04 戰(zhàn)略性人力資源實踐思考

PAGEPAGE12戰(zhàn)略性人力資源的實踐思考多數(shù)發(fā)展中的企業(yè)重經(jīng)營輕管理，其人力資源管理處于粗放的“原生態(tài)”，通常表現(xiàn)為：1、組織結(jié)構(gòu)的缺陷，具體表現(xiàn)為崗位角色感不強、責(zé)任不到位；2、團(tuán)隊凝聚力薄弱，具體表現(xiàn)為員工歸屬感不強，敬業(yè)度不足；3、團(tuán)隊素質(zhì)能力整體不足，不能滿足高度競爭的市場和多變的外部環(huán)境。以上三點對于絕大部分企業(yè)來說，尤其是快速發(fā)展的民營企業(yè)屬普遍問題。很多企業(yè)往往在業(yè)績滑坡時才會尋找人力資源方面的問題，好的經(jīng)營業(yè)績?nèi)菀鬃屓俗硇挠谧约旱某晒δＪ剑鲆暳巳肆Y源的基礎(chǔ)建設(shè)。長期以來，多數(shù)民營企業(yè)不明確人力資源管理的價值，更不重視人力資源管理的專業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練。由于人力資源管理看起來沒有明顯的專業(yè)技術(shù)性，企業(yè)安排人力資源管理崗位往往不在乎專業(yè)素養(yǎng)，網(wǎng)上曾見到這樣的一句笑話：“什么都不想做、什么都不愿做、什么都不會做的人只好去做人力資源?！惫P者作為一個人力資源管理的思考者和實踐者，一直希望系統(tǒng)地表達(dá)人力資源管理的價值。首先，讓我們面對以下三個問題：第一、人力資源管理的價值是什么？第二、人力資源管理價值如何實現(xiàn)？第三、有價值的人力資源管理日常工作如何開展？回答以上三個問題我們不得不正視“戰(zhàn)略性人力資源”的課題。戰(zhàn)略性人力資源是相對于傳統(tǒng)的人力資源而言，其特點是：1、是價值管理而不是事務(wù)管理；2、在決策支持方面是主動牽引而非被動的滿足和順從；3、戰(zhàn)略性人力資源的目的是構(gòu)建實施戰(zhàn)略的組織能力。需要特別強調(diào)的是，戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)本身就表現(xiàn)為一個價值鏈，如下圖：職級管理－職級管理－價值體現(xiàn)薪酬管理－價值分配目標(biāo)導(dǎo)向型績效考核－價值評價戰(zhàn)略性招聘－價值發(fā)現(xiàn)職級管理招聘體系培訓(xùn)體系績效管理多元化、個性化培訓(xùn)—價值提升HR價值鏈薪酬管理薪酬管理下面我們對關(guān)于人力資源建設(shè)的三個問題逐個展開：第一、人力資源管理價值：提供實施企業(yè)戰(zhàn)略的組織能力企業(yè)成功=戰(zhàn)略X組織能力，這里的“戰(zhàn)略”指企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，體現(xiàn)企業(yè)決策層的眼光和思維。人力資源管理的全部價值在于提供“實施戰(zhàn)略的組織能力”?！敖M織能力”不是一個宏觀和模糊的概念，具體到微觀層面則是實實在在的“員工管理”。組織能力的微觀邏輯：組織能力=員工價值取向X員工能力X員工治理方式“員工價值取向”對應(yīng)的是員工“愿不愿意做事”（企業(yè)文化）；“員工能力”對應(yīng)的是員工“會不會做事”（能力體系）；“員工治理方式”對應(yīng)的是“員工有沒有賴以發(fā)揮的內(nèi)部環(huán)境（組織結(jié)構(gòu)）”。以上三點為“組織能力的三大支柱”。人力資源的價值歸根結(jié)底是改善或構(gòu)建整個人力資源隊伍的能力、態(tài)度和賴以發(fā)揮的工作環(huán)境?！皢T工價值取向”和“員工能力”表現(xiàn)為崗位勝任率，而“員工治理方式”則是關(guān)系到有勝任能力員工的發(fā)揮率。因此我們可以這樣定義人力資源價值：人力資源價值=人力資源數(shù)量×勝任率×發(fā)揮率=人的數(shù)量×人的質(zhì)量×人的狀態(tài)。