2023年人力資源二級知識點匯總

2023年11月第三版新教材第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與變革第一單元公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計知識規(guī)定一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論（單選）組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式柜架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以公司組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。組織設(shè)計理論的內(nèi)涵（多選）組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析(1)兩者外延不同。組織理論包含組織設(shè)計理論。((2)組織理論稱作廣義的組織理論或大組織理論，涉及組織運營的所有問題，涉及組織運營的環(huán)境、目的、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等。(3)組織設(shè)計理論是組織理論的狹義理解，或者稱為小組織理論，重要研究公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。2、組織理論的發(fā)展(單選)(1)古典組織理論：以行政組織理論為依據(jù)，強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)。(2)近代組織理論：以行為科學(xué)為依據(jù)，強調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)。(3)現(xiàn)代組織理論：從行為科學(xué)中分離出來，以權(quán)變管理理論為依據(jù)。3、組織設(shè)計理論的分類（單選或多選）(1)分為靜態(tài)的和動態(tài)的組織設(shè)計理論。靜態(tài)的組織設(shè)計理論重要研究組織的體制、機構(gòu)和規(guī)章。(2)動態(tài)的組織設(shè)計理論除了上述理論外，還加入人的因素，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn)等。(3)現(xiàn)代組織設(shè)計理論屬于動態(tài)的組織設(shè)計理論，但靜態(tài)設(shè)計理論的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)地位，仍然是組織設(shè)計的核心內(nèi)容。（二）組織設(shè)計的原則(五條)(多選或簡答)任務(wù)與目的原則：公司組織設(shè)計的主線目的，是為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目的服務(wù)的，這是最基本原則。2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則：3．有效管理幅度原則：管理的幅度和管理的層次成反比。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則：公司組織設(shè)計時，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。集權(quán)有助于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，分權(quán)有助于調(diào)動下屬積極性，有助于領(lǐng)導(dǎo)擺脫平常事務(wù)，集中精力抓大事。5．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）超事業(yè)部制（新增）超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制。擁有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負(fù)盈虧，根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)立相應(yīng)的職能部門。合用于規(guī)模巨大，產(chǎn)品或服務(wù)種類較多的公司超事業(yè)部制的重要優(yōu)點是：①聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，加快進(jìn)度，更快地形成新產(chǎn)品的拳頭優(yōu)勢；②協(xié)調(diào)各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動方向，大大增強了公司的靈活性和適應(yīng)性；③可以使公司總經(jīng)理從繁重的平常事務(wù)中解脫出來；④有助于為最高領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)杰出的接班人。超事業(yè)部制的重要缺陷是：①會加大公司內(nèi)部的橫向、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量，減少決策與執(zhí)行的效率；②會帶來管理人員和管理成本增長等一些新的問題。矩陣制（新增，多選）矩陣制組織結(jié)構(gòu)亦稱規(guī)劃—目的結(jié)構(gòu)、非長期固定制或項目性組織結(jié)構(gòu)。是一種橫、縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完畢某項專門任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)。小組成員處在雙重領(lǐng)導(dǎo)下。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是由職能部門系列和為完畢某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成的，具有雙道命令系統(tǒng)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的重要優(yōu)點是：①將公司橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，及時解決部門；②提高了組織的靈活性，充足運用組織的人力資源；③將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，學(xué)到更多的技能；④能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾⑤為公司綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了一種新組織結(jié)構(gòu)形式。是一種有效的分權(quán)工具；⑥由于項目團(tuán)隊成員享有較高的決策權(quán)，團(tuán)隊成員對組織的承諾水平以及組織對團(tuán)隊成員的激勵水平均較高。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的重要缺陷是：①組織關(guān)系比較復(fù)雜，不易分清責(zé)任；②由于項目組成員來自各個職能部門，容易產(chǎn)生臨時觀念，導(dǎo)致責(zé)任心不強；③項目小組負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，既也許出現(xiàn)個人權(quán)力過大，也也許使組織陷入過度的妥協(xié)，影響決策的效率。（三）多維立體組織（單選）由矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合后形成的一種全新的管理結(jié)構(gòu)模式。重要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。模擬分權(quán)組織（單選）根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性的大型聯(lián)合公司內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同規(guī)定，人為地把公司提成許多“組織單位”，并將其當(dāng)作是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡也許大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。我國一些化學(xué)工業(yè)公司、大型鋼鐵公司、鋁業(yè)制造業(yè)采用。流程型組織（新增，多選）隨著信息科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，為了適應(yīng)競爭劇烈、變化急速的市場需要而出現(xiàn)的一種全新的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織模式。重要特點是；①以提高對顧客需求的反映速度與效率，減少對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本為目的。②管理者的職權(quán)很大，業(yè)務(wù)流程較長，實行全程式管理。③縱向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長。網(wǎng)絡(luò)型組織（新增，多選）網(wǎng)絡(luò)組織亦稱虛擬組織，是以信息、通信技術(shù)為基礎(chǔ)，依靠高度發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)，將供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售公司和客戶，乃至競爭對手等獨立的公司或個體連接而成的經(jīng)濟聯(lián)合體。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是20世紀(jì)90年代以來，在信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)高速發(fā)展出的大環(huán)境之下，隨著著網(wǎng)絡(luò)型公司的產(chǎn)生而出現(xiàn)的一種新型的組織結(jié)構(gòu)模式。網(wǎng)絡(luò)型組織可分為四種基本類型：1、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)是在組織內(nèi)部通過減少管理，打破部門間的界線，使公司成為一個扁平的、由多個部門界線不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體。2、垂直網(wǎng)絡(luò)。垂直網(wǎng)絡(luò)是在特定行業(yè)中由處在價格鏈不同環(huán)節(jié)的公司共同組成的公司之間的網(wǎng)絡(luò)型組織。垂直型網(wǎng)絡(luò)的組織職能往往是由價值鏈中發(fā)明核心價值的公司履行的，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)公司通過緊密合作實現(xiàn)服務(wù)或產(chǎn)品的供應(yīng)和生產(chǎn)，大大提高了工作效率、減少了生產(chǎn)銷售成本。3、市場網(wǎng)絡(luò)。是指代表不同市場的公司之間的聯(lián)系。4、機會網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)型組織上中最先進(jìn)的一種。三、公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容和概念（一）公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容涉及：組織環(huán)境分析、組織發(fā)展目的的確立、公司流程設(shè)計、組織職能設(shè)計、組織部門設(shè)計、工作崗位設(shè)計等多項內(nèi)容。（二）管理層次與管理幅度的概念（單選）1、管理層次是指職權(quán)層級的數(shù)目，即一個組織內(nèi)部，從最高管理者到最底層職工的職級、管理權(quán)力的層級。2、管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。管理幅度的大小，意味著上級領(lǐng)導(dǎo)直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。管理層次與管理幅度成比；管理幅度與管理層次之間存在著互相制約的關(guān)系。3、管理層次與管理幅度的關(guān)系。上級管理較多的下屬人員會使用權(quán)管理工作復(fù)雜化。一個高層主管A的管理幅度為3，將會產(chǎn)生18組關(guān)系，幅度為4，將會產(chǎn)生44組關(guān)系。能力規(guī)定組織的職能設(shè)計（一）組織職能設(shè)計環(huán)節(jié)：職能分析-職能調(diào)整-職能分解。