2023年江蘇自考績效管理復(fù)習(xí)資料朱偉

江蘇高等教育自學(xué)考試人力資源管理專業(yè)（獨(dú)立本科段）復(fù)習(xí)資料績效管理（朱偉主編）課程代碼：05963[2023年版]2023年8月所有內(nèi)容根據(jù)最新考試大綱（高綱1370）整理

第一篇緒論績效管理概述一、績效和績效考核(重點(diǎn))識(shí)記內(nèi)容：績效的概念：績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞其任職的職位，為完畢或卓越地完畢所負(fù)責(zé)任，而達(dá)成的不同階段成果，以及在實(shí)現(xiàn)過程中的行為表現(xiàn)。績效管理的特性：1、多因性。2、為維性。3、動(dòng)態(tài)性?？冃Ч芾淼膬?nèi)涵：所謂績效管理，是指管理者與員工之間，在目的與如何實(shí)現(xiàn)目的上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及促進(jìn)員工達(dá)成目的的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改善與提高組織績效水平?？冃Ч芾戆瑤讉€(gè)重要的方面：第一，就目的及如何達(dá)成目的需要達(dá)成共識(shí)；第二，績效管理不是簡樸的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高；第三，績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，并且重視達(dá)成目的的過程?？冃Ч芾淼奶攸c(diǎn)：1、目的導(dǎo)向。2、強(qiáng)調(diào)發(fā)展。3、以人為本。4、系統(tǒng)思維。5、注重溝通。領(lǐng)略的內(nèi)容：1、不同學(xué)科視角下的績效界定：從管理學(xué)視角來看，績效可以解釋為是組織盼望的結(jié)果，是組織未了可以達(dá)成其目的而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它涉及個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角來看，績效和薪酬時(shí)員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所作出的承諾。從社會(huì)學(xué)視角來看，績效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所擬定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。2、績效管理的目的：1、戰(zhàn)略目的。2、管理目的。3、開發(fā)目的。4、信息傳遞目的。5、組織維持目的。6、檔案記錄目的。3、績效管理的作用：1、對公司的作用：（1）奠定公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。（2）增強(qiáng)公司計(jì)劃管理的有效性。（3）提供公司價(jià)值發(fā)明循環(huán)的動(dòng)力。（4）建設(shè)公司文化的有效工具。2、對員工的作用：（1）使員工獲得工作狀況及業(yè)績反饋。（2）提高員工工作效率。（3）促進(jìn)員工能力提高和職業(yè)發(fā)展。3、對管理者的作用：（1）幫助管理者實(shí)現(xiàn)管理目的。（2）提高管理者的管理技能。（3）節(jié)約管理者的時(shí)間。簡樸應(yīng)用內(nèi)容：1、績效管理的典型模式：（1）、“德能勤績”式：“德能勤績”式的管理曾一度被國有公司和事業(yè)單位在年終考核中普遍采用。其本質(zhì)特性是：業(yè)績方面考核指標(biāo)相對德、能、勤方面比較少；大多數(shù)情況下考核指標(biāo)的核心要素并不齊備，沒有評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，更談不上設(shè)定績效目的。還具有如下特點(diǎn)：第一，很多公司是初始嘗試績效管理，績效管理的重點(diǎn)往往放在績效考核上；第二，沒有部門考核的概念，對部門負(fù)責(zé)人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負(fù)責(zé)人考核的明確區(qū)別；第三，考核內(nèi)容更像是對工作規(guī)定的說明，這些內(nèi)容一般來源于公司提倡的價(jià)值觀、規(guī)章制度和崗位職責(zé)等；第四，績效考核指標(biāo)比較簡樸、粗放，大多數(shù)考核指標(biāo)可以合用于一級別崗位，甚至使用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)。第五，績效考核不能實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的導(dǎo)向。該模式對剛剛起步的公司有積極作用。（2）“檢查評選”式：其典型特性是：按崗位職責(zé)和工作流程具體列出工作規(guī)定及標(biāo)準(zhǔn)，考核項(xiàng)目眾多，單項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很小；評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項(xiàng)，很少有加分項(xiàng)；考核信息來源是個(gè)重要問題，除個(gè)別定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來自抽查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐個(gè)進(jìn)行監(jiān)督檢查，頗有檢查評選的味道，不能體現(xiàn)對關(guān)鍵業(yè)績的考核。該模式考核對提高工作效率和質(zhì)量有很大的作用，對提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。該模式有兩個(gè)重大的缺陷：一是績效考核結(jié)果沒有效度；二是由于考核項(xiàng)目眾多，缺少重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)不了績效管理的導(dǎo)向作用，員工會(huì)感到?jīng)]有發(fā)展目的和方向，缺少成就感。大體由以下幾個(gè)方面的因素導(dǎo)致的：第一，考核項(xiàng)目眾多，員工感覺不到組織發(fā)展方向和盼望的行為是什么；第二，考核操作實(shí)行過程中，抽查檢查是普遍采用的方式。第三，考核者對被考核者工作的結(jié)識(shí)和理解往往存在偏差，此外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對考核者業(yè)績負(fù)責(zé)，導(dǎo)致績效考核的隨意性。(3)“共同參與”式：該模式有三個(gè)顯著特性：一是績效考核指標(biāo)比較寬泛，缺少定量硬性指標(biāo)，這給考核者留出了很大的余地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都有進(jìn)行評價(jià)，并且自我評價(jià)往往占有比較大的權(quán)重；三是績效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績效考核工作不會(huì)受到極力抵制。改模式對提高工作質(zhì)量以及團(tuán)隊(duì)精神的養(yǎng)成，是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個(gè)人的不良行為，督促個(gè)人完畢各自任務(wù)，以便完畢團(tuán)隊(duì)的整體工作。該模式使用不妥會(huì)帶來嚴(yán)重負(fù)面效果，重要表現(xiàn)在：第一，大部分考核指標(biāo)不需要過多的考核信息，考核隨意性較大，容易出現(xiàn)“故意識(shí)誤差”和“無意識(shí)誤差”。第二，在涉及個(gè)人利益關(guān)系時(shí)，個(gè)人對自己的評價(jià)就不也許公正、客觀，“吃虧”的往往是“誠實(shí)人”。第三，這種評價(jià)一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵(lì)作用有限。第四，表面的和諧氛圍，實(shí)則是創(chuàng)新能力的扼殺。（4）“自我管理”式：這種管理理念的基礎(chǔ)是對人性的假設(shè)堅(jiān)持“Y”理論：認(rèn)為員工視工作如休息、娛樂一般自然，每個(gè)人不僅可以承擔(dān)責(zé)任，并且會(huì)積極尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具有做出對的決策的能力，而不僅是管理者才具有這一能力?！白晕夜芾怼笔降娘@著特性是：通過制定激勵(lì)型目的，讓員工自己為目的的達(dá)成負(fù)責(zé)；上級賦予下屬足夠的權(quán)力，一般很少干預(yù)下屬工作；很少進(jìn)行過程控制考核，大都注重最終結(jié)果；崇尚“能者多勞”的思想，充足重視對人的激勵(lì)作用，績效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外，還決定著員工的崗位升遷或降職。“自我管理”式績效管理有如下特點(diǎn)：第一，由于“自我管理”推崇“Y”理論人性假設(shè)，在中國目前社會(huì)發(fā)展水平下，假如缺少有效的監(jiān)督檢查，盼望員工通過自我管理來實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的有時(shí)是不現(xiàn)實(shí)的。第二，“自我管理”式績效管理缺少過程控制環(huán)節(jié)，對目的達(dá)成情況不能及時(shí)監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患和危險(xiǎn)，等發(fā)現(xiàn)問題時(shí)也許已經(jīng)太遲而沒有挽回余地了，因此也許會(huì)給組織帶來較大的損失。第三，績效輔導(dǎo)實(shí)行環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時(shí)對被考核者進(jìn)行績效輔導(dǎo)，也不能及時(shí)給予下屬資源上支持，因此績效管理的提高空間有限。第四，被考核者通常小集體意識(shí)嚴(yán)重，不能站在公司全局的角度看問題，被考核者績效目的與組織目的往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目的的實(shí)現(xiàn)。二、績效管理的發(fā)展歷程（一般）領(lǐng)略的內(nèi)容：1、績效管理思想發(fā)展史上的代表性觀點(diǎn)：觀點(diǎn)一：績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)。這一觀點(diǎn)的典型代表是羅杰斯和布雷德拉普。羅杰斯在其1990年的研究成果中闡述了在地方政府中實(shí)行績效管理共同權(quán)力范圍體系，布雷德拉普認(rèn)為績效管理是由計(jì)劃、改善和考察三個(gè)重要過程組成。這種觀點(diǎn)的核心是將績效理解為組織績效，強(qiáng)調(diào)通過對組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的調(diào)整實(shí)行組織的戰(zhàn)略目的。個(gè)體因素即員工雖然會(huì)受到整個(gè)體系變革的影響，但卻不是績效管理所要考慮的重要對象。觀點(diǎn)二：績效管理是管理雇員績效的系統(tǒng)。安斯沃斯和史密斯提出一個(gè)三環(huán)節(jié)循環(huán)模型，認(rèn)為要用計(jì)劃、評估和反饋的循環(huán)過程來描述績效管理；特靈頓和霍爾也提出了一個(gè)三環(huán)節(jié)模型，分別是計(jì)劃、管理和績效考察。這些研究有一個(gè)共同點(diǎn)，就是管理者和被管理者應(yīng)當(dāng)在對雇員的盼望值問題上形成一致的結(jié)識(shí)，提倡員工對組織活動(dòng)的直接投入和參與。觀點(diǎn)三：績效管理是組織績效管理和雇員績效管理相結(jié)合的體系。這種觀點(diǎn)把績效管理視為一種綜合體，在這個(gè)綜合體系中，一方面對組織框架的闡述更加清楚，認(rèn)為績效管理是通過將各個(gè)員工或管理者的工作與整體工作單位的宗旨連接在一起，來支持公司或組織的整體事業(yè)目的；另一方面又都無一例外地強(qiáng)調(diào)以雇員為中心參與，認(rèn)為績效管理的中心目的是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并將員工的個(gè)人目的與公司戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高公司的績效。2、績效管理應(yīng)用的發(fā)展歷程：國外績效管理的發(fā)展大體經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期：19世紀(jì)至20世紀(jì)初成本績效管理時(shí)期；20世紀(jì)初至20世紀(jì)90年代財(cái)務(wù)績效管理時(shí)期；20世紀(jì)90年代至今績效管理創(chuàng)新時(shí)期。