組織能力與員工的關(guān)系圖如下：組織能力員工價值取向員工能力員工治理方式愿不愿意？容不容許？會不會？第二、人力資源管理價值如何實現(xiàn)：1、構(gòu)建員工能力體系構(gòu)建員工能力體系的前提是組織要清晰地定義組織需要的能力和素質(zhì)。所有招聘、培訓(xùn)、晉升、淘汰工作都要緊緊圍繞“優(yōu)化現(xiàn)有人力資源整體能力”開展，最終構(gòu)筑支撐核心競爭力的人力資源優(yōu)勢。對大多數(shù)企業(yè)來說，從創(chuàng)業(yè)階段到發(fā)展階段需要不同能力的人，而員工能力提升與企業(yè)發(fā)展一般來說不完全同步，所以對于不適崗人員的安置和處理是一個非常嚴(yán)肅而又不能逃避的問題。多數(shù)企業(yè)的態(tài)度是尊重歷史，走一步看一步。筆者認(rèn)為應(yīng)該尊重歷史，但不能遷就歷史。必要時對員工的現(xiàn)有能力與組織期望的能力進(jìn)行差據(jù)分析，進(jìn)而采取引進(jìn)、培訓(xùn)、晉升和淘汰措施，以優(yōu)化人力資源的整體實力。具體措施是采取計劃式、改良式還是革命式，要視市場大氣候和公司小氣候而定。2、塑造員工價值取向員工價值取向是企業(yè)價值觀的延伸。企業(yè)價值觀乃企業(yè)文化的內(nèi)涵，關(guān)系到員工的士氣和組織的凝聚力。企業(yè)價值觀的塑造即企業(yè)文化建設(shè)，絕不僅是停留在紙面上和口頭上的使命、理念或愿景，理念、使命和愿景必須是發(fā)自內(nèi)心的，并且以公司的制度體系來承載，通過有系統(tǒng)的群體活動來彰顯。良性的企業(yè)文化換取的是員工的敬業(yè)精神，如果說構(gòu)建能力體系是解決員工能不能干的問題，那么企業(yè)文化解決的是員工愿不愿干和拼不拼命干的問題。3、改進(jìn)員工治理方式員工的個人業(yè)績是企業(yè)管理系統(tǒng)和能力的函數(shù)：P=f(S,C)（P：員工個人業(yè)績，S：企業(yè)管理系統(tǒng)，C：能力）,企業(yè)的管理系統(tǒng)對員工業(yè)績的影響是巨大的，這里的管理系統(tǒng)主要針對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。一流的企業(yè)靠組織，二流的企業(yè)靠人才，可見組織健康比個人能力還要重要。擁有同樣員工的不同組織，其能力的差異可能是巨大的，正如金剛石和石墨的同素異構(gòu)，都是碳元素的組成，因為不同的排列方式，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的金剛石能加工成鉆石，而層狀排列的石墨只能做鉛筆。組織結(jié)構(gòu)不是簡單的線與框?？虼矸止?，線代表合作，分工是為了更好的合作。在組織結(jié)構(gòu)的線條中蘊涵著人與人之間的合作關(guān)系。健康的組織結(jié)構(gòu)是高效合作的前提，至少要體現(xiàn)邊界溝通便利和信息流暢。第三、有價值的人力資源管理的日常工作傳統(tǒng)的人力資源管理活動著眼于六大模塊的本職工作（人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、員工關(guān)系）。戰(zhàn)略性的人力資源管理：立足于本質(zhì)，胸懷企業(yè)。其日常工作聚焦于四個方向：組織管理、員工能力開發(fā)、績效管理、文化管理。一、組織管理1、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與管理人力資源部門應(yīng)該負(fù)責(zé)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與管理。