汽車行業(yè)管理淺析

汽車行業(yè)淺析Contents汽車行業(yè)供需概況1典型企業(yè)分析2管理方法建議3一、汽車行業(yè)供需概況自2002年之后，中國(guó)汽車行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入爆發(fā)式增長(zhǎng)階段，特別是隨著居民收入大幅增長(zhǎng)，購(gòu)買支付能力轉(zhuǎn)強(qiáng)，私人消費(fèi)的興起，轎車需求量開(kāi)始迅速攀升，并成為推動(dòng)中國(guó)汽車發(fā)展的一股重要力量。與此同時(shí)，中國(guó)在全球汽車產(chǎn)業(yè)中的地位也逐漸上升到2009年，中國(guó)取代美國(guó)成為世界上最大的汽車銷售市場(chǎng)，結(jié)束了由福特公司開(kāi)始的美國(guó)長(zhǎng)達(dá)一個(gè)多世紀(jì)的汽車統(tǒng)治地位一、汽車行業(yè)供需概況

因?yàn)槟壳笆袌?chǎng)是呈現(xiàn)供大于求的狀況，中國(guó)車市增速明顯放緩。以2015年汽車行業(yè)狀況為例。車市已從中高速轉(zhuǎn)入微增長(zhǎng)，目前處于低潮。根據(jù)中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2015上半年國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)銷同比增長(zhǎng)2.6%和1.4%，并且在2015年6月，國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)銷量環(huán)比、同比再次雙雙下降，其中乘用車產(chǎn)銷月度同比自2008年12月以來(lái)第一次出現(xiàn)雙雙下降。整個(gè)上半年汽車產(chǎn)銷比去年同期分別回落了近7個(gè)百分點(diǎn)二、典型企業(yè)分析

通用汽車概述

通用汽車公司（GM）成立于1908年9月16日，由威廉·杜蘭特創(chuàng)建。“GM”是美國(guó)通用汽車公司名稱的縮寫。作為世界車壇霸主的美國(guó)通用汽車公司,走的是一條大規(guī)模兼并之路，曾經(jīng)擁有凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、別克、歐寶等30多個(gè)分部，其業(yè)務(wù)遍及世界53個(gè)國(guó)家，職工70萬(wàn)人。通用汽車公司以其雄厚的實(shí)力，在汽車開(kāi)發(fā)、制車技術(shù)、安全及環(huán)境保護(hù)等方面發(fā)揮著重要作用。

它擁有強(qiáng)大的海外市場(chǎng)

、廣泛的業(yè)務(wù)范圍

、以技術(shù)為本、不斷推陳出新的發(fā)展模式一度給予了它非凡的霸主實(shí)力

也成就了它的霸主地位。二、典型企業(yè)分析早期生產(chǎn)的汽車近代汽車通用名牌汽車標(biāo)志悍馬（hummer）

凱迪拉克Cadillac）別克（Buick）二、典型企業(yè)分析在權(quán)力分配方面——極端的分權(quán)主義，把權(quán)力過(guò)多的下放到收并進(jìn)來(lái)的子公司，未加整合的沿用他們自己的管理經(jīng)營(yíng)模式。在組織方面——非常松散的事業(yè)部型，在勞動(dòng)力成本和原材料的增加使資金調(diào)用出現(xiàn)危機(jī)時(shí)各個(gè)部門為保全自身的利益而彼此互相傾軋。在財(cái)務(wù)方面——沒(méi)有正規(guī)的財(cái)務(wù)預(yù)算、控制、管理系統(tǒng)，因而在現(xiàn)金儲(chǔ)備嚴(yán)重不足，因而無(wú)法抵抗由于美國(guó)國(guó)內(nèi)微弱的經(jīng)濟(jì)衰退所造成的財(cái)政危機(jī)，財(cái)務(wù)管理相當(dāng)混亂。通用早期管理模式：二、典型企業(yè)分析在管理生產(chǎn)方面——杜蘭特的管理是非常粗放的，他隨心所欲而缺乏嚴(yán)謹(jǐn)，還經(jīng)常會(huì)因人設(shè)崗，組織管理散漫而缺乏效率。在銷售方面——沒(méi)有制定系統(tǒng)化的銷售戰(zhàn)略，銷售范圍較小。在績(jī)效方面——沒(méi)有相關(guān)明確的管理政策。通用早期管理模式：二、典型企業(yè)分析通用中期管理模式：在權(quán)力分配方面——集中政策控制下的分權(quán)經(jīng)營(yíng),即政策上統(tǒng)一而在管理上分權(quán)，也即斯隆模式在組織方面——事業(yè)部型，相對(duì)于早期有很大改變，雖然經(jīng)過(guò)整合但仍然不夠嚴(yán)整在財(cái)務(wù)方面——有正規(guī)的財(cái)務(wù)預(yù)算、控制、管理系統(tǒng)，有現(xiàn)金儲(chǔ)備，財(cái)務(wù)管理日臻系統(tǒng)化有序化二、典型企業(yè)分析通用中期管理模式：在管理生產(chǎn)方面——分工明確，各部門之間能很好溝通與協(xié)調(diào)，各部門在享有一定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)的基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)揮自己的主動(dòng)能動(dòng)性在銷售方面——銷售戰(zhàn)略比較成熟，銷售量不斷增加在績(jī)效方面——采用投資回報(bào)率這個(gè)概念來(lái)確定各事業(yè)部效率的高低，并實(shí)施了一定的激勵(lì)措施二、典型企業(yè)分析通用后末期管理模式：