1、成本績效管理時(shí)期：成本績效管理是績效管理發(fā)展的基礎(chǔ)，這種考核容易操作，然而這種績效管理從單一成本的角度進(jìn)行，過于簡樸，不能滿足從事多種經(jīng)營活動(dòng)的考核需要。2、財(cái)務(wù)績效管理時(shí)期：從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行績效考核是績效考核的進(jìn)一步創(chuàng)新，避免了原有的單一從成本的角度進(jìn)行考核的弊端，結(jié)合了收入等收益性指標(biāo)建立了財(cái)務(wù)考核指標(biāo)體系，從而較為全面地進(jìn)行了績效考核，更大范圍和限度上滿足了公司的生產(chǎn)和經(jīng)營管理的需要。3、績效管理創(chuàng)新時(shí)期：它的核心是更加關(guān)注非財(cái)務(wù)信息，并將其與財(cái)務(wù)信息結(jié)合起來應(yīng)用于公司的生產(chǎn)和管理實(shí)踐中，這樣可以站在戰(zhàn)略的高度進(jìn)行管理。這一時(shí)期以羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓提出的平衡記分卡為標(biāo)志。3、績效管理理論在我國公司績效管理應(yīng)用的發(fā)展：績效管理理論在我國公司績效管理中的應(yīng)用，也可以清新地分區(qū)為四個(gè)發(fā)展階段：第一階段：獎(jiǎng)勤罰懶（20世紀(jì)60、70年代）。第二階段：主觀評價(jià)（20世紀(jì)70年代末至80年代中期）。第三階段：德能勤績（20世紀(jì)80年代至90年代初）。第四階段：科學(xué)考核（20世紀(jì)90年代中期至今）。三、績效管理的體系（重點(diǎn)）識(shí)記內(nèi)容：績效管理的基本流程：1、績效計(jì)劃。2、績效實(shí)行。3、績效評價(jià)。4、績效應(yīng)用。5、績效改善。領(lǐng)略的內(nèi)容：績效管理中各級管理者的角色與職責(zé)：人力資源部的角色和職責(zé)：人力資源管理者在績效管理中重要承擔(dān)的職責(zé)是：制定方案和規(guī)則；提供實(shí)行征詢和輔導(dǎo)；提供必要的行政支持。重要有三個(gè)作用：第一，設(shè)計(jì)績效考核體系。第二，為參與績效考核的評估者提高培訓(xùn)。第三，監(jiān)督和評估績效考核體系的實(shí)行。高層管理者的角色和職責(zé)：在績效管理工作中，高層管理者在戰(zhàn)略方面重要承擔(dān)以下職責(zé)：第一，指明公司工作的方向，確立公司未來的發(fā)展；第二，承擔(dān)公司發(fā)展所必須承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)；第三，提倡并執(zhí)行公司文化及價(jià)值觀；在對員工方面，高層管理者重要承擔(dān)以下職責(zé)：第一，獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)員工杰出工作；第二，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司未來的高層管理者，并付諸行動(dòng)。一線經(jīng)理的角色和職責(zé)：一線經(jīng)理是績效管理執(zhí)行過程中的關(guān)鍵角色?，F(xiàn)實(shí)中反饋和輔導(dǎo)是一線經(jīng)理的在績效管理中最重要的職責(zé)。第一，這是一個(gè)積極的、積極的、連續(xù)的過程。主管必須及時(shí)、積極告知員工的表現(xiàn)，主管的工作目的地幫助員工發(fā)揮個(gè)人最大的潛力，達(dá)成公司業(yè)績目的。第二，一線經(jīng)理必須幫助員工獲得成功的輔導(dǎo)，以保證員工盡也許有效地解決即將出現(xiàn)的問題，應(yīng)對潛在的問和挑戰(zhàn)。第三，一線經(jīng)理必須提供幫助員工改善和提高能力的輔導(dǎo)，其目的是幫助員工加強(qiáng)某一特定領(lǐng)域的業(yè)績表現(xiàn)，以便達(dá)成公司對其業(yè)績的規(guī)定。第四，一線經(jīng)理必須在員工業(yè)績表現(xiàn)杰出時(shí)提供輔導(dǎo)，認(rèn)同員工良好的業(yè)績，目的在于鼓勵(lì)員工保持良好的工作表現(xiàn)。主管人員的角色和職責(zé)：在對員工方面，主管人員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的重要職責(zé)涉及：第一，指導(dǎo)或輔導(dǎo)員工按公司規(guī)定完畢各項(xiàng)工作；第二，提供員工完畢任務(wù)所必需的有關(guān)資源；第三，幫助員工發(fā)明運(yùn)用技能的機(jī)會(huì)，提高員工的職業(yè)技能；第四，排除員工在完畢任務(wù)中所碰到的障礙；第五，為員工規(guī)劃良好的職業(yè)發(fā)展。在對公司方面，主管人員應(yīng)承擔(dān)的重要職責(zé)涉及：第一，對上級和公司目的負(fù)責(zé)；第二，對公司業(yè)務(wù)負(fù)有不可推卸的責(zé)任；第三，是公司完畢目的的中間力量；第四，是公司和員工溝通渠道的中間體；第五，保證公司政令的暢通。員工的角色和職責(zé)：員工參與評估過程的益處還基于下述理由：第一，它使員工對所有正式或非正式的評估都設(shè)定了合理的基調(diào)；第二，它能減少反饋的負(fù)面影響；第三，它能促進(jìn)管理人員與員工之間的互相信任。簡樸應(yīng)用的內(nèi)容：績效管理的五大關(guān)鍵決策：1、評價(jià)什么。所謂評價(jià)什么是指如何擬定員工個(gè)人的績效評價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重及其目的值。2、評價(jià)周期。3、誰來評價(jià)。所謂誰來評價(jià)是指如何對的的選擇績效評價(jià)主體，即對被評價(jià)者作出評價(jià)的人。4、評價(jià)方法。5、評價(jià)結(jié)果應(yīng)用。在管理實(shí)踐中，績效評價(jià)結(jié)果重要用于兩個(gè)方面：一是通過度析績效評價(jià)結(jié)果，診斷員工存在的問題，找出產(chǎn)生績效問題的因素，制定績效改善計(jì)劃，以提高員工的工作績效。二是將績效評價(jià)結(jié)果作為其他管理決策的依據(jù)。綜合應(yīng)用內(nèi)容：1、優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的基本特性：第一，績效管理發(fā)生作用的機(jī)制是通過恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，激發(fā)員工積極性、積極性，以充足運(yùn)用組織的內(nèi)部資源并提高員工的能力素質(zhì)，最大限度地提高個(gè)人績效，從而促進(jìn)部門和組織績效提高。第二，建立激勵(lì)機(jī)制要考慮公司員工的成熟度，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)要平衡使用，不能走極端。第三，績效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來設(shè)計(jì)的，績效管理不僅促進(jìn)了組織和個(gè)人績效的提高，并且績效管理還能實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個(gè)人目的、部門目的和組織目的保持高度一致。第四，績效管理體系是站在提高組織和個(gè)人績效的角度來設(shè)計(jì)的，績效考核工作僅僅是績效管理工作的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績效工作的重要環(huán)節(jié)。第五，系統(tǒng)的績效管理需要具有一定的前提條件。第六，系統(tǒng)的績效管理需要公司具有較強(qiáng)的執(zhí)行力，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理有一定的結(jié)識(shí)，注重績效輔導(dǎo)和績效溝通環(huán)節(jié)。第七，績效考核注重結(jié)果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實(shí)質(zhì)有效的辦法，有相對科學(xué)的方法來設(shè)定組織的績效目的，能得到員工的理解和接受。第八，績效管理注重管理者和員工互動(dòng)及責(zé)任分擔(dān)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工提高工作積極積極性，激勵(lì)員工自我培養(yǎng)、開發(fā)、提高能力素質(zhì)，進(jìn)而提高個(gè)人和組織績效。第九，體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對人的尊重，鼓勵(lì)創(chuàng)新并保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。四、績效管理的誤區(qū)（重點(diǎn)）領(lǐng)略的內(nèi)容：1、績效管理與績效考核的區(qū)別與聯(lián)系：績效管理是在績效考核的基礎(chǔ)之上產(chǎn)生的，是績效考核的拓展，兩者有緊密的聯(lián)系又有明顯的區(qū)別?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€(gè)重要組成部分或一個(gè)重要環(huán)節(jié)，這是兩者之間最主線的聯(lián)系。對績效管理與績效考核之間的關(guān)系，更重要的是明確兩者的區(qū)別。績效考核績效管理雖然自身也可以構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)，但它是績效管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)或構(gòu)成要素是一個(gè)系統(tǒng)，由涉及績效考核在內(nèi)的各種系統(tǒng)要素構(gòu)成只是整個(gè)績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，或一個(gè)階段是一個(gè)完整的績效管理過程，涉及一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)重要是回顧過去，對未來的考慮比較少從績效計(jì)劃開始，可以前瞻性地分析員工及公司績效中存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展重要關(guān)注結(jié)果不僅注重所取得的結(jié)果，同時(shí)也注重整個(gè)管理過程重要是對績效進(jìn)行監(jiān)督管理過程中要借助計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制等一些列管理手段考核者經(jīng)常扮演的是評判者的角色，經(jīng)常會(huì)與被考核者對立起來管理過程中，管理者更重要扮演的是指導(dǎo)者或教練的角度，與被管理者之間是合作伙伴關(guān)系重要是對過去所取得績效的總結(jié)關(guān)注的不僅是當(dāng)前的吧績效，更重要的是未來的績效的提高考評結(jié)果的好與差，則意味著被考評者的成功與失敗通過公司績效的改善和員工能力的提高，實(shí)現(xiàn)公司與員工的“雙贏”簡樸應(yīng)用的內(nèi)容：1、績效管理的結(jié)識(shí)上存在的誤區(qū)：1、將績效管理等同與績效考核。2、決策者對績效管理重視不夠。3、管理者認(rèn)為績效管理只是管理者單方面的事情。4、員工對績效缺少理解。綜合應(yīng)用的內(nèi)容：1、績效管理在實(shí)踐中存在的問題：1、人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明。2.績效管理與戰(zhàn)略目的脫節(jié)。3、績效指標(biāo)缺少科學(xué)性。4、過度關(guān)注公司短期績效而忽視長期績效。5、忽視績效面談和績效反饋。6、績效評估結(jié)果沒能得到切實(shí)的運(yùn)用。第二章績效管理的基礎(chǔ)一．績效管理的一般理論基礎(chǔ)（重點(diǎn)）識(shí)記內(nèi)容：1、績效管理系統(tǒng)的特性：整體性、集合性、相關(guān)性、目的性、環(huán)境適應(yīng)性。領(lǐng)略的內(nèi)容：控制論的思想：控制論是具有方法論意義的科學(xué)理論，它以系統(tǒng)方法為基礎(chǔ)，重要研究系統(tǒng)中的溝通信息流。產(chǎn)生于20世紀(jì)30年代到40年代。控制論認(rèn)為，無論是自動(dòng)機(jī)器還是神經(jīng)系統(tǒng)等都可以看作是一個(gè)自動(dòng)控制系統(tǒng)。整個(gè)控制過程就是一個(gè)信息流通的過程，為通過信息的傳輸、變換、加工、解決來實(shí)現(xiàn)控制。反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。