04 戰(zhàn)略性人力資源實(shí)踐思考

PAGEPAGE12戰(zhàn)略性人力資源的實(shí)踐思考多數(shù)發(fā)展中的企業(yè)重經(jīng)營(yíng)輕管理，其人力資源管理處于粗放的“原生態(tài)”，通常表現(xiàn)為：1、組織結(jié)構(gòu)的缺陷，具體表現(xiàn)為崗位角色感不強(qiáng)、責(zé)任不到位；2、團(tuán)隊(duì)凝聚力薄弱，具體表現(xiàn)為員工歸屬感不強(qiáng)，敬業(yè)度不足；3、團(tuán)隊(duì)素質(zhì)能力整體不足，不能滿(mǎn)足高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和多變的外部環(huán)境。以上三點(diǎn)對(duì)于絕大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其是快速發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)屬普遍問(wèn)題。很多企業(yè)往往在業(yè)績(jī)滑坡時(shí)才會(huì)尋找人力資源方面的問(wèn)題，好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)菀鬃屓俗硇挠谧约旱某晒δＪ?，而忽視了人力資源的基礎(chǔ)建設(shè)。長(zhǎng)期以來(lái)，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)不明確人力資源管理的價(jià)值，更不重視人力資源管理的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練。由于人力資源管理看起來(lái)沒(méi)有明顯的專(zhuān)業(yè)技術(shù)性，企業(yè)安排人力資源管理崗位往往不在乎專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，網(wǎng)上曾見(jiàn)到這樣的一句笑話(huà)：“什么都不想做、什么都不愿做、什么都不會(huì)做的人只好去做人力資源?！惫P者作為一個(gè)人力資源管理的思考者和實(shí)踐者，一直希望系統(tǒng)地表達(dá)人力資源管理的價(jià)值。首先，讓我們面對(duì)以下三個(gè)問(wèn)題：第一、人力資源管理的價(jià)值是什么？第二、人力資源管理價(jià)值如何實(shí)現(xiàn)？第三、有價(jià)值的人力資源管理日常工作如何開(kāi)展？回答以上三個(gè)問(wèn)題我們不得不正視“戰(zhàn)略性人力資源”的課題。戰(zhàn)略性人力資源是相對(duì)于傳統(tǒng)的人力資源而言，其特點(diǎn)是：1、是價(jià)值管理而不是事務(wù)管理；2、在決策支持方面是主動(dòng)牽引而非被動(dòng)的滿(mǎn)足和順從；3、戰(zhàn)略性人力資源的目的是構(gòu)建實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)本身就表現(xiàn)為一個(gè)價(jià)值鏈，如下圖：職級(jí)管理－職級(jí)管理－價(jià)值體現(xiàn)薪酬管理－價(jià)值分配目標(biāo)導(dǎo)向型績(jī)效考核－價(jià)值評(píng)價(jià)戰(zhàn)略性招聘－價(jià)值發(fā)現(xiàn)職級(jí)管理招聘體系培訓(xùn)體系績(jī)效管理多元化、個(gè)性化培訓(xùn)—價(jià)值提升HR價(jià)值鏈薪酬管理薪酬管理下面我們對(duì)關(guān)于人力資源建設(shè)的三個(gè)問(wèn)題逐個(gè)展開(kāi)：第一、人力資源管理價(jià)值：提供實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的組織能力企業(yè)成功=戰(zhàn)略X組織能力，這里的“戰(zhàn)略”指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，體現(xiàn)企業(yè)決策層的眼光和思維。人力資源管理的全部?jī)r(jià)值在于提供“實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力”?！敖M織能力”不是一個(gè)宏觀和模糊的概念，具體到微觀層面則是實(shí)實(shí)在在的“員工管理”。