（二）組織職能設(shè)計的方法：基本職能設(shè)計-關(guān)鍵職能設(shè)計。二、組織的部門設(shè)計（一）部門縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計方法1、管理幅度設(shè)計方法：經(jīng)驗記錄法、變量測評法（多選）影響因素：工作的性質(zhì)、人員素質(zhì)狀況、管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化限度、授權(quán)的限度、管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)限度。2、管理層次的設(shè)計方法（1）按照公司的縱向職能分工，擬定公司的管理層次；（2）有效的管理幅度與管理層次成反比；（3）選擇具體的管理層次；（4）對個別管理層次做出調(diào)整。（二）部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計方法：1、從公司總體結(jié)構(gòu)來看，分為：自上而下法、自下而上法、業(yè)務(wù)流程法。（多選）2、按照不同對象和標(biāo)志，還涉及：按人數(shù)劃分法、準(zhǔn)時序劃分法、按產(chǎn)品劃分法、按地區(qū)劃分法、按職能劃分法、按顧客劃分法。（三）公司各個管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式（多選）常見的部門組合方式重要有：以工作任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)。內(nèi)部結(jié)構(gòu)涉及：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等模式。（2）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，涉及事業(yè)部、超事業(yè)部制和模擬分權(quán)制模式。（3）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，以關(guān)系為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)，涉及多維立體、流程型和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等。第二單元公司組織結(jié)構(gòu)變革知識規(guī)定公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實行的必要手段。組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。公司規(guī)模產(chǎn)品市場發(fā)生變化,結(jié)構(gòu)也作相應(yīng)調(diào)整.增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處在發(fā)展階段，用直線制結(jié)構(gòu)。擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，用直線職能制?？v向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，用事業(yè)部制。多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，用矩陣或多種經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)略前導(dǎo)性是指公司戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化；結(jié)構(gòu)的滯后性指的是公司組織結(jié)構(gòu)的變化經(jīng)常慢于戰(zhàn)略變化的速度。能力規(guī)定一、公司組織結(jié)構(gòu)變革程序（多選）（一）組織結(jié)構(gòu)診斷：提出存在的問題，以及組織改革的目的，采集數(shù)據(jù)資料對組織機構(gòu)診斷分析。1．組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行充足調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的重要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖。2．組織結(jié)構(gòu)的分析：3．組織決策分析：在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：決策影響的時間；決策對各職能的影響面；決策者所需具有的能力；決策的性質(zhì)。4、組織關(guān)系分析：（二）實行結(jié)構(gòu)變革：提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法環(huán)節(jié)具體措施和工作重點。1．公司組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，變革的征兆重要有：（多選）（1）公司經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、成本增長等。（2）組織結(jié)構(gòu)自身病癥的顯露，如指揮不靈、信息不暢等。（3）員工士氣低落，不滿情緒增長，合理化建議減少等。2．公司組織結(jié)構(gòu)的變革方式：（單選或多選）（1）改良式變革。如局部改變某個科室的職能，新設(shè)一個職位等。這是公司中常用的方式。（2）爆破式變革。如兩家公司合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等。（3）計劃式變革。組織結(jié)構(gòu)整合是公司最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃變革方式。3．排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力（選擇題或簡答題）阻擊變革主線因素：1.習(xí)慣業(yè)務(wù)知識技能,失去安全感2.因循守舊思想不了解發(fā)展的必然性措施：1.讓員工參與2.推行培訓(xùn)計劃3.大膽起用年富力強有創(chuàng)新的人才公司組織結(jié)構(gòu)評價結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,考察存在總是將信息反饋實行者,修正變革方案,為以后調(diào)整變革作準(zhǔn)備二、公司組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。（單選）注意事項（案例題中的一小題）組織結(jié)構(gòu)變革需注意以下幾點：1、組織結(jié)構(gòu)改革方案要通過仔細(xì)研究和充足醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”、“朝令夕改”的現(xiàn)象。2、盡也許地先進(jìn)行試點，再逐步推廣，避免“限期完畢”的運動方式。3、為了切實保證公司組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完畢整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。第三單元工作崗位設(shè)計知識規(guī)定一、決定工作崗位存在的前提二、工作崗位設(shè)計的基本原則（新增，多選）（一）明確任務(wù)目的的原則（二）合理分工協(xié)作的原則以科學(xué)的勞動分工為基礎(chǔ)設(shè)計的工作崗位，提高專業(yè)技能的內(nèi)在含量，明確崗位的工作任務(wù)和責(zé)任，分工是協(xié)作的前提，而協(xié)作是分工的結(jié)果。（三）責(zé)權(quán)利相相應(yīng)的原則三、改善崗位設(shè)計的基本內(nèi)容（新增，多選）（一）崗位工作擴大化與豐富化1、工作擴大化。涉及：（1）橫向擴大工作。（2）縱向擴大工作。2、工作豐富化。（二）崗位工作的滿負(fù)荷（三）崗位的工時工作制（四）勞動環(huán)境的優(yōu)化能力規(guī)定崗位設(shè)計的基本方法傳統(tǒng)方法研究環(huán)節(jié)：選擇研究對象；用直接觀測法記錄所有事實；分析觀測記錄的事實，找出改善方案；通過度析研究出一套實用、經(jīng)濟、有效的新方法；貫徹執(zhí)行新方法?！唧w應(yīng)用的技術(shù)：程序分析（作業(yè)程序圖、流程圖、線圖、人-機程序圖、多作業(yè)程序圖、操作人程序圖）、動作研究（人體運用、工作地布置和工作條件的改善、工具和設(shè)備的設(shè)計）現(xiàn)代工效學(xué)的方法其他可以借鑒的方法（工業(yè)工程的功能：規(guī)劃、設(shè)計、評價、創(chuàng)新）崗位工作擴大化與豐富化設(shè)計（一）崗位工作擴大化的設(shè)計方法：1、崗位寬度擴大法：延長加工周期、增長崗位的工作內(nèi)容、包干負(fù)責(zé)；2、崗位深度擴大法：崗位工作縱向調(diào)整、充實崗位工作內(nèi)容、崗位工作連貫設(shè)計、崗位工作輪換設(shè)計、崗位工作矩陣設(shè)計；（二）崗位擴大豐富化的多維度分析第二節(jié)公司人力資源規(guī)劃的基本程序知識規(guī)定一、公司人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指公司人員規(guī)劃。從時限上看，五年以上的計劃才可以稱之為規(guī)劃。（一）狹義的人力資源規(guī)劃（多選）狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃重要有：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃（多選題）。晉升計劃的內(nèi)容：晉升條件、晉升比率、晉升時間。（多選）（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了以上三種人員計劃之外，還涉及：人員培訓(xùn)開發(fā)計劃。二、公司人力資源規(guī)劃的作用：滿足公司總體戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)定；促進(jìn)公司人力資源管理的開展；協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；提高公司人力資源的運用效率；使組織和個人發(fā)展目的相一致。三、公司人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（多選）外部環(huán)境：1、經(jīng)濟環(huán)境：如經(jīng)濟形勢，勞動力市場的供求關(guān)系2、人口環(huán)境3、科技環(huán)境4、文化法律等社會因素。影響人力資源活動的法律因素有：政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護(hù)、安全生產(chǎn)等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會保障制度等。（二）內(nèi)部環(huán)境：公司的行業(yè)特性，公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化、公司人力資源管理系統(tǒng)。四、制定公司人員規(guī)劃的基本原則：（多選或簡答）在制定狹義的公司人力資源規(guī)劃，即公司各類人員規(guī)劃時，為了保證規(guī)劃的對的性、科學(xué)性和有效性，應(yīng)遵循的原則：保證人力資源需求的原則（人力資源的供應(yīng)保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題），與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則，與戰(zhàn)略目的相適應(yīng)的原則，保持適度流動性的原則。能力規(guī)定一、制定公司人力資源規(guī)劃的基本程序：（簡答）狹義的人力資源規(guī)劃即公司的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，它的核心部分涉及：人力資源需求預(yù)測、人力資源供應(yīng)預(yù)測及供需綜合平衡三項工作。公司各類人員規(guī)劃的基本程序是：調(diào)查、收集和整理涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（收集信息）根據(jù)公司或部門的實際情況擬定其人員規(guī)劃期限，了解公司現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而詳實的資料。（了解現(xiàn)狀）在分析人力資源需要和供應(yīng)的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對公司未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。（進(jìn)行預(yù)測）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。