系統(tǒng)論的思想：系統(tǒng)論是指由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式連接結(jié)構(gòu)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體，系統(tǒng)論是研究系統(tǒng)的一般模式、結(jié)構(gòu)和規(guī)律的學(xué)問，是具有邏輯和數(shù)學(xué)性質(zhì)的新興學(xué)科，系統(tǒng)論由卡斯特在《系統(tǒng)理論和管理》一書中提出。核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。任何系統(tǒng)都有一個(gè)有機(jī)的整體，不是各個(gè)部分的機(jī)械組合或簡樸相加，系統(tǒng)的整體功能是各要素于孤立狀態(tài)下所沒有的性質(zhì)，系統(tǒng)中的各要素不是孤立的存在著，每個(gè)要素在系統(tǒng)中都處在一定的位置，起著特定的作用。信息論的重要思想：信息作為一個(gè)學(xué)科概念，最早出現(xiàn)在通信領(lǐng)域。20世紀(jì)2023代，申農(nóng)和維納從通信和控制的角度提出了信息的概念：從通信的角度，信息時(shí)人們對事物的不擬定性的減少或消除；從控制論的角度，信息時(shí)控制系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)解活動(dòng)時(shí)，與外界互相作用、互相互換的內(nèi)容。信息論是關(guān)于信息的本質(zhì)和傳輸規(guī)律的科學(xué)理論，是研究信息的計(jì)量、發(fā)送、傳遞、接受和儲(chǔ)存的一門新興學(xué)科。隨著信息科學(xué)的發(fā)展，信息觀念被引入公司管理系統(tǒng)。信息論認(rèn)為，現(xiàn)代化的公司是一個(gè)復(fù)雜的大系統(tǒng)。在整個(gè)系統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中貫穿著兩種“流動(dòng)”：一種是人力、物力、財(cái)力的流動(dòng)，另一種是隨之產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)、資料、指標(biāo)、圖紙、報(bào)表等信息的流動(dòng)。簡樸應(yīng)用的內(nèi)容：控制論對績效管理的影響：從控制論的角度分析，績效管理是一個(gè)控制系統(tǒng)。這一控制系統(tǒng)一方面表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的控制。績效管理體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制過程，反饋和前饋存在與績效管理的整個(gè)過程中?？刂普搶冃Ч芾碜钪匾淖饔帽憩F(xiàn)為：通過控制活動(dòng)能提供用來調(diào)整目的與手段的反饋信息，在具有既定目的和既定的達(dá)成目的計(jì)劃的情況下，控制職能包含著度量實(shí)際情況，把他們同標(biāo)準(zhǔn)對比，傳出能用來協(xié)調(diào)組織活動(dòng)，使之集中于對的方向并有助于達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡的信息。信息論對績效管理的影響：從信息論的角度看，管理過程的實(shí)質(zhì)就是信息過程。同樣績效管理過程也是一個(gè)信息過程，它一方面表現(xiàn)為績效結(jié)果與目的信息的比對過程；另一方面表現(xiàn)為過程監(jiān)控中的績效信息的反饋過程；還表現(xiàn)為績效信息在績效管理者和被管理者之間的信息溝通過程。在績效管理過程中，面對大量的、龐雜的信息流，就需要評估者和被評估者迅速、有效地得到必要的信息?？冃Ч芾韺π畔⒌囊?guī)定，可要可以歸潔為及時(shí)、準(zhǔn)確、合用、經(jīng)濟(jì)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的一個(gè)基本規(guī)定就是信息反饋。二、績效管理的直接理論基礎(chǔ)（次重點(diǎn)）識(shí)記內(nèi)容：目的管理的基本思想：20世紀(jì)50年代，彼特?德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出了目的管理理論。其基本思想有以下幾點(diǎn)：1、公司的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目的，公司管理人員必須通過這些目的對下級進(jìn)行指導(dǎo)，并以此來保證公司總目的的實(shí)現(xiàn)。2、目的管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目的，擬定彼此的責(zé)任，并將此責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自奉獻(xiàn)的準(zhǔn)則。3、每個(gè)管理人員或工人的分目的就是公司總目的對他的規(guī)定，同時(shí)也是這個(gè)公司管理人員或工人對公司總目的的奉獻(xiàn)。4、管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目的進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)成的目的為依據(jù)，進(jìn)行自我控制，自我指揮，而不是由他的上級來指揮和控制。5、公司管理人員對下級進(jìn)行評估和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目的進(jìn)行的。目的設(shè)立理論的基本思想：愛德溫?洛克和休斯在1967年提出“目的設(shè)立理論”，認(rèn)為目的自身就具有激勵(lì)作用，目的能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目的對照，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，從而能實(shí)現(xiàn)目的。目的設(shè)定與績效之間的影響因素：目的的明確性和目的實(shí)現(xiàn)的難度會(huì)對組織的績效產(chǎn)生重要影響。在目的設(shè)定與績之間尚有其他一些重要的因素產(chǎn)生影響。這些因素涉及對目的的承諾、反饋、自我效能感、任務(wù)策略、滿意感、高績效循環(huán)模型。激勵(lì)理論的基本思想與類型：激勵(lì)理論是關(guān)于激勵(lì)的基本規(guī)律、原理、機(jī)制及方法的概括和總結(jié)，是激勵(lì)在管理活動(dòng)中賴以發(fā)揮功能的基礎(chǔ)理論。激勵(lì)理論是行為科學(xué)的核心理論，又是管理心理學(xué)、組織行為學(xué)的重要內(nèi)容。大體可以分為以下四種：1、需要激勵(lì)模式。該理論認(rèn)為需要是多層次的，低層次滿足后才會(huì)轉(zhuǎn)而追求高層次的需要。2、動(dòng)機(jī)——目的激勵(lì)模式。這一理論基礎(chǔ)源于弗魯姆提出的盼望理論，用公式表達(dá)為激勵(lì)=盼望*效價(jià)。3、權(quán)衡激勵(lì)模式。該理論的基礎(chǔ)為亞當(dāng)斯提出的公平理論。4、強(qiáng)化激勵(lì)理論。概論論依據(jù)的是美國心理學(xué)家斯金納創(chuàng)建的強(qiáng)化理論。采用是要注意以下三個(gè)方法：第一，要按照員工的不同需要，采用不同的強(qiáng)化物。第二，及時(shí)的信息反饋；第三，獎(jiǎng)懲結(jié)合，以正強(qiáng)化為主。成本收益理論的重要思想：成本收益理論是與市場經(jīng)濟(jì)相對于的產(chǎn)物，是屬于管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的范疇，其重要內(nèi)容是：管理活動(dòng)是一種價(jià)值產(chǎn)出，任何一項(xiàng)管理職能存在的意義在于此項(xiàng)管理活動(dòng)正在或者即將為公司發(fā)明經(jīng)濟(jì)效益，即現(xiàn)實(shí)收益和潛在收益之和大于管理職能自身的成本。權(quán)變理論的重要思想：權(quán)變理論是20世紀(jì)60年代末72023代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的管理理論。是西方組織管理學(xué)中以具體情況及具體對策的應(yīng)變思想為基礎(chǔ)而形成的一種管理理論。該理論認(rèn)為，每個(gè)組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境都各不相同，因而在管理活動(dòng)中不存在合用于任何情景的原則和方法：即：在管理實(shí)踐中要根據(jù)組織所作處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變的，普適的管理方法。中心思想是：第一公司組織是社會(huì)大系統(tǒng)的一個(gè)開放型的子系統(tǒng)，受環(huán)境的影響。第二，組織的活動(dòng)是在不斷變化的條件下以反饋形式趨向組織目的的過程。第三，管理的功效體現(xiàn)在管理活動(dòng)和組織的各要素互相作用的過程中。領(lǐng)略的內(nèi)容：目的管理與績效管理的關(guān)系：1、績效管理的過程特別是績效計(jì)劃階段包含目的管理。目管理最核心的內(nèi)容是：如何制定恰當(dāng)?shù)哪康牟⒖茖W(xué)地對目的完畢情況進(jìn)行評價(jià)。2、目的管理的實(shí)行離不開績效管理。在目的管理的實(shí)行過程中，績效管理是必不可少的環(huán)節(jié)，只有通過績效管理，才干評估目的的進(jìn)展情況，并制定相應(yīng)措施，行駛管理的控制職能，促使個(gè)人目的的完畢，從而實(shí)現(xiàn)組織的整體目的，達(dá)成目的管理的規(guī)定和效果。激勵(lì)理論與績效管理的關(guān)系：激勵(lì)理論對績效管理的實(shí)行有如下指導(dǎo)作用：需要激勵(lì)模式下，當(dāng)員工低層次的需要滿足后，高層次需要追求表現(xiàn)為希望知道自己績效水平如何，希望自己的工作成績得到公司的認(rèn)可，而這些通過績效管理才干實(shí)現(xiàn)。動(dòng)機(jī)——目的激勵(lì)模式下，我們在進(jìn)行績效管理，目的制定要適度。權(quán)衡激勵(lì)模式下，績效目的事先溝通且可衡量，績效管理體系嚴(yán)密。組織公平感的基本思想：組織公平感是組織或單位內(nèi)人們對與個(gè)人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的公平感受；而社會(huì)公平感則是以不同的階層、行業(yè)和職業(yè)等特性劃分人群的公平感。員工的組織公平感來自于三個(gè)方面：分派公平感、程序公平感和互動(dòng)公平感。簡樸應(yīng)用：成本收益理論與績效管理的關(guān)系：1、自利性。2、經(jīng)濟(jì)性。3、計(jì)算性。成本收益理論對績效管理的指導(dǎo)意義體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：第一，就員工而言，配合績效管理與抵觸績效管理均可看作是員工與公司雙方博弈是的不同決策，公司依據(jù)不同決策給予不同收益，員工能預(yù)見到的收益最大化應(yīng)當(dāng)是支持績效管理。第二，就公司而言，績效管理自身所發(fā)生的直接成本與機(jī)會(huì)成本之和應(yīng)當(dāng)小于績效管理所帶來的現(xiàn)實(shí)與潛在收益之和，只有這樣，公司才干存在實(shí)行績效管理的經(jīng)濟(jì)學(xué)理由。權(quán)變理論對績效管理的影響：對所有公司而言沒有一個(gè)統(tǒng)一的，在所有情況下都適合的最優(yōu)績效管理體系，績效管理體系的設(shè)計(jì)必須建立在對公司外環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，并隨著環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整，具體如下：第一，在績效評估的方法選擇上，應(yīng)根據(jù)公司自身的特點(diǎn)，避免績效管理工作的簡樸化和一般化，根據(jù)權(quán)變理論，公司在選用自己的績效評估方法時(shí)，一方面要弄清自身所處的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，應(yīng)用該方法的其他公司有何可借鑒的地方，分析該方法發(fā)揮作用的前提條件，才干加以變通，使之在本公司中真正被有效的運(yùn)用。第二，在績效管理體系的設(shè)計(jì)上，應(yīng)注意和不同的公司文化環(huán)境相結(jié)合。組織公平感理論與績效管理的關(guān)系：如何使績效考評系統(tǒng)更為科學(xué)、合理，結(jié)合績效管理過程中影響公平感的因素，公司應(yīng)當(dāng)注意三項(xiàng)原則，并建立相應(yīng)的六大機(jī)制。1、績效考評系統(tǒng)原則：（1）公平解釋原則。（2）平等對話原則。（3）相對穩(wěn)定原則。2、績效考評系統(tǒng)的建立機(jī)制：（1）員工參與機(jī)制。