組織能力的微觀邏輯：組織能力=員工價(jià)值取向X員工能力X員工治理方式“員工價(jià)值取向”對(duì)應(yīng)的是員工“愿不愿意做事”（企業(yè)文化）；“員工能力”對(duì)應(yīng)的是員工“會(huì)不會(huì)做事”（能力體系）；“員工治理方式”對(duì)應(yīng)的是“員工有沒(méi)有賴(lài)以發(fā)揮的內(nèi)部環(huán)境（組織結(jié)構(gòu)）”。以上三點(diǎn)為“組織能力的三大支柱”。人力資源的價(jià)值歸根結(jié)底是改善或構(gòu)建整個(gè)人力資源隊(duì)伍的能力、態(tài)度和賴(lài)以發(fā)揮的工作環(huán)境?！皢T工價(jià)值取向”和“員工能力”表現(xiàn)為崗位勝任率，而“員工治理方式”則是關(guān)系到有勝任能力員工的發(fā)揮率。因此我們可以這樣定義人力資源價(jià)值：人力資源價(jià)值=人力資源數(shù)量×勝任率×發(fā)揮率=人的數(shù)量×人的質(zhì)量×人的狀態(tài)。組織能力與員工的關(guān)系圖如下：組織能力員工價(jià)值取向員工能力員工治理方式愿不愿意？容不容許？會(huì)不會(huì)？第二、人力資源管理價(jià)值如何實(shí)現(xiàn)：1、構(gòu)建員工能力體系構(gòu)建員工能力體系的前提是組織要清晰地定義組織需要的能力和素質(zhì)。所有招聘、培訓(xùn)、晉升、淘汰工作都要緊緊圍繞“優(yōu)化現(xiàn)有人力資源整體能力”開(kāi)展，最終構(gòu)筑支撐核心競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源優(yōu)勢(shì)。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，從創(chuàng)業(yè)階段到發(fā)展階段需要不同能力的人，而員工能力提升與企業(yè)發(fā)展一般來(lái)說(shuō)不完全同步，所以對(duì)于不適崗人員的安置和處理是一個(gè)非常嚴(yán)肅而又不能逃避的問(wèn)題。多數(shù)企業(yè)的態(tài)度是尊重歷史，走一步看一步。筆者認(rèn)為應(yīng)該尊重歷史，但不能遷就歷史。必要時(shí)對(duì)員工的現(xiàn)有能力與組織期望的能力進(jìn)行差據(jù)分析，進(jìn)而采取引進(jìn)、培訓(xùn)、晉升和淘汰措施，以?xún)?yōu)化人力資源的整體實(shí)力。具體措施是采取計(jì)劃式、改良式還是革命式，要視市場(chǎng)大氣候和公司小氣候而定。2、塑造員工價(jià)值取向員工價(jià)值取向是企業(yè)價(jià)值觀的延伸。企業(yè)價(jià)值觀乃企業(yè)文化的內(nèi)涵，關(guān)系到員工的士氣和組織的凝聚力。企業(yè)價(jià)值觀的塑造即企業(yè)文化建設(shè)，絕不僅是停留在紙面上和口頭上的使命、理念或愿景，理念、使命和愿景必須是發(fā)自?xún)?nèi)心的，并且以公司的制度體系來(lái)承載，通過(guò)有系統(tǒng)的群體活動(dòng)來(lái)彰顯。良性的企業(yè)文化換取的是員工的敬業(yè)精神，如果說(shuō)構(gòu)建能力體系是解決員工能不能干的問(wèn)題，那么企業(yè)文化解決的是員工愿不愿干和拼不拼命干的問(wèn)題。3、改進(jìn)員工治理方式員工的個(gè)人業(yè)績(jī)是企業(yè)管理系統(tǒng)和能力的函數(shù)：P=f(S,C)（P：?jiǎn)T工個(gè)人業(yè)績(jī)，S：企業(yè)管理系統(tǒng)，C：能力）,企業(yè)的管理系統(tǒng)對(duì)員工業(yè)績(jī)的影響是巨大的，這里的管理系統(tǒng)主要針對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。一流的企業(yè)靠組織，二流的企業(yè)靠人才，可見(jiàn)組織健康比個(gè)人能力還要重要。擁有同樣員工的不同組織，其能力的差異可能是巨大的，正如金剛石和石墨的同素異構(gòu)，都是碳元素的組成，因?yàn)椴煌呐帕蟹绞?，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的金剛石能加工成鉆石，而層狀排列的石墨只能做鉛筆。組織結(jié)構(gòu)不是簡(jiǎn)單的線(xiàn)與框?？虼矸止?，線(xiàn)代表合作，分工是為了更好的合作。在組織結(jié)構(gòu)的線(xiàn)條中蘊(yùn)涵著人與人之間的合作關(guān)系。健康的組織結(jié)構(gòu)是高效合作的前提，至少要體現(xiàn)邊界溝通便利和信息流暢。