（協(xié)調(diào)平衡）人員規(guī)劃的評價與修正。（評價修正）第三節(jié)公司人力資源的需求預(yù)測第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序一、人力資源預(yù)測的概念：（一）預(yù)測：是計劃的基礎(chǔ)，是對未來狀況做出估計的專門技術(shù)，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的互相影響和規(guī)律性。（二）人員需求預(yù)測：就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。（單選）（三）人員供應(yīng)預(yù)測：是指公司根據(jù)既定的目的對未來一段時間內(nèi)公司內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預(yù)測。二、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容：（多選）公司人力資源需求預(yù)測、存量與增量預(yù)測、結(jié)構(gòu)預(yù)測、特種人力資源預(yù)測。三、人力資源預(yù)測的作用：（多選）對組織方面的奉獻(xiàn)1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。2、提高組織的競爭力，進(jìn)行人力資源預(yù)測有助于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力。3、人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。對人力資源管理的奉獻(xiàn)1、人力資源預(yù)測是實行人力資源管理的重要依據(jù)。2、有助于調(diào)動員工的積極性。人力資源預(yù)測能引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計和職業(yè)生涯發(fā)展四、人力資源預(yù)測的局限性：（多選）重要有：環(huán)境的不擬定性，公司內(nèi)部的抵制，預(yù)測代價高昂，知識水平的限制等。五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素：（簡答、多選）一般因素重要有11個：顧客需求的變化（市場需求）；生產(chǎn)需求（或者公司總產(chǎn)值）；勞動力成本趨勢（工資料狀況）；勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；追加培訓(xùn)的需求；每個工種員工的移動情況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時的變化；退休年齡的變化；社會安全福利保障。能力規(guī)定人力資源需求預(yù)測涉及現(xiàn)實人力資源預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析。（P57,選擇題）其具體程序：一、準(zhǔn)備階段：（一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)由公司總體經(jīng)濟發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、公司人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)和人力資料預(yù)測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成。（二）人員預(yù)測環(huán)境與影響因素分析：1、SWOT分析法（每個字母分別代表什么意思單選）S代表優(yōu)勢(strength)，W代表劣勢(weakness)，O代表機會(opportunity)，T代表威脅(threats)。競爭五要素分析法：美國人邁克爾·波特提出五項分析：新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應(yīng)商的分析。（三）崗位分類（四）資料采集與初步解決二、預(yù)測階段：三、編制人員需求計劃：計劃期內(nèi)員工補充量=計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法知識規(guī)定人力資源需求預(yù)測的原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理能力規(guī)定一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線二、對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)（一）對象指標(biāo)，是指人力資源需求預(yù)測對象，可以是總量需求預(yù)測指標(biāo)。（二）依據(jù)指標(biāo)，是影響需求預(yù)測的變量因素。三、人力資源需求預(yù)測定性方法（單選或多選）可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類，其中定性預(yù)測重要有經(jīng)驗預(yù)測法、描述法和德爾菲法。（熟背）德爾菲法：又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家（特別是人事家）對公司未來人力資源需求量的分析評估。（4輪）這種方法既可用于公司整體人力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求，它的目的是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對人力資源需求的長期趨勢預(yù)測。四、人力資源需求預(yù)測的定量方法（單選為主，也可以出多選）（一）轉(zhuǎn)換比率法（比如師生比）公司人力資源需求分析事實上是要揭示未來的經(jīng)營活動所需要的各種員工的數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將公司的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人力的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。需要指出的是，轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。（二）人員比率法（比如各工種人員比例）采用人員比率法時，一方面應(yīng)計算出公司歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。（三）趨勢外推法（運用慣性原理）又稱為時間序列法，是定量預(yù)測技術(shù)的一種。其實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理。（四）回歸分析法（運用相關(guān)性原理）是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間互相關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法。（五）經(jīng)濟計劃模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的重要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表達(dá)出來，依此模型及重要因素變量，來預(yù)測公司的員工的需求。趨勢外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟計量模型法，不同的是，趨勢外推法最簡樸，其自變量只有一個，即時間變量；回歸分析法也比較簡樸，不考慮不同自變量之間的互相影響；而經(jīng)濟計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的互相作用。（六）灰色預(yù)測模型法本質(zhì)是經(jīng)濟計量模型法，不同的是，經(jīng)濟計算模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的規(guī)定，而灰色預(yù)測模型法能對既具有已知信息又具有未知或非擬定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測。（七）生產(chǎn)模型法是根據(jù)公司的出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測，它重要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：總產(chǎn)出=勞動投入量*資本投入量*總生產(chǎn)率系數(shù)*正態(tài)分布誤差（八）馬爾可夫分析法（既可用于需求也可用于供應(yīng)）重要思緒是通過觀測歷年公司內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預(yù)測公司的人力資源需求，也可以預(yù)測公司內(nèi)部的人員供應(yīng)情況。（九）定員定額分析法（多選或計算性的單選）1．勞動定額分析法2．設(shè)備看管定額定員法按設(shè)備看管定額定員的方法是按勞動效率定員方法的一種特殊形式。公式：定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力過去時間總和/崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)3．效率定員法亦即勞動效率定員法，它是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量和人員的勞動效率。4．比例定員法公式：定員比例=標(biāo)志物數(shù)量*崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)/班平均體力過去時間總和（十）計算機模擬法是人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。注意事項人力資源需求預(yù)測定量方法的注意事項：1.轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測具有共同特性的員工的需求。假如員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要用用多元回歸分析方法。2.人力資源需求預(yù)測的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。第四節(jié)公司人力資源供應(yīng)預(yù)測與供求平衡第一單元公司人力資源供應(yīng)分析知識規(guī)定公司人員供應(yīng)涉及內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)兩種，其預(yù)測類型也涉及內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測和外部供應(yīng)預(yù)測兩種。一、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測：（優(yōu)先考慮內(nèi)部供應(yīng)）二、外部供應(yīng)預(yù)測公司職位空缺不也許完全通過內(nèi)部供應(yīng)解決。影響公司外部勞動力供應(yīng)的因素（多選）（1）地區(qū)性因素（2）人口政策及人口現(xiàn)狀（3）勞動力市場發(fā)育限度（4）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好嚴(yán)格的戶籍制度也制約著公司外部人員的供應(yīng)。公司外部人力資源供應(yīng)的重要渠道（1）大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生。（2）復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人。（3）失業(yè)人員、流動人員。（最難預(yù)測）（4）其他組織在職人員。能力規(guī)定二、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的方法（多選）（一）人力資源信息庫：人力資源信息庫是計算機運用于公司人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的、記錄公司每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。分為技能清單和管理能力清單。（二）管理人員接替模型：（三）馬爾可夫模型：馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型，它的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供應(yīng)情況。