具體管理內(nèi)容：（1）記錄每次組織變更的歷史，使每次組織結(jié)構(gòu)的變更都有可追溯性，分析每次組織結(jié)構(gòu)變更的“得與失”；（2）通過外部反饋和內(nèi)部調(diào)查，收集組織運行狀況的信息，總結(jié)組織結(jié)構(gòu)失效和缺陷的信息，并以組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)建議書的形式匯報公司；（3）促成組織結(jié)構(gòu)變更后的相關(guān)流程梳理、相關(guān)崗位責(zé)任澄清和制度變更，確保流程、制度和崗位績效指標(biāo)的現(xiàn)行有效?！窘M織結(jié)構(gòu)管理的關(guān)鍵點】組織結(jié)構(gòu)的管理一定要作為持續(xù)關(guān)注的管理項目，尤其是面對多變的環(huán)境，組織需要經(jīng)常調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)管理失控，許多問題會被掩蓋，得不到及時暴露，導(dǎo)致原有的流程、制度和崗位責(zé)任紊亂。2、崗位編制的管理公司的編制應(yīng)該是個受控的體系，編制的變更要建立規(guī)范的審核和批準(zhǔn)程序。各業(yè)務(wù)部門崗位編制的增加或減少都必須到人力資源部門備案，人力資源部根據(jù)業(yè)務(wù)部門提交的編制增減申請，和業(yè)務(wù)部門溝通崗位增減的原因，分析是否因為任務(wù)變化還是原崗位人員任職能力導(dǎo)致。3、組織流程管理戰(zhàn)略性人力資源管理要求人力資源部熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程并掌握流程分析的技術(shù)。流程分析是工作分析的基礎(chǔ)，為澄清崗位責(zé)任和績效指標(biāo)提供技術(shù)保障。人力資源部門要對業(yè)務(wù)流程診斷，以判斷相關(guān)崗位的職責(zé)是否清晰、信息是否流暢，考核指標(biāo)設(shè)計是否合理。公司的核心業(yè)務(wù)流程必須歸口到人力資源?；灸繕?biāo)：確保流程與組織結(jié)構(gòu)管理體系正常運行；及時向公司匯報流程方面的診斷分析并提出改進(jìn)方案。流程管理是持續(xù)改善的活動，流程改善應(yīng)采取問題切入式，流程重組則采取戰(zhàn)略推繹式?！窘M織流程管理的關(guān)鍵點】人力資源部門不參與公司流程分析和監(jiān)控，就無法進(jìn)行工作分析，不能澄清崗位的具體責(zé)任，無法定義崗位任職能力和績效指標(biāo)。遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)流程的人力資源部門往往會被邊緣化，陷于被動的事務(wù)層面。為了方便人力資源更好地履行流程管理的責(zé)任，公司應(yīng)盡可能給人力資源部門和業(yè)務(wù)部門多創(chuàng)造流程溝通的條件。二、員工能力開發(fā)這里的員工能力開發(fā)針對團(tuán)隊的整體任職能力，員工能力開發(fā)是個系統(tǒng)性的工作，筆者將其粗分為兩大部分：第一、員工能力開發(fā)的實施基礎(chǔ)：建立并堅持人才標(biāo)準(zhǔn)、評價人崗匹配度；第二、具體的開發(fā)活動選、育、留、裁。1、員工能力開發(fā)的實施基礎(chǔ)建立人才標(biāo)準(zhǔn)建立人才標(biāo)準(zhǔn)是吸引、培養(yǎng)、激勵、留住人才的基礎(chǔ)。公司要根據(jù)既定戰(zhàn)略和競爭需求確定公司期望的人才標(biāo)準(zhǔn)崗位任職條件。建立崗位任職條件有兩個關(guān)鍵點：（1）人才定位要恰當(dāng)：不求最優(yōu)秀，但求最適合。最優(yōu)秀的人期望高、留住難，企業(yè)根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)的現(xiàn)實需求和付薪能力定位所需的人才。（2）人才標(biāo)準(zhǔn)要明確：對需求的知識、技能、經(jīng)驗和品質(zhì)要清楚的定義，建立崗位任職資格模型。