通用一直在不斷地進(jìn)行著組織和管理的變革，但大體上仍然是沿用中期的斯隆模式。隨著社會(huì)的發(fā)展以及對(duì)管理越來(lái)越高的要求，通用的管理模式已經(jīng)漸漸不能適應(yīng)通用發(fā)展的需要，然而通用的管理層雖然漸漸意識(shí)到這一點(diǎn)，但卻沒(méi)能采取果斷而且強(qiáng)有力的變革與措施，通用衰敗的前奏已悄然響起……作為進(jìn)入中國(guó)已超過(guò)90年的通用汽車公司是全球最大的汽車公司之一，但其在2009年6月1日，奧巴馬公開(kāi)宣布通用汽車破產(chǎn)，這意味著一宗全球汽車業(yè)巨頭破產(chǎn)二、典型企業(yè)分析雖然金融危機(jī)的影響不可低估，但它充其量不過(guò)是壓垮通用汽車的最后一根稻草通用汽車的根本問(wèn)題還是出在其體制和管理上二、典型企業(yè)分析1．機(jī)構(gòu)臃腫，成本高昂通用的結(jié)構(gòu)是如此的龐大——它在全球50多個(gè)國(guó)家都擁有汽車制造、銷售、倉(cāng)儲(chǔ)管理及技術(shù)服務(wù)中心；它的業(yè)務(wù)部門則是按地區(qū)劃分的，主要分布在北美、歐洲、亞太、拉丁美洲、非洲和中東等地區(qū)；跟多數(shù)跨國(guó)公司一樣，通用還有為數(shù)眾多的職能部門，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系……在通用汽車的內(nèi)部，表現(xiàn)出來(lái)的則是部門林立、壁壘森嚴(yán)、信息傳遞鏈條冗長(zhǎng)等特點(diǎn)。在通用汽車內(nèi)部，每個(gè)部分都成了一個(gè)獨(dú)立的王國(guó)，即便是董事會(huì)也難以對(duì)其發(fā)號(hào)施令。通用管理模式弊端：2．一味追求規(guī)模從1930年以來(lái)，通用就一直壟斷著市場(chǎng)第一的位置，成為“NO.1”的想法已經(jīng)深入其骨髓，而縮小規(guī)模則似乎從來(lái)都不是通用考慮的戰(zhàn)略選項(xiàng)。對(duì)地位的一味追求，造成了通用產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩。大規(guī)模的生產(chǎn)，也導(dǎo)致了其人力成本居高不下。就通用汽車2008年左右的市場(chǎng)份額來(lái)說(shuō)，其銷售量根本無(wú)法支撐它現(xiàn)有的規(guī)模。二、典型企業(yè)分析通用管理模式弊端：3．市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍多年以來(lái)，雖然通用汽車不斷地推出新的車型，但顯然，它們對(duì)通用曾經(jīng)輝煌的領(lǐng)域過(guò)于迷戀，而且在新SUV車型上投入了太多的精力，卻對(duì)新的市場(chǎng)需求變化反應(yīng)遲鈍。與日本成功的汽車公司豐田、尼桑把研究基金集中在幾個(gè)車型上的策略相比，通用的有限資源則是被它各個(gè)幾乎獨(dú)立的下屬王國(guó)瓜分了，這導(dǎo)致的結(jié)果就是通用竟然有89個(gè)型號(hào)、8大品牌。它的一些卡車車型更是已經(jīng)有了6年的高齡。顯然，無(wú)論是從對(duì)市場(chǎng)需求的把握、產(chǎn)品研發(fā)還是反應(yīng)速度來(lái)看，通用汽車都已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的后面。4．責(zé)任制不到位從管理層到普通員工，沒(méi)有人真正對(duì)公司負(fù)責(zé)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005年通用用于贍養(yǎng)110萬(wàn)名在職、退休員工及家屬的費(fèi)用高達(dá)56億美元。即使在如此高成本的報(bào)酬體系下，通用汽車從上到下并沒(méi)有多少人真正對(duì)公司負(fù)責(zé)。其管理層即便是在公司連年虧損的情況下，依然拿著不菲的薪酬，享受著豐厚的福利。而工人也同樣不關(guān)心企業(yè)的命運(yùn)。在這樣的體制下，從管理層到普通員工都在潛意識(shí)里與通用汽車這家企業(yè)在做切割，他們想的都是如何爭(zhēng)取自身利益的最大化，而從來(lái)沒(méi)有把自己的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)真正聯(lián)系在一起。三、管理方法建議（一）消滅一切浪費(fèi)，只生產(chǎn)有需要的東西

