第四章人力資源規(guī)劃與工作分析

第四章

人力資源規(guī)劃與工作分析----------上篇人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、定義：Humanresourceplanning，也叫人力資源計(jì)劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對(duì)人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，其最終目標(biāo)是為了達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)期利益。三層含義：1、企業(yè)進(jìn)行的hrp是一種預(yù)測(cè)2、hrp的主要工作是預(yù)測(cè)供需關(guān)系，制定必要的人力資源政策和措施；3、hrp必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)，必須反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)Hrp要解決的問(wèn)題1、需2、供3、供需平衡人力資源規(guī)劃過(guò)程可以歸納為兩大步驟：

1）、評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源；2）、預(yù)估將來(lái)需要的人力資源，并制定滿足未來(lái)人力資源需要的行動(dòng)方案。二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、總體規(guī)劃是指計(jì)劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，包括預(yù)測(cè)的需求和供給分別是多少，做出這些預(yù)測(cè)的依據(jù)，供給和需求的比較結(jié)果是什么，企業(yè)平衡供需的指導(dǎo)原則和總體政策是什么總體規(guī)劃的主要內(nèi)容1、凈需求2、總體框架3、確定預(yù)算2、人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體，包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、人員接替和提升計(jì)劃、人員培訓(xùn)和提升計(jì)劃、人員培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃、工資激勵(lì)計(jì)劃、員工關(guān)系計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等內(nèi)容規(guī)劃名稱目標(biāo)政策預(yù)算人員補(bǔ)充計(jì)劃類型、數(shù)量、層次對(duì)人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善人員的資格標(biāo)準(zhǔn)、人員的來(lái)源范圍、人員的起點(diǎn)待遇招聘選拔費(fèi)用人員配置計(jì)劃部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍和時(shí)間按使用規(guī)模、類別和人員狀況決定薪酬預(yù)算人員接替和提升計(jì)劃后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)的改善選拔標(biāo)準(zhǔn)、提升比例、未提升人員的安置職位變動(dòng)引起的工資變動(dòng)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃培訓(xùn)的數(shù)量和類型、提供內(nèi)部的供給、提高工作效率培訓(xùn)計(jì)劃的安排、培訓(xùn)時(shí)間和效果的保證培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的總成本工資激勵(lì)計(jì)劃勞動(dòng)供給增加、士氣提升、績(jī)效改善工資政策、激勵(lì)政策、激勵(lì)方式增加工資獎(jiǎng)金的數(shù)額員工關(guān)系計(jì)劃提高工作效率、員工關(guān)系改善、離職率降低民主管理、加強(qiáng)溝通法律訴訟費(fèi)用退休解聘計(jì)劃勞動(dòng)力成本降低、生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序安置費(fèi)用三、人力資源規(guī)劃的分類1、獨(dú)立性與附屬形的2、整體的和部門的3、短期、中期和長(zhǎng)期四、人力資源規(guī)劃的意義和作用有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定有助于企業(yè)降低人工成本的開(kāi)支對(duì)人力資源管理的其他職能活動(dòng)有指導(dǎo)意義五、人力資源規(guī)劃的程序外部環(huán)境信息1、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的信息：如社會(huì)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律環(huán)境等等2、直接影響人力資源供給和需求的信息:如外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況、政府的職業(yè)培訓(xùn)政策、國(guó)家的教育政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力資源管理政策等內(nèi)部環(huán)境的信息1、組織環(huán)境的信息：如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等2、管理環(huán)境的信息:如公司的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格、管理結(jié)構(gòu)、人力資源管理政策等現(xiàn)有人力資源的信息獲?。?/p>