公司必須根據(jù)組織特點和崗位特點確定適合的人才標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)民營企業(yè)，不注重建立“人才標(biāo)準(zhǔn)”，卻花很大的精力建立嚴(yán)格的甚至苛刻的“管人標(biāo)準(zhǔn)”，這絕對是吃力不討好的事。美國學(xué)者吉姆.柯林斯在他的《從優(yōu)秀到卓越》中寫道：“如果你發(fā)覺某人非要嚴(yán)加看管不可，那你一定是用錯人了。適合的人才是不需要管理的。雖說指導(dǎo)、教導(dǎo)以及領(lǐng)導(dǎo)都是必要的，但嚴(yán)格的看管卻是萬萬行不通的?！闭缈鬃诱f：“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從”（《論語.子路篇》）。堅持人才標(biāo)準(zhǔn)上一節(jié)我們談的人才標(biāo)準(zhǔn)似乎毫無新意，然而這卻是知易行難的問題，如果一貫堅持，則難上加難。卓越的公司對人才的標(biāo)準(zhǔn)象宗教般的堅持，他們不會使用這種模式：“先普遍撒網(wǎng)，后重點培養(yǎng)”。我見過很多企業(yè)老板說：我們的企業(yè)寬進(jìn)嚴(yán)出，試了不行就淘汰。一般來說，沒有錄用標(biāo)準(zhǔn)的公司也沒有淘汰標(biāo)準(zhǔn)。新員工試用期結(jié)束，人力資源部發(fā)一張試用期考核表（或叫轉(zhuǎn)正審批表），業(yè)務(wù)部門主管不管新員工適崗不適崗，只管閉著眼睛在中等以上的空格中挑“√”。如果你有豐富從業(yè)經(jīng)歷的人力資源管理者，讀到此處可能會心一笑。優(yōu)秀的的公司堅持人才標(biāo)準(zhǔn)一般秉持兩個實用原則：原則之一：若無法確定，則寧缺勿濫：保持觀望態(tài)度。原則之二：一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行，就當(dāng)機立斷?！笆孪然ㄉ洗罅膺M(jìn)行嚴(yán)格的人員挑選。一旦找對了人，就會想方設(shè)法把他們留在自己身邊。如果不合適了，我們也會誠實地去面對，這樣我們可以繼續(xù)我們的工作，他們也可以繼續(xù)他們的生活。”（摘自-吉姆柯林斯《從優(yōu)秀到卓越.先人后事》）人崗匹配評價“人崗匹配評價”不是簡單的勝任或不勝任這種非黑即白的定性，人崗匹配評價要根據(jù)“崗位任職資格模型”定量地評價出崗位勝任度，并且能夠列出任職能力不足的主要方面。筆者曾經(jīng)組織過公司的人崗匹配的評價工作，能夠較為細(xì)致地對現(xiàn)有人才的資質(zhì)和人才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行差距分析，有效地指導(dǎo)公司人才的“選、育、留、裁”。具體評價技術(shù)在此不再贅述。2、具體的開發(fā)活動選、育、留、裁人力資源的關(guān)鍵任務(wù)就是通過科學(xué)的選拔過程把合適人才置于合適的崗位，并通過科學(xué)培訓(xùn)過程讓他們充分勝任，人力資源的大部分問題往往來自于選人不當(dāng)、培養(yǎng)不當(dāng)。選：選人一定要避免以下誤區(qū)：（1）關(guān)系好的提拔：大部分領(lǐng)導(dǎo)喜歡用和自己關(guān)系好的，有時甚至忽略能力。這種用人方式造成關(guān)系第一能力第二的的“政治局面”，而人力資源管理一定要建立選人的流程，嚴(yán)格把關(guān)任職資格，讓每一次選人都為“組織能力”做加法；（2）業(yè)績好的提拔：能打仗的人不一定能帶隊伍，能夠獨善其身的人不一定能感召別人。所謂兵爭鋒、將爭謀、帥爭機，業(yè)績好的績效獎勵，有勝任資格的才予提拔；（3）“選美式”的招聘：招聘不能急功近利，不一定要絕對勝任的人。一般符合期望的80%就可以，絕對勝任的超過期望的人往往滿意度低，工作投入度不夠；（4）寬進(jìn)嚴(yán)出：招聘是件很嚴(yán)肅的事，規(guī)范的人力資源管理一定會在招聘上下足功夫，確保成功率。“相馬不如賽馬”的招聘觀念是非常錯誤的。試用期考察主要是發(fā)現(xiàn)員工的特質(zhì)，以便后期如何使用和培養(yǎng)，試用期內(nèi)辭退只能證明公司招聘能力的不足，試用辭退給員工帶來巨大的打擊，對公司來說也損失了機會成本。