第三、有價(jià)值的人力資源管理的日常工作傳統(tǒng)的人力資源管理活動(dòng)著眼于六大模塊的本職工作（人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、員工關(guān)系）。戰(zhàn)略性的人力資源管理：立足于本質(zhì)，胸懷企業(yè)。其日常工作聚焦于四個(gè)方向：組織管理、員工能力開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、文化管理。一、組織管理1、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與管理人力資源部門(mén)應(yīng)該負(fù)責(zé)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與管理。具體管理內(nèi)容：（1）記錄每次組織變更的歷史，使每次組織結(jié)構(gòu)的變更都有可追溯性，分析每次組織結(jié)構(gòu)變更的“得與失”；（2）通過(guò)外部反饋和內(nèi)部調(diào)查，收集組織運(yùn)行狀況的信息，總結(jié)組織結(jié)構(gòu)失效和缺陷的信息，并以組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)建議書(shū)的形式匯報(bào)公司；（3）促成組織結(jié)構(gòu)變更后的相關(guān)流程梳理、相關(guān)崗位責(zé)任澄清和制度變更，確保流程、制度和崗位績(jī)效指標(biāo)的現(xiàn)行有效?！窘M織結(jié)構(gòu)管理的關(guān)鍵點(diǎn)】組織結(jié)構(gòu)的管理一定要作為持續(xù)關(guān)注的管理項(xiàng)目，尤其是面對(duì)多變的環(huán)境，組織需要經(jīng)常調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)管理失控，許多問(wèn)題會(huì)被掩蓋，得不到及時(shí)暴露，導(dǎo)致原有的流程、制度和崗位責(zé)任紊亂。2、崗位編制的管理公司的編制應(yīng)該是個(gè)受控的體系，編制的變更要建立規(guī)范的審核和批準(zhǔn)程序。各業(yè)務(wù)部門(mén)崗位編制的增加或減少都必須到人力資源部門(mén)備案，人力資源部根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)提交的編制增減申請(qǐng)，和業(yè)務(wù)部門(mén)溝通崗位增減的原因，分析是否因?yàn)槿蝿?wù)變化還是原崗位人員任職能力導(dǎo)致。3、組織流程管理戰(zhàn)略性人力資源管理要求人力資源部熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程并掌握流程分析的技術(shù)。流程分析是工作分析的基礎(chǔ)，為澄清崗位責(zé)任和績(jī)效指標(biāo)提供技術(shù)保障。人力資源部門(mén)要對(duì)業(yè)務(wù)流程診斷，以判斷相關(guān)崗位的職責(zé)是否清晰、信息是否流暢，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理。公司的核心業(yè)務(wù)流程必須歸口到人力資源?；灸繕?biāo)：確保流程與組織結(jié)構(gòu)管理體系正常運(yùn)行；及時(shí)向公司匯報(bào)流程方面的診斷分析并提出改進(jìn)方案。流程管理是持續(xù)改善的活動(dòng)，流程改善應(yīng)采取問(wèn)題切入式，流程重組則采取戰(zhàn)略推繹式?！窘M織流程管理的關(guān)鍵點(diǎn)】人力資源部門(mén)不參與公司流程分析和監(jiān)控，就無(wú)法進(jìn)行工作分析，不能澄清崗位的具體責(zé)任，無(wú)法定義崗位任職能力和績(jī)效指標(biāo)。遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)流程的人力資源部門(mén)往往會(huì)被邊緣化，陷于被動(dòng)的事務(wù)層面。為了方便人力資源更好地履行流程管理的責(zé)任，公司應(yīng)盡可能給人力資源部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)多創(chuàng)造流程溝通的條件。