（2）自我評估機(jī)制。（3）反饋機(jī)制。（4）申訴機(jī)制。（5）監(jiān)督機(jī)制。（6）績效信息收集系統(tǒng)。三、績效管理的管理根基（重點(diǎn)）識(shí)記內(nèi)容：組織文化的含義：組織文化通常是指組織成員在長期的生活過程中形成的共同的價(jià)值觀和行為方式，簡樸地說，組織文化通常表現(xiàn)為人們已經(jīng)習(xí)慣了的行為方式。工作分析的要素：1、工作分析的主體：（1）工作分析小組。（2）工作分析對象的直接領(lǐng)導(dǎo)。（3）工作任職者。2、工作分析的客體——工作崗位，其涉及（1）工作名稱的分析。（2）工作任務(wù)的分析。（3）工作職責(zé)分析。（4）工作關(guān)系分析。（5）工作強(qiáng)度和工作環(huán)境分析。（6）工作對員工的知識(shí)，技能及體力、心理素質(zhì)等條件的需求分析。領(lǐng)略的內(nèi)容：組織文化的類型：1、長期導(dǎo)向的文化。2、開放溝通的文化。3、關(guān)心員工成長的文化。4、關(guān)注結(jié)果還是關(guān)注過程。工作分析的原則：1、科學(xué)原則。2、系統(tǒng)原則。3、動(dòng)態(tài)原則。4、目的原則。5、參與原則。6、經(jīng)濟(jì)原則。7、崗位原則。8、應(yīng)用原則。工作分析對人力資源管理的意義：1、工作分析為人力資源規(guī)劃提供了可靠的依據(jù)。2.工作分析對人員的招聘、選拔與調(diào)整具有指導(dǎo)作用。3、工作分析有助于人員培訓(xùn)與開發(fā)工作的進(jìn)行。4、工作分析為績效考核和晉升提供了客觀的標(biāo)準(zhǔn)。5、工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。6、工作分析有助于職業(yè)生規(guī)劃的管理。簡樸應(yīng)用：績效管理對組織文化的影響：績效管理在公司價(jià)值觀的傳遞過程中發(fā)揮著強(qiáng)化和構(gòu)建作用?？冃Ч芾淼呢瀼兀环矫嬉⑵鹨匀藶楸镜墓疚幕?，充足地尊重員工，提供應(yīng)他們發(fā)展的空間和舞臺(tái)。在這種主人翁的意識(shí)驅(qū)動(dòng)下，更容易促使員工實(shí)現(xiàn)目的而努力，從而鞏固、發(fā)展公司的文化，同時(shí)，績效管理系統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)過程，事實(shí)上也是公司文化灌輸?shù)倪^程。工作分析對績效管理環(huán)節(jié)的作用：工作分析是績效管理的基礎(chǔ)。具體表現(xiàn)在：1、職位描述是績效目的評估指標(biāo)的來源。2、職位的工作關(guān)系決定了績效評估關(guān)系。3、工作崗位的工作特點(diǎn)決定了績效管理的方式。綜合應(yīng)用：組織文化對績效管理的影響：組織文化是組織的核心價(jià)值傾向，其中也必然對組織的吧人力資源管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響。1、漠不關(guān)心的人力資源文化，對績效的關(guān)心限度低，對人的關(guān)懷限度也低。2、嚴(yán)厲的人力資源文化，對績效的關(guān)心高，對人的關(guān)懷低。3、富有愛心的人力資源文化，對績效關(guān)心低，對人的關(guān)懷高。4、一體化的人力資源文化，對績效和人的關(guān)懷都高。第二篇績效管理的體系框架第三章基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系一、戰(zhàn)略及其相關(guān)概念（重點(diǎn)）識(shí)記內(nèi)容：戰(zhàn)略的定義：戰(zhàn)略的定義大體上可以從以下四個(gè)角度把握：1、目的+手段。這是最傳統(tǒng)的定義。該定義戰(zhàn)略為兩件事情，一是擬定公司的發(fā)展目的；二是尋找擬定實(shí)行這種目的的手段。2、問題+問題解決方案。該定義戰(zhàn)略也是兩件是：一是尋找一個(gè)公司在經(jīng)營過程中也許存在的問題，二是找到解決這些問題的方法。3、基于核心能力。該定義戰(zhàn)略為三件事：一是尋找一個(gè)公司的核心能力；二是根據(jù)尋找出來的這種核心能力，擬定公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。三是基于這種核心能力發(fā)展出與競爭對手競爭的手段。4、差異化的選擇與定位，這是美國哈佛大學(xué)戰(zhàn)略家邁克爾?波特專家提出來的。包含兩件事：一是戰(zhàn)略是與眾不同的；二是擬定一個(gè)公司的位置或者定位。戰(zhàn)略性人力資源管理的涵義：戰(zhàn)略性人力資源管理，即圍繞公司的戰(zhàn)略目的而進(jìn)行的人力資源管理。人力資源管理開始進(jìn)入公司的決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相契合，不僅使人力資源管理的優(yōu)勢得以充足的發(fā)揮，更給公司的整個(gè)管理注入新的生機(jī)和活力。戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)：1、在管理理念上，認(rèn)為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，通過開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給公司帶來巨大的利潤。2、在管理內(nèi)容上，重點(diǎn)地開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能積極、積極、發(fā)明性的開展工作。3、在管理形式上，強(qiáng)調(diào)整體開發(fā)，要根據(jù)公司目的和個(gè)人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，不斷培訓(xùn)，不斷調(diào)整職位，充足發(fā)揮個(gè)人才干。4、在管理方式上，采用人性化的管理，考慮人的情感、自尊與價(jià)值。5、在管理手段上，在人力資源信息系統(tǒng)等方面均由計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成結(jié)果，及時(shí)準(zhǔn)確地提供覺策依據(jù)。6、在管理層次上，人力資源管理部門處在決策層，直接參與公司的計(jì)劃于決策。戰(zhàn)略性績效管理的涵義：戰(zhàn)略性績效管理是指對公司的長期戰(zhàn)略制定實(shí)行過程及其結(jié)果采用一定的方法進(jìn)行考核評價(jià)，并輔以相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制的一種管理制度，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并促使公司在計(jì)劃、組織、控制等所有管理活動(dòng)中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時(shí)進(jìn)行監(jiān)控的體系。領(lǐng)略的內(nèi)容：1、戰(zhàn)略與績效管理的脫節(jié)：1、觀念上誤區(qū)。2、戰(zhàn)略自身的空洞性。3、部門間的目的沖突。簡樸應(yīng)用：戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別：1、戰(zhàn)略性人力資源管理以人為核心，視人為資本，強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，屬服務(wù)中心，管理的出發(fā)點(diǎn)著眼于人，達(dá)成人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、是公司取得最佳的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效率之目的。傳統(tǒng)結(jié)識(shí)管理以事為中心，將人視為一種成本，把人當(dāng)作一種工具。強(qiáng)調(diào)事的單一方面的靜態(tài)控制和管理，屬權(quán)力中心，其管理的形式和目的是控制人。2、戰(zhàn)略性人力資源管理作為公司的核心部門，是公司經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，重要通過促進(jìn)公司長期可連續(xù)發(fā)展來實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的奉獻(xiàn)；傳統(tǒng)人事管理屬公司的輔助部門，對公司經(jīng)營業(yè)績沒有直接奉獻(xiàn)，重要的工作時(shí)負(fù)責(zé)員工的考勤、檔案及協(xié)議管理等事務(wù)性工作。3、戰(zhàn)略性人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規(guī)定、制度，結(jié)合公司的實(shí)際情況制定符合公司需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)的人力資源管理體系，保證公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目的。傳統(tǒng)人事管理則重要是制度的執(zhí)行，即按照國家勞動(dòng)人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動(dòng)人事管理規(guī)定、制度對員工進(jìn)行管理。管理和人本管理，屬于預(yù)警式管理模式，機(jī)采用前瞻態(tài)度，防患于未然。傳統(tǒng)的人事管理側(cè)重于規(guī)范管理和事務(wù)管理，屬事后管理。戰(zhàn)略人力資源管理并不是泛泛而談，它有清楚的傳導(dǎo)途徑：公司的整體戰(zhàn)略→人力資源管理部門→確立相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略→制定合適的人力資源政策→員工需求得到滿足→員工滿意度提高→生產(chǎn)率/服務(wù)提高→客戶滿意和忠誠→公司的可連續(xù)發(fā)展。綜合應(yīng)用：使戰(zhàn)略性績效管理成為現(xiàn)實(shí)：1、建立戰(zhàn)略目的體系。2、上下結(jié)合制定公司戰(zhàn)略。3、戰(zhàn)略實(shí)行過程的適時(shí)績效考核評價(jià)。4、多指標(biāo)半透明的評價(jià)方式。綜述所述，只要我們更新觀念，把公司戰(zhàn)略制定納入到績效管理中來，對戰(zhàn)略實(shí)行的過程采用多指標(biāo)半透明的評價(jià)方式進(jìn)行適時(shí)考評，并輔以相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，就一定能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理。二、績效管理的環(huán)境分析（重點(diǎn)）簡樸應(yīng)用：影響績效的個(gè)體和環(huán)境因素分析：1、個(gè)體因素：知識(shí)、技能和動(dòng)機(jī)被看作是與工作直接相關(guān)的決定因素，而個(gè)體的其他特點(diǎn)，譬如性格、能力等，被認(rèn)為受其他因素的潛在前提。個(gè)體因素對于績效管理的重要性在于這樣一個(gè)事實(shí)：雇員們會(huì)將它們帶到工作中去，影響績效表現(xiàn)。2、環(huán)境因素：環(huán)境因素涉及的內(nèi)容很多，如物質(zhì)環(huán)境的特點(diǎn)、目的的特點(diǎn)、任務(wù)的特點(diǎn)、工作職責(zé)的特點(diǎn)、社會(huì)環(huán)境的特點(diǎn)、組織的特點(diǎn)等等。環(huán)境因素又可分為制約因素和促進(jìn)因素。制約因素重要指工具與設(shè)備、時(shí)間以及工作環(huán)境等因素，制約因素會(huì)阻礙個(gè)體發(fā)揮他們于工作相關(guān)的知識(shí)、技能及能力，削減個(gè)體工作努力的總限度。促進(jìn)因素和制約因素會(huì)影響個(gè)體的某些方面，進(jìn)而間接影響績效。綜合應(yīng)用：績效管理的組織環(huán)境分析：1、公司目的和戰(zhàn)略。公司要開發(fā)和設(shè)計(jì)一個(gè)有效的績效管理體系，一方面必須了解組織發(fā)展的目的，進(jìn)而明確組織的戰(zhàn)略。2、公司管理者對人性的結(jié)識(shí)。3、公司的治理結(jié)構(gòu)。4、公司的動(dòng)力機(jī)制。5、公司規(guī)模。6、公司文化。7、組織結(jié)構(gòu)。三、績效管理在人力資源管理中的低位（重點(diǎn)）領(lǐng)略內(nèi)容：如何擬定公司的核心競爭力：1、公司過去地靠什么取得成功的，決定它成功的核心能力因素是什么？2、使得公司過去成功的核心因素是否會(huì)連續(xù)地使我們走向成功？是否其中的一些因素已經(jīng)成為我們進(jìn)一步走向成功的障礙？3、當(dāng)我們審閱未來成功的因素時(shí)，我們還缺少什么？我們也許具有嗎？如何哺育這些成功的因素？績效管理與多元主體：1、公司組織需要績效管理。