豐田管理模式的首要特點(diǎn)就在于消滅一切浪費(fèi)，只生產(chǎn)有需要的東西。這一特點(diǎn)源于豐田在起步時(shí)面臨的艱苦環(huán)境。從某種意義上說(shuō)，艱難困苦對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)未必是壞事最終目標(biāo)，就是企業(yè)利潤(rùn)的最大化；而實(shí)現(xiàn)這一具體目標(biāo)的方式，則是通過(guò)消滅一切生產(chǎn)中的浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的最低化。豐田通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來(lái)消除浪費(fèi)，最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵就是拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，即以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，以及不同工序之間的緊密銜接。所以通用追求的不應(yīng)該只是規(guī)模，而是要根據(jù)客戶需求來(lái)制定生產(chǎn)計(jì)劃，以滿足市場(chǎng)實(shí)際的需求。同時(shí)，冗余的結(jié)構(gòu)也是一種浪費(fèi)，通用就應(yīng)該去除不必要的企業(yè)部門。（二）現(xiàn)場(chǎng)主義，員工被充分授權(quán)在現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題豐田認(rèn)為，在現(xiàn)代生產(chǎn)管理中，效率是極其重要的，所有能當(dāng)場(chǎng)解決的問(wèn)題就必須立刻解決，否則就會(huì)影響整個(gè)生產(chǎn)并且給企業(yè)帶來(lái)更大的損失，這也是與豐田消滅庫(kù)存和浪費(fèi)的根本經(jīng)營(yíng)理念相一致的。為了使問(wèn)題能夠得到更快的解決，豐田決定把管理場(chǎng)所搬到現(xiàn)場(chǎng)，直接在一線面對(duì)問(wèn)題，解決問(wèn)題。而這種管理方式的關(guān)鍵就是要給予員工充分的信任，并且給予員工解決現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的授權(quán)。豐田相信員工對(duì)于工作的洞察力和判斷力，相信員工解決問(wèn)題的能力。于是，我們?cè)谪S田就可以看到獨(dú)有的“拉閘”現(xiàn)象，所謂“拉閘”就是當(dāng)生產(chǎn)線某一環(huán)節(jié)的員工發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題時(shí)，他可以在第一時(shí)間停掉整條生產(chǎn)線，以便查詢和解決問(wèn)題。而不是故障信息在各種部門間來(lái)回傳遞。三、管理方法建議（三）造車先造人，員工是企業(yè)的一部分對(duì)于豐田的員工，豐田給予了