二、員工能力開(kāi)發(fā)這里的員工能力開(kāi)發(fā)針對(duì)團(tuán)隊(duì)的整體任職能力，員工能力開(kāi)發(fā)是個(gè)系統(tǒng)性的工作，筆者將其粗分為兩大部分：第一、員工能力開(kāi)發(fā)的實(shí)施基礎(chǔ)：建立并堅(jiān)持人才標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)人崗匹配度；第二、具體的開(kāi)發(fā)活動(dòng)選、育、留、裁。1、員工能力開(kāi)發(fā)的實(shí)施基礎(chǔ)建立人才標(biāo)準(zhǔn)建立人才標(biāo)準(zhǔn)是吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)、留住人才的基礎(chǔ)。公司要根據(jù)既定戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)需求確定公司期望的人才標(biāo)準(zhǔn)崗位任職條件。建立崗位任職條件有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：（1）人才定位要恰當(dāng)：不求最優(yōu)秀，但求最適合。最優(yōu)秀的人期望高、留住難，企業(yè)根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)的現(xiàn)實(shí)需求和付薪能力定位所需的人才。（2）人才標(biāo)準(zhǔn)要明確：對(duì)需求的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和品質(zhì)要清楚的定義，建立崗位任職資格模型。公司必須根據(jù)組織特點(diǎn)和崗位特點(diǎn)確定適合的人才標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，不注重建立“人才標(biāo)準(zhǔn)”，卻花很大的精力建立嚴(yán)格的甚至苛刻的“管人標(biāo)準(zhǔn)”，這絕對(duì)是吃力不討好的事。美國(guó)學(xué)者吉姆.柯林斯在他的《從優(yōu)秀到卓越》中寫(xiě)道：“如果你發(fā)覺(jué)某人非要嚴(yán)加看管不可，那你一定是用錯(cuò)人了。適合的人才是不需要管理的。雖說(shuō)指導(dǎo)、教導(dǎo)以及領(lǐng)導(dǎo)都是必要的，但嚴(yán)格的看管卻是萬(wàn)萬(wàn)行不通的?！闭缈鬃诱f(shuō)：“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從”（《論語(yǔ).子路篇》）。堅(jiān)持人才標(biāo)準(zhǔn)上一節(jié)我們談的人才標(biāo)準(zhǔn)似乎毫無(wú)新意，然而這卻是知易行難的問(wèn)題，如果一貫堅(jiān)持，則難上加難。卓越的公司對(duì)人才的標(biāo)準(zhǔn)象宗教般的堅(jiān)持，他們不會(huì)使用這種模式：“先普遍撒網(wǎng)，后重點(diǎn)培養(yǎng)”。我見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)老板說(shuō)：我們的企業(yè)寬進(jìn)嚴(yán)出，試了不行就淘汰。一般來(lái)說(shuō)，沒(méi)有錄用標(biāo)準(zhǔn)的公司也沒(méi)有淘汰標(biāo)準(zhǔn)。新員工試用期結(jié)束，人力資源部發(fā)一張?jiān)囉闷诳己吮恚ɑ蚪修D(zhuǎn)正審批表），業(yè)務(wù)部門(mén)主管不管新員工適崗不適崗，只管閉著眼睛在中等以上的空格中挑“√”。如果你有豐富從業(yè)經(jīng)歷的人力資源管理者，讀到此處可能會(huì)心一笑。優(yōu)秀的的公司堅(jiān)持人才標(biāo)準(zhǔn)一般秉持兩個(gè)實(shí)用原則：原則之一：若無(wú)法確定，則寧缺勿濫：保持觀望態(tài)度。原則之二：一旦發(fā)覺(jué)換人之舉勢(shì)在必行，就當(dāng)機(jī)立斷?！笆孪然ㄉ洗罅膺M(jìn)行嚴(yán)格的人員挑選。一旦找對(duì)了人，就會(huì)想方設(shè)法把他們留在自己身邊。如果不合適了，我們也會(huì)誠(chéng)實(shí)地去面對(duì)，這樣我們可以繼續(xù)我們的工作，他們也可以繼續(xù)他們的生活?！保ㄕ?吉姆柯林斯《從優(yōu)秀到卓越.先人后事》）人崗匹配評(píng)價(jià)“人崗匹配評(píng)價(jià)”不是簡(jiǎn)單的勝任或不勝任這種非黑即白的定性，人崗匹配評(píng)價(jià)要根據(jù)“崗位任職資格模型”定量地評(píng)價(jià)出崗位勝任度，并且能夠列出任職能力不足的主要方面。