人力資源調(diào)查人力資源調(diào)查：對(duì)組織現(xiàn)有人力資源狀況的考察。調(diào)查表包括姓名、最高學(xué)歷、所受培訓(xùn)、以前就業(yè)、所說(shuō)語(yǔ)種、能力與專長(zhǎng)、工作業(yè)績(jī)記錄、態(tài)度記錄等項(xiàng)目?，F(xiàn)代先進(jìn)的數(shù)據(jù)庫(kù)的使用，使人力資源調(diào)查所得信息的獲取和保存相當(dāng)容易。評(píng)估階段評(píng)估的兩層含義：1、實(shí)施過(guò)程中的評(píng)估2、對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果和制定措施的評(píng)估第二節(jié)人力資源需求、供給的預(yù)測(cè)和平衡一、需求的預(yù)測(cè)含義：是指對(duì)企業(yè)在未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。注意：這里的需求是指完全需求。凈需求是與預(yù)測(cè)的供給進(jìn)行比較后才能得出。（一）人力資源需求的分析企業(yè)對(duì)人力資源的需求直接與企業(yè)內(nèi)部的職位聯(lián)系，企業(yè)設(shè)置多少職位，就需要多少人，企業(yè)設(shè)置什么樣的職位，就需要什么樣的人。因此，人力資源需求的預(yù)測(cè)可以與職位變動(dòng)聯(lián)系在一起預(yù)測(cè)職位變動(dòng)時(shí)需要考慮的因素1、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃2、產(chǎn)品和服務(wù)的需求3、職位的工作量4、生產(chǎn)效率的變化（二）需求預(yù)測(cè)的方法1、主觀判斷法2、德?tīng)柗品?、趨勢(shì)預(yù)測(cè)法4、回歸預(yù)測(cè)法5、比率預(yù)測(cè)法帕金森定律Parkinson’sLaw

由來(lái)：美國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過(guò)長(zhǎng)期調(diào)查研究，寫了一本名叫《帕金森定律》的書(shū)，他在書(shū)中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)力；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令。兩個(gè)助手既無(wú)能，也就上行下效，再為自己找兩個(gè)無(wú)能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。帕金森定律的公式其中K表示一個(gè)要求派助手從而達(dá)到個(gè)人目的人。從這個(gè)人被任命一直到他退休，這期間的年齡差別用L來(lái)表示。M是部門內(nèi)部行文通氣而耗費(fèi)的勞動(dòng)時(shí)數(shù)。N是被管理的單位。用這個(gè)公式求出的X就是每年需要補(bǔ)充的新職工人數(shù)。不論工作量有無(wú)變化，用這個(gè)公式求出來(lái)的得數(shù)總是處在5.17-6.56%之間帕金森定律的發(fā)生條件第一：必須要有一個(gè)組織，這個(gè)組織必須有其內(nèi)部運(yùn)作的活動(dòng)方式，其中管理要在這個(gè)組織中占有一定的地位第二：尋找助手以達(dá)到自己目的的不稱職的管理者本身不具有對(duì)權(quán)力的壟斷性。第三：這個(gè)管理者能力極其平庸，他在組織中的角色扮演不稱職第四：這個(gè)組織一定是一個(gè)不斷自我要求完善的組織，正因?yàn)槿绱耍拍懿粩嗟匚招氯藖?lái)補(bǔ)充管理隊(duì)伍，。帕金森定律的啟示帕金森定律告訴我們這樣一個(gè)道理：不稱職的行政首長(zhǎng)一旦占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過(guò)多的冗員便不可避免，庸人占據(jù)著高位的現(xiàn)象也不可避免，整個(gè)行政管理系統(tǒng)就會(huì)形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。這樣就會(huì)在官場(chǎng)中形成類似的“鮮花”插在“牛糞”上的現(xiàn)象，鮮花就好比是那些公司中的領(lǐng)導(dǎo)職位，牛糞就是那些公司中平庸的領(lǐng)導(dǎo)者，而這種“鮮花”插在“牛糞”上的危害是極其大的。德?tīng)柗品ǎ―elphiMethod）德?tīng)柗品?，又名專家意?jiàn)法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見(jiàn)的方式，即團(tuán)隊(duì)成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，反覆的填寫問(wèn)卷，集結(jié)問(wèn)卷填寫人的共識(shí)及搜集各方意見(jiàn)，用來(lái)構(gòu)造團(tuán)隊(duì)溝通流程，應(yīng)對(duì)復(fù)雜任務(wù)難題。

起源：德?tīng)柗品ㄊ窃?0世紀(jì)40年代由赫爾默(Helmer)和戈登(Gordon)首創(chuàng)，1946年，美國(guó)蘭德公司為避免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷，首次用這種方法用來(lái)進(jìn)行定性預(yù)測(cè)，后來(lái)該方法被迅速?gòu)V泛采用。20世紀(jì)中期，當(dāng)美國(guó)政府執(zhí)意發(fā)動(dòng)朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)候，蘭德公司又提交了一份預(yù)測(cè)報(bào)告，預(yù)告這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)必?cái)?。政府完全沒(méi)有采納，結(jié)果一敗涂地。從此以后，德?tīng)柗品ǖ玫綇V泛認(rèn)可。