第二單元公司人力資源供應(yīng)與需求平衡能力規(guī)定公司人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡人力資源供不應(yīng)求（簡答），公司設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)運用率低。1、將符合條件，而又處在相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。2、假如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在公司內(nèi)部無法滿足規(guī)定期，應(yīng)擬定外部招聘計劃。3、假如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本公司的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當(dāng)增長報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。4、提高公司資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5、制定聘用非全日制臨時工計劃。6、制定聘用全日制臨時工計劃。最為有效的方法是通過科學(xué)的激勵機制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改善工藝設(shè)計等方式，來調(diào)動員工積極性，以提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。人力資源供大于求（簡答）結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下。1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工。2、合并或精簡某些臃腫的機構(gòu)。3、鼓勵提前退休或內(nèi)退。4、提高員工整體素質(zhì)，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為公司擴大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。5、加強培訓(xùn)工作，使公司員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。6、減少員工的工作時間，隨之減少工資水平。這是西方公司在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采用的一種解決公司臨時性人力資源過剩問題的有效方式。7、采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完畢的工作和任務(wù)，公司按工作任務(wù)完畢量來計發(fā)工資的辦法。這與上一種方法在實質(zhì)上是同樣的，都是減少員工工作時間，減少工資水平。第五節(jié)人力資源制度規(guī)劃（所有新增）知識規(guī)定一、制度化管理的基本理論1、制度化管理的概念制度化管理通常稱作“官僚制”“科層制”或“抱負(fù)的行政組織體系”，是由德國馬克斯?韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。2、制度化管理的特性（多選）（1）在勞動分工的基礎(chǔ)上，明確權(quán)力和責(zé)任。（2）按照各機構(gòu)、各層次不同崗位權(quán)力的大小，以制度形式鞏固下來。（3）以文字形式規(guī)定崗位特性以及對人員應(yīng)具有的素質(zhì)、能力等規(guī)定。（4）在實行制度管理的公司中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離。（5）管理人員在實行管理時有三個特點：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴(yán)格的限制。（6）管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會。3、制度化管理的優(yōu)點制度化管理更具優(yōu)越性。個人與權(quán)力相分離、是理性精神合理化的體現(xiàn)、適合現(xiàn)代大型公司組織的需要。二、制度規(guī)范的類型（多選）1、公司基本制度2、管理制度管理制度是對公司管理各基本方面規(guī)定的活動框架，調(diào)節(jié)機體協(xié)作行為的制度。3、技術(shù)規(guī)范4、業(yè)務(wù)規(guī)范5、行為規(guī)范三、公司人力資源管理制度體系的構(gòu)成公司人力資源管理制度體系可以從基礎(chǔ)性管理制度和員工管理制度兩個方面入手。四、公司人力資源管理制度體系的特點（一）公司人力資源管理制度體系體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能1、錄用2、保持3、發(fā)展4、考評5、調(diào)整（二）公司人力資源管理制度體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神存在的統(tǒng)一五、人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則（多選或簡答）1、將員工與公司的利益緊密的結(jié)合在一起，促進(jìn)員工與公司共同發(fā)展（基本原則，單選）；2、從公司內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合公司特點的人力資源管理制度體系，使之更加充滿活力；3、公司人力資源管理制度體系應(yīng)當(dāng)在學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)人力資源管理理論的同時，有所創(chuàng)新、有所前進(jìn)；4、公司人力資源管理制度規(guī)劃與創(chuàng)新，必須在國家勞動人事法律、法規(guī)的大框架內(nèi)進(jìn)行；5、公司人力資源管理制度規(guī)劃必須與公司集體協(xié)議保持協(xié)調(diào)一致；6、必須重視管理制度信息的采集，溝通和解決，保持公司人力資源管理制度規(guī)劃的動態(tài)性。制定人力資源管理制度的基本規(guī)定從公司具體情況出發(fā)、滿足公司實際需要、符合法律和道德規(guī)范、注重系統(tǒng)性和配套性、保持合理性和先進(jìn)性。能力規(guī)定人力資源管理制度規(guī)劃的基本環(huán)節(jié)（排序型的單選題）提出人力資源管理制度草案、廣泛征求意見認(rèn)真組織討論、逐步修改調(diào)整充實完善。制定具體人力資源管理制度的程序一項具體的人力資源管理制度一般應(yīng)由總則、主文和附則等章節(jié)組成。第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建知識規(guī)定一、員工素質(zhì)測評的基本原理（單選或多選）（一）個體差異原理比如哥哥喜歡妹妹喜歡跳舞（二）工作差異原理比如會計和營銷崗位的差別（三）人崗匹配原理所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原理，根據(jù)人體間不同的素質(zhì)和規(guī)定，將其安排在各自最合適的崗位上，做到人盡其才、物盡其用。人崗匹配涉及（四匹配）：工作規(guī)定與員工素質(zhì)相匹配；工作報酬與員工奉獻(xiàn)相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。（多選）二、員工素質(zhì)測評的類型（多選為主，也可單選）（一）選拔性測評：特點有：1、強調(diào)測評的區(qū)分功能2、測評標(biāo)準(zhǔn)剛性強3、測評過程強調(diào)客觀性4、測評指標(biāo)具有靈活性（二）開發(fā)性測評：（為了培訓(xùn)的測評）（三）診斷性測評（除了問題時的測評）：是了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評，結(jié)果不公開；有較強的系統(tǒng)性（四）考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具有以及具有限度為目的的測評，它經(jīng)常穿插在選拔測評中。特點：1、概括性。2、結(jié)果規(guī)定有較高的信度和效度。三、員工素質(zhì)測評的重要原則（多選或簡答）（一）客觀測評與主觀測評相結(jié)合（二）定性測評與定量測評相結(jié)合（三）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合（四）素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合（五）分項測評與綜合測評相結(jié)合四、員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系（P113,技能）（一）素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的要素它一般由標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)記三要素組成。標(biāo)準(zhǔn)：所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性標(biāo)度：所謂標(biāo)度，即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，經(jīng)常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特性或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。（1）量詞式標(biāo)度。例如“多”“較多”“一般”“較少”“少”等。（2）等級式標(biāo)度。例如“優(yōu)”“良”“中”“差”；“甲”“乙”“丙”“丁”；“A”“B”“C”“D”以及“1”“2”“3”“4”等。（3）數(shù)量式標(biāo)度。（4）定義式標(biāo)度。（5）綜合式標(biāo)度。3．標(biāo)記：標(biāo)記沒有獨立意義。（二）測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成測評標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計為分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。橫向結(jié)構(gòu)是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進(jìn)行分解，并列出相應(yīng)的項目；縱向結(jié)構(gòu)是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為牲或表征進(jìn)行描述與規(guī)定，并按層次細(xì)分。測評標(biāo)準(zhǔn)體系的橫向結(jié)構(gòu)：可以概括為結(jié)構(gòu)性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。2．測評標(biāo)準(zhǔn)體系的縱向結(jié)構(gòu)：（三）測評標(biāo)準(zhǔn)體系的類型1、效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系2、常模參照性指標(biāo)體系五、品德測評法（一）FRC品德測評法（單選）所謂FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測試方法。（二）問卷法：采用問卷測驗形式測試品德是一種實用、方便、高效的方法。（三）投射技術(shù)設(shè)射技術(shù)有廣義和狹義兩種定義。廣義的投射技術(shù)是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測證技術(shù)。狹義的投射技術(shù)是指把一些無意義的、模糊的、不擬定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現(xiàn)在被測評者面前，不給任何提醒、說明或規(guī)定，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。投射技術(shù)具有以下特點：（多選）1、測評目的的隱蔽性。2、內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性。3、反映的自由性。在投射技術(shù)中，六、知識測評知識測評實際對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與知識水平測量與評估。六個知識測評層次：（單選）1、記憶（最低層次）。2、理解。3、應(yīng)用。4、分析。5、綜合。6、評價（最高層次）。七、能力測評（多選或單選）能力測評涉及一般能力測評（即智力測驗）、特殊能力測評（涉及文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評）、發(fā)明能力測評和學(xué)習(xí)能力測評（如心理測驗、面試、情境測驗等，其中最簡樸有效的是心理測驗，具體的應(yīng)用形式是筆試。