筆者曾經(jīng)組織過(guò)公司的人崗匹配的評(píng)價(jià)工作，能夠較為細(xì)致地對(duì)現(xiàn)有人才的資質(zhì)和人才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行差距分析，有效地指導(dǎo)公司人才的“選、育、留、裁”。具體評(píng)價(jià)技術(shù)在此不再贅述。2、具體的開(kāi)發(fā)活動(dòng)選、育、留、裁人力資源的關(guān)鍵任務(wù)就是通過(guò)科學(xué)的選拔過(guò)程把合適人才置于合適的崗位，并通過(guò)科學(xué)培訓(xùn)過(guò)程讓他們充分勝任，人力資源的大部分問(wèn)題往往來(lái)自于選人不當(dāng)、培養(yǎng)不當(dāng)。選：選人一定要避免以下誤區(qū)：（1）關(guān)系好的提拔：大部分領(lǐng)導(dǎo)喜歡用和自己關(guān)系好的，有時(shí)甚至忽略能力。這種用人方式造成關(guān)系第一能力第二的的“政治局面”，而人力資源管理一定要建立選人的流程，嚴(yán)格把關(guān)任職資格，讓每一次選人都為“組織能力”做加法；（2）業(yè)績(jī)好的提拔：能打仗的人不一定能帶隊(duì)伍，能夠獨(dú)善其身的人不一定能感召別人。所謂兵爭(zhēng)鋒、將爭(zhēng)謀、帥爭(zhēng)機(jī)，業(yè)績(jī)好的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，有勝任資格的才予提拔；（3）“選美式”的招聘：招聘不能急功近利，不一定要絕對(duì)勝任的人。一般符合期望的80%就可以，絕對(duì)勝任的超過(guò)期望的人往往滿(mǎn)意度低，工作投入度不夠；（4）寬進(jìn)嚴(yán)出：招聘是件很?chē)?yán)肅的事，規(guī)范的人力資源管理一定會(huì)在招聘上下足功夫，確保成功率。“相馬不如賽馬”的招聘觀念是非常錯(cuò)誤的。試用期考察主要是發(fā)現(xiàn)員工的特質(zhì)，以便后期如何使用和培養(yǎng)，試用期內(nèi)辭退只能證明公司招聘能力的不足，試用辭退給員工帶來(lái)巨大的打擊，對(duì)公司來(lái)說(shuō)也損失了機(jī)會(huì)成本。在新的法律環(huán)境下，試用期成本也很高，并且容易出現(xiàn)勞動(dòng)爭(zhēng)議。人力資源部一定不要把公司當(dāng)成新員工賽馬場(chǎng)，要不斷完善招聘的流程和任職資格測(cè)評(píng)技術(shù)；（5）外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)：公司盡可能內(nèi)部招聘，可開(kāi)展多種形式的內(nèi)部競(jìng)聘活動(dòng)。太多的外部招聘尤其是高層的外部招聘會(huì)造成團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，員工看不到機(jī)會(huì)?！跋龖巡挪挥觥笔侨肆Y源部門(mén)的責(zé)任之一；（6）角色不明確的招聘：崗位職責(zé)和任職資格不清晰，員工入職后始終找不到角色，最后只能因人設(shè)崗。人力資源部一定要對(duì)招聘需求充分論證，不能過(guò)于遷就業(yè)務(wù)部門(mén)的需求。育：育人的兩大出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)文化滲透性的培訓(xùn)；其次任職能力培訓(xùn)。企業(yè)文化滲透培訓(xùn)對(duì)于品牌企業(yè)非常關(guān)鍵，對(duì)于建立統(tǒng)一行為、共同思維方式具有顯著價(jià)值，這一點(diǎn)需要人力資源部門(mén)策劃組織。策劃包括培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)頻次，企業(yè)文化滲透培訓(xùn)要有系統(tǒng)性和持續(xù)性開(kāi)展，達(dá)到類(lèi)似洗腦的功能。任職能力培訓(xùn)關(guān)鍵是為了提升員工的崗位勝任能力，建立有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源隊(duì)伍。任職資格培訓(xùn)包括“基本技能培訓(xùn)”和“能力拓展培訓(xùn)”?；炯寄芘嘤?xùn)針對(duì)普通崗位新入職培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，基本技能培訓(xùn)前提是確定崗位的基本技能，除了理論培訓(xùn)，更重要的是操作培訓(xùn)。