在新的法律環(huán)境下，試用期成本也很高，并且容易出現(xiàn)勞動爭議。人力資源部一定不要把公司當(dāng)成新員工賽馬場，要不斷完善招聘的流程和任職資格測評技術(shù)；（5）外來的和尚會念經(jīng)：公司盡可能內(nèi)部招聘，可開展多種形式的內(nèi)部競聘活動。太多的外部招聘尤其是高層的外部招聘會造成團(tuán)隊不穩(wěn)定，員工看不到機會?！跋龖巡挪挥觥笔侨肆Y源部門的責(zé)任之一；（6）角色不明確的招聘：崗位職責(zé)和任職資格不清晰，員工入職后始終找不到角色，最后只能因人設(shè)崗。人力資源部一定要對招聘需求充分論證，不能過于遷就業(yè)務(wù)部門的需求。育：育人的兩大出發(fā)點，企業(yè)文化滲透性的培訓(xùn)；其次任職能力培訓(xùn)。企業(yè)文化滲透培訓(xùn)對于品牌企業(yè)非常關(guān)鍵，對于建立統(tǒng)一行為、共同思維方式具有顯著價值，這一點需要人力資源部門策劃組織。策劃包括培訓(xùn)對象、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)頻次，企業(yè)文化滲透培訓(xùn)要有系統(tǒng)性和持續(xù)性開展，達(dá)到類似洗腦的功能。任職能力培訓(xùn)關(guān)鍵是為了提升員工的崗位勝任能力，建立有競爭力的人力資源隊伍。任職資格培訓(xùn)包括“基本技能培訓(xùn)”和“能力拓展培訓(xùn)”?；炯寄芘嘤?xùn)針對普通崗位新入職培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，基本技能培訓(xùn)前提是確定崗位的基本技能，除了理論培訓(xùn)，更重要的是操作培訓(xùn)。為了使嚴(yán)肅基本技能培訓(xùn)不流于形式，人力資源部應(yīng)該建立操作培訓(xùn)的管理規(guī)范。操作性培訓(xùn)要可實施“師帶徒”培訓(xùn)制度，師傅要對學(xué)員培訓(xùn)效果負(fù)責(zé)。在員工轉(zhuǎn)正和轉(zhuǎn)崗申請時要填報培訓(xùn)效果鑒定記錄，沒有記錄不予轉(zhuǎn)正或轉(zhuǎn)崗。能力拓展培訓(xùn)是投資性培訓(xùn)，主要針對關(guān)鍵管理崗位和核心員工。關(guān)鍵管理崗位和核心員工是人力資源競爭力的支點。能力拓展培訓(xùn)包括“有組織的培訓(xùn)”和“個性化培訓(xùn)”?！坝薪M織的培訓(xùn)”是為了提升公司業(yè)務(wù)能力和管理水平的整體需要，有計劃、有預(yù)算地開展?！皞€性化培訓(xùn)”是強化個別核心人員業(yè)務(wù)能力或管理水平的特別培訓(xùn)。機會教育：我讀《論語》突然感悟：孔子的“述而不作”是真正意義上的機會教育。我稱這種教育為“機會培訓(xùn)”，孔子善于抓住每個機會和細(xì)節(jié)演繹“仁、智、信、勇、剛、直”的君子之道，最后形成一以貫之的倫理體系?？鬃拥谋姸嗟茏油ㄟ^他的誨人不倦，都成為各行各業(yè)的標(biāo)桿人物。他的誨人不倦精神值得每個經(jīng)理人效法，經(jīng)理人必須加強自身修為，避免將“誨人不倦”變形為“毀人不倦”。部門經(jīng)理對下屬的培訓(xùn)是經(jīng)年累月的，是任何培訓(xùn)方式也不能替代的，經(jīng)理對下屬的培訓(xùn)真正實現(xiàn)組織的“造血能力”。每個部門經(jīng)理都應(yīng)該是合格的培訓(xùn)師，只能獨善其身不能育人的經(jīng)理是不稱職。培訓(xùn)能力本身就是經(jīng)理的核心能力之一，是崗位任職資格的一項重要衡量指標(biāo)。留：作為公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源工作者要清醒認(rèn)識到優(yōu)秀的人才往往是職業(yè)化的，他們更忠于自己的職業(yè)而不是忠于所服務(wù)的企業(yè)，公司要為優(yōu)秀人才提供職業(yè)滿足感。