（1）績效管理是公司實(shí)行其戰(zhàn)略的載體。（2）績效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化公司文化的工具。（3）績效管理是公司價(jià)值分派的基礎(chǔ)。（4）績效管理是提高公司管理的手段。2、公司管理層需要績效管理。3、公司員工需要績效管理?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理系統(tǒng)中的定位：績效管理在公司的人力資源管理這個(gè)有機(jī)系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，發(fā)揮著重要的作用，并與人力資源管理系統(tǒng)中的其他模塊實(shí)現(xiàn)了很好的對接。綜合應(yīng)用：運(yùn)用績效管理構(gòu)建核心競爭力的提高系統(tǒng)：績效管理是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段，是公司管理的重要內(nèi)容，有其自身的規(guī)律性。在運(yùn)用績效管理手段提高公司核心能力的具體實(shí)踐過程中藥注意以下幾個(gè)問題：1、擬定績效考核計(jì)劃時(shí)要注意從培養(yǎng)公司核心能力的角度出發(fā)，公司的核心能力是指公司在一個(gè)特定期期的核心能力，是綜合運(yùn)用各種能力的知識(shí)，由很多競爭力要素互相作用而形成。2、由于公司核心能力的培養(yǎng)是一個(gè)從上到下的漸進(jìn)過程，只能在擁有運(yùn)用資源能力的基礎(chǔ)上才干逐步形成核心能力，因此，核心能力的培養(yǎng)要從基礎(chǔ)的工作做起。3、最后由于外部環(huán)境對公司核心能力的規(guī)定會(huì)有所變化，這種變化要反映在公司的績效考核計(jì)劃中，所以，公司的績效標(biāo)準(zhǔn)要隨公司外部環(huán)境的變化及自身的發(fā)展需求而改變。第四章績效計(jì)劃一、績效計(jì)劃概述（重點(diǎn)）識(shí)記內(nèi)容：1、績效計(jì)劃的概念：績效計(jì)劃是一個(gè)擬定組織對員工的績效盼望并得到員工認(rèn)可的過程。領(lǐng)略的內(nèi)容：績效計(jì)劃的主體構(gòu)成：績效計(jì)劃的主題重要是由人力資源管理專業(yè)人員、員工的直接上級和員工本人組成。績效計(jì)劃主體的職責(zé)與作用：績效計(jì)劃主體職責(zé)作用人力資源管理專業(yè)人員宣傳組織的戰(zhàn)略、文化；制定績效管理制度，明確不同崗位的員工績效評價(jià)內(nèi)容；組織績效計(jì)劃培訓(xùn)；解決績效計(jì)劃問題在制度上保證績效計(jì)劃的實(shí)行在方法上促進(jìn)績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)直接上級宣傳組織戰(zhàn)略和目的，分解各部門的任務(wù)；引導(dǎo)并推動(dòng)不同系列的員工建立科學(xué)合理的績效目的；與下屬員工共同制定員工績效計(jì)劃使用權(quán)力促進(jìn)科學(xué)合理的績效計(jì)劃制定提高員工參與績效計(jì)劃制定的積極性。員工本人了解組織戰(zhàn)略目的，結(jié)合組織、團(tuán)隊(duì)的目的和個(gè)人實(shí)際擬定自己的績效目的；擬定個(gè)人績效計(jì)劃，并與上級交流溝通使績效計(jì)劃更加有操作性、針對性、可行性、合理性提高員工對績效計(jì)劃的認(rèn)同感，加強(qiáng)執(zhí)行力績效計(jì)劃制定的原則：1、與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計(jì)劃相一致原則。2、突出重點(diǎn)原則。3、可行性原則。4、全員參與原則。5、足夠激勵(lì)原則。6、客觀公正原則。7、綜合平衡原則。8、職位特色原則?？冃в?jì)劃的組成要素：員工績效計(jì)劃及評估表格的重要組成要素：1、被評估者信息。2、評估者信息。3、關(guān)鍵職責(zé)。4、績效計(jì)劃及評估內(nèi)容。5、權(quán)重。6、指標(biāo)值的設(shè)定。7、績效評估周期。8能力發(fā)展計(jì)劃。簡樸應(yīng)用：績效計(jì)劃管理中存在的問題：1、績效計(jì)劃制定中的問題：有效的計(jì)劃要從組織的實(shí)際情況出發(fā)，過高的計(jì)劃會(huì)使員工難以完畢甚至無法完畢，從而失去應(yīng)有的指導(dǎo)作用；而過低的計(jì)劃，雖然容易完畢，但組織資源沒有得到很好的運(yùn)用和發(fā)展，容易導(dǎo)致資源浪費(fèi)。2、績效計(jì)劃實(shí)行的過程中的問題：在績效計(jì)劃的實(shí)行過程中，由于員工個(gè)人、組織以及外部環(huán)境等因素的影響，有些員工不能順利地執(zhí)行計(jì)劃。由于互相之間缺少溝通，管理者不能及時(shí)了解計(jì)劃的執(zhí)行情況，員工在實(shí)際工作中碰到的問題也不能得到及時(shí)的解決，影響了績效計(jì)劃的實(shí)行效果。3、績效計(jì)劃實(shí)行效果反饋中的問題：不少管理者往往認(rèn)為績效計(jì)劃實(shí)行效果的反饋就是簡樸地通報(bào)績效計(jì)劃的執(zhí)行情況，導(dǎo)致溝通的范圍過于狹窄；一些管理者緊張假如反饋一些負(fù)面信息也許會(huì)影響員工的工作積極性。而員工并不太關(guān)心就如何改善績效和管理進(jìn)行進(jìn)一步的溝通。4、績效計(jì)劃修正中的問題：一方面，一些組織認(rèn)為績效計(jì)劃的修正只要聽取管理者的意見就可以了，不需要員工的參與；另一方面，溝通的深度往往不夠，多局限與表面現(xiàn)象的討論，很少涉及問題本質(zhì)的探究，自然要也難以提出有針對性的解決方案，從而影響計(jì)劃修正的科學(xué)性。綜合應(yīng)用：績效計(jì)劃制定的流程：1、績效計(jì)劃的準(zhǔn)備。2、績效標(biāo)準(zhǔn)的擬定。3、績效目的的擬定階段。4、績效計(jì)劃的溝通。5、績效計(jì)劃的審定和確認(rèn)。二、績效目的的擬定（次重點(diǎn)）識(shí)記內(nèi)容：績效目的的概念：績效目的是對員工在績效評價(jià)期間的工作任務(wù)和工作規(guī)定所做的界定，績效目的的設(shè)定其實(shí)就是對員工進(jìn)行績效評價(jià)是的參照系。影響績效目的的要素：一般來說，績效目的的制定必須認(rèn)真考量兩個(gè)要素：其一是部門戰(zhàn)略規(guī)劃。其二是往年的績效目的和結(jié)果?？冃康牡慕M成：一般來說，績效目的有績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)兩部分內(nèi)容組成。1、績效內(nèi)容：績效內(nèi)容涉及績效項(xiàng)目和績效指標(biāo)兩個(gè)部分。（1）績效項(xiàng)目是績效的緯度，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進(jìn)行評價(jià)?？冃У木暥龋纯冃гu價(jià)項(xiàng)目的重要有三個(gè)：工作業(yè)績，工作能力和工作態(tài)度。（2）績效指標(biāo)是績效的經(jīng)度，指的是績效項(xiàng)目的具體內(nèi)容?？梢岳斫鉃槭菍?xiàng)目的分解和細(xì)化?？冃е笜?biāo)的擬定有助于保證績效評價(jià)的客觀性。2、績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃?biāo)準(zhǔn)指與其相相應(yīng)的每一項(xiàng)目的任務(wù)應(yīng)達(dá)成的績效規(guī)定?？冃?biāo)準(zhǔn)的擬定，有助于保證績效評價(jià)的公正性?？冃?nèi)容的概念與組成：績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說，它規(guī)定員工在績效評價(jià)期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情?？冃?nèi)容涉及績效項(xiàng)目和績效指標(biāo)兩個(gè)部分。（1）績效項(xiàng)目是績效的緯度，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進(jìn)行評價(jià)?？冃У木暥?，即績效評價(jià)項(xiàng)目的重要有三個(gè)：工作業(yè)績，工作能力和工作態(tài)度。（2）績效指標(biāo)是績效的經(jīng)度，指的是績效項(xiàng)目的具體內(nèi)容?？梢岳斫鉃槭菍?xiàng)目的分解和細(xì)化?？冃е笜?biāo)的擬定有助于保證績效評價(jià)的客觀性?？冃?biāo)準(zhǔn)的概念：績效標(biāo)準(zhǔn)指與其相相應(yīng)的每一項(xiàng)目的任務(wù)應(yīng)達(dá)成的績效規(guī)定。它明確了員工的工作規(guī)定，也就是說，對于績效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當(dāng)如何來做或者做到什么樣的限度。領(lǐng)略的內(nèi)容：績效目的的重要性：1、為員工提供了行動(dòng)指南，有運(yùn)用于員工進(jìn)行自我管理。2、有助于員工了解自己的工作在組織中的價(jià)值。3、為績效實(shí)行和績效評價(jià)提供了重要的依據(jù)?？冃康牡念愋停?、定量目的與定性目的。2、短期目的與長期目的。3、一般目的與創(chuàng)新目的。4、行為目的與結(jié)果目的?？冃康牡腟MART原則：1、目的是具體的。2、目的是可衡量的。3、目的是可達(dá)成的。4、目的是與公司和部門目的高度相關(guān)的。5、目的是一時(shí)間為基礎(chǔ)的。簡樸應(yīng)用：溝通在績效目的制定中的重要性：有效的績效計(jì)劃管理離不開充足的溝通，溝通貫穿于績效計(jì)劃管理的全過程，并且在不同的階段對溝通又有不同的規(guī)定。1、績效計(jì)劃制定式的溝通。在計(jì)劃制定之時(shí)進(jìn)行溝通有助于組織成員在某些問題上達(dá)成一致意見，從而增強(qiáng)計(jì)劃制定的科學(xué)性和合理性。2、績效計(jì)劃實(shí)行過程中的溝通?？冃в?jì)劃實(shí)行過程中的溝通，不僅是溝通的重點(diǎn)，也是溝通的難點(diǎn)。在績效計(jì)劃實(shí)行過程中，部門之間良好的溝通可以協(xié)調(diào)不同部門之間的工作，是資源得到合理的配置，從而為績效計(jì)劃的順利實(shí)行提供支持。3、績效計(jì)劃實(shí)行效果反饋中的溝通。在績效計(jì)劃執(zhí)行一段時(shí)間后，管理者要將計(jì)劃的執(zhí)行情況和員工近期的表現(xiàn)告訴員工，讓員工了解自己的工作表現(xiàn)以及計(jì)劃執(zhí)行中存在的問題等。4、績效計(jì)劃修正中的溝通。根據(jù)績效計(jì)劃實(shí)行效果的反饋以及組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，經(jīng)常需要對本來績效計(jì)劃進(jìn)行修正。通過認(rèn)真總結(jié)上階段績效計(jì)劃的制定、實(shí)行、反饋過程存在的局限性，在績效周期內(nèi)，制定更加合理的績效計(jì)劃。三、績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（重點(diǎn)）識(shí)記內(nèi)容：績效評價(jià)指標(biāo)的含義：績效評價(jià)指標(biāo)指的是對被評價(jià)者的績效（工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人能力、業(yè)績等因素）進(jìn)行評價(jià)的各項(xiàng)目?？冃гu價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成要素：績效評價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成要素可以大體分為指標(biāo)名稱、指標(biāo)編號(hào)、指標(biāo)定義三個(gè)方面。1、指標(biāo)名稱：指的是對評價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容作出總體性概括的一個(gè)名詞界定。2、指標(biāo)編號(hào)：為了便于管理、一目了然，通常需要對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)號(hào)，以方便查詢和管理。3、指標(biāo)定義：對指標(biāo)的內(nèi)在性質(zhì)和范圍等方面的內(nèi)容進(jìn)行界定、說明，防止評價(jià)雙方在理解上產(chǎn)生差異?？冃гu價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系的特性：績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系具有完整性、協(xié)調(diào)性和比例性三個(gè)特性：1、完整性：是指各種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)互相補(bǔ)充，揚(yáng)長避短，共同構(gòu)成一個(gè)完整的整體，完整性反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的配套特性。