為了使嚴(yán)肅基本技能培訓(xùn)不流于形式，人力資源部應(yīng)該建立操作培訓(xùn)的管理規(guī)范。操作性培訓(xùn)要可實(shí)施“師帶徒”培訓(xùn)制度，師傅要對(duì)學(xué)員培訓(xùn)效果負(fù)責(zé)。在員工轉(zhuǎn)正和轉(zhuǎn)崗申請(qǐng)時(shí)要填報(bào)培訓(xùn)效果鑒定記錄，沒(méi)有記錄不予轉(zhuǎn)正或轉(zhuǎn)崗。能力拓展培訓(xùn)是投資性培訓(xùn)，主要針對(duì)關(guān)鍵管理崗位和核心員工。關(guān)鍵管理崗位和核心員工是人力資源競(jìng)爭(zhēng)力的支點(diǎn)。能力拓展培訓(xùn)包括“有組織的培訓(xùn)”和“個(gè)性化培訓(xùn)”。“有組織的培訓(xùn)”是為了提升公司業(yè)務(wù)能力和管理水平的整體需要，有計(jì)劃、有預(yù)算地開(kāi)展?！皞€(gè)性化培訓(xùn)”是強(qiáng)化個(gè)別核心人員業(yè)務(wù)能力或管理水平的特別培訓(xùn)。機(jī)會(huì)教育：我讀《論語(yǔ)》突然感悟：孔子的“述而不作”是真正意義上的機(jī)會(huì)教育。我稱(chēng)這種教育為“機(jī)會(huì)培訓(xùn)”，孔子善于抓住每個(gè)機(jī)會(huì)和細(xì)節(jié)演繹“仁、智、信、勇、剛、直”的君子之道，最后形成一以貫之的倫理體系?？鬃拥谋姸嗟茏油ㄟ^(guò)他的誨人不倦，都成為各行各業(yè)的標(biāo)桿人物。他的誨人不倦精神值得每個(gè)經(jīng)理人效法，經(jīng)理人必須加強(qiáng)自身修為，避免將“誨人不倦”變形為“毀人不倦”。部門(mén)經(jīng)理對(duì)下屬的培訓(xùn)是經(jīng)年累月的，是任何培訓(xùn)方式也不能替代的，經(jīng)理對(duì)下屬的培訓(xùn)真正實(shí)現(xiàn)組織的“造血能力”。每個(gè)部門(mén)經(jīng)理都應(yīng)該是合格的培訓(xùn)師，只能獨(dú)善其身不能育人的經(jīng)理是不稱(chēng)職。培訓(xùn)能力本身就是經(jīng)理的核心能力之一，是崗位任職資格的一項(xiàng)重要衡量指標(biāo)。留：作為公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源工作者要清醒認(rèn)識(shí)到優(yōu)秀的人才往往是職業(yè)化的，他們更忠于自己的職業(yè)而不是忠于所服務(wù)的企業(yè)，公司要為優(yōu)秀人才提供職業(yè)滿(mǎn)足感。職業(yè)滿(mǎn)足感絕不僅是有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，還有領(lǐng)導(dǎo)的尊重和授權(quán)。裁：公司不僅強(qiáng)調(diào)選人、育人和留人，裁人也是很重要的，當(dāng)然也是最艱難的，尤其對(duì)于在位多年的“忠臣”。古人云：“流水不腐，戶(hù)樞不蠹”，一個(gè)公司不能主動(dòng)實(shí)施“裁人機(jī)制”，就會(huì)造成這樣的局面：?jiǎn)T工不思進(jìn)取、干部能上不能下、優(yōu)秀人才升遷無(wú)望。這種局面嚴(yán)重影響公司選人、育人和留人。新的勞動(dòng)合同法出臺(tái)，公司的裁人又面臨著法律環(huán)境的挑戰(zhàn)，裁人對(duì)每個(gè)人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)都是心智的考驗(yàn)。這里我們將“留人、裁人”定位為員工能力開(kāi)發(fā)活動(dòng)，可能和當(dāng)前主流觀點(diǎn)不太吻合“主動(dòng)留裁人機(jī)制”才能體現(xiàn)“員工能力開(kāi)發(fā)”的價(jià)值。沒(méi)有主動(dòng)的留人機(jī)制：優(yōu)秀的人才就會(huì)流失，造成團(tuán)隊(duì)能力的損失。沒(méi)有主動(dòng)裁人機(jī)制，得過(guò)且過(guò)的人因?yàn)樽约旱牟凰歼M(jìn)取或能力不足嚴(yán)重影響公司的發(fā)展，導(dǎo)致公司和個(gè)人最終都成為溫水中的青蛙。三、員工績(jī)效管理績(jī)效管理是人力資源的核心中的核心，因?yàn)榭?jī)效是硬道理。