能力規(guī)定一、員工素質(zhì)測證量化技術(shù)（單選）（一）一次量化與二次量化一次量化：對象的直接定量刻化；有明顯的數(shù)量關(guān)系；直接提醒了特性；一次量化又叫實質(zhì)量化二次量化：先定性描述再間接定量；沒有明顯的數(shù)量關(guān)系；但具有質(zhì)量或限度差異；稱之為形式量化類別量化與模糊量化類別量化：先劃分到幾個類別中，特點：每個對象只屬于一個類別，每個對象不能同時屬于兩個以上的類別，只是一種符號性無大小之分（管理用1，技術(shù)用2表達(dá)）模糊量化：先歸類，給對象從屬限度賦值；分類界線無法明確,或測評者結(jié)識模糊和無法把握（民主用1，專制用2表達(dá)）順序量化、等距量化與比例量化順序量化：先依據(jù)素質(zhì)特性或標(biāo)準(zhǔn),將所有素質(zhì)測評對象兩兩比較排成序列,然后賦予相應(yīng)的順序數(shù)值.（1表達(dá)第一名，2表二名）等距量化：比順序量化進(jìn)一步,規(guī)定排列有強弱大小先后差異相等,可進(jìn)行差距大小比較（100表達(dá)很好，80表達(dá)較好，60一般）比例量化：存在倍數(shù)關(guān)系,在上兩種基礎(chǔ)上進(jìn)行,可進(jìn)行差異比例限度比較.（1很好，0.8較好，0.6一般）（四）當(dāng)量量化：所謂當(dāng)量量化，就是先選擇一中介變量，把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進(jìn)行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化。先選擇某一中介變量,進(jìn)統(tǒng)一性轉(zhuǎn)化,對它們進(jìn)行同類同質(zhì)的量化例（賦予加權(quán)的權(quán)數(shù)）測評標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建的環(huán)節(jié)（新增，簡答、案例分析）（一）明確測評的客體與目的（二）擬定測評的項目與參考因素1、工作目的因素分析法2、工作內(nèi)容因素分析法3、工作行為特性分析法（三）擬定素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的結(jié)構(gòu)（四）篩選與表述測評指標(biāo)（五）擬定測評指標(biāo)權(quán)重（德爾菲法、主觀經(jīng)驗法、層次分析法）（六）規(guī)定測評指標(biāo)的計量方法；（七）試測或完善素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系三、公司員工素質(zhì)測評的具體實行（選擇題）（一）準(zhǔn)備階段1．收集必要的資料2．組織強有力的測評小姐3．測評方案的制定測評方案的內(nèi)容重要涉及被測評對象、素質(zhì)能力測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的確立、測評人員的選擇，以及測評方法的選擇。（二）實行階段1．測評前的動員測評時間和環(huán)境的選擇測評操作程序（三）測評結(jié)果調(diào)整1．引起測評結(jié)果誤差的因素：5個，單選或多選（1）測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確（2）暈輪效應(yīng)（以點概面）（3）近因誤差（4）感情效應(yīng)（5）參評人員訓(xùn)練局限性2．測評結(jié)果解決的常用分析方法（選擇題）：4個（1）集中趨勢分析，最常使用的集中趨勢量數(shù)有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)。（2）離散趨勢分析（3）相關(guān)分析，相關(guān)的情況有三種：正相關(guān)、負(fù)相關(guān)和零相關(guān)。相關(guān)系數(shù)的取值范圍限于-1.00≦r≦1.00，r=1.00表達(dá)完全正相關(guān)，r=-1.00表達(dá)完全負(fù)相關(guān)，r=0表達(dá)零相關(guān)。（4）因素分析3．測評數(shù)據(jù)解決（四）綜合分析測評結(jié)果1．測評結(jié)果的描述（1）數(shù)字描述（2）文字描述2．員工分類，分類標(biāo)準(zhǔn)有兩種：（1）調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)（2）數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)3．測評結(jié)果分析方法第二節(jié)應(yīng)聘人員筆試的設(shè)計與應(yīng)用（本節(jié)所有新增）知識規(guī)定一、應(yīng)聘筆試的概念和種類應(yīng)聘筆試是采用筆試測驗的方法應(yīng)相應(yīng)聘人員初次選拔的活動過程。筆試優(yōu)點：（多選或簡答）①可以同時對大批應(yīng)聘者進(jìn)行測試，費時少、效率高；②筆試試題設(shè)計可通過深思熟慮，反復(fù)推敲，多方征詢，具有較高的信度和效度，科學(xué)性強；③試卷評判比較客觀，體現(xiàn)出公平、準(zhǔn)確的特點；④應(yīng)聘者的心理壓力相對較小，較易發(fā)揮正常水平；⑤涵蓋范圍廣泛，測試內(nèi)容呈多樣性；⑥可以構(gòu)建試題庫長期使用。筆試缺陷：（多選或簡答）①無法考察應(yīng)聘者的思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達(dá)能力、靈活應(yīng)變能力、組織管理能力、實際操作能力等；②也許有出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象；③一些應(yīng)聘者也許由于猜題、押題或依靠欺騙、舞弊等不法手段而獲得高分；④不能相應(yīng)聘者表達(dá)模糊的問題直接進(jìn)行追問，進(jìn)而掌握其真實的水平。二、崗位知識測驗的內(nèi)容：基礎(chǔ)知識測驗、專業(yè)知識測驗、外語考試。能力規(guī)定一、筆試設(shè)計與應(yīng)用的基本環(huán)節(jié)(一)成立教務(wù)小組(二)制訂筆試計劃(三)設(shè)計筆試試題(四)監(jiān)控筆試過程(五)筆試閱卷評分(六)筆試結(jié)果運用二、筆試存在的問題與重要對策(一)建立筆試命題的研究團(tuán)隊(二)進(jìn)行崗位匹配能力分析(三)針對級別與分類命題(四)專家審核三、筆試測驗《考試大綱》的編制四、建立規(guī)范的閱卷制度(一)制定評分標(biāo)準(zhǔn)與答案(二)采用多樣化閱卷方式(三)進(jìn)行二審或三審五、試卷分析報告的撰寫(一)進(jìn)行信度、效度、難度和區(qū)分度分析(二)進(jìn)行整體分析，了解應(yīng)聘者整體狀況(三)應(yīng)聘者個人試卷分析六、筆試結(jié)果深層次的開發(fā)與應(yīng)用(一)改善選拔錄用方式(二)多種手段密切結(jié)合①將筆試結(jié)果同面試結(jié)果結(jié)合起來，擬定應(yīng)聘者綜合素質(zhì)能力狀況，在選拔決策的過程中，建立筆試試卷檔案查閱分析機制。②將筆試分析結(jié)果同考核與背景調(diào)查結(jié)合起來。筆試結(jié)果的深層次的運用需要同工作考核與背景調(diào)查結(jié)合起來，使兩者互為補充，互相驗試，從而提高選拔應(yīng)聘者的準(zhǔn)確性與有效性。七、知識測驗的題型設(shè)計（選擇題）（一）客觀題客觀題優(yōu)點：①題目的分值小，適宜大量出題，考點可覆蓋的面廣；②評分依據(jù)唯一的答案，評判更科學(xué)、客觀；③方便采用電腦閱卷等現(xiàn)代化的批癌工具，大大提高了效率?？陀^題的缺陷：①編寫試卷的難度大，②不易對人的綜合分析、運用能力和文字表達(dá)能力進(jìn)行測試；③容易存在一定的漏洞，使應(yīng)聘者猜測答案，減少了考試的信度；④考試的花費比較大。設(shè)計客觀試題時，可以采用填空題、選擇題、判斷題、改錯題等多種形式。主觀題優(yōu)點：題的內(nèi)容綜合度高；②具有一定的發(fā)散性，鼓勵應(yīng)聘者自由發(fā)揮，有助于考察知識的運用能力、深層次的結(jié)識思維能力；③主觀試題命題量少，題干比較簡樸。但主觀題也有一定的缺陷：①測試的內(nèi)容范圍有局限性，分?jǐn)?shù)占的比重大，考生一道題目的得失對結(jié)果的影響偏大；②主觀題沒有統(tǒng)一的答案，容易受到批閱人自身的知識及其專業(yè)水平，以及評判標(biāo)準(zhǔn)等主客觀因素的制約和影響；③批閱重要靠人工完畢，效率比較低，不能用現(xiàn)代化的評分手段替代。設(shè)計主觀題時，可以采用簡答題、論述題、作文題、案例分析題、方案設(shè)計題等多種形式。第三節(jié)面試的組織與實行第一單元面試的基本程序知識規(guī)定一、面試的概念面試是指在特定的時間和地點，由面試考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進(jìn)行面談、互相觀測、互相溝通的過程。面試的特點：（P150，選擇題）1.以談話和觀測為工具2.是一個雙向溝通的過程3.面試具有明確的目的性4.面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進(jìn)行的5.面試考官與應(yīng)聘者在地位是不平等的二、面試的類型（選擇題）1．根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化限度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試又稱為規(guī)范化面試，是指依照預(yù)先擬定的題目、程序和評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行面試，規(guī)定做到程序的結(jié)構(gòu)化、題目的結(jié)構(gòu)化和評分標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)化；非結(jié)構(gòu)化面度是指在面試中事先沒有固定的柜架結(jié)構(gòu)，也不使用擬定答案的固定問題的面試；半結(jié)構(gòu)化面試是介于結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間的一種面試形式。根據(jù)面試實行的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。單獨面試又稱序列化面試，是指面試考官與每一位應(yīng)聘者單獨交談的面試形式；小組面試又稱同時化面試，是指面試考官同時對若干個應(yīng)聘者（應(yīng)聘者小組）進(jìn)行面試的形式。根據(jù)面試的進(jìn)程，面試可分為一次性面試與分階段面試。一次性面試是指用人單位將應(yīng)聘者集中在一起一次性完畢的面試；分階段面試是指用人單位分幾次相應(yīng)聘者進(jìn)行面試。根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。三、面試的發(fā)展趨勢（多選）面試形式豐富多樣結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流提問的彈性化面試測評的內(nèi)容不斷擴展面試考官的專業(yè)化面試的理論和方法不斷發(fā)展能力規(guī)定一、面試的基本程序（分析或設(shè)計）結(jié)構(gòu)完整的面試的程序：（一）面試的準(zhǔn)備階段1．制定面試指南面試團(tuán)隊的組建面試準(zhǔn)備面試提問分工和順序面試評分技巧面試評分方法2．準(zhǔn)備面試問題3．評估方式擬定4．培訓(xùn)面試考官面試的實行階段一般涉及5個階段1．關(guān)系建立階段：面試考官應(yīng)消除應(yīng)聘者的緊張情緒，發(fā)明輕松、和諧的氛圍，為下一步的面試溝通做好準(zhǔn)備。[可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問]用封閉性問題2．導(dǎo)入階段：面試考官應(yīng)提問一些應(yīng)聘者一般有所準(zhǔn)備的、比較熟悉的題目。用開放性問題3．核心階段：[核心勝任力的事例]用行為性問題與其它問題配合使用4．確認(rèn)階段：面試考官應(yīng)進(jìn)一步對核心階段所獲得的信息進(jìn)行確認(rèn)。常用開放性問題5．結(jié)束階段：常用行為性和開放性問題面試的總結(jié)階段1．結(jié)合面試結(jié)果2．面試結(jié)果的反饋3．面試結(jié)果的存檔二、面試中的常見問題（多選或簡答）1．面試目的的不明確2．面試標(biāo)準(zhǔn)的不具體3．面試缺少系統(tǒng)性4．面試問題設(shè)計不合理5．面試考官的偏見（1）第一印象（2）對比效應(yīng)（3）暈輪效應(yīng)（4）與我相似心理（5）錄用壓力三、面試的實行技巧（多選或簡答）1．充足準(zhǔn)備2．靈活提問3．多聽少說4．善于提取要點進(jìn)行階段性總結(jié)排除各種干擾不要帶有個人偏見在傾聽時注意思考10．