實(shí)施步驟：（1）組成專家小組。按照課題所需要的知識(shí)范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測(cè)課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不少于30人。（2）向所有專家提出所要預(yù)測(cè)的問(wèn)題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個(gè)問(wèn)題的所有背景材料，同時(shí)請(qǐng)專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書(shū)面答復(fù)。（3）各個(gè)專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測(cè)意見(jiàn)，并說(shuō)明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測(cè)值的。（4）將各位專家第一次判斷意見(jiàn)匯總，列成圖表，進(jìn)行對(duì)比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見(jiàn)，修改自己的意見(jiàn)和判斷。也可以把各位專家的意見(jiàn)加以整理，或請(qǐng)身份更高的其他專家加以評(píng)論，然后把這些意見(jiàn)再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見(jiàn)。（5）將所有專家的修改意見(jiàn)收集起來(lái)，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見(jiàn)并為專家反饋信息是德?tīng)柗品ǖ闹饕h(huán)節(jié)。收集意見(jiàn)和信息反饋一般要經(jīng)過(guò)三、四輪。在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時(shí)候，只給出各種意見(jiàn)，但并不說(shuō)明發(fā)表各種意見(jiàn)的專家的具體姓名。這一過(guò)程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見(jiàn)為止。（6）對(duì)專家的意見(jiàn)進(jìn)行綜合處理。

典型特征（1）吸收專家參與預(yù)測(cè)，充分利用專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識(shí)；

（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨(dú)立自由地作出自己的判斷；

（3）預(yù)測(cè)過(guò)程幾輪反饋，使專家的意見(jiàn)逐漸趨同。主要優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高。2、能把各位專家意見(jiàn)的分歧點(diǎn)表達(dá)出來(lái)，取各家之長(zhǎng)，避各家之短。3、同時(shí)，德?tīng)柗品ㄓ帜鼙苊鈱＜視?huì)議法的缺點(diǎn)：如權(quán)威人士的意見(jiàn)影響他人的意見(jiàn)；

有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見(jiàn)；出于自尊心而不愿意修改自己原來(lái)不全面的意見(jiàn)等等。缺點(diǎn)：過(guò)程比較復(fù)雜，花費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)。

趨勢(shì)預(yù)測(cè)法根據(jù)企業(yè)過(guò)去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來(lái)的變化趨勢(shì)并據(jù)此來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)在未來(lái)某一時(shí)期的人力資源的需求量。優(yōu)點(diǎn)：比較簡(jiǎn)單直觀缺點(diǎn)：由于假設(shè)其他的一切因素都保持不變或者變化幅度一致，因此多適用于經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的公司?；貧w預(yù)測(cè)法基本思路：人力資源的需求總是受到某些因素的影響，因此，只要找出那些于人力資源需求密切相關(guān)的因素，并依據(jù)過(guò)去的相關(guān)資料確定出它們之間的數(shù)量關(guān)系，建立一個(gè)回歸方程，然后再根據(jù)這些因素的變化以及確定的回歸方程來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源需求比率預(yù)測(cè)法基于員工個(gè)人生產(chǎn)效率的分析來(lái)進(jìn)行的預(yù)測(cè)方法首先要計(jì)算出人均的生產(chǎn)效率，然后再根據(jù)企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)出對(duì)人力資源的需求二、供給的預(yù)測(cè)定義：在未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)能夠供給企業(yè)的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。一般來(lái)說(shuō)，人力資源的供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩個(gè)來(lái)源。（一）人力資源供給的分析1、外部供給的分析主要是對(duì)影響供給的因素進(jìn)行判斷，從而對(duì)外部供給的有效性和變化趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)一般而來(lái)，影響外部供給的因素主要有：外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的狀況、人們的就業(yè)意識(shí)、企業(yè)的吸引力等等。由麥可思公司聯(lián)合蓋洛普、零點(diǎn)調(diào)查共同發(fā)布的“中國(guó)高等教育追蹤評(píng)估系統(tǒng)調(diào)查結(jié)果”顯示，民營(yíng)企業(yè)和股份制企業(yè)吸納了超過(guò)半數(shù)的大學(xué)生，二者分別占招聘畢業(yè)生企業(yè)總量的39％和23％，而備受畢業(yè)生青睞的國(guó)企、外企和國(guó)家機(jī)關(guān)分別只占17％、16％和5％。按不同行業(yè)企業(yè)的吸納能力來(lái)排，100個(gè)大學(xué)生，有30個(gè)去了制造業(yè)，19個(gè)去了服務(wù)業(yè)。從企業(yè)的反饋來(lái)看，今年將有21.33％的人最終會(huì)去干銷售，此前的大學(xué)生就業(yè)意愿調(diào)查顯示，35.4％的學(xué)生愿意去黨政機(jī)關(guān)、18.9％選擇去國(guó)有事業(yè)單位、17.8％選擇教學(xué)科研單位、13.6％選擇國(guó)企、15％選擇外企，而只有1．3％選擇去私營(yíng)企業(yè)。