2、協(xié)調(diào)性：指各種標(biāo)準(zhǔn)之間在相關(guān)的質(zhì)的規(guī)定方面的銜接，互相一致協(xié)調(diào)發(fā)展，它反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的統(tǒng)一性與和諧性。協(xié)調(diào)性有兩種形式：一種是相關(guān)性的協(xié)調(diào)，另一種是延伸性的協(xié)調(diào)。3、比例性：指各種標(biāo)準(zhǔn)之間存在一定的數(shù)量比例關(guān)系，它反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的統(tǒng)一性和配比性?？冃гu價(jià)尺度的概念：績效評價(jià)尺度是用來將實(shí)際的績效和績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較并擬定實(shí)際的績效處在績效標(biāo)準(zhǔn)中具體位置的一種工具，它是在績效標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)之下用來度量實(shí)際績效的一把尺子。經(jīng)驗(yàn)判斷法：經(jīng)驗(yàn)判斷法是一種重要由決策者根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和他們自己的直觀判斷來擬定權(quán)重的方法。重要性排序法：該方法的操作過程為：對要賦予權(quán)重的幾個(gè)指標(biāo)，按照他們的重要性依次排序，分別給每一個(gè)指標(biāo)相應(yīng)的顯示其重要性的分?jǐn)?shù)，最終根據(jù)每個(gè)評價(jià)指標(biāo)的重要限度得分在所有績效指標(biāo)整體重要限度得分之和中所占的比例來擬定各個(gè)評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。對偶比較法：將各個(gè)評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行比較，然后將比較結(jié)果匯總進(jìn)行比較，從而得出權(quán)重的設(shè)計(jì)方法。1、指標(biāo)重要性的兩兩比較與賦分。2、記錄行中指標(biāo)的最佳得分，也就是各個(gè)指標(biāo)所在行的得分相加。3、求出行中指標(biāo)的權(quán)重，用行中各個(gè)指標(biāo)的最后得分除以所有指標(biāo)最后得分之和，即可求出行中各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。倍數(shù)加權(quán)法：一方面選出最次要的評價(jià)要素，將之設(shè)定為1，然后將其他評價(jià)要素的重要性和該評價(jià)要素作比較，得出重要性的倍數(shù)，然后進(jìn)行歸一解決。倍數(shù)加權(quán)法的優(yōu)點(diǎn)在于可以有效的區(qū)分各評價(jià)要素的重要限度。層次分析法：層次分析法可以有效的減少加權(quán)設(shè)計(jì)中的不擬定因素，但是它操作起來也比較復(fù)雜。一方面需要建立評判量化等級表。領(lǐng)略的內(nèi)容：績效評價(jià)指標(biāo)的類型：1、業(yè)績、能力和態(tài)度指標(biāo)?？梢苑譃楣ぷ鳂I(yè)績評價(jià)指標(biāo)、工作能力評價(jià)指標(biāo)、工作態(tài)度評價(jià)指標(biāo)。2、目的指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)?？冃гu價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定：一般而言，一項(xiàng)有效的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須具有以下七項(xiàng)規(guī)定：1、標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者。2、標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成的。3、標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的。4、標(biāo)準(zhǔn)是通過協(xié)商而制定的。5、標(biāo)準(zhǔn)要盡也許具體并且可以衡量。6、標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間的限制。7、標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的?？冃гu價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型：1、定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。2、基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu價(jià)尺度的類型：1、量詞式標(biāo)度。2、等級式標(biāo)度。3數(shù)量式標(biāo)度。4、定義式標(biāo)度。綜合應(yīng)用：績效評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)：1、分解組織目的，擬定崗位職責(zé)。2、擬定工作要項(xiàng)與工作規(guī)定。3、建議評價(jià)指標(biāo)組合。4、設(shè)立評價(jià)指標(biāo)的優(yōu)先順序。5、擬定評價(jià)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。6、建立評價(jià)指標(biāo)的評價(jià)尺度?？冃гu價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)：績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)的方法：1、經(jīng)驗(yàn)判斷法。2、重要排序法。3、對偶比較法。4、倍數(shù)加權(quán)法。5、層次分析法。設(shè)立績效評價(jià)指標(biāo)的基本規(guī)定：1、戰(zhàn)略一致性。2、指標(biāo)內(nèi)涵明確性。3、指標(biāo)獨(dú)立性。4、指標(biāo)具有針對性。5、指標(biāo)具有可測性。第五章績效實(shí)行一、績效實(shí)行概述（次重點(diǎn)）識(shí)記：績效實(shí)行的概念：績效實(shí)行是指員工根據(jù)已經(jīng)制定好的績效計(jì)劃開展工作，管理者對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)協(xié)助解決，并根據(jù)實(shí)際工作進(jìn)展情況對績效計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整的過程。1、績效實(shí)行是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程。2、績效實(shí)行的核心是連續(xù)溝通式的績效輔導(dǎo)。3、績效實(shí)行結(jié)果是為績效評估提供依據(jù)。領(lǐng)略：績效實(shí)行的必要性：1、績效實(shí)行是績效計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的保證。2、績效實(shí)行可以對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。3、績效實(shí)行是績效管理的重要環(huán)節(jié)。二、連續(xù)的績效溝通（重點(diǎn)）識(shí)記內(nèi)容：正式溝通的概念與類型：一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行的信息傳遞與交流。分為：書面報(bào)告、管理者與員工的定期面談、管理者參與的小組會(huì)議或團(tuán)隊(duì)會(huì)議、征詢和進(jìn)展回顧。非正式溝通的概念與類型：非正式溝通方法沒有事先的計(jì)劃，沒有正式會(huì)議或書面形式，只是運(yùn)用非正式會(huì)議、閑聊、喝咖啡的間歇時(shí)間進(jìn)行簡短的交談。領(lǐng)略的內(nèi)容：績效溝通的作用：1、績效溝通是績效管理體系不可或缺的。2、績效溝通是提供考核制度效率的基礎(chǔ)。3、績效溝通有助于提高工作效率和滿意度?？冃贤ǖ那溃嚎冃贤ǖ那乐匾婕跋蛳聹贤?、向上溝通、雙向溝通、績效反饋等形式。書面報(bào)告、定期面談、團(tuán)隊(duì)會(huì)議、征詢、進(jìn)展回顧等正式溝通類型的優(yōu)缺陷分析：書面報(bào)告的優(yōu)缺陷：優(yōu)點(diǎn)缺陷節(jié)約了管理者的時(shí)間解決了管理者和員工不在同一地點(diǎn)的問題培養(yǎng)員工邊工作邊總結(jié)，進(jìn)行系統(tǒng)思考培養(yǎng)員工書面表達(dá)能力可以在短時(shí)間內(nèi)收集大量的信息信息單項(xiàng)流動(dòng)，從員工到管理者容易流于形式，員工厭煩寫報(bào)告合用性有限，不適合以團(tuán)隊(duì)為工作基礎(chǔ)的組織，信息不能共享定期面談的優(yōu)缺陷：優(yōu)點(diǎn)缺陷溝通限度較深可以對某些不便公開的事情進(jìn)行溝通員工容易對管理者產(chǎn)生親近感，氣氛融洽管理者可以及時(shí)對員工提出的問題進(jìn)行回答和解釋，溝通障礙少面談容易帶有個(gè)人感情色彩難以進(jìn)行團(tuán)隊(duì)間的溝通團(tuán)隊(duì)會(huì)議的優(yōu)缺陷：優(yōu)點(diǎn)缺陷便于團(tuán)隊(duì)溝通縮短信息傳遞的時(shí)間和環(huán)節(jié)花費(fèi)時(shí)間長，難以取得時(shí)間上的統(tǒng)一性有些問題難以在公開場合進(jìn)行討論容易流于形式，走過場大家對會(huì)議的需求不同，對信息會(huì)有選擇性的過渡4、非正式溝通的優(yōu)缺陷：優(yōu)點(diǎn)缺陷形式多樣，時(shí)間地點(diǎn)靈活及時(shí)解決問題，辦事效率高提高員工滿意度，起到很好的激勵(lì)作用增強(qiáng)員工與管理者之間的親近感，利于溝通缺少正式溝通的嚴(yán)厲性并非所有的情況都可以采用非正式溝通簡樸應(yīng)用：績效溝通的內(nèi)容：1、了解工作情況。績效溝通最基本的內(nèi)容，就是了解下屬工作情況。2、適時(shí)進(jìn)行反饋?？冃Х答伿鞘箚T工了解自身績效水平的手段，是績效溝通的重要內(nèi)容。3、全程實(shí)行輔導(dǎo)?？冃贤ǖ碾A段以及各階段的重要工作：1、準(zhǔn)備階段的績效溝通：傳播理念。公司在實(shí)行績效管理之前要做好充足全面的溝通工作，要把績效管理的目的、目的，以及方法用途普及傳播給公司員工，是他們明白績效管理的最終目的是客觀考察員工工作的優(yōu)劣，揚(yáng)長避短實(shí)現(xiàn)績效的連續(xù)改善。2、前期的績效溝通：目的認(rèn)同。通過公司正式的戰(zhàn)略溝通渠道將公司的戰(zhàn)略意圖和目的清楚地傳達(dá)給員工，將公司經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效指標(biāo)，產(chǎn)生共同的方向和目的。3、中期的績效溝通：克服障礙。4、后期的績效溝通：指導(dǎo)激勵(lì)。后期的績效溝通重要是績效考核結(jié)果的溝通和我下一階段的行動(dòng)計(jì)劃，重要涉及員工績效目的完畢情況、因素分析等內(nèi)容。綜合應(yīng)用：績效溝通的具體環(huán)節(jié)：1、營造和諧氛圍，鼓勵(lì)員工積極交流。2、闡明管理者的需要。3、付諸行動(dòng)。4、進(jìn)行協(xié)調(diào)式的溝通?？冃贤ǖ募记桑?、堅(jiān)持績效訓(xùn)誡的原則。2、慎用評論和批評。3、不要容易挑釁性提問。4、避免不妥勸告和肯定。5、不要貿(mào)然提供建議和命令。6、注意語言使用的技巧。7、不要言過其實(shí)。8、重要態(tài)度的評估。9、要言之有物。10要巧妙地解決爭執(zhí)。三、績效信息的收集與分析（重點(diǎn)）識(shí)記內(nèi)容：考勤記錄法：這種收集信息的方法最常用，重要記錄員工的出勤情況，如出勤、缺勤及其因素。生產(chǎn)記錄法：這種方法在生產(chǎn)服務(wù)型組織中常用，重要記錄如產(chǎn)品數(shù)量、消耗原材料數(shù)目、服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量等生產(chǎn)情況。定期抽查法：也稱取樣法。定期抽查生產(chǎn)、加工和服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量，并由專人記錄抽查情況。項(xiàng)目評估法：這種方法采用問卷調(diào)查的形式，指定專人對員工逐項(xiàng)評估。