我們經(jīng)常把績(jī)效考核當(dāng)成績(jī)效管理，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理邏輯圖如下：績(jī)效考核行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效考核行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)溝通教練溝通教練薪酬、發(fā)展薪酬、發(fā)展戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略溝通上圖顯示績(jī)效管理是“五個(gè)步驟+一個(gè)中心”的閉環(huán)；與員工溝通公司戰(zhàn)略；幫助公司各部門(mén)和員工明確業(yè)績(jī)目標(biāo)；幫助員工制定行動(dòng)計(jì)劃；通過(guò)績(jī)效考核為員工提供業(yè)績(jī)結(jié)果與行為方面的反饋?？?jī)效管理本身就是為了績(jī)效而溝通的過(guò)程，而現(xiàn)實(shí)操作中這種溝通是最容易被忽略的。沒(méi)有溝通的績(jī)效管理不是真正意義上的績(jī)效管理，他只能對(duì)員工產(chǎn)生壓力和恐懼?？?jī)效管理體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)“用人”的能力，好的人才不能出業(yè)績(jī)很可能是“用人不當(dāng)”。職場(chǎng)明星唐駿剛出版的《我的成功可以復(fù)制》一書(shū)中講到一個(gè)案例，能夠很好地詮釋溝通教練的中心地位。案例摘要：唐駿給銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)訂了220萬(wàn)美元的年度銷(xiāo)售目標(biāo)，沒(méi)有一個(gè)銷(xiāo)售人員愿意簽。于是唐駿組織了目標(biāo)溝通會(huì)，提出一個(gè)問(wèn)題：“你們完成220萬(wàn)的銷(xiāo)售目標(biāo)，你們談?wù)勎夷軒湍銈冏鍪裁础?。唐駿通過(guò)自己擅長(zhǎng)的頭腦風(fēng)暴，當(dāng)場(chǎng)解決了銷(xiāo)售員提出的兩個(gè)問(wèn)題：第一、制定客戶(hù)禮品贈(zèng)送辦法，解決了銷(xiāo)售人員贈(zèng)送禮品的后顧之憂(yōu)；第二、配置了銷(xiāo)售人員的兼職秘書(shū)，緩解了銷(xiāo)售人員的繁雜事務(wù)的負(fù)擔(dān)。溝通后所有人員改簽了240萬(wàn)美元的銷(xiāo)售目標(biāo)，當(dāng)年的年度報(bào)表顯示實(shí)際銷(xiāo)售額平均為280萬(wàn)美元。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)往往不加溝通地強(qiáng)加于人，員工最終只能被迫辭職。2006年均瑤集團(tuán)出現(xiàn)了兩名元老、八大區(qū)經(jīng)理和百名員工集體辭職現(xiàn)象。究其原因：總經(jīng)理下達(dá)年度銷(xiāo)售指標(biāo)翻番的“死命令”，各大區(qū)經(jīng)理因未完成指標(biāo)受到不同程度的處理，或被降薪或被調(diào)崗，因溝通無(wú)門(mén)，集體辭職人員只得到均瑤墓前大哭一場(chǎng)?？?jī)效管理對(duì)每個(gè)企業(yè)都是最重要的工作，規(guī)范、系統(tǒng)地開(kāi)展績(jī)效管理是非常復(fù)雜的事情，即使是聲名顯赫的公司也基本上處于“理論高實(shí)踐低”的尷尬局面。對(duì)于普通的企業(yè)來(lái)說(shuō)更是屢戰(zhàn)屢敗和屢敗屢戰(zhàn)的工作。主要原因如下：（1）沒(méi)有良好的管理基礎(chǔ)，崗位責(zé)任不明確，流程不清晰；（2）管理能力薄弱，卻盲目追求量化的評(píng)估數(shù)據(jù)；（3）管理人員埋頭拉車(chē)，忙于事務(wù)性工作；（4）考評(píng)不當(dāng)造成“各掃門(mén)前雪”和“相互拆臺(tái)”，中道而廢。