星巴克波特五力分析

星巴克五力分析

張德秀.李杏.王影.賴(lài)艷梅.袁瓊國(guó)內(nèi)市場(chǎng)背景1999年，星巴克在北京開(kāi)設(shè)了第一家門(mén)店，開(kāi)啟中國(guó)大陸市場(chǎng)。目前，星巴克已經(jīng)在中國(guó)90多個(gè)城市開(kāi)設(shè)了超過(guò)1700家門(mén)店。對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)目前已發(fā)展成為僅次于美國(guó)的第二大市場(chǎng)。2015年星巴克第四季度賬單顯示當(dāng)季凈收益為6.53億美元；2015財(cái)年內(nèi)，公司合并凈營(yíng)收191.6億美元，比去年上升17%，創(chuàng)下了歷史新高。從此表中可以看出星巴克在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相比于其他國(guó)外的咖啡品牌，其市場(chǎng)占有率相當(dāng)高。但在國(guó)內(nèi)存在著強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是本土咖啡品牌上島咖啡。波特五力分析模型行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者顧客供應(yīng)商替代品潛在競(jìng)爭(zhēng)者星巴克一、咖啡行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者1.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)COSTA的總部在英國(guó)倫敦，進(jìn)駐中國(guó)的時(shí)間比星巴克要晚，目前COSTA和星巴克的競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，這不僅表現(xiàn)在二者的門(mén)店數(shù)量相近，在裝修風(fēng)格，咖啡質(zhì)量，咖啡價(jià)位等方面都具有競(jìng)爭(zhēng)性。(1)開(kāi)店選址星巴克選址首先考慮的是諸如商場(chǎng)，辦公大樓，高檔住宅區(qū)等潛在消費(fèi)者多，或者是布局在對(duì)自身發(fā)展有利的地方。Costa門(mén)店主要集中在商場(chǎng)，商業(yè)街，鐵路車(chē)站內(nèi)和機(jī)場(chǎng)候機(jī)區(qū)內(nèi)（2）店內(nèi)裝修風(fēng)格星巴克力求給消費(fèi)者營(yíng)造一種低調(diào).奢華.有內(nèi)涵的感覺(jué)氛圍。Costa則希望給消費(fèi)者一種舒適，愜意，安靜的環(huán)境（3）各自的品牌策略星巴克(Starbucks)是一家美國(guó)的咖啡連鎖公司,1971年成立于美國(guó)華盛頓州的西雅圖市。除了咖啡以外,星巴克同時(shí)還銷(xiāo)售茶、蛋糕、餡皮餅等商品。運(yùn)用體驗(yàn)消費(fèi),口碑傳播,第三空間的獨(dú)特品牌定位,靈活而又嚴(yán)格的加盟方式,通過(guò)品牌延伸豐富了星巴克的品牌價(jià)值。Costa最大的特點(diǎn)就在于更注重咖啡的口味和獨(dú)特性，產(chǎn)品相對(duì)單一，以出品意式咖啡為主的Costa一直都推崇手工咖啡的制作。（4）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式星巴克以星享卡為主推出各種優(yōu)惠活動(dòng)，增加顧客的消費(fèi)動(dòng)力及老顧客的忠誠(chéng)度。利用周邊產(chǎn)品提升品牌價(jià)值。Costa主要以“口口相傳”為主要營(yíng)銷(xiāo)模式，以品牌為主題的宣傳較少。（5）結(jié)論經(jīng)上述分析，星巴克和costa還是有明顯區(qū)別的，星巴克更加迎合消費(fèi)者的需求產(chǎn)品多元化，costa則更加關(guān)注咖啡的本質(zhì)，堅(jiān)持自己的一貫風(fēng)格雖然星巴克擁有強(qiáng)大的文化以及品牌支持，使用體驗(yàn)式及“獨(dú)身”經(jīng)營(yíng)模式，節(jié)省了成本，保證了質(zhì)量，給消費(fèi)者信任感，但是costa依托華聯(lián)和悅達(dá)在商超，百貨賣(mài)場(chǎng)以及物流等方面的優(yōu)勢(shì)，能快速打開(kāi)國(guó)內(nèi)的渠道，而且使用“貼身”的戰(zhàn)術(shù)為其節(jié)省了成本。會(huì)成為星巴克的強(qiáng)有力的對(duì)手。二.新進(jìn)入者的威脅咖啡行業(yè)其進(jìn)入壁壘不是很大，但是咖啡業(yè)同時(shí)是一個(gè)較為獨(dú)立的行業(yè)，其具備專(zhuān)門(mén)化的資本，戰(zhàn)略的相關(guān)性，其退出的壁壘比較大，所以沒(méi)有十足的把握新進(jìn)入者不敢貿(mào)然進(jìn)入。即使有新進(jìn)入者，星巴克的品牌優(yōu)勢(shì)也不容易被替代。三.替代品的威脅咖啡的替代品威脅是果汁、奶茶等，但是現(xiàn)在星巴克也有特制的果汁、奶茶供應(yīng)。盡管街上到處都有賣(mài)果汁、奶茶的小店，但是這些小店一般都只是零售飲品不提供座位，而星巴克賣(mài)的不僅是咖啡、果汁等飲品，賣(mài)的也是一種氛圍一種體驗(yàn)，所以替代品的威脅不大。

四.購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)能力

由于星巴克不是一個(gè)單純的賣(mài)咖啡、果汁飲品的地方，還是一個(gè)體驗(yàn)的地方，消費(fèi)者支付給咖啡的錢(qián)不僅為有形的咖啡成本埋單也是為無(wú)形的咖啡體驗(yàn)埋單，是難以用平時(shí)在商店里買(mǎi)咖啡的價(jià)錢(qián)來(lái)比較是否劃算的，因此客戶(hù)的討價(jià)能力較低。五.

供應(yīng)商的議價(jià)能力

星巴克通常是通過(guò)直接與供應(yīng)商合作以及提供給他們培訓(xùn)，所以星巴克和供應(yīng)商之間一直保持著密切的關(guān)系。對(duì)于供應(yīng)商而言，星巴克就是他們的重要客戶(hù)。星巴克對(duì)于原料采購(gòu)的轉(zhuǎn)換成本相對(duì)要高。供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)星巴克而言非常關(guān)鍵。所以星巴克的供應(yīng)商具有很強(qiáng)的議價(jià)能力。結(jié)論：對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)供應(yīng)商的討價(jià)議價(jià)能力較高，但咖啡豆占總成本的比例不高，不至于威脅它的競(jìng)爭(zhēng)地位，關(guān)鍵是保證咖啡豆的質(zhì)量星巴克產(chǎn)品策略星巴克一直致力于新產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新，并積累了在咖啡萃取方面的技術(shù)