注意肢體語言溝通注意事項員工招聘時應(yīng)注意的問題：（多選或簡答）簡歷并不能代表本人工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要不要忽視求職者的個性特性讓應(yīng)聘者更多地了解組織給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者關(guān)注特殊員工慎重做決定面試考官要注意自身的形象第二單元結(jié)構(gòu)化面試的組織與實行知識規(guī)定一、結(jié)構(gòu)化面試問題的類型（選擇或設(shè)計）具體可分為七種類型：背景性問題（個人背景、家庭背景、愛好愛好等）知識性問題（如專業(yè)知識）思維性問題（你認(rèn)為一個人成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么）經(jīng)驗性問題（你做過什么事）情境性問題（假如、假如開頭的）壓力性問題（你仿佛不適合我們這里的工作？）行為性問題（你以前是假如做這件事的）二、行為描述面試的概念行為描述面試簡稱BD(behaviordescription)面試，是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試，與一般結(jié)構(gòu)化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特性的行為性問題。行為描述面試的實質(zhì)（多選）1.用過去的行為預(yù)測未來的行為2.辨認(rèn)關(guān)鍵性工作規(guī)定3.探測行為樣本行為描述面試的假設(shè)前提（多選）1.過去能預(yù)示其未來行為2.說和做是截然不同的兩碼事行為描述面試的要素在進(jìn)行行為描述面試時，面試考官應(yīng)把握住4個關(guān)鍵的要素：（多選）STAR1．情境（situation）2．目的（target）3．行動（action）4．結(jié)果（result）能力規(guī)定一、基于選拔素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試環(huán)節(jié)（一）構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型1.組建測評小組2.從優(yōu)秀任職人員先出一測驗樣本3.對測驗樣本進(jìn)行人格測驗,總結(jié)素素質(zhì)特性4.將結(jié)果進(jìn)行綜合,列出選拔性素質(zhì)表5.對各個素質(zhì)進(jìn)行分析,繪制素質(zhì)線,構(gòu)建模型（二）設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱1.將模型分解為一組選拔性素質(zhì),每一個就一個測評指標(biāo).2.請專家為指標(biāo)設(shè)計一系列問題,并進(jìn)行修改完善,形成問卷.3.將問卷發(fā)放給員工進(jìn)行預(yù)先測試4.編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱（三）制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表（四）培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官,提高結(jié)構(gòu)化的信度和效度1.具有相關(guān)專業(yè)知識,了解有關(guān)信息,清楚指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)題目的相將資背景信息2.有社會工作經(jīng)驗,善于觀測,能客觀評估3.掌握相關(guān)測評技術(shù),純熟運用面試技巧4.具有良好的個人品德,和藹公正.（五）結(jié)構(gòu)化面試及評分（六）決策結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)1.測評標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā),即選拔性素質(zhì)模型構(gòu)建;2.結(jié)構(gòu)化面試問題的設(shè)計;3.評分標(biāo)準(zhǔn)的擬定.第三單元群體決策法的組織與實行知識規(guī)定群體決策法是指在招聘的最后階段，組建決策團(tuán)隊，由具有不同背景的多個決策人員相應(yīng)聘者進(jìn)行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應(yīng)聘者的最終評價結(jié)果的招聘決策方法。群體決策法的特點：（多選）1.決策人員的來源廣泛,多角度進(jìn)行評價,比較全面,滿足公司選拔綜合性人才的規(guī)定.2.決策人員不唯一,在一定限度上削弱了決策者的主觀因素對決策結(jié)果的影響,提高了招聘決策的客觀性.3.群體決策法運用了運籌學(xué)群體決策法的原理,提高了招聘決策的科學(xué)性與有效性.能力規(guī)定實行環(huán)節(jié)：1、建立招聘團(tuán)隊（高層、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、經(jīng)驗豐富員工代表）2、實行招聘測試，3、做出聘用決策第四節(jié)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實行第一單元無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程知識規(guī)定一、評價中心方法的含義（單選）評價中心是從多角度對個體行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總稱。評價中心方法被認(rèn)為是當(dāng)代人力資源管理中辨認(rèn)有才干的管理者最有效的工具。評價中心的作用是：（多選）1、用于選拔員工；2、用于培訓(xùn)診斷；3、用于員工技能發(fā)展；評價中心技術(shù)涉及無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。二、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（leaderlessgroupdiscussion簡稱LGD）是評價中心方法的重要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人（6～9人），在規(guī)定期間內(nèi)（約1小時）就給定的問題（即一個主題）進(jìn)行討論，討論中各個成員處在平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。三、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法的類型（選擇題）根據(jù)討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論：無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進(jìn)行；情境性討論一般把應(yīng)聘者放在某個假設(shè)的情境中來進(jìn)行。根據(jù)是否給應(yīng)聘者分派角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論：不定角色的討論是指小組中的應(yīng)聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的小組討論中，應(yīng)聘者分別被賦予一個固定的角色。四、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺陷（多選或簡答）（一）優(yōu)點1．具有生協(xié)的人際互動效應(yīng)比如財務(wù)管理人員和研發(fā)管理人員的選拔，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論一般不適合。2．能在被評價者之間產(chǎn)生互動討論過程真實，易于客觀評價被評價者難以掩飾自己的特點測評效率高（二）缺陷1．題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量2．對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定較高3．應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4．被評價者的行為仍然有偽裝的也許性能力規(guī)定無領(lǐng)導(dǎo)小組的操作流程（環(huán)節(jié)）一、前期準(zhǔn)備（一）.編制討論題目1、進(jìn)行工作分析了解崗位需要的能力和素質(zhì)2、收集編制有爭論性、結(jié)合工作實際的題目（二）設(shè)計評分表（三）編制計時表（四）對考官的培訓(xùn)（五）選定場地：（六）擬定討論小組,同一崗位安排在同一組，6－9人一組，保持同組成員互相陌生二、具體實行階段1.宣讀指導(dǎo)語2.討論階段(發(fā)言內(nèi)容\發(fā)言的形式和特點\發(fā)言的影響)三、觀測階段四、評價與總結(jié)考官應(yīng)當(dāng)著重評估被評價者以下幾點：1.參與限度2.影響力3.決策限度4.任務(wù)完畢情況5.團(tuán)隊氛圍和成員共鳴感第二單元無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計知識規(guī)定一、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的原理無領(lǐng)導(dǎo)小組講座旨員工素質(zhì)測評的一種方法，目前流行的素質(zhì)理論涉及素質(zhì)的“冰山模型”或“洋蔥模型”。二、題目的類型（單選）開放式問（一個人成功的因素有哪些？）“好的管理者應(yīng)具有哪些素質(zhì)？”兩難式問題（好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視效率還是公平）排序選擇型問題（一個人成功的因素重要性排序？）資料爭奪型題目實際操作型題目三、設(shè)計題目的原則（多選）（一）聯(lián)系工作內(nèi)容（二）難度適中（三）具有一定的沖突性能力規(guī)定無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目設(shè)計的一般流程：一、選擇題目類型（選擇排序型和資源爭奪型問題）二、編寫試題初稿三、進(jìn)行試題復(fù)查四、聘請專家審查五、組織進(jìn)行試測（一）題目的難易度（二）題目的平衡性六、反饋、修改、完善三方面的意見：（一）參與者的意見（二）測評者的意見（三）記錄分析的結(jié)果）第五節(jié)公司人力資源的優(yōu)化配置（本節(jié)所有新增）知識規(guī)定一、公司人力資源配置的概念人力資源配置是指在多種因素綜合作用下，公司內(nèi)各個部門實際投入和占用的勞動力總量。按照公司員工的工作性質(zhì)，將其勞動活動分為：①工藝性勞動②輔助性勞動③技術(shù)和管理性勞動從配置的方式上看，可以將其區(qū)分為空間上和時間上的優(yōu)化配置；從配置的性質(zhì)上看，可以分為數(shù)量配置與質(zhì)量配置；從配置的成分上看，可以分為公司人力資源的總量與結(jié)構(gòu)配置；從配置的范圍上看，可以分為公司人力資源的個體配置與整體配置。二、公司人力資源配置的意義三、公司員工個體素質(zhì)的構(gòu)成：年齡、性別、體質(zhì)、性格、智力、品德。能力規(guī)定二、公司各類人員比例關(guān)系的分析解決好五種人員比例關(guān)系1、生產(chǎn)人員與非生產(chǎn)人員的比例關(guān)系。2、生產(chǎn)人員內(nèi)部的各種比例關(guān)系。3、公司男女兩性員工的比例關(guān)系。4、技術(shù)與管理人員及其內(nèi)部各類人員之間的比例關(guān)系。5、其他的比例關(guān)系，如：公司中青年、老年員工的比例關(guān)系。人力資源個體與整體配置的方法1、勞動定額配置法2、公司定員配置法3、崗位分析配置法四、公司人力資源配置效率的分析生產(chǎn)率指標(biāo)是衡量公司經(jīng)濟效益的一項極其重要的指標(biāo)，公司生產(chǎn)率的測定指標(biāo)，按照其構(gòu)成的不同，可以分為：①單要素生產(chǎn)率②多要素生產(chǎn)率③全要素生產(chǎn)率三類指標(biāo)。勞動生產(chǎn)率作為公司生產(chǎn)率測定的基本指標(biāo)，是研究公司人力資源配置狀況的基本依據(jù)之一。具體來說，勞動生產(chǎn)率指標(biāo)可采用正指標(biāo)和逆指標(biāo)兩種表達(dá)方法。①產(chǎn)量表達(dá)法。②時間表達(dá)法。勞動生產(chǎn)率的高低與產(chǎn)品數(shù)量或產(chǎn)值成正比，與活勞動消耗量成反比。

