提高現(xiàn)場作業(yè)人員標準作業(yè)遵守率(2010年版)

標準作業(yè)在現(xiàn)場的進一步深化CV-QCD改善部現(xiàn)場管理科2010年01月29日一、課題參與人員、討論時間及地點公司（工廠）名部門姓名職稱備注Leader商用車公司QCD改善部胡晨光部長負責人Pilot商用車公司QCD改善部熊啟志科長牽頭人Facilitator商用車公司車架廠DCPW推進科劉國文科長促進者Crew商用車公司QCD改善部陳偉科員Crew商用車公司發(fā)動機廠DCPW推進科彭文華科員Crew商用車公司鑄造一廠DCPW推進科黃榮佳科長Crew商用車公司車架廠DCPW推進科柳竹科員記錄員Crew東風（湖北）專底DCPW推進科歐陽立麗娜科長Crew商用車公司總裝配廠裝調三車間田林車間主任Crew商用車公司車身廠DCPW推進科何強主任Crew商用車公司總裝配廠DCPW推進科龔飛科長Crew商用車公司重型車廠DCPW推進科王斌主任師Crew商用車公司重型車廠裝配車間張錦新副主任Crew商用車公司重型車廠裝配車間韓明洋班長2010年01月29日在商用車公司重型車廠會議室二、課題展開背景2009年,在大家的共同努力下,標準作業(yè)從文件走向現(xiàn)場,從理論走向實踐,逐步地在現(xiàn)場得到落實，是合資來推進標準作業(yè)以來比較關鍵的一步，在班組和員工間收到了良好的效果，標準作業(yè)遵守率也從08年底的60%提升到限定范圍的93.6%，達成了09年設定的目標。并且把標準作業(yè)推進和技能訓練（1L）相結合起來進行推進，部分工廠在推進過程中還有不少創(chuàng)新。我們雖已經(jīng)取得了這樣的成績，但與領導的期望還有差距，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。第一、推進的進度太慢，展開的范圍不夠廣泛；第二、重保、重要工序的遵守率還不能做到100%；據(jù)此，我們今年仍然將標準作業(yè)貫徹作為2010年的推進課題。標準作業(yè)在現(xiàn)場的進一步深化

三、2009年標準作業(yè)推進回顧——做法①年初策劃，統(tǒng)一行動

規(guī)范推進標準作業(yè)的流程，明確推進的重點。反省幾年來的做法，發(fā)現(xiàn)各工廠推進人員在理解上都有一定的差異，這是推進過程的產(chǎn)生不一致的根本原因，規(guī)范標準作業(yè)推進流程勢在必然。有了明確的流程，進一步將標準作業(yè)遵守率確立為今年的重點。根據(jù)推進重點,進一步明確定義及查核的方法。遵守率是衡量標準作業(yè)貫徹落實的一個重要指標,在此之前，統(tǒng)計的方法有三種,各自視點均不一致，這樣以來不僅僅表現(xiàn)出統(tǒng)計結果上的不一致,同時也反映出標準作業(yè)查核的方法上的差異。統(tǒng)一檢查尺度,明確檢查方法是將標準作業(yè)推到現(xiàn)場的重要一環(huán)。并將查核流程設定為檢查表,即統(tǒng)一了檢查的方法又方便檢查者的檢查。

年初策劃時通過大家的研討分析，明確問題的結癥，找出了具體的對策，形成了統(tǒng)一明確的推進方向，統(tǒng)一了大家的思想，具體表現(xiàn)在如下幾個方面。09年年初方策討論中09年年初方策親和中三、2009年標準作業(yè)推進回顧——做法②系統(tǒng)培訓，現(xiàn)場實做把握自工程設（修）定標準作業(yè)（分解、流程版）設定標準作業(yè)（編成、組合、順序版）作業(yè)指導前準備實施標準作業(yè)觀察確認標準作業(yè)遵守標準作業(yè)異常分析標準作業(yè)改善不遵守時反復教導實施教育訓練確認工程作業(yè)表4M變更時及ISO定期審核

09年使標準作業(yè)從文件走向現(xiàn)場，從理論走向實踐，是幾年來推進過程中取得關鍵的一步，使大家真正看到了標準作業(yè)的作用。重型車廠教練員在對班組長培訓48廠教練員陳義文在進行標準作業(yè)抽查三、2009年標準作業(yè)推進回顧——做法③明確方法，全員參與

