第六章人員配備

第六章人員配備人員配備，為每個崗位配備適當?shù)娜?，滿足組織需求；也是為每個人安排適當?shù)墓ぷ鳌５谝还?jié)人員配備概述一、人員配備的任務從組織角度看通過人員配備使組織開動運轉——基本任務為組織發(fā)展準備后備力量維持成員對組織的忠誠從成員角度看使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用使每個人的知識和能力得到不斷發(fā)展，素質得到不斷提高二、人員配備的內(nèi)容和程序41、確定人員需要量人員需要量的確定主要以設計出的職務數(shù)量和類型為依據(jù)職務類型指出了需要什么樣的人職務數(shù)量告訴我們每種類型的職務需要多少人不同情況下的招聘新建組織：據(jù)職務設計直接招聘現(xiàn)有組織的調整：檢查對照企業(yè)內(nèi)部人力資源情況，找出差額，在社會公開招聘二、人員配備的內(nèi)容和程序52、選配人員為了保證擔任職務的人員具備職務要求的知識和技能，必須對組織內(nèi)外的候選人進行篩選，做出最恰當?shù)倪x擇對候選人的考查非常困難必須謹慎、認真、細致地進行人員配備3、制定和實施人員培訓計劃組織成員在明天的工作中表現(xiàn)出的技術和能力需要在今天培訓；組織發(fā)展所需的干部要求現(xiàn)在就開始準備培訓，既是為了適應組織技術變革、規(guī)模擴大的需要，也是為了實現(xiàn)成員個人的充分發(fā)展二、人員配備的內(nèi)容和程序三、人員配備的原則2134因材器用原則用人所長原則因事?lián)袢嗽瓌t人事動態(tài)平衡原則第二節(jié)員工的招聘與解聘管理的愿望良好的品德勇于創(chuàng)新的精神較好的決策能力一、管理人員招聘的標準9管理的欲望強烈的管理欲望是有效地進行管理工作的基本前提良好的品德正直和誠信是每個組織成員都應具備的基本品質。管理人員尤其如此用于創(chuàng)新的精神敢于打破傳統(tǒng)機制，做以前沒有做過的事較高的決策能力管理就是決策，管理過程充滿了決策一、管理人員招聘的標準10員工招聘外部招聘：根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的員工內(nèi)部提升：組織成員的能力增強并得到充分的證實后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務二、員工招聘的標準內(nèi)部提升外部招聘調動員工作積極性；吸引外部人才；保證選聘工作的正確性；被聘者迅速開展工作。具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”；有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系；能夠為組織輸送新鮮血液。可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象；可能會引起同事之間的矛盾。外聘者對組織缺乏深入了解；組織對外聘者缺乏深入了解；外聘行為挫傷了內(nèi)部員工積極性。選聘注意事項1、高層次管理者——內(nèi)部提升優(yōu)先2、外部環(huán)境變化劇烈——外部招聘優(yōu)先3、企業(yè)成長期——內(nèi)部選擇余地相對較?。怀墒炱趦?nèi)部選聘更為恰當4、企業(yè)戰(zhàn)略不變——內(nèi)部提升戰(zhàn)略調整時——外部引進1.制定并落實招聘計劃2.對應聘者進行初選3.對初選合格者進行知識和能力的考核4.選定錄用員工5.評價與反饋招聘效果三、員工招聘的程序四、員工的解聘方案說明解雇永久性、非自愿性終止合同暫時解雇臨時性、非自愿性終止合同自然減員對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補調換崗位橫向或下向調崗；縮短工作周每周少工作一些時間，工作分擔提前退休對年齡大、資歷深的提早退離崗位第三節(jié)員工培訓與績效評估一、員工培訓（一）培訓內(nèi)容政治思想教育管理業(yè)務知識管理能力（二）培訓的作用補充知識發(fā)展能力轉變觀念交流信息一、員工培訓二、員工培訓的方法導入培訓——職前引導目的是減少擔憂，熟悉工作和組織在職培訓工作輪換——橫向調整，學習多種工作技術，增加體驗，開闊視野實習——新來員工向優(yōu)秀員工學習離職培訓教室教學、影片教學、模擬演練三、管理人員培訓的方法有計劃的提升職務輪換：培養(yǎng)高層管理人員的有效方法。設置助理職務：較高管理層次設立助理職務，減輕主要負責人的負擔，培訓后備管理人員。設置臨時職務在空缺職位上體驗和鍛煉，展示個人能力彼得原理：被提升，超越個人能力，效率滑坡。解決“彼得現(xiàn)象”的方法設置代理職務工作擴大化工作擴大化是指工作范圍的擴大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類和工作強度。工作擴大化使員工有更多的工作可做。工作豐富化工作豐富化不是水平地增加員工工作的內(nèi)容，而是垂直地增加工作內(nèi)容，員工承擔更多重的任務、更大的責任，員工有更大的自主權和更高程度的自我管理。通過讓員工更加完整、更加有責任心的去進行工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。