第三章培訓(xùn)與開發(fā)公司培訓(xùn)計劃設(shè)計與實行第一單元公司員工培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計知識規(guī)定一、公司員工培訓(xùn)規(guī)劃的概念作為公司人力資源開發(fā)的重要組成部分，員工培訓(xùn)規(guī)劃在公司培訓(xùn)管理活動中具有極為重要的地產(chǎn)和作用。它是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)，從公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)公司各種培訓(xùn)資源的配置情況，對計劃期內(nèi)的①培訓(xùn)目的②對象和內(nèi)容③培訓(xùn)的規(guī)模和時間④培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)⑤負(fù)責(zé)培訓(xùn)的機構(gòu)和人員⑥培訓(xùn)師的指派⑦培訓(xùn)費用的預(yù)算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。員工培訓(xùn)規(guī)劃具有承上（公司戰(zhàn)略）啟下（員工需求）作用。二、公司員工培訓(xùn)規(guī)劃的分類：規(guī)劃的內(nèi)容來看：員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃、員工培訓(xùn)開發(fā)管理規(guī)劃、其他培訓(xùn)規(guī)劃；期限上看：長期、中期、短期；對象上看：管理人員、技術(shù)人員、技能操作人員或一般人員、中層人員、高層人員。三、培訓(xùn)規(guī)劃的重要內(nèi)容：（多選）培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的目的培訓(xùn)對象和內(nèi)容培訓(xùn)的范圍培訓(xùn)的規(guī)模培訓(xùn)的時間培訓(xùn)的地點培訓(xùn)的費用（P214,選擇題）培訓(xùn)費用亦即培訓(xùn)成本，它是指公司在員工培訓(xùn)的過程中所發(fā)生的一切費用，涉及培訓(xùn)之前的準(zhǔn)備工作，培訓(xùn)的實行過程，以及培訓(xùn)結(jié)束之后的效果評估等各種與之相關(guān)活動的各種費用的總和。培訓(xùn)成本由兩部分構(gòu)成：1、直接培訓(xùn)成本2、間接培訓(xùn)成本培訓(xùn)的方法（專業(yè)技能培訓(xùn)應(yīng)采用邊實踐邊學(xué)習(xí)）10．培訓(xùn)的教師（培訓(xùn)管理工作以教師為主導(dǎo)）11．計劃的實行四、制定培訓(xùn)規(guī)劃的規(guī)定（系標(biāo)有普,多選）培訓(xùn)規(guī)劃作為實現(xiàn)公司人力資源開發(fā)的目的，滿足員工培訓(xùn)需求的活動實行方案，其制定過程必須達(dá)成以下幾點規(guī)定：系統(tǒng)性（培訓(xùn)是一項系統(tǒng)工程）2．標(biāo)準(zhǔn)性（標(biāo)準(zhǔn)化是相對于經(jīng)驗化而言的）3．有效性（基本特點：可靠性、針對性、相關(guān)性、高效性）4．普遍性（適合不同任務(wù)、不同對象、不同需要）能力規(guī)定培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的程序和環(huán)節(jié)：公司員工培訓(xùn)需求分析(前提)明確公司員工培訓(xùn)目的員工培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的基本程序明確培訓(xùn)規(guī)劃的目的、獲取培訓(xùn)規(guī)劃的信息、培訓(xùn)規(guī)劃的研討與修正、把握培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的關(guān)鍵點、撰寫培訓(xùn)規(guī)劃方案。（培訓(xùn)規(guī)劃研討與修正：召開專題會議、加強部門經(jīng)理間溝通、領(lǐng)導(dǎo)作出科學(xué)決策）（培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的關(guān)鍵點：信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目的、策略）注意事項培訓(xùn)規(guī)劃的重點應(yīng)當(dāng)是分析研究培訓(xùn)過程中也許發(fā)生的問題，以及解決些問題的具體措施。起草培訓(xùn)規(guī)劃時，應(yīng)當(dāng)做好以下工作：制定培訓(xùn)的總體目的?？傮w目的制定的重要依據(jù)是：（1）公司的總體戰(zhàn)略目的（2）公司人力資源的總體規(guī)劃（3）公司培訓(xùn)需求分析2、具體項目的子目的：子目的的擬定，是在總體目的擬定后，根據(jù)具體培訓(xùn)項目及階段來制定的子項止或階段性培訓(xùn)規(guī)劃，涉及實行過程、時間跨度、階段、環(huán)節(jié)、方法、措施、規(guī)定和評估方法等。3、分派培訓(xùn)資源：由于公司培訓(xùn)受公司的人力、物力、財力等方面的條件限制，因而為減少浪費，提高培訓(xùn)純凈，必須對培訓(xùn)的各子項止或階段性目的，按輕重緩急分派培訓(xùn)資源，以保證各項目的都有相就的人力、物力和財力的支持。4、進(jìn)行綜合平衡（選擇或簡答題）重要從五個方面進(jìn)行綜合平衡：（1）在培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃之間進(jìn)行平衡（2）在公司正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項目之間進(jìn)行平衡（3）在員工培訓(xùn)需求與師資來源之間進(jìn)行平衡（4）在員工培訓(xùn)與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進(jìn)行平衡（5）在培訓(xùn)項目與培訓(xùn)完畢期限之間進(jìn)行平衡第二單元公司年度培訓(xùn)計劃的設(shè)計知識規(guī)定一、年度培訓(xùn)計劃的五大模塊：封面、目錄、計劃概要、主體計劃、附錄。二、年度培訓(xùn)計劃的基本內(nèi)容培訓(xùn)目的、時間與地點、內(nèi)容與課程、負(fù)責(zé)人與培訓(xùn)師、對象、教材與工具、形式與方法、預(yù)算。能力規(guī)定年度培訓(xùn)計劃設(shè)計的基本程序前期準(zhǔn)備、培訓(xùn)調(diào)查與分析研究、年度培訓(xùn)計劃的制定（部門培訓(xùn)需求分析、制定部門年度計劃、培訓(xùn)部門綜合平衡得出計劃、個部門修改完畢）、年度培訓(xùn)計劃的審批及開展。二、年度培訓(xùn)計劃設(shè)計的重要環(huán)節(jié)：（一）培訓(xùn)需求的診斷分析（二）擬定培訓(xùn)對象：分析員工狀況、分析員工差距、篩選培訓(xùn)對象（故意愿、工作聯(lián)系、能立即應(yīng)用、滿足必備條件且需要技能、能完畢、能把培訓(xùn)損失時間填補回來）；（三）擬定培訓(xùn)目的：培訓(xùn)目的層次分析、培訓(xùn)目的可行性檢查（準(zhǔn)擬定位、具體明確可量化、可以合理分解、有相應(yīng)時間限制）、目的的訂立；（四）根據(jù)崗位特性擬定培訓(xùn)項目和內(nèi)容；（五）擬定培訓(xùn)方式和方法：職內(nèi)培訓(xùn)、職外培訓(xùn)、自我開發(fā)；（六）做好培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算與控制：擬定培訓(xùn)計劃方案以及所有經(jīng)費預(yù)算情況、擬定年度培訓(xùn)計劃、分派培訓(xùn)預(yù)算、估算部門培訓(xùn)費用、調(diào)整部門培訓(xùn)預(yù)算方案、擬定培訓(xùn)項目；（七）設(shè)計培訓(xùn)評估項目和工具：內(nèi)容效度、學(xué)習(xí)效度、反映效度；（八）年度培訓(xùn)計劃的擬定方式：召開會議，參與人員會議組織者、會議參與者、會議決策方式。第三單元公司員工培訓(xùn)計劃的實行知識規(guī)定人力資源管理部門培訓(xùn)管理職責(zé)：培訓(xùn)的組織管理、培訓(xùn)的需求管理（需求分析、需求確認(rèn)）、培訓(xùn)的行政管理、培訓(xùn)的資源管理（培訓(xùn)師、培訓(xùn)教材）。能力規(guī)定培訓(xùn)計劃的實行與管理控制明的確施培訓(xùn)計劃的基本思緒、確立培訓(xùn)計劃的監(jiān)督檢查指標(biāo)、計劃實行全過程的評估與管控。二、實行培訓(xùn)計劃管理的配套措施（一）公司全員培訓(xùn)文化的哺育培訓(xùn)文化是組織文化的重要部分，對組織培訓(xùn)工作的有效開展起著很大的促進(jìn)作用。1、培訓(xùn)文化對培訓(xùn)活動的支持作用2、營造培訓(xùn)文化促進(jìn)培訓(xùn)活動的措施可應(yīng)用以下措施來營造組織的培訓(xùn)文化：（1）培訓(xùn)工作要與培訓(xùn)與組織目的和組織戰(zhàn)略相結(jié)合；（2）培訓(xùn)被視為組織發(fā)展與個人發(fā)展的有效途徑；（3）參與培訓(xùn)者在選擇培訓(xùn)內(nèi)容、形式、時間、地點方面有著很高的自由度；（4）培訓(xùn)資源社會化；完備的培訓(xùn)信息系統(tǒng)得以建立并良性動作；（5）通過培訓(xùn)使組織文化得以更好地發(fā)展。（二）公司全員培訓(xùn)環(huán)境的營造（三）公司培訓(xùn)師資隊伍的建設(shè)1、選擇培訓(xùn)教師的原則與標(biāo)準(zhǔn)2、根據(jù)課程的性質(zhì)選擇培訓(xùn)師公司培訓(xùn)課程的開發(fā)與管理公司員工培訓(xùn)成果的跟進(jìn)全員員工培訓(xùn)檔案的管理員工培訓(xùn)激勵機制的確立。第二節(jié)培訓(xùn)課程設(shè)計與資源開發(fā)第一單元培訓(xùn)課程體系的開發(fā)與管理知識規(guī)定一、公司培訓(xùn)課程設(shè)計的特性在公司不同的發(fā)展階段應(yīng)當(dāng)采用不同的培訓(xùn)課程(單選)創(chuàng)業(yè)初期。應(yīng)集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力。發(fā)展期。應(yīng)集中力量提高中層管理員的管理能力，管理知識，管理觀念和管理技能。成熟期。推動公司中每一個員工把自己的工作同公司的目的緊密結(jié)合起來，提高公司素質(zhì)。公司文化培訓(xùn)課程設(shè)計的基本原則（多選）（一）培訓(xùn)課程設(shè)計的主線任務(wù)是滿足公司與學(xué)習(xí)者的需求（二）培訓(xùn)課程設(shè)計的基本規(guī)定是應(yīng)體現(xiàn)成年人的認(rèn)知規(guī)律（三）培訓(xùn)課程設(shè)計的重要依據(jù)是現(xiàn)代系統(tǒng)理論的基本原理培訓(xùn)課程的構(gòu)成要素（多選）1、課程目的。2、課程內(nèi)容。3、課程教材。4、教學(xué)模式。（教學(xué)模式是指學(xué)習(xí)活動的安排和教學(xué)方法的選擇）(單選)5、教學(xué)策略。（教學(xué)策略是指教學(xué)程序的選擇和教學(xué)資源的運用）(單選)6、課程評價。7、教學(xué)組織。8、課程時間。9、課程空間。（課程空間重要指教室，以及其他可以運用的場合，如圖書館、實驗室、藝術(shù)室、研討室，甚至運動場等。）10、培訓(xùn)教師。（培訓(xùn)課程的執(zhí)行者）11、學(xué)員。（學(xué)員是培訓(xùn)課程的主體，也是可運用的資源）課程教學(xué)計劃的內(nèi)容（多選）1、教學(xué)目的。2、課程設(shè)立。3、教學(xué)形式。4、教學(xué)環(huán)節(jié)。5、教學(xué)時間安排。能力規(guī)定培訓(xùn)課程的需求度調(diào)查（一）擬定課程需求度調(diào)查項目（二）課程信息和資料的收集1、征詢客戶、學(xué)員和有關(guān)專家。2、借鑒其他培訓(xùn)課程。二、培訓(xùn)課程體系的設(shè)計定位三、選擇合用的課程培訓(xùn)方式(一)內(nèi)部培訓(xùn)。(二)外部培訓(xùn)(三)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)四、培訓(xùn)課程體系的設(shè)計五、信息反饋與課程修訂六、國外課程設(shè)計模式(一)肯普：(二)加涅和布里格斯：(三)迪克和凱里：注意事項一、課程內(nèi)容選擇的基本規(guī)定1．相關(guān)性2．有效性3．價值性二、課程內(nèi)容制作的注意事項第二單元公司培訓(xùn)資源的開發(fā)與運用知識規(guī)定一、培訓(xùn)中印刷材料的準(zhǔn)備2565個1.工作任務(wù)表作用如下：（P256，選擇題）（1）強調(diào)課程重點（2）提高學(xué)習(xí)的效果（3）關(guān)注信息的反饋崗位指南作用如下：（P256,選擇題）(1)迫使有關(guān)專家對抱負(fù)的操作作出界定，進(jìn)一步明確培訓(xùn)的目的。(2)有助于記憶在培訓(xùn)中學(xué)到的操作規(guī)程，也便于在以后工作中隨時查閱。(3)有時可以代替培訓(xùn)或減少培訓(xùn)時間，節(jié)約成本。3.學(xué)員手冊（培訓(xùn)中的指導(dǎo)參考材料）4.培訓(xùn)者指南5.