年初針對遵守率統(tǒng)計口徑不統(tǒng)一等問題，將遵守率的公式、檢查方法進行了規(guī)范。同時發(fā)揮各級的力量齊抓共管，使得標準作業(yè)遵守率由原來的65%提高到93.6%，部分關鍵工序達到了100%。NN有沒有教沒教做沒做行不行改沒改知不知N開始確認標準作業(yè)書（編成、組合）確認標準作業(yè)書（分解、流程）確認工程作業(yè)表與標準書符合性進行作業(yè)觀察綜合評定情況（總遵守率）提出整改的問題進行改善結束確認班長培訓的方法測定步驟遵守率測定要點遵守率測定時間遵守率確認員工對標準書的認知在40廠對抽查方法培訓張自利在發(fā)表講話重型車王丹萍在培訓中班長等在進行討論三、2009年標準作業(yè)推進回顧——編制方面：43廠對標準作業(yè)書的規(guī)范管理進行統(tǒng)一策劃明確各擔當單位的職責選取重點車型明確編制的辦法對相關人進行統(tǒng)一培訓日常檢查糾偏建立日常管理制度組建以質量廠長為首的標準作業(yè)推進項目組技術科規(guī)范工程作業(yè)表編制廠長組織專項組會議項目組專題會議標準作業(yè)書規(guī)范編制培訓技術人員在進行日常檢查GK人員在進行檢查各車型編制方法的要素三、2009年標準作業(yè)推進回顧——編制方面：鑄造一廠對熔化工藝的整理備料爐前快速金相送電化料爐內扒渣制取成分試樣化學成分調整爐前溫度控制包內扒渣爐前孕育處理球化處理白口深度檢測制取試棒制取試塊配料鐵水轉運澆注配電修包備料化料爐前處理鐵水轉運澆注修包

對作業(yè)指導書（工程作業(yè)表）進行了梳理。發(fā)現(xiàn)工藝指導書的用文字描述多，內容很詳細，但各工程之間的關系實際加工順序不一致。班長寫的標準書難以和工程指示進行對應，編制標準作業(yè)書份數(shù)，作業(yè)名稱等都不一樣。定型作業(yè)15個,非定型作業(yè)14個,基本技能4個.黃科長親自組織對熔化的加工工藝進行梳理梳理前的情況梳理后的情況三、2009年標準作業(yè)推進回顧——編制方面：40廠在編制方面結合工藝采取的對策1.N系列（簡易內飾）2.V系列（豪華內飾）3.W系列（簡易內飾）4.W系列（豪華內飾）5.D310標準頂6.D310高頂確定基礎車型

在基礎車型的基礎上編制若有共通則不再重復編制,，若不一樣在基礎車型的基礎上進行追加編制按照工程名稱對應編制按照工序對應，再分部位編制對應零合件的號進行編制按照工序對照模具進行編制裝配涂裝焊裝沖壓

班長將工藝文件照成照片，回去后編制標準作業(yè)書工序號例內飾工程作業(yè)表組塊號質量特性與操作要領對應確立唯一的索引關系加工順序與步驟對應零件號與零件名稱對應內飾裝配標準作業(yè)書的索引號高符合性三、2009年標準作業(yè)推進回顧——推進方面：通過標準作業(yè)推進，提高崗位技能

09年推進標準作業(yè)做到了計劃性，在充分把握現(xiàn)狀的基礎上，給班組長充裕的時間、空間去做事。另外就是與員工的崗位技能相結合，通過標準作業(yè)推進來促進員工崗位技能的完善與提高。設定標準作業(yè)與1L的推進計劃修訂標準書及其它資料班長用三階段培訓班長進行作業(yè)觀察將發(fā)現(xiàn)的問題進行記錄制定整改計劃車間主任進行提問車間主任檢查后與員工交流1.標準作業(yè)書沒有在現(xiàn)場驗證過。2.班組的教育三階段不熟練。3.大部工廠作業(yè)觀察尚未完整的導入。三、2009年標準作業(yè)推進回顧——推進方面：強化作業(yè)觀察，提高標準作業(yè)精度

作業(yè)觀察是讓標準作業(yè)貫徹的關鍵環(huán)節(jié)，是推進推進標準作業(yè)的切入點。上半年進行了大量的培訓，其中在4-5月份就培訓6期，培訓人員上百人次，覆蓋了從車間主任到工段長到班組長的各個層面。41廠剪切車做作業(yè)觀察車間主任在指導班組將觀察的問題記錄進行標準作業(yè)的修訂40廠車間主任在觀察車間工藝人員在做觀察對問題進行改善將改善的成果固化在標準書三、2009年標準作業(yè)推進回顧——推進方面：多層次、全方位的參與

