)明確崗位責(zé)任、權(quán)力等級和職能分工，強(qiáng)調(diào)交流和溝通正式化，強(qiáng)調(diào)“統(tǒng)一指揮，專業(yè)化分工”。因此，該公司適宜的組織結(jié)構(gòu)是職能制組織結(jié)構(gòu)。6.【答案】B。解析：折中是中檔限度的堅(jiān)定性和中檔限度的合作性行為的組合。該洗滌用品公司和國內(nèi)公司最終同時(shí)采用兩方品牌，屬于折中行為。7.【答案】C。解析：在任務(wù)導(dǎo)向型公司文化中管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題。采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式。實(shí)現(xiàn)目的是任務(wù)導(dǎo)向型公司的主導(dǎo)思想。公司強(qiáng)調(diào)的是速度和靈活性，專長是個(gè)人權(quán)力和職權(quán)的重要來源，并且決定一個(gè)人在給定情景中的相對權(quán)力。常見于新興產(chǎn)業(yè)中的公司，特別是一些高科技公司。選項(xiàng)C對的。8.【答案】B。解析：選項(xiàng)A屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換；選項(xiàng)B屬于風(fēng)險(xiǎn)控制；選項(xiàng)C屬于風(fēng)險(xiǎn)對沖；選項(xiàng)D屬于風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償。9.【答案】A。解析：審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下轄的委員會(huì)，所有由獨(dú)立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。10.【答案】B。解析：乙子公司屬于甲公司全新的子公司，沒有可以參考的基數(shù)，預(yù)算編制者必須根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和判斷，加上對周邊環(huán)境變化的預(yù)期來做預(yù)算。因此，乙子公司應(yīng)編制零基預(yù)算。11.【答案】D。解析：風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)應(yīng)與薪酬制度和人事制度相結(jié)合，有助于增強(qiáng)各級管理人員特別是高級管理人員風(fēng)險(xiǎn)意識，防止盲目擴(kuò)張、片面追求業(yè)績、忽視風(fēng)險(xiǎn)等行為的發(fā)生。12.【答案】B。解析：公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)保證董事會(huì)對公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)和對管理層的有效監(jiān)督，保證董事會(huì)對公司和股東的責(zé)任和忠誠。董事會(huì)在公司治理中的義務(wù)涉及：（1）董事會(huì)成員在執(zhí)行公司事務(wù)時(shí)應(yīng)履行完全的信息披露義務(wù)；（2）假如董事會(huì)的決策也許對不同的股東團(tuán)隊(duì)導(dǎo)致不同的影響，董事會(huì)應(yīng)做到公平對待全體股東；（3）董事會(huì)應(yīng)具有高度的道德準(zhǔn)則，以維護(hù)股東的利益為己任；（4）董事會(huì)應(yīng)履行特定的職責(zé)；（5）董事會(huì)應(yīng)可以在公司事務(wù)中做出客觀獨(dú)立的判斷；（6）為了更好地履行職責(zé)，董事會(huì)成員應(yīng)可以及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取與履行職責(zé)有關(guān)的信息。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。13.【答案】A。解析：需求條件是指本國市場對該項(xiàng)產(chǎn)業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的需求數(shù)量和成熟度。由于日本地狹人稠，所以，日本的家電都朝小型、可攜帶的方向發(fā)展。正是由于日本國內(nèi)市場擁有一群最挑剔的消費(fèi)者，這使得日本擁有全球最精致、最高價(jià)值的家電產(chǎn)業(yè)。14.【答案】C。解析：內(nèi)部控制評價(jià)部門或機(jī)構(gòu)制定評價(jià)工作方案，報(bào)經(jīng)董事會(huì)或其授權(quán)審批后實(shí)行，選項(xiàng)A對的。評價(jià)工作組可審閱的內(nèi)部流程文檔也許涉及風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣文檔、流程圖文檔、審批權(quán)限表文檔，選項(xiàng)B對的。重大缺陷由董事會(huì)認(rèn)定，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。注冊會(huì)計(jì)師的責(zé)任是在實(shí)行審計(jì)工作的基礎(chǔ)上，獲取充足、適當(dāng)?shù)淖C據(jù)，對內(nèi)部控制的有效性發(fā)表意見并提供合理保證，選項(xiàng)D對的。15.【答案】C。解析：孤立點(diǎn)表達(dá)了這一些數(shù)據(jù)對象，它們與數(shù)據(jù)的一般行為或模型不一致。孤立點(diǎn)分析可以對分析對象的少數(shù)的、極端的特例進(jìn)行挖掘，揭示內(nèi)在的因素。16.【答案】D。解析：藍(lán)海戰(zhàn)略總結(jié)了6種重建市場邊界的基本法則，涉及：（1）審閱他擇產(chǎn)業(yè)；（2）跨越戰(zhàn)略群體；（3）重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體；（4）放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)；（5）重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求；（6）跨越時(shí)間。