職業(yè)滿足感絕不僅是有競爭力的薪酬，還有領(lǐng)導(dǎo)的尊重和授權(quán)。裁：公司不僅強調(diào)選人、育人和留人，裁人也是很重要的，當(dāng)然也是最艱難的，尤其對于在位多年的“忠臣”。古人云：“流水不腐，戶樞不蠹”，一個公司不能主動實施“裁人機制”，就會造成這樣的局面：員工不思進(jìn)取、干部能上不能下、優(yōu)秀人才升遷無望。這種局面嚴(yán)重影響公司選人、育人和留人。新的勞動合同法出臺，公司的裁人又面臨著法律環(huán)境的挑戰(zhàn)，裁人對每個人力資源經(jīng)理來說都是心智的考驗。這里我們將“留人、裁人”定位為員工能力開發(fā)活動，可能和當(dāng)前主流觀點不太吻合“主動留裁人機制”才能體現(xiàn)“員工能力開發(fā)”的價值。沒有主動的留人機制：優(yōu)秀的人才就會流失，造成團(tuán)隊能力的損失。沒有主動裁人機制，得過且過的人因為自己的不思進(jìn)取或能力不足嚴(yán)重影響公司的發(fā)展，導(dǎo)致公司和個人最終都成為溫水中的青蛙。三、員工績效管理績效管理是人力資源的核心中的核心，因為績效是硬道理。我們經(jīng)常把績效考核當(dāng)成績效管理，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管理邏輯圖如下：績效考核行動計劃績效考核行動計劃目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)溝通教練溝通教練薪酬、發(fā)展薪酬、發(fā)展戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略溝通上圖顯示績效管理是“五個步驟+一個中心”的閉環(huán)；與員工溝通公司戰(zhàn)略；幫助公司各部門和員工明確業(yè)績目標(biāo)；幫助員工制定行動計劃；通過績效考核為員工提供業(yè)績結(jié)果與行為方面的反饋?？冃Ч芾肀旧砭褪菫榱丝冃Ф鴾贤ǖ倪^程，而現(xiàn)實操作中這種溝通是最容易被忽略的。沒有溝通的績效管理不是真正意義上的績效管理，他只能對員工產(chǎn)生壓力和恐懼?？冃Ч芾眢w現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)“用人”的能力，好的人才不能出業(yè)績很可能是“用人不當(dāng)”。職場明星唐駿剛出版的《我的成功可以復(fù)制》一書中講到一個案例，能夠很好地詮釋溝通教練的中心地位。案例摘要：唐駿給銷售團(tuán)隊訂了220萬美元的年度銷售目標(biāo)，沒有一個銷售人員愿意簽。于是唐駿組織了目標(biāo)溝通會，提出一個問題：“你們完成220萬的銷售目標(biāo)，你們談?wù)勎夷軒湍銈冏鍪裁础?。唐駿通過自己擅長的頭腦風(fēng)暴，當(dāng)場解決了銷售員提出的兩個問題：第一、制定客戶禮品贈送辦法，解決了銷售人員贈送禮品的后顧之憂；第二、配置了銷售人員的兼職秘書，緩解了銷售人員的繁雜事務(wù)的負(fù)擔(dān)。溝通后所有人員改簽了240萬美元的銷售目標(biāo)，當(dāng)年的年度報表顯示實際銷售額平均為280萬美元。國內(nèi)很多企業(yè)的績效指標(biāo)往往不加溝通地強加于人，員工最終只能被迫辭職。2006年均瑤集團(tuán)出現(xiàn)了兩名元老、八大區(qū)經(jīng)理和百名員工集體辭職現(xiàn)象。究其原因：總經(jīng)理下達(dá)年度銷售指標(biāo)翻番的“死命令”，各大區(qū)經(jīng)理因未完成指標(biāo)受到不同程度的處理，或被降薪或被調(diào)崗，因溝通無門，集體辭職人員只得到均瑤墓前大哭一場。績效管理對每個企業(yè)都是最重要的工作，規(guī)范、系統(tǒng)地開展績效管理是非常復(fù)雜的事情，即使是聲名顯赫的公司也基本上處于“理論高實踐低”的尷尬局面。對于普通的企業(yè)來說更是屢戰(zhàn)屢敗和屢敗屢戰(zhàn)的工作。