09年，在大家的努力下，已經(jīng)初步形成了多層級，全方位、立體的標準作業(yè)推進體系，標準作業(yè)受到了各位的關注和重視。在推進進度上，已形成了公司季度檢查，工廠月度抽查，車間班組每日推進檢查的格局。特別值得一提的是40廠已由月查變?yōu)橹懿椋糁茉購筒榈姆绞?。DCPW科長檢查標準作業(yè)車間主任檢查標準作業(yè)廠GK推進員檢查標準作業(yè)車間副主任檢查標準作業(yè)公司下去檢查標準作業(yè)車間副主任檢查標準作業(yè)分管教練員檢查標準作業(yè)班組長對標準作業(yè)自查三、2009年標準作業(yè)推進回顧——推進方面：運用激勵機制，激發(fā)員工動力

在對員工進行標準作業(yè)遵守率抽查時，對于標準作業(yè)遵守率較高的員工給予適當?shù)募为劊⑷囬g通報表揚，這樣極大的提高了員工遵守標準作業(yè)書的積極性，也帶動了那些不遵守標準作業(yè)書的員工。砂芯車間姚永清主任做結業(yè)匯報在砂芯車間的標準作業(yè)驗證過程副主任介紹通過標準作業(yè)推進的改善三、2009年標準作業(yè)推進回顧——應用方面：對作業(yè)單元進行優(yōu)化，削減瓶頸工站

內二車間已全部通過了標準作業(yè)培訓，并實施作業(yè)編成的改善，班組人員由27人精減到24人，減少3人，崗位合并3個。改善班組管理思維方式，實現(xiàn)改善視角由外向內的轉變，體現(xiàn)管理產(chǎn)生效能的理念，班組作業(yè)充實度得到有效提升。三人基本處于在等待中一人在作業(yè)中三人處于在作業(yè)中一人在等待中減少一人，四人變成三人根據(jù)作業(yè)元素的調整，優(yōu)化作業(yè)步驟前提條件：所有作業(yè)步驟時間測定完畢并得到管理三、2009年標準作業(yè)推進回顧——應用方面：將換模標準化，改善產(chǎn)生倍增效果1、夾持器拉進拉出時間：改善前：落滑塊不到位2小時改善后：落滑塊不到位1小時2、品種切換后調錯差次數(shù)：改善前：2-3次改善后：0-1次一.一切基準來源于對現(xiàn)狀的把握，基礎數(shù)據(jù)能對管理產(chǎn)生推動作用。二.標準作業(yè)的徹底執(zhí)行將產(chǎn)生效率倍增的效果

120MN換模調整時間平均為8.5H，調整頻繁,造成動能損耗、效率降低。作業(yè)部對拉工裝時滑塊停止高度、裝模尺寸、主機封高、校正封高、輥鍛軋距、切邊尺寸等換模調整基礎數(shù)據(jù)進行收集，總結規(guī)律，形成標準，縮短品種切換時間，現(xiàn)品種切換時間為5小時。三、2009年標準作業(yè)推進回顧——應用方面：以標準提技能，以技能促標準

通過標準作業(yè)指導后的員工，在車間基本技能競賽中都取得好成績。主要的優(yōu)勢是：1、看得懂標準作業(yè)書；2、能按照標準作業(yè)書的要求步驟操作；3、知道標準作業(yè)書中的重點；4、作業(yè)時間在規(guī)定范圍內。四、2009年標準作業(yè)推進中還存在的不足

現(xiàn)象一、工廠、車間對標準作業(yè)重視程度不足，管理不充分。雖然大多數(shù)工廠認為標準作業(yè)重要但只是對結果上，至于怎么達成他們不關心，工廠沒有相應的職責分工，各職能部門配合不夠默契，沒有有效的管理辦法、制度及其考核措施，標準作業(yè)基本上仍然處于體系外循環(huán)。

現(xiàn)象二、標準作業(yè)文件的地位不明確，編制規(guī)則不具體。標準作業(yè)是一級管理文件，但在大多數(shù)工廠里沒有明確的定義和定位，沒有結合自身特點確立相應的編制規(guī)則，編制方法基本上還是按照日產(chǎn)教科書上的辦法，既不適用也不好用。

現(xiàn)象三、推進過程中計劃執(zhí)行的不徹底，檢查不到位。在推進過程借口多、理由多，忙于生產(chǎn)疏于管理常存在有計劃，只簽字，不檢查，使得這項工作逐步流于形式。