關(guān)鍵事件記錄法：就是對員工特別突出或者異常失誤的情況進(jìn)行記錄。關(guān)鍵事件的記錄有助于主管對下屬的突出績效進(jìn)行及時(shí)的激勵(lì)，對下屬存在的問題進(jìn)行及時(shí)的反饋和糾偏。減分搜查法：按職位或者崗位規(guī)定規(guī)定應(yīng)遵守的項(xiàng)目，頂出違反規(guī)定的減分，定期進(jìn)行登記。觀測法：觀測法是指主管人員直接觀測員工在工作中的表現(xiàn)并將之記錄下來的方法。工作記錄法：該法是指通過工作記錄的方法將員工工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。別人反饋法：這是指管理者通過其他員工的報(bào)告、反映來了解某些員工的工作績效情況。領(lǐng)略的內(nèi)容：績效信息的分類及含義：一般而言，可以將績效管理系統(tǒng)需要的信息提成兩類，組織層面的信息和個(gè)人層面的信息。1、組織層面的信息重要涉及公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃、公司年度經(jīng)營計(jì)劃、二級單位（如部門或分部）戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃、基層的年度經(jīng)營計(jì)劃。（1）長期戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃是公司和各重要部門為了實(shí)現(xiàn)其長期發(fā)展目的而制定的使命、愿景、價(jià)值觀和戰(zhàn)略規(guī)劃文獻(xiàn)。（2）經(jīng)營計(jì)劃是短期的（一般為一年期限），當(dāng)然更具體，各單位在擬定的年度中應(yīng)達(dá)成的目的也更明確。2、員工（個(gè)人）層面的信息?；趩T工的行為和結(jié)果可以將員工績效信息細(xì)分為兩種類型：（1）以行為為基礎(chǔ)的信息。（2）以結(jié)果為基礎(chǔ)的信息?？冃畔⒌膬?nèi)容：目的和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成（或未達(dá)成）的情況；員工因工作或其他行為受到表揚(yáng)和批評情況；證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù)；對員工找到問題（或者成績）因素有幫助的其他數(shù)據(jù)；與員工就績效問題進(jìn)行談話的記錄，問題嚴(yán)重時(shí)還應(yīng)讓員工簽字。信息收集與分析的目的：1、提供一份以事實(shí)為依據(jù)的員工工作情況的績效記錄，為績效評價(jià)及相關(guān)決策作基礎(chǔ)；2、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提供解決方案；3、對員工進(jìn)行行為、態(tài)度的信息掌握，發(fā)現(xiàn)長處和短處，以便有針對性地提供培訓(xùn)與再教育；4、在發(fā)生法律糾紛時(shí)為組織的決策辯護(hù)。信息收集與分析的意義：1、信息收集是績效管理工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。2、績效信息有助于提高管理效率。3、績效信息是決策的依據(jù)。4、績效信息是解決各種糾紛的依據(jù)?？冃畔⑹占那琅c途徑：1、績效信息的渠道與來源：信息收集的渠道可以公司中的所有員工?？冃畔⑹占梢杂卸喾N主體：（1）直接客戶。（2）總經(jīng)理。（3）員工。（4）管理者或直線主管（經(jīng)理）。（5）同管理者的部門和管理者的員工有聯(lián)系的其他部門的經(jīng)理和員工。（6）供應(yīng)商。績效信息重要有以下幾個(gè)來源：（1）現(xiàn)存的數(shù)據(jù)。（2）臨時(shí)調(diào)查數(shù)據(jù)，重要是員工的行為、態(tài)度、能力等指標(biāo)的信息。（3）初加工的信息，這是指將所有收集到的原始數(shù)據(jù)根據(jù)一定的目的進(jìn)行了一定限度的加工解決的數(shù)據(jù)。2、績效信息的載體：數(shù)據(jù)的載體有文檔、電子版本?？冃臋n可以是復(fù)雜的表格，也可以是簡樸的筆錄。3、績效信息的結(jié)果表現(xiàn)形式：績效信息的最終成果形式是用于不同目的和場合的各類績效信息報(bào)告。簡樸應(yīng)用：績效信息收集常見的誤區(qū)：1、績效管理與平常管理割裂。2、績效信息跟蹤記錄不全。3、績效信息不能體現(xiàn)指標(biāo)內(nèi)容?？冃畔⑹占脑瓌t：1、有目的的收集信息。2、讓員工參與收集信息。3、抽樣法收集信息。4、將事實(shí)與推測區(qū)分開來。5、簡樸適度原則。綜合應(yīng)用的內(nèi)容：績效信息收集的測略：第六章績效考核一、績效考核概述（重點(diǎn)）識(shí)記內(nèi)容：績效考核的概念：績效考核通常又被稱為績效評估、績效評價(jià)或業(yè)績考核，它是運(yùn)用科學(xué)的考核方法依據(jù)職位說明書和績效考核標(biāo)準(zhǔn)對員工在績效周期內(nèi)的工作過程、工作結(jié)果和工作潛力進(jìn)行有組織、有環(huán)節(jié)地考核和評價(jià)，并將定結(jié)果反饋給員工的過程。信度的概念：信度是指績效考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性限度，即用同一考核方法和程序?qū)T工在相近的時(shí)間內(nèi)所進(jìn)行的兩次測評結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一致的。效度的概念：效度是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)限度，即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測到的是否是真正想測評的東西，它強(qiáng)調(diào)績效考核方案方法測量人的能力的和實(shí)際績效內(nèi)容的準(zhǔn)確性限度。常見的績效考核誤差的類型及其概念：1、暈輪誤差：通常又稱為暈輪效應(yīng)，是指當(dāng)評估者對一個(gè)人呢某種特形成好或壞的印象后，他會(huì)傾向于據(jù)此推論該人其他方面的特性，從而導(dǎo)致以偏蓋全，產(chǎn)生評估誤差。2、邏輯誤差：邏輯誤差是指考核者在對某些邏輯關(guān)系的評價(jià)要素進(jìn)行評價(jià)時(shí)，使用簡樸的推理而導(dǎo)致的誤差。3、首因誤差：首因誤差，也稱第一映像誤差，是指員工在績效計(jì)劃實(shí)行初期的績效表現(xiàn)對考核者考核其以后的績效表現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生延續(xù)性影響。4、近因誤差：近因即最近的印象，由于在形成印象的過程中不斷有新信息提供，而本來的印象已漸漸淡忘，導(dǎo)致最近的印象對人的認(rèn)知具有重要的影響。5、寬敞化傾和嚴(yán)格化傾向：寬敞化傾向是績效考核中一種比較普遍的誤差行為，它是指考核主體在考核中故意放寬標(biāo)準(zhǔn)，對被考核者所做出的評價(jià)往往高于其實(shí)際業(yè)績的傾向。6、趨中化傾向：趨中化傾向是指考核者對一組被考核者做出的考核結(jié)果相差不多，且都集中在考核標(biāo)準(zhǔn)的中間及偏高的位置，導(dǎo)致考核成績拉不開距離。7、個(gè)人偏見誤差：考核者個(gè)人偏見是指在進(jìn)行各種考核時(shí)，考核者也許在員工的個(gè)人特性，如民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己行為或人格相近的人，導(dǎo)致人為的不公平。8、對比效應(yīng)。對比效應(yīng)是指在績效考核中，將某一被考核者與其前的某位考核者進(jìn)行對照，從而根據(jù)考核者的印象和偏愛做出與被考核者實(shí)際工作情況有偏差的結(jié)論。9、溢出誤差：溢出誤差是指因素被考核者在考核期之前的績效失誤而減少其考核等級。領(lǐng)略的內(nèi)容：1、績效考核的不同類型劃分及含義：2、績效考核的意義：對員工而言：1、績效考核為員工的晉升、降職等提供依據(jù)。2、績效考核能了解員工的素質(zhì)狀況以及培訓(xùn)發(fā)展需求。3、績效考核為薪酬決策提供依據(jù)。4、績效考核是人員激勵(lì)的手段。對組織而言，績效考核已經(jīng)成為組織管理強(qiáng)有力的手段之一。1、績效考核是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的有效工具。2、通過績效管理改善組織整體運(yùn)營管理。3、為下一期的績效管理指標(biāo)完畢作準(zhǔn)備?？冃Э己送獠亢蛢?nèi)部的影響因素：（一）外部因素。外部因素重要指組織所處的外部環(huán)境，涉及組織所處的特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場狀況、社會(huì)因素和政治、法律因素等。1、國家法律法規(guī)。2、公司所處的行業(yè)。（二）內(nèi)部因素。1、主觀因素，主觀因素重要涉及對考核的結(jié)識(shí)和績效考核者的專業(yè)限度。2、客觀因素。涉及公司的發(fā)展階段、員工類型、人力資源系統(tǒng)的規(guī)范化限度、成本、人力資源管理的組織結(jié)構(gòu)、公司文化的支持限度。信度的影響因素：影響考核信度的因素有考核者和被考核的情緒、疲勞限度、健康狀況等，也有與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的因素，如考核項(xiàng)目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核項(xiàng)目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權(quán)重有不同的結(jié)識(shí)等，這些因素都會(huì)減少考核的信度。信度的判斷方法及其含義：1、重測方法。這一方法規(guī)定在兩個(gè)或兩個(gè)以上的不同場合，使用同一考核方法測量同一組被考核者，不同時(shí)期考核結(jié)果的相似限度比較高就說明信度較高。這一方法事實(shí)上是評估績效考核方法在不同時(shí)期的穩(wěn)定性。2、考核者內(nèi)部信度測量。即通過兩個(gè)或兩個(gè)以上考核者獨(dú)立考核統(tǒng)一員工的績效，檢查不同的考核者的結(jié)果是否一致，是否不接受考核者的個(gè)人因素影響。3、考核量表的內(nèi)部信度測量。即檢查同一考核維度的所有考核項(xiàng)目是否測評的是同一內(nèi)容，假如測評的是同一內(nèi)容，則說明考核量表的內(nèi)部一致性高，即內(nèi)在信度高。效度的影響因素：效度考核的效度一方面要受被考核者績效因素的影響，即是否有效考慮了被考核者工作績效的所有重要內(nèi)容；另一方面還要受到組織分析層次的影響，是否對組織、部門或團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層次的績效進(jìn)行了清楚的界定；最后要受到考核時(shí)間的影響，過早或過晚地考核均會(huì)影響考核的有效性。效度的判斷方法及其含義：效度分析有很多種方法，其測量結(jié)果反映效度的不同方面：1、內(nèi)容效度。內(nèi)容效度又稱表面效度或邏輯效度，是指所設(shè)計(jì)的題項(xiàng)能否代表所有測量的內(nèi)容或主題。對內(nèi)容效度效度常采用邏輯分析與記錄分析相結(jié)合的方法進(jìn)行評價(jià)，重要依據(jù)調(diào)查設(shè)計(jì)人員的主觀判斷來測定績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是否有效反映被考核者的重要工作內(nèi)容和績效規(guī)定。2、預(yù)測效度。預(yù)測效度是指對個(gè)體現(xiàn)有工作績效的考核結(jié)果與下一考核期間的考核結(jié)果是否具有相關(guān)性，是否可以預(yù)測員工工作的預(yù)期績效。評價(jià)預(yù)測效度的方法是相關(guān)分析或差異顯著性檢查，但在實(shí)際操作中選擇一種指標(biāo)或考核工具作為一個(gè)合適的準(zhǔn)則往往十分困難，使這種方法的應(yīng)用受到一定的限制。3、結(jié)構(gòu)效度。結(jié)構(gòu)效度是指考核結(jié)果體現(xiàn)出來的某種結(jié)構(gòu)與測量之間的相應(yīng)限度，用以考察量表實(shí)際測量的是哪些特性，表達(dá)績效考核在多大限度上對的的驗(yàn)證了考核設(shè)計(jì)時(shí)的理論構(gòu)想。結(jié)構(gòu)效度所采用的方法是因子分析。績效考核原則：1、客觀公正原則。2、公開性原則。3、嚴(yán)格性原則。4、及時(shí)反饋原則。5、差別界線原則。6、單頭考核原則。7、定期化和制度化原則。8、針對性原則。簡樸應(yīng)用：避免考核者誤差可采用的措施：1、科學(xué)選擇考核主體。2、對考核主體進(jìn)行必要的培訓(xùn)。3、選擇對的的績效考核方法。4、及時(shí)有效地調(diào)整績效考核體系。