選項(xiàng)D屬于肉搏式競爭的實(shí)行途徑。17.【答案】D。解析：領(lǐng)導(dǎo)的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個(gè)方面構(gòu)成。法定權(quán)力涉及法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和強(qiáng)制權(quán)，重要取決于領(lǐng)導(dǎo)者在公司組織中的職位。18.【答案】A。解析：假如目的國家的社會(huì)文化和本國文化差異較大，則最佳先采用出口模式或契約模式進(jìn)入，以避免由于文化的沖突導(dǎo)致的摩擦成本。19.【答案】D。解析：弗農(nóng)將產(chǎn)品生命周期分為三個(gè)階段，即產(chǎn)品的創(chuàng)新階段、成熟階段、標(biāo)準(zhǔn)化階段。20.【答案】B。解析：非財(cái)務(wù)指標(biāo)來自于經(jīng)營部門。21.【答案】B。解析：制定風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)的原則如下：（1）風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)要針對公司的重大風(fēng)險(xiǎn)，可以反映公司重大風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀；（2）風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)對照全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目的，在所有五個(gè)方面保證公司的運(yùn)營效果；（3）風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)在公司的風(fēng)險(xiǎn)評估中應(yīng)用，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的變化隨時(shí)調(diào)整；（4）風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)用于衡量全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)營效果。22.【答案】D。解析：文化也許與高績效相聯(lián)系，但它又不一定是高績效的必然因素，選項(xiàng)A錯(cuò)誤。文化簡化了信息解決，公司文化在促進(jìn)內(nèi)部溝通的同時(shí)會(huì)減少公司內(nèi)部信息解決成本，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。市場控制是建立在市場價(jià)格基礎(chǔ)上的控制，公司文化體現(xiàn)的是團(tuán)隊(duì)控制，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。公司文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件：（1）文化必須為公司發(fā)明價(jià)值；（2）公司文化必須是公司所特有的；（3）公司文化必須是很難被模仿的。選項(xiàng)D對的。23.【答案】C。解析：協(xié)作型CRM是指公司直接與客戶互動(dòng)（通常通過網(wǎng)絡(luò)）的一種狀態(tài)，它能實(shí)現(xiàn)全方位地為客戶交互服務(wù)和收集客戶信息，形成與多種客戶交流的渠道。24.【答案】B。解析：選項(xiàng)A、D屬于戰(zhàn)略計(jì)劃方面的重要工作職責(zé)；選項(xiàng)B屬于運(yùn)營控制及業(yè)務(wù)解決方面的重要工作職責(zé)；選項(xiàng)C屬于管理控制方面的重要工作職責(zé)。二、多項(xiàng)選擇題1.【答案】ABCD。解析：根據(jù)《公司內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《公司內(nèi)部控制評價(jià)指引》以及本公司的內(nèi)部控制制度，公司應(yīng)圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素，對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面評價(jià)，涉及財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制有效性和非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制有效性。2.【答案】ABC。解析：考慮公司也許面對的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，需考慮以下關(guān)鍵因素：產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）生命周期階段、產(chǎn)業(yè)波動(dòng)性和集中限度。3.【答案】ABC。解析：在解決變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。4.【答案】ABCD。解析：下列跡象也許表白公司的內(nèi)部控制存在重大缺陷：（1）內(nèi)部控制評價(jià)機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)董事、監(jiān)事和高級管理人員舞弊；（2）發(fā)現(xiàn)當(dāng)期財(cái)務(wù)報(bào)表存在重大錯(cuò)報(bào)，而內(nèi)部控制在運(yùn)營過程中未能發(fā)現(xiàn)該錯(cuò)報(bào)；（3）公司審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對內(nèi)部控制的監(jiān)督無效。5.【答案】ABCD。