四、績效評估績效評估又稱績效評價,是指組織定期對個人或群體小組的工作行為以及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。績效評估是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動。四、績效評估1、績效評估的作用為最佳決策提供參考為組織發(fā)展提供支持為員工提供了一面鏡子為確定報酬提供依據(jù)為員工潛能的評價和人事調整提供依據(jù)四、績效評估2、績效評估的要求指標客觀方法可行時間恰當結果反饋四、績效評估3、績效評估的程序確定特定的評估目標確定考評責任者評價業(yè)績公布考評結果，交流考評意見根據(jù)考評結論，將績效評估的結果備案四、績效評估4、績效評估的方法業(yè)績評定表法、目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法(KPI）關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法（2003-11）人力資源管理中職業(yè)生涯設計體現(xiàn)了（

）A.終身教育理念

B.以人為本的理念C.細致、嚴格管理理念D.文化價值理念（2011-50）選好人才、用好人才是組織生存和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一，也是衡量人力資源是否有效的一個重要標準?！俺哂兴L，寸有所長”指的是人員配備的

原則。（2012-22）根據(jù)人的能力和素質不同，去安排不同要求的工作是遵循管理中的（）原則。A、因事?lián)袢薆、用人所長C、人事動態(tài)平衡D、因材器用（2004年）從組織外部招聘主管人員的優(yōu)點有哪些？（2008-43）簡述組織內(nèi)部提升的優(yōu)缺點。（2013-54）簡述外部招聘的優(yōu)缺點。（2005-38）在人員選聘過程中，組織處于成長期時多采用內(nèi)源渠道，穩(wěn)定期時則多采用外源渠道（）。（2012-36）人力資源計劃編制要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)長期發(fā)展。（2008-37）人員配備過程中，隨著環(huán)境和員工變化，人與事的配合需要不斷的調整。（）（2008-13）采取工作輪換的方式來培養(yǎng)管理人員，其最大的優(yōu)點是有助于（）。Ａ.提高受訓者的業(yè)務專精能力Ｂ.減輕上級領導的工作壓力Ｃ.增強受訓者的綜合管理能力Ｄ.考察受訓者的人際關系能力（2009-20）有利于調動員工的工作積極性，有利于被聘請者迅速展開工作的招聘方法是（）。A.外部招聘B.內(nèi)部提拔C.職介推薦D.領導任命

（2010-27）組織內(nèi)部提升和外部招聘各有利弊，在什么情況下適合采用內(nèi)部提升的方式？A、選拔關鍵性的主管人員時B、需要對公司戰(zhàn)略進行重大修改時C、組織有持續(xù)發(fā)展的既定戰(zhàn)略時D、以上情況都不適宜（2011-18）從外部招聘管理者的缺點主要表現(xiàn)在（）。A.難以全面滿足對管理人員質和量的需要B.難以深入了解應聘者的實際情況C.可能會引起同事之間的矛盾

D.容易造成“近親繁殖”的現(xiàn)象(2012-8)當組織中某主管由于出差、生病、休假等原因而使某個職位在一定時期內(nèi)空缺時，可讓受訓者暫時擔任這項工作，這屬于（）。A、工作輪換B、設置助理職務C、彼得現(xiàn)象D、臨時職務（2012-17）具有有利于調動員工的工作積極性，有利于被聘者迅速展開工作的招聘方法是（）。A、外部招聘B、內(nèi)部提拔C、公開招聘D、秘密招聘（2012-24）永久地、非自愿性地終止合同屬于解聘中的（）。A、臨時解雇B、自然裁員C、解雇D、調換崗位（2003-12）旨在提高受訓人員全面了解組織中的工作，提高協(xié)調能力的培訓是（）培訓。A、專業(yè)知識B、專業(yè)技能C、職務輪換D、提升職位豐富化是工作的橫向擴展。（）（2006-13）工作豐富化的理論基礎是（）。A、需要層次理論B、雙因素理論C、期望理論D、公平理論（2008-37）人員配備過程中，隨著環(huán)境和員工變化，人與事的配合需要不斷的調整。（

）（2005-36）設置代理職務可以有效地防止“彼德現(xiàn)象”的發(fā)生。（

）（2005-38）在人員選聘過程中，組織處于成長期時多采用內(nèi)源渠道，穩(wěn)定期時則多采用外源渠道。（

）（2009-9）能夠防止“彼得現(xiàn)象”的產(chǎn)生的管理人員的培訓方法是（

）A．設置代理職務B．設立助理職務C．工作輪換D．工作豐富化（2015-33）外部招聘就是根據(jù)這種制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。外部招聘可能會造成近親繁殖現(xiàn)象。（）（2015-44）員