測驗試卷二、培訓(xùn)教師的來源(多選)聘請公司外部培訓(xùn)師1、外部聘請師資的優(yōu)點：（簡答題,多選）（1）選擇范圍大可獲高質(zhì)量隊伍（2）帶來全新理念（3）有較大吸引力（4）提高檔次,引起重視（5）容易營造氣氛,獲得良好的培訓(xùn)效果2、外部聘請師資的缺陷：（多選簡答）（1）缺少了解，加大風(fēng)險（2）合用性減少（3）缺少實際工作經(jīng)驗，紙上談兵（4）成本較高3．外部培訓(xùn)資源的開發(fā)途徑(多選)(1)從大中專院校聘請教師。(2)聘請專職的培訓(xùn)師。(3)從顧問公司聘請培訓(xùn)顧問。(4)聘請本專業(yè)的專家、學(xué)者。(5)在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)教師。（二）開發(fā)公司內(nèi)部的培訓(xùn)師（培訓(xùn)已經(jīng)處在成熟期或定期開展的培訓(xùn)）1、內(nèi)部開發(fā)途徑的優(yōu)點：(多選簡答)（1）比較了解,更有針對性,提高效果（2）學(xué)員互熟,交流順暢（3）易于控制（4）成本低2、內(nèi)部開發(fā)途徑的缺陷：（1）不易樹威望,影響學(xué)員參與態(tài)度（2）選擇范圍小,不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍（3）受環(huán)境決定,不易提高能力規(guī)定一、設(shè)計合適的培訓(xùn)手段1．課程內(nèi)容和培訓(xùn)方法不同的課程內(nèi)容需要運用不同的培訓(xùn)方法進(jìn)行培訓(xùn)，知識的傳授多以課堂講授或討論等方法為主；技能學(xué)習(xí)以示范模擬、角色扮演等方法較為有效；態(tài)度培訓(xùn)則以情景模擬、測量工具和個人及小組成長等方法為主。2．學(xué)員的差異3．學(xué)員的愛好與動力4．評估手段的可行性二、開發(fā)培訓(xùn)教材的方法（P259，選擇題）1．培訓(xùn)課程教材應(yīng)切合學(xué)員的實際需要，并且必須是足夠的能反映該領(lǐng)域內(nèi)最新信息的材料。2．資料包的使用3．運用一切可開發(fā)的學(xué)習(xí)資源組成活的教材4．盡也許地開發(fā)-切所能運用的信息資源5．設(shè)計視聽材料三、培訓(xùn)教師的選聘(歸納為專業(yè)方面、教學(xué)技能方面、師德方面)培訓(xùn)教師的選聘標(biāo)準(zhǔn)如下：1．具有經(jīng)濟管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識。2．對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的伺題應(yīng)有實際工作經(jīng)驗。3．具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗和技巧。4．可以純熟運用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具。5．具有良好的交流與溝通能力。6．具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力。7．善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。8．積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料。9．掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題。10．擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。第三節(jié)管理人員培訓(xùn)與開發(fā)知識規(guī)定管理培訓(xùn)體系設(shè)計的原則（新增多選）1、戰(zhàn)略性原則。2、有效性原則。3、計劃性原則。4、規(guī)范性原則。5、連續(xù)性原則。6、實用性原則。管理人員培訓(xùn)的項目類別261管理人員培訓(xùn)項目可分為三個分項目：高層管理者培訓(xùn)：中層管理者培訓(xùn)：基層管理者培訓(xùn)：能力規(guī)定管理人員培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)設(shè)計的程序(一)明確管理培訓(xùn)開發(fā)的目的和作用(二)管理人員培訓(xùn)開發(fā)的一般環(huán)節(jié)明確管理培訓(xùn)開發(fā)的目的、確認(rèn)培訓(xùn)對象的差距、分析差距擬定優(yōu)先順序、擬定并執(zhí)行培訓(xùn)計劃。二、管理人員培訓(xùn)開發(fā)體系的結(jié)構(gòu)設(shè)計(一)管理人員培訓(xùn)需求分析(二)擬定培訓(xùn)指數(shù)，篩選培訓(xùn)開發(fā)的需求(三)管理人員培訓(xùn)開發(fā)計劃的編制(四)管理人員培訓(xùn)開發(fā)計劃的實行三、建立適應(yīng)管理培訓(xùn)的實行體系267四、管理培訓(xùn)課程的設(shè)計與開發(fā)268(一)管理培訓(xùn)課程設(shè)計的基本點培訓(xùn)課程設(shè)計的要素（多選）：（1）課程目的（2）課程內(nèi)容（3）課程模式（4）課程策略（5）課程評價（6）培訓(xùn)教材（7）培訓(xùn)時間（8）培訓(xùn)空間（9）學(xué)習(xí)者（10）執(zhí)行者(二)設(shè)計系統(tǒng)化管理培訓(xùn)課程體系1、系統(tǒng)性的常規(guī)管理者知識和技能培訓(xùn)2、崗位管理知識培訓(xùn)3、現(xiàn)代管理技能培訓(xùn)4、管理人員心智能力培訓(xùn)五、管理技能培訓(xùn)開發(fā)項目設(shè)計與實行270(一)管理技能培訓(xùn)開發(fā)的目的管理人員開發(fā)的重要性：1、示范作用。2、角色轉(zhuǎn)換的需要。3、現(xiàn)代經(jīng)營管理方式的需要。六、管理技能培訓(xùn)開發(fā)的方法（新增）(一)在職培訓(xùn)：職務(wù)輪換、設(shè)立副職、臨時提高（多選）(二)一般方法1、替補訓(xùn)練替補訓(xùn)練是指讓管理人員在完畢自己本職工作的基礎(chǔ)上熟悉其直接上級的職責(zé)，每一名都被指定為替補訓(xùn)練者，一旦其上級離任，替補訓(xùn)練者即可受預(yù)先程序準(zhǔn)備接替其工作。替補訓(xùn)練的優(yōu)點：A、訓(xùn)練周密B、極大地增強開發(fā)者的積極性和積極性。替補訓(xùn)練的缺陷：A、渴望晉升但又未被選為替補訓(xùn)練者的人也許感到前程渺茫，積極性下降B、已經(jīng)等候不少時間的替補訓(xùn)練者也許變得垂頭喪氣C、某些上級唯恐被取而代之，不向替補訓(xùn)練者傳授他們所有的知識和技能敏感性訓(xùn)練又稱T小組、懇談小組或者領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)，使個人能更好地洞悉自己的行為，明白自己在別人心目中的形象。案例評點法（公司管理人員最為關(guān)鍵的培訓(xùn)是決策能力的培訓(xùn)）事件過程法（有組織、帶有戲劇性的解決案件的方法）理論培訓(xùn)（提高管理水平和理論水平的一種重要方法）專家演講學(xué)習(xí)班大學(xué)管理學(xué)習(xí)班（如MBAEMBA）閱讀訓(xùn)練(自我培養(yǎng)的一種方法)(三)管理技能開發(fā)的新方法文獻(xiàn)事務(wù)解決訓(xùn)練法（又稱一攬子事件法）、角色扮演法、管理游戲法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法七、管理繼任者培訓(xùn)項目設(shè)計與實行（新增）(一)管理繼任者培訓(xùn)的任務(wù)(二)繼任者勝任力維度分析：六個方面：1、認(rèn)同公司文化和發(fā)展戰(zhàn)略。2、具有組織領(lǐng)導(dǎo)才干和成就動機。3、擅長人際協(xié)調(diào)和化解沖突。4、擁有核心知識技能和優(yōu)秀業(yè)績。5、連續(xù)的自我開發(fā)能力。6、保持高忠誠度和歸屬感。(三)接班人計劃的實行流程1、評估關(guān)鍵崗位擬定繼任需求：明確公司戰(zhàn)略和核心能力、通過崗位評估來擬定關(guān)鍵崗位辨認(rèn)核心人才、繪制核心人才繼任需求表；2、擬定核心人才素質(zhì)特性，構(gòu)筑素質(zhì)模型：擬定公司核心能力和公司戰(zhàn)略目的、擬定素質(zhì)類別相應(yīng)的定義和典型的行為表現(xiàn)；3、選拔幾人計劃候選人：擬定公司核心人才繼任計劃選拔候選人的環(huán)節(jié)、以素質(zhì)模型為依據(jù)辨認(rèn)人才發(fā)展?jié)摿閹兹擞媱澨暨x候選人；4、培養(yǎng)核心人才繼任者：以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)為每個候選人量身定做培訓(xùn)方案、培訓(xùn)實行與控制；5、接班人培訓(xùn)計劃實行與反饋。第四節(jié)員工培訓(xùn)效果評估第一單元培訓(xùn)評估方案設(shè)計與實行知識規(guī)定員工培訓(xùn)評估的概念282員工培訓(xùn)效果評估是公司培訓(xùn)工作最后的也是極為重要的一個階段。它是通過建立培訓(xùn)效果評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，對員工培訓(xùn)是否達(dá)成了預(yù)期的目的，培訓(xùn)計劃是否有效的實行等進(jìn)行全面的檢查、分析和評價，然后將評估培果反饋給主管部門，作為以后制定修訂員工培訓(xùn)計劃，以及進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的依據(jù)。二、員工培訓(xùn)評估的基本原則多選1、客觀性原則（淡化主管）。2、綜合性原則（避免單一定性或定量）。3、靈活性原則（根據(jù)評估的目的、對象、周期擬定評估方法的采用）。培訓(xùn)評估體系的構(gòu)成（一）培訓(xùn)前期評估（二）培訓(xùn)實行過程評估和效果評估（三）培訓(xùn)評估結(jié)果反饋培訓(xùn)效果評估的作用員工培訓(xùn)評估培訓(xùn)前評估、培訓(xùn)中的評估和培訓(xùn)后的評估。（一）培訓(xùn)前評估的作用保證培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性保證培訓(xùn)計劃與實際需求的合理銜接幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置保證培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性培訓(xùn)中評估的作用1.保證活動按照計劃進(jìn)行2.培訓(xùn)執(zhí)行情況反饋與計劃的調(diào)整3.找出培訓(xùn)局限性,歸納教訓(xùn),改善為下一輪作依據(jù)4.過程監(jiān)測和評估有助于培訓(xùn)的實際效果培訓(xùn)后評估的作用1.對效果判斷,是否達(dá)成目的規(guī)定2.技術(shù)能力的提高和表現(xiàn)的改變是否來自培訓(xùn)3.檢查培訓(xùn)費用效益,有助于資金合理配置4.客觀評價培訓(xùn)者工作5.為決策提供信息培訓(xùn)評估意義的體現(xiàn)來自于對培訓(xùn)過程的全程評估。一般分為三個階段，即：培訓(xùn)前的評估、培訓(xùn)中的評估、培訓(xùn)后的評估此外尚有一種承前啟后作用的評估——年度績效考核評估第二單元培訓(xùn)評估指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計知識規(guī)定一、評估培訓(xùn)成果的標(biāo)準(zhǔn)評估培訓(xùn)成果的標(biāo)準(zhǔn)是指公司和培訓(xùn)管理人員用來評價培訓(xùn)成果的統(tǒng)一尺度和規(guī)范。二、培訓(xùn)成果的四級評估體系（單選、多選）（一）反映評估（用問卷調(diào)查法、面談觀測、綜合座談或電話訪問）反映評估是第一級評估，即是在課程剛結(jié)束時，了解學(xué)員對培訓(xùn)項目的主觀感覺或滿意限度。（二）學(xué)習(xí)評估（課程進(jìn)行時或課程結(jié)束時，提問法、角色扮演、筆試法、口試法、心得報告等）學(xué)習(xí)評估是第二級評估，著眼于對學(xué)習(xí)效果的度量，即評估學(xué)員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。行為評估（第三層，3個月或半年以后；問卷調(diào)查、行為觀測等）行為評估重要評估學(xué)員在工作中的行為方式有多大限度的改變。（四）結(jié)果評估（半年或一兩年后員工以及公司的績效評估；資料的記錄與分析）結(jié)果評估是第四級評估，通過對質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等公司或?qū)W員上司關(guān)注的并且可量度的指標(biāo)進(jìn)行考察，與培訓(xùn)前行進(jìn)對照，判斷培訓(xùn)成本的轉(zhuǎn)化情況。三、制定培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（多選）（一）相關(guān)度標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)度是指