解析：戰(zhàn)略控制通常期間較長，預(yù)算控制較短；戰(zhàn)略控制通常采用定性和定量方法，預(yù)算控制僅采用定量方法；戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)是內(nèi)部和外部，預(yù)算控制的重點(diǎn)是內(nèi)部；戰(zhàn)略控制通常不斷采用糾錯(cuò)措施，預(yù)算控制在控制期結(jié)束后采用糾正措施。6.【答案】BCD。解析：糾正成本是指發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)苗頭而對其實(shí)行檢查、追究、處置、復(fù)原所花費(fèi)的成本費(fèi)用，所以選項(xiàng)A錯(cuò)誤。7.【答案】ABC。解析：公司應(yīng)建立內(nèi)部報(bào)告的評估制度，定期對內(nèi)部報(bào)告的形成和使用進(jìn)行全面的評估，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部報(bào)告的及時(shí)性、安全性和有效性。8.【答案】ABCD。解析：辨認(rèn)成功關(guān)鍵因素的意義：（1）辨認(rèn)關(guān)鍵性成功因素的過程可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)；（2）傳統(tǒng)的預(yù)算控制也許使報(bào)告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而成功關(guān)鍵因素可以轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)；（3）成功關(guān)鍵因素可以保證管理層定期收到有關(guān)公司的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展；（4）它們可以用于將組織的業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較。9.【答案】ABCD。解析：辦公樓安裝閉路電視攝像頭，屬于控制活動(dòng)中的財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制，所以選項(xiàng)A對的；人力資源部門對公司內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的績效進(jìn)行定期考核和客觀評價(jià)，屬于控制活動(dòng)中的績效考評控制，所以選項(xiàng)B對的；定期對公司的營運(yùn)情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時(shí)查明因素并改善，屬于控制活動(dòng)中的運(yùn)營分析控制，所以選項(xiàng)C對的；規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束，屬于控制活動(dòng)中的預(yù)算控制，所以選項(xiàng)D對的。10.【答案】BD。解析：變革會(huì)面臨如下障礙：（1）文化障礙。結(jié)構(gòu)慣性是公司保證一貫性和質(zhì)量的累積效果。這些都是變革的障礙。當(dāng)變革和團(tuán)隊(duì)或部門的規(guī)范不一致之時(shí)，或使某些專業(yè)人士或技術(shù)團(tuán)隊(duì)的技能和專業(yè)能力弱化甚至冗余之時(shí)，團(tuán)隊(duì)?wèi)T性就也許阻礙變革。（2）私人障礙。①習(xí)慣；②變革對個(gè)人收入的影響也許相稱大；③對于未知的恐驚減少了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和愛好，由于他們也許缺少自信去迎接新的挑戰(zhàn)；④選擇性的信息解決導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的規(guī)定。11.【答案】ABD。解析：零基預(yù)算的缺陷有：（1）它是一個(gè)復(fù)雜的花費(fèi)時(shí)間的過程；（2）它也許強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目的；（3）管理團(tuán)隊(duì)也許缺少必要的技能。12.【答案】ABCD。解析：全面質(zhì)量管理所含要素重要有以下幾點(diǎn)：內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商；服務(wù)水平協(xié)議；公司的質(zhì)量文化；授權(quán)。13.【答案】AB。解析：顧客角度：目的市場的銷售額（或市場份額）以及客戶保存率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和賺錢率稱為滯后指標(biāo)。時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格、可選性、客戶關(guān)系和公司形象稱為潛在的領(lǐng)先指標(biāo)。14.【答案】BC。解析：生產(chǎn)管理子系統(tǒng)涉及生產(chǎn)子系統(tǒng)、生產(chǎn)計(jì)劃子系統(tǒng)、技術(shù)管理子系統(tǒng)。選項(xiàng)A屬于生產(chǎn)計(jì)劃子系統(tǒng)業(yè)務(wù)解決方面的重要工作職責(zé)；選項(xiàng)D屬于技術(shù)管理子系統(tǒng)戰(zhàn)略計(jì)劃方面的重要工作職責(zé)。三、簡答題1.【答案】（1）①財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。華日公司給辦公大樓都安裝了24小時(shí)監(jiān)視系統(tǒng)及門禁系統(tǒng)，為貴重資產(chǎn)采用了雙重保管的保管制度。②績效考評控制。華日公司有一套完備的員工業(yè)績評價(jià)體系，并將考評結(jié)果作為擬定員工薪酬以及晉升、評優(yōu)的依據(jù)。③授權(quán)審批控制。華日公司規(guī)定單筆資金使用在20萬元以下的，由財(cái)務(wù)總監(jiān)審批。公司建立了完善的采購制度，先由采購需求方提出申請，后由相關(guān)權(quán)限部門或個(gè)人進(jìn)行審批。④預(yù)算控制。