主要原因如下：（1）沒有良好的管理基礎(chǔ)，崗位責(zé)任不明確，流程不清晰；（2）管理能力薄弱，卻盲目追求量化的評估數(shù)據(jù)；（3）管理人員埋頭拉車，忙于事務(wù)性工作；（4）考評不當(dāng)造成“各掃門前雪”和“相互拆臺”，中道而廢。筆者通過長期的屢敗屢戰(zhàn)，嘗試梳理一些看法供探討：（1）導(dǎo)向重于技術(shù)：績效導(dǎo)向比績效技術(shù)更重要，績效管理的目的聚焦于“團(tuán)隊業(yè)績提升”的大方向；（2）先主后次：先對關(guān)鍵崗位進(jìn)行績效評估，通過局部成功積累信心和說服領(lǐng)導(dǎo)的資本，進(jìn)而全面推廣；（3）適當(dāng)觀察指標(biāo)：不能考核的重要指標(biāo)可納入觀察性指標(biāo)，不能考核可以評價引導(dǎo)，現(xiàn)在不能考核不代表將來不可以考核，相信遲早會找到辦法；（4）量化陷阱：能量化的量化，不能量化的只要可以評出差異就有效，因為差異可形成等級，等級再轉(zhuǎn)為量化，SMART原則中的“M”是可以驗證和衡量，不是測算；（5）建立合作性的考核指標(biāo)：在合作方面建立考評指標(biāo)，以引導(dǎo)團(tuán)隊合作，防止損人利己的“個人政績工程”；（6）差異管理：績效管理要與薪酬對接，不能絕對量化至少要形成導(dǎo)向性的差異；（7）績效管理參與的“真誠度”作為經(jīng)理的考核指標(biāo)：實踐證明大部分經(jīng)理是逃避對下屬的考績效評價、溝通和教練，家丑不可外揚的互犢子精神是很多經(jīng)理的“品質(zhì)”，如果不解決這個問題，就會出現(xiàn)“對策PK政策”的膠著局面；（8）重?fù)P善輕懲惡：績效管理的初期注重正激勵，毛主席的抓標(biāo)兵樹典型可能比較值得借鑒，讓沒有得到正激勵的人去自責(zé)。四、文化管理企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的價值觀和經(jīng)營哲學(xué)是企業(yè)文化的根。雖然企業(yè)文化在某種意義上說是老板文化，但不能因此將企業(yè)文化歸結(jié)于“都是老板的問題”，就像我們不能將所有的命運都?xì)w咎于上帝一樣。對于一個職業(yè)化的人力資源管理者，你也許會面臨內(nèi)部環(huán)境的險惡挑戰(zhàn)，那么你只有兩種選擇：第一、“知其不可為而為之和謀道不謀食”的精神；第二、“危邦不入，亂邦不居”的理性選擇。不管怎樣，企業(yè)文化本身是需要塑造和持續(xù)改善的。企業(yè)文化的塑造一般步驟：業(yè)績優(yōu)化行為內(nèi)化固化制度理念業(yè)績優(yōu)化行為內(nèi)化固化制度理念人力資源部門可以在以下方面塑造和完善企業(yè)文化：1、為彰顯企業(yè)核心價值觀，企業(yè)對待客戶的理念、對員工的期望和承諾、對社會的承諾等散落的觀念要用高度概括的語言描述，這種核心價值觀的表達(dá)應(yīng)平白樸實，簡單明了；不宜咬文嚼字，故弄玄虛。核心價值觀的表達(dá)最重要的是真誠，只有“真誠”可能換來“虔誠”。2、企業(yè)文化靠制度來體現(xiàn)和固化，尤其是企業(yè)的薪酬福利制度和獎罰制度。薪酬是企業(yè)價值觀的貨幣體現(xiàn)，不論是為人才付薪、為業(yè)績付薪、為責(zé)任付薪、為忠誠度付薪（通常為工齡工資）都體現(xiàn)企業(yè)的價值取向。獎罰制度體現(xiàn)公司的原則和尺度，如3M公司給創(chuàng)新失敗的人獎勵，體現(xiàn)企業(yè)鼓勵創(chuàng)新的價值取向。3、通過制度的嚴(yán)格執(zhí)行，最終內(nèi)化為員工的自覺行為。如海爾的客服人員不抽客戶一支煙、不喝客戶一口茶、進(jìn)門換鞋套。這些行為靠明確的制度和嚴(yán)格的執(zhí)行。制度的嚴(yán)格執(zhí)行使得文化具有約束功能，經(jīng)年累月的堅持并會成為自覺行為，這個堅持的過程就是內(nèi)化過程。4、員工良好的行為給公司帶來更多的機會，團(tuán)隊的優(yōu)秀表現(xiàn)本身就表現(xiàn)為公司競爭