現(xiàn)象四、能力素質參差不齊，推進工作有心無力。標準作業(yè)推進是一項綜合管理能力的體現(xiàn)，特別是對班組長的素質要求較高，但現(xiàn)在班組長要不然還不會編制，或不能高效率的編制，要不然在現(xiàn)場培訓時能力弱，員工搞不清弄不懂，要不然就發(fā)現(xiàn)問題能力差，沒有問題，沒有修訂，沒有改善，也就沒有標準作業(yè)的提高。四、2009年標準作業(yè)推進中的還存在的不足

現(xiàn)象五、基礎工作不扎實，特點不突出，效果體現(xiàn)不明確。標準作業(yè)要求結合實際工作來體現(xiàn)，但現(xiàn)在大多數(shù)工廠仍然沒有一人區(qū)（編成、組合）的作業(yè)，在現(xiàn)場抽查多以分解順序為主，目標時間測定集中在單一的車型或品種上，沒有基礎單元的時間不知如何管理作業(yè)，提高作業(yè)效率。對班組QCD輸出值沒有或缺乏管理，推進后無法衡量效果，無法計算其貢獻度。特點也是切入點，只要找準位置，不但能起到事半功倍的功效，而且還能很快的融入自身體系中。

現(xiàn)象六、推進過程中缺辦法、缺手段，員工被動融入多，固有習慣難以改變。標準作業(yè)推進不是一個套路，雖然推進流程和檢查方法一致，但其他要多考慮，讓員工多參與，只有把他們積極性調動起來了標準作業(yè)推進才能有生命力。

現(xiàn)象七、宣傳動員不生動，氛圍營造差，不理解、指責多。雖然在標準作業(yè)視頻資料上下了很大功夫，但由于條件限制缺乏有含金量的資料，對于推進情況案例收集不好，宣傳不及時，面不夠寬，多數(shù)人還不清楚推進的現(xiàn)狀條件，過程及達成的效果，大部分人持質疑態(tài)度。五、2010年標準作業(yè)目標設定1、目的與期望：標準作業(yè)遵守率達成多少是我們衡量標準作業(yè)在現(xiàn)場實施的結果指標，但這并不使我們的最終目的，我們始終期望著建立一個完整的、系統(tǒng)的標準作業(yè)運作流程。通過不斷的豐富和完善能夠使得其自主運行和更新，能夠為企業(yè)的Q、C、D做出更多貢獻，發(fā)揮其出更大的價值。

2、領導期待與目標規(guī)劃：領導期待著標準作業(yè)盡快在現(xiàn)場得到有效的運行，成為一項日常的管理活動，為公司經(jīng)營創(chuàng)造出應有的價值，因此近階段希望能夠從關鍵部位、重點部位進行突破，找出標準作業(yè)在現(xiàn)場有效實施的辦法。另外,2012規(guī)劃中要求標準作業(yè)檢查要做到覆蓋全員、全品種的隨機檢查，遵守率達到90%。基于此，我們設定如下目標：目標1：重保、重要工序的標準作業(yè)遵守率達成100%目標2：工廠總體標準作業(yè)遵守率達成95%（含重保、重要工位和其他工位）目標3：計劃展開率達到100%目標4：綜合遵守率達成95%=總體遵守率（95%）╳計劃展開率（100%）六、前提條件設定

①在選定主選車型的基礎上來進行指標考量。由于公司現(xiàn)有品種數(shù)量非常大，并且這些產(chǎn)品不一定是主力品種，所以在選定車型上要從如下幾個方面進行考慮：一，產(chǎn)量比較大；二、基礎車型或品種；三、重保、重要工序不分車型和品種。

②目前推進限定于生產(chǎn)性的班組。由于工廠班組的性質比較復雜，而生產(chǎn)性班組在其中占據(jù)數(shù)量又比較大，涉及QCT項目比較多，在工作中抓住這個重點進行突破，取得成績后再向其他類型的班組進行拓展。

③以編成單位來進行單位指標的測度。進行單個指標測度時是以編成（一個人）為單位的主體標準作業(yè)書來進行檢查，使得現(xiàn)階段有利于標準作業(yè)的修訂及改善。遵守率的計算方式：∑步驟遵守率+∑要點遵守率+∑時間遵守率時間遵守率為目標時間的1.1倍內根據(jù)推進計劃進行檢查驗收，要求每月每班次必須達成兩人以上七、對標準作業(yè)貫徹過程中存在的問題進行討論——問題點羅列整理

Workshop是一種高效率的會議方式，成員可以充分的發(fā)表自己的意見。與會期間大家通過熱烈的討論層別出不少意見，通過親和，尋找出如下的幾項問題。課題背景介紹問題梳理中課題方策發(fā)表將42個問題經(jīng)過親和整理為18個問題七、對標準作業(yè)貫徹過程中存在的問