對預(yù)算內(nèi)的采購，嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理手續(xù)；對于超預(yù)算的采購申請，在辦理請購手續(xù)后，報(bào)相關(guān)權(quán)限部門或個(gè)人審批。⑤會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。出納人員李某負(fù)責(zé)根據(jù)資金收付憑證登記日記賬，會(huì)計(jì)錢某根據(jù)相關(guān)憑證登記有關(guān)明細(xì)賬和總賬。⑥不相容職務(wù)分離控制。資金管理制度中使用人和審批人分離；采購制度中采購需求方和審批人分離；財(cái)務(wù)部出納和會(huì)計(jì)分離。（2）①單筆資金使用在20萬元以上的，由總經(jīng)理審批的規(guī)定存在內(nèi)部控制缺陷?！豆緝?nèi)部控制應(yīng)用指引》中強(qiáng)調(diào)，公司在解決“三重一大”的問題上，即在重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免和大額資金使用上，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。華日公司由總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)審批大額資金使用情況存在內(nèi)部控制缺陷，大額資金使用審批應(yīng)當(dāng)由集體做出決策，互相監(jiān)督和制衡。②會(huì)計(jì)錢某根據(jù)相關(guān)憑證登記有關(guān)明細(xì)賬和總賬的做法存在內(nèi)部控制缺陷，違反了不相容職務(wù)分離的原則。公司總賬應(yīng)由主管會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)登記，而明細(xì)賬應(yīng)由其他會(huì)計(jì)人員負(fù)責(zé)登記，雙方可以互相復(fù)核和監(jiān)督，進(jìn)行賬賬核對，減少錯(cuò)誤和舞弊。③在采購制度中，對于超預(yù)算的采購申請，在辦理請購手續(xù)后才報(bào)相關(guān)權(quán)限部門或個(gè)人審批的做法存在內(nèi)部控制缺陷。對于超預(yù)算和預(yù)算外采購項(xiàng)目，應(yīng)先履行預(yù)算調(diào)整程序，由具有相應(yīng)審批權(quán)限的部門和人員審批后，再辦理請購手續(xù)。2.【答案】（1）華光實(shí)行“明天”戰(zhàn)略也許面臨的障礙涉及兩個(gè)。一個(gè)是文化障礙，表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的規(guī)定。第二是私人障礙，表現(xiàn)在公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對個(gè)人職位，及新業(yè)務(wù)對個(gè)人績效評價(jià)的影響上。（2）在解決變革管理的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。針對華光眼鏡總經(jīng)理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂，應(yīng)綜合考慮以下內(nèi)容：第一，對于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的問題，在設(shè)計(jì)新組織結(jié)構(gòu)時(shí)，可以考慮循序漸進(jìn)的變革節(jié)奏，以及由點(diǎn)及面的變革范圍。權(quán)力及責(zé)任可以劃分清楚的立即區(qū)分清楚，暫時(shí)無法清楚劃分的事項(xiàng)可以暫時(shí)放一放，采用合理的變革管理方式，例如通過建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域?qū)υ?。第二，對于現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的規(guī)定，應(yīng)采用合理的變革管理方式，例如開展員工培訓(xùn)，引入新的工作方法，鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，也可以考慮從公司外部聘用有經(jīng)驗(yàn)的員工作為補(bǔ)充。第三，對于緊張新業(yè)務(wù)對個(gè)人績效評價(jià)的影響，更多應(yīng)考慮采用合理的變革管理方式，例如加強(qiáng)員工溝通、設(shè)計(jì)一些獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)員工參與等等。（3）公司的利益相關(guān)者重要分為內(nèi)部和外部利益相關(guān)者。內(nèi)部利益相關(guān)者涉及：①投資者，其對公司重要的利益盼望就是資本收益——股息、紅利；②經(jīng)理階層，其對公司的重要利益盼望是銷售額最大化；③公司員工，其對公司的重要利益盼望重要追求個(gè)人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化。外部利益相關(guān)者涉及：①政府，最直接的利益盼望是政府對公司稅收的盼望；②購買者與供應(yīng)者，其對公司的盼望是在他們各自的階段增長更多的價(jià)值；③債權(quán)人，盼望公司有抱負(fù)的鈔票流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力；④社會(huì)公眾，盼望公司可以承擔(dān)一系列的社會(huì)責(zé)任，涉及保護(hù)自然環(huán)境、贊助和支持社會(huì)公益事業(yè)等。公司利益相關(guān)者的權(quán)力來源重要涉及：①對資源的控制與互換的權(quán)力；②在管理層次中的地位；③個(gè)人的素質(zhì)和影響；④參與或影響公司的戰(zhàn)略決策與實(shí)行過程；⑤利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的限度。3.【答案】（1）A公司2023年相對市場占有率=2400÷2100=1.14，市場增長率=15%，由此得出波士頓矩陣：由圖可知，對A公司來說，甲產(chǎn)品的相對市場占有率和市場增長率都較高，為明星產(chǎn)品；A公司對甲產(chǎn)品應(yīng)采用發(fā)展戰(zhàn)略，即要追加投資，擴(kuò)大業(yè)務(wù)。