筆者通過(guò)長(zhǎng)期的屢敗屢戰(zhàn)，嘗試梳理一些看法供探討：（1）導(dǎo)向重于技術(shù)：績(jī)效導(dǎo)向比績(jī)效技術(shù)更重要，績(jī)效管理的目的聚焦于“團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)提升”的大方向；（2）先主后次：先對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，通過(guò)局部成功積累信心和說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)的資本，進(jìn)而全面推廣；（3）適當(dāng)觀察指標(biāo)：不能考核的重要指標(biāo)可納入觀察性指標(biāo)，不能考核可以評(píng)價(jià)引導(dǎo)，現(xiàn)在不能考核不代表將來(lái)不可以考核，相信遲早會(huì)找到辦法；（4）量化陷阱：能量化的量化，不能量化的只要可以評(píng)出差異就有效，因?yàn)椴町惪尚纬傻燃?jí)，等級(jí)再轉(zhuǎn)為量化，SMART原則中的“M”是可以驗(yàn)證和衡量，不是測(cè)算；（5）建立合作性的考核指標(biāo)：在合作方面建立考評(píng)指標(biāo)，以引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，防止損人利己的“個(gè)人政績(jī)工程”；（6）差異管理：績(jī)效管理要與薪酬對(duì)接，不能絕對(duì)量化至少要形成導(dǎo)向性的差異；（7）績(jī)效管理參與的“真誠(chéng)度”作為經(jīng)理的考核指標(biāo)：實(shí)踐證明大部分經(jīng)理是逃避對(duì)下屬的考績(jī)效評(píng)價(jià)、溝通和教練，家丑不可外揚(yáng)的互犢子精神是很多經(jīng)理的“品質(zhì)”，如果不解決這個(gè)問(wèn)題，就會(huì)出現(xiàn)“對(duì)策PK政策”的膠著局面；（8）重?fù)P善輕懲惡：績(jī)效管理的初期注重正激勵(lì)，毛主席的抓標(biāo)兵樹(shù)典型可能比較值得借鑒，讓沒(méi)有得到正激勵(lì)的人去自責(zé)。四、文化管理企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是企業(yè)文化的根。雖然企業(yè)文化在某種意義上說(shuō)是老板文化，但不能因此將企業(yè)文化歸結(jié)于“都是老板的問(wèn)題”，就像我們不能將所有的命運(yùn)都?xì)w咎于上帝一樣。對(duì)于一個(gè)職業(yè)化的人力資源管理者，你也許會(huì)面臨內(nèi)部環(huán)境的險(xiǎn)惡挑戰(zhàn)，那么你只有兩種選擇：第一、“知其不可為而為之和謀道不謀食”的精神；第二、“危邦不入，亂邦不居”的理性選擇。不管怎樣，企業(yè)文化本身是需要塑造和持續(xù)改善的。企業(yè)文化的塑造一般步驟：業(yè)績(jī)優(yōu)化行為內(nèi)化固化制度理念業(yè)績(jī)優(yōu)化行為內(nèi)化固化制度理念人力資源部門(mén)可以在以下方面塑造和完善企業(yè)文化：1、為彰顯企業(yè)核心價(jià)值觀，企業(yè)對(duì)待客戶(hù)的理念、對(duì)員工的期望和承諾、對(duì)社會(huì)的承諾等散落的觀念要用高度概括的語(yǔ)言描述，這種核心價(jià)值觀的表達(dá)應(yīng)平白樸實(shí)，簡(jiǎn)單明了；不宜咬文嚼字，故弄玄虛。核心價(jià)值觀的表達(dá)最重要的是真誠(chéng)，只有“真誠(chéng)”可能換來(lái)“虔誠(chéng)”。2、企業(yè)文化靠制度來(lái)體現(xiàn)和固化，尤其是企業(yè)的薪酬福利制度和獎(jiǎng)罰制度。薪酬是企業(yè)價(jià)值觀的貨幣體現(xiàn)，不論是為人才付薪、為業(yè)績(jī)付薪、為責(zé)任付薪、為忠誠(chéng)度付薪（通常為工齡工資）都體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值取向。獎(jiǎng)罰制度體現(xiàn)公司的原則和尺度，如3M公司給創(chuàng)新失敗的人獎(jiǎng)勵(lì)，體現(xiàn)企業(yè)鼓勵(lì)創(chuàng)新的價(jià)值取向。3、通過(guò)制度的嚴(yán)格執(zhí)行，最終內(nèi)化為員工的自覺(jué)行為。如海爾的客服人員不抽客戶(hù)一支煙、不喝客戶(hù)一口茶、進(jìn)門(mén)換鞋套。這些行為靠明確的制度和嚴(yán)格的執(zhí)行。制度的嚴(yán)格執(zhí)行使得文化具有約束功能，經(jīng)年累月的堅(jiān)持并會(huì)成為自覺(jué)行為，這個(gè)堅(jiān)持的過(guò)程就是內(nèi)化過(guò)程。4、員工良好的行為給公司帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)，團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀表現(xiàn)本身就表現(xiàn)為公司競(jìng)爭(zhēng)