綜合應(yīng)用：績效考核組織層面的實(shí)行類型與程序：二、績效考核主體（次重點(diǎn)）識(shí)記內(nèi)容：績效考核主體的類型：績效考核主體是組織績效考核人，合格的績效考核者應(yīng)了解被考評者職位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、規(guī)定以及績效考核標(biāo)準(zhǔn)，熟悉被考評者的工作表現(xiàn)，最佳有近距離觀測其工作的機(jī)會(huì)，同時(shí)要公正客觀。主體可選用被考評者的主管、同事、下屬、被考評者本人、顧客和外部專家。領(lǐng)略的內(nèi)容：主管考核的優(yōu)缺陷：主管考核指上級主管對下屬員工的考核，可以分為直接主管和間接主管考核。（1）直接主管考核的優(yōu)點(diǎn)：第一，直接主管平時(shí)與員工接觸最多，對員工的崗位職責(zé)和工作任務(wù)、工作表現(xiàn)比較熟悉，因而對員工的考核可以做到全面、科學(xué)；第二，考核可與加薪、獎(jiǎng)懲相結(jié)合，有機(jī)會(huì)與下屬更好地溝通，了解其想法，發(fā)現(xiàn)其潛力；第三，有直接主管考核其員工可以增長主管在員工心中的權(quán)威性，有助于主管指揮和命令的有效執(zhí)行；第四，直接主管考核可以增長主管的責(zé)任心，提高其積極性，進(jìn)而可以通過考核工作推動(dòng)其下屬進(jìn)行必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)工作。（2）直接主管考核的缺陷：第一，由于直接主管掌握著切實(shí)的獎(jiǎng)懲權(quán)，考核時(shí)下屬往往心理承擔(dān)較重，不能保證考核的公正客觀，也許會(huì)挫傷下屬的積極性；第二，直接主管容易因個(gè)人喜好影響考核結(jié)果的客觀性和公正性；第三，上級不也許了解員工所有的行為，故考核也存在有失客觀的也許；第四，為了考核好員工，直接主管要花很多的時(shí)間和精力在員工的工作表現(xiàn)上。簡樸應(yīng)用：績效考核主體選擇的規(guī)定：1、績效考核主體的選擇要有助于實(shí)現(xiàn)考核的目的。2、績效考核主體應(yīng)對所考核人員的工作情況有一定了解。3、注重主管的主導(dǎo)性作用。三、績效考核的內(nèi)容（一般）領(lǐng)略的內(nèi)容：績效考核內(nèi)容的選取原則：1、與公司文化和管理理念相一致。2、對考評內(nèi)容進(jìn)行分類。3、不考評無關(guān)內(nèi)容。4、考核要有側(cè)重。簡樸應(yīng)用內(nèi)容：市場營銷人員的績效考核內(nèi)容：1、公司營銷人員績效考核的特性與規(guī)定，其特性為：需要更高的人力投資成本；工作壓力大；容易衡量；自主性較強(qiáng)；工作時(shí)間彈性大；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兼顧。其規(guī)定為：一方面，量化的業(yè)績指標(biāo)要占整體考核很大比重，并且這種業(yè)績指標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目的掛鉤。但是，同時(shí)需要加入定性指標(biāo)來約束其平常行為；另一方面，從團(tuán)隊(duì)角度出發(fā)，其考核體系里往往加上內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)的考核指標(biāo)，涉及團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、信息系統(tǒng)建立情況、工作態(tài)度等。2、營銷人員績效考核指標(biāo)：（1）指標(biāo)類型：業(yè)績指標(biāo)、行為指標(biāo)、能力指標(biāo)。（2）營銷經(jīng)理考核指標(biāo)：營銷計(jì)劃完畢率、營銷經(jīng)理管理的營銷人員的達(dá)標(biāo)率、營銷費(fèi)用使用率、信息系統(tǒng)管理、工作態(tài)度。（3）營銷人員的目的考核。行政管理人員的績效考核內(nèi)容：行政管理人員的績效考核內(nèi)容：1、行政管理人員的考核方向：對于行政人員的考核一般通過下列途徑來進(jìn)行：市場、公司、業(yè)務(wù)部門、員工。2、行政管理人員的“業(yè)績”量化：①計(jì)劃管理以一定質(zhì)量規(guī)定下的工作量和進(jìn)度量為指標(biāo)，把行政管理人員的工作轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。②計(jì)劃管理并不是一個(gè)單一的計(jì)劃，而是有著多維精確刻度的一個(gè)計(jì)劃體系和一個(gè)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)，它貫穿整個(gè)公司的工作，從生產(chǎn)經(jīng)營到行政管理的各個(gè)方面，都可以成為把握、可以衡量的東西。量化考核行政管理人員需要遵循目的導(dǎo)向、成果導(dǎo)向和計(jì)劃導(dǎo)向，避免跌入“量化陷阱”。對的確找不到直接量化指標(biāo)的崗位或人員，可以選擇嗎，滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù)、月度工作計(jì)劃、任務(wù)考核等方式。3、素質(zhì)考核：（1）素質(zhì)考核的內(nèi)容。在對行政管理人員的素質(zhì)考核中，應(yīng)當(dāng)著重考察其心理素質(zhì)，即重要從其計(jì)劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考察，其核心是協(xié)調(diào)能力，相對的權(quán)重也最大。（2）考核者選擇。（3）素質(zhì)考核與業(yè)績考核的關(guān)系。生產(chǎn)運(yùn)營人員的績效考核內(nèi)容：1、生產(chǎn)運(yùn)營人員的績效。2、生產(chǎn)運(yùn)營人員的績效考核內(nèi)容：生產(chǎn)運(yùn)營人員的績效考核內(nèi)容一般涉及員工的工作業(yè)績和態(tài)度，一般分為德、能、勤、績四個(gè)方面的內(nèi)容。研發(fā)人員的績效考核內(nèi)容：1、研發(fā)人員考核的難點(diǎn)。（1）目的單一、導(dǎo)向不盡合理。（2）指標(biāo)體系簡樸粗放。（具體表現(xiàn)為：第一，考評指標(biāo)構(gòu)成不合理。第二，考評指標(biāo)與被考評者職務(wù)工作的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)。第三，考評指標(biāo)權(quán)重設(shè)立不合理。第四，團(tuán)隊(duì)績效沒有貫徹到個(gè)體。）（3）方法片面僵化，操作程序粗糙。（4）考核主體的選擇存在缺陷。2、變革研發(fā)人員的績效考評體系。（1）考評內(nèi)容要兼顧多個(gè)方面。（2）合理設(shè)立考評主體。（3）選擇相應(yīng)績效考評方法。（4）溝通應(yīng)貫穿于考評的整個(gè)過程。中高層管理人員的績效考核內(nèi)容：1、高層管理人員的績效考核：（1）考核內(nèi)容：高層管理人員是否能“做對的的事”成為對其進(jìn)行績效考核的關(guān)鍵所在。對高層管理人員的績效考核更多地注重具體的、可量化的且與組織運(yùn)營相關(guān)的指標(biāo)，重要是一些財(cái)務(wù)指標(biāo)，如股東回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)回報(bào)率、銷售增長率、利潤、成本等指標(biāo)。（2）考核指標(biāo)。通常有財(cái)務(wù)指標(biāo)，涉及收入的增長率、成本減少率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、資產(chǎn)的運(yùn)用率和投資回報(bào)率等；客戶指標(biāo)，涉及市場份額、老客服挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度；內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)，重要考核對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目的影響最大的業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程、售后服務(wù)過程等；學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)，重要涉及員工的能力提高、信息系統(tǒng)的建構(gòu)、激勵(lì)、授權(quán)與互相配合等。（3）自我述職。2、中層管理人員的績效考核。（1）考核內(nèi)容：第一，績效考核。第二，專業(yè)知識(shí)和技能的考核。第三，管理能力。第四，指導(dǎo)能力。第五，溝通和協(xié)調(diào)能力。第六，創(chuàng)新能力。（2）考核指標(biāo)。中層管理人員的績效考核指標(biāo)來自于組織的發(fā)展和戰(zhàn)略目的，通過度解各個(gè)方面的目的，形成中層管理人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。中層管理者的考評通常采用360度考核方法。人力資源管理人員的績效考核內(nèi)容：1、人力資源管理人員的績效工作類型。（1）一般性人力資源績效工作。人力資源規(guī)劃；人力資源選拔、聘用與評估；人力資源培訓(xùn)和開發(fā)；人力資源薪酬福利；人力資源綜合性管理。第七章績效反饋一、績效反饋概述（重點(diǎn)）識(shí)記內(nèi)容：績效反饋的含義與組成：績效反饋是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)成所定的目的，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達(dá)成對評估結(jié)果一致的見解；雙方共同探討績效未合格的因素所在并制定績效改善計(jì)劃，同時(shí)，管理者要向員工傳達(dá)組織的盼望，雙方對績效周期的目的進(jìn)行探討，最終形成績效合約。反饋是一個(gè)雙向的動(dòng)態(tài)過程，由反饋源、所傳送的反饋信息、反饋接受者三部分組成。領(lǐng)略的內(nèi)容：績效反饋的作用：一方面，績效反饋在考核者與被考核者之間架起了一座溝通的橋梁，是考核公開化，保證考核的公平與公正。另一方面，績效反饋是提高績效的保證。最后，績效反饋可以排除目的沖突，有助于增強(qiáng)公司的核心競爭力?？冃Х答伒姆诸惣捌浜x：績效反饋的基本原則：1、經(jīng)常性原則。2、對事不對人原則。3、對問少講原則。4、著眼未來原則。5、對的引導(dǎo)原則。6、制度化原則。簡樸應(yīng)用：績效反饋的基本環(huán)節(jié)：1、制定績效面談?dòng)?jì)劃。2、做好績效面談準(zhǔn)備。3、被考評人述職。4、考核人對被考核人預(yù)評估。5、考核負(fù)責(zé)人與被考核人雙向溝通。6、有分歧，提請仲裁。7、仲裁意見。8、擬定被考核人年度（或季度）績效考核得分。9、考評雙方商討績效改善計(jì)劃。10、傾聽被考核人對工作的建議及其他方面的意見，作好記錄，并給出初步答復(fù)。11、填寫《崗位責(zé)任考核書》。二、績效反饋面談（重點(diǎn)）識(shí)記內(nèi)容：績效面談的含義：所謂績效面談，是指績效結(jié)果反饋者與被考評人之間共同針對績效評估結(jié)果所做的檢視與討論?？冃Х答伱嬲勆婕皟蓚€(gè)方面：一是將績效考核具體情況告知被考核人，給其此后改善工作提供具體的方向和信息；二是從被考核人那里具體了解績效考核制度及運(yùn)營機(jī)制方面存在的問題，為下一步改善考核辦法積累信息?？冃Х答伱嬲劦木唧w內(nèi)容：1、工作業(yè)績。2、行為表現(xiàn)。3、改善措施。4、新的目的。領(lǐng)略的內(nèi)容：績效反饋面談的意義：1、有助于對的評估員工的績效。2、有助于探討績效未合格的因素所在并制定績效改善計(jì)劃。3、有助于管理者向被管理者傳遞組織的盼望。4、有助于員工形成個(gè)人績效合約。績效反饋面談的原則：1、建立并維護(hù)彼此之間的信任。2、清楚說明面談的目的和作用。3、鼓勵(lì)員工多說話。4、注意安全身心的傾聽。5、避免對立與沖突。6、集中于未來而非過去。7、集中在績效，而不是性格特性。8、找出待改善的地方，制定具體的改善措施。9、該結(jié)束時(shí)立刻停止。10、以積極的方式結(jié)束面談?？冃Х答伱嬲劦念愋停?、正面反饋。正面反饋即我們通常所說的“表揚(yáng)”，表揚(yáng)要對癥下藥，才干達(dá)成目的。正面反饋要注意三點(diǎn)：①真誠。②具體。③建設(shè)性。2、反面反饋。①“批評”的藝術(shù)之一：漢堡方法。先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的肯定，然后將需要改善的“特定”的行為表現(xiàn)提出來；最后以肯定和支持結(jié)束。②“批評”的藝術(shù)之二：BEST反饋。描述行為、表達(dá)后果、征求意見、放眼未來。簡樸應(yīng)用：1、績效反饋面談的計(jì)劃及準(zhǔn)備：（一）管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備：1、選擇適宜的時(shí)間。2、選擇適宜的場合。（二