（2）A公司2023年相對市場占有率=12204×37%÷3500=1.29，市場增長率=6.22%。從上圖可以看出，2023年A公司的甲產(chǎn)品屬于鈔票牛產(chǎn)品，相對市場占有率較高，但市場增長率較低。在這個(gè)階段甲產(chǎn)品處在成熟期，公司生產(chǎn)規(guī)模較大，可以帶來大量、穩(wěn)定的鈔票收益。自2023年以來，A公司一方面應(yīng)采用的戰(zhàn)略就是把甲產(chǎn)品作為重點(diǎn)產(chǎn)品，追加投資，迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)，盡也許快地占領(lǐng)市場；2023年以后甲產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，可減少投資，直到不再追加投資，維持穩(wěn)定的生產(chǎn)，盡快收回資金，獲取一定的利潤，并且2023年以后開始注重可替代產(chǎn)品的研發(fā)，新產(chǎn)品將逐步取代甲產(chǎn)品。4.【答案】（1）運(yùn)用SWOT分析法對雪花啤酒進(jìn)行分析：①優(yōu)勢：技術(shù)先進(jìn)、營銷團(tuán)隊(duì)好（雪花啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金搞技改，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”。公司不惜代價(jià)從外企挖了3名營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)）。②劣勢：營銷渠道狹隘，過度依賴直銷；內(nèi)部管理混亂（雪花在取得第一輪勝利的同時(shí)，也碰到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道）；生產(chǎn)能力相對薄弱。③機(jī)會(huì)：即將到來的銷售旺季。④威脅：啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，重要被一級批發(fā)商控制，而雪花啤酒并沒有控制分銷渠道；來自H公司的競爭也是一大威脅。（2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目的是取得競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略是公司針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。雪花啤酒通過生產(chǎn)與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化，此外采用獨(dú)特的銷售模式贏得了市場份額，這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于可以吸引品牌忠誠度高且對價(jià)格不敏感的顧客，從而獲得超過產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。（3）購買者討價(jià)還價(jià)的能力，取決于以下幾個(gè)方面的實(shí)力。①買方（或賣方）的集中限度或業(yè)務(wù)量的大小。當(dāng)購買者的購買力集中，或者對賣方來說是一筆很也許的交易時(shí)，該購買者討價(jià)還價(jià)能力就會(huì)增長。②產(chǎn)品差異化限度與資產(chǎn)專用性限度。當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，因而替代品不能與供應(yīng)者所銷售的產(chǎn)品相競爭，供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力就會(huì)增強(qiáng)。反之，假如供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的，或者沒有差別，又會(huì)增長購買者討價(jià)還價(jià)的能力。由于在產(chǎn)品無差異的條件下，購買者總可以尋找到最低的價(jià)格。與產(chǎn)品差異化限度相聯(lián)系的是資產(chǎn)專用化限度，當(dāng)上游的供應(yīng)者的產(chǎn)品是高度專用化的，它們的顧客將緊緊地與它們聯(lián)系在一起，在這種情況下，投入品供應(yīng)商就可以影響產(chǎn)業(yè)利潤。③縱向一體化限度。假如購買者實(shí)行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，在討價(jià)還價(jià)中就處在能迫使對方讓步的有利地位。同樣，當(dāng)供應(yīng)者表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，也會(huì)提高其討價(jià)還價(jià)能力。④信息掌握的限度。當(dāng)購買者充足了解需求、實(shí)際市場價(jià)格，甚至供應(yīng)商的成本等方面信息時(shí)，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價(jià)還價(jià)的籌碼。購買者將處在更為有利的位置，保證自己能從供應(yīng)者那里得到最優(yōu)惠的價(jià)格，并可以在供應(yīng)者聲稱它們的經(jīng)營受到威脅時(shí)予以回?fù)簟Ｍ瑯?，假如供?yīng)者充足地掌握了購買者的有關(guān)信息，了解購買者的轉(zhuǎn)換成本（即從一個(gè)供應(yīng)者轉(zhuǎn)換到另一個(gè)供應(yīng)者的成本），也增長了討價(jià)還價(jià)的能力，并在購買者賺錢水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優(yōu)惠的供貨條件。從雪花啤酒的情況來看，啤酒作為快速消費(fèi)品，其分銷網(wǎng)絡(luò)重要被一級批發(fā)商控制，他們由于占賣方市場銷售量大且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低，因此具有很強(qiáng)的議價(jià)能力，會(huì)影響雪