2、內(nèi)部供給的分析1、現(xiàn)有人力資源的分析：主要是對(duì)性別、年齡結(jié)構(gòu)還有身體狀況做出分析；2、人員流動(dòng)的分析：包括人員由企業(yè)流出和人員在企業(yè)內(nèi)部的流動(dòng)3、人員質(zhì)量的分析：（二）供給分析的方法1、技能清單2、人員替換3、人力資源“水池”模型4、馬爾科夫模型技能清單反映員工工作能力特征的列表包括員工的培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書(shū)、工作能力的評(píng)價(jià)等等主要服務(wù)于晉升人選的確定、職位調(diào)動(dòng)的決策、對(duì)特殊任務(wù)的工作分配、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等等人員替換對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況做出評(píng)價(jià)，然后對(duì)他們晉升或者調(diào)動(dòng)的可能性做出判斷，依次來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)潛在的內(nèi)部供給?！八亍蹦Ｐ褪窃陬A(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)的基礎(chǔ)上來(lái)預(yù)測(cè)人力資源的內(nèi)部供給針對(duì)具體的部門、職位層次或者職位類別。未來(lái)的供給量=現(xiàn)有的人員數(shù)量+流入人員的數(shù)量—流出人員的數(shù)量人員流入的原因：平行調(diào)入、降職、晉升流出的原因：晉升、降職、平行調(diào)出和離職馬爾科夫模型（MarkovModel）用來(lái)預(yù)測(cè)等時(shí)間間隔點(diǎn)上各類人員分布狀況的一種動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)技術(shù)，基本思想是找出過(guò)去的人力資源流動(dòng)的比例，以此來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)人力資源供給的情況。人員轉(zhuǎn)移率矩陣表ABCD離職率合計(jì)A0.90.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2初期人數(shù)ABCD離職合計(jì)A40364B8085616C1001075510D150309030預(yù)測(cè)的供給44661059560第二年企業(yè)人員的分布情況轉(zhuǎn)移矩陣（transitionalmatrix）判斷人力資源供給的一種方法，跟MM很接近。列出一段時(shí)期內(nèi)組織所保有的工作類型，并且顯示未來(lái)時(shí)期每個(gè)工作類別中員工的比例。回答兩個(gè)問(wèn)題：1、每個(gè)工作類別中的人都去了哪兒？2、現(xiàn)在處于每個(gè)工作類別中的人都來(lái)自哪兒？19982001123456781、銷售經(jīng)理0.950.052、銷售代表0.050.600.353、銷售見(jiàn)習(xí)生0.200.500.304、工廠經(jīng)理助理0.900.050.055、生產(chǎn)經(jīng)理0.100.750.156、生產(chǎn)裝配工0.100.800.107、辦事員0.700.308、組織以外的人員0.000.200.500.000.100.200.30三、供需的平衡供給和需求預(yù)測(cè)的結(jié)果比較，可能出現(xiàn)的結(jié)果有：1、供需在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上基本匹配2、供需在總量上平衡，但結(jié)構(gòu)不匹配3、供給大于需求4、需求大于供給結(jié)構(gòu)不匹配1、內(nèi)部人員的重新配置2、針對(duì)性的培訓(xùn)3、人員置換供給大于需求1、企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模2、永久性的裁員3、鼓勵(lì)提前退休4、凍結(jié)招聘5、縮短工作時(shí)間6、對(duì)富余人員進(jìn)行培訓(xùn)需求大于供給1、從外部雇傭人員2、提高工作效率3、延長(zhǎng)工作時(shí)間4、降低員工的離職率5、某些業(yè)務(wù)外包王明是可口食品有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃(costdown)失敗后，王明向各部門經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急通知書(shū)。通知書(shū)要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員