公司員工福利規(guī)章制度

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔第一部分:公司高度重視員工的薪資與福利管理，力求在提供良好的可持續(xù)平臺(tái)基礎(chǔ)上形成勞資雙方對(duì)奮斗目標(biāo)的一致認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。一、法定假日所有公司員工都可享有國(guó)家規(guī)定的每年10天法定帶薪假（元旦1天，春節(jié)3天，勞動(dòng)節(jié)3天，國(guó)慶節(jié)3天）。婦女節(jié)婦女放假半天。二、帶薪年假公司為員工提供帶薪年假，公司正式員工在公司工作滿(mǎn)一年后，即可享受帶薪年假5天。工作滿(mǎn)三年，每增加一年，其帶薪休假日增加一天，最多不超過(guò)14天為限。三、特別休假公司正式員工，按國(guó)家有關(guān)規(guī)定享有婚假、喪假、分娩假等有薪假期。四、勞動(dòng)保障公司根據(jù)濟(jì)南市有關(guān)規(guī)定為正式員工辦理社會(huì)保險(xiǎn)，為員工提供了基本的社會(huì)保障，在一定條件下，為正式員工辦理部分商業(yè)保險(xiǎn)，保證員工在意外、醫(yī)療方面的保障更全面。五、健康保障公司為員工提供每年一次健康查體。六、員工業(yè)余生活公司不定時(shí)組織員工的文娛體育競(jìng)賽或其它活動(dòng)，豐富了員工的業(yè)余文化生活。七、培訓(xùn)教育公司將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，制定公司培訓(xùn)教育規(guī)劃。選派優(yōu)秀員工外出培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、進(jìn)修提高員工的業(yè)務(wù)水平和管理水平。八、其他福利1、公司為員工提供工裝和相應(yīng)的勞動(dòng)保護(hù)用品。2、公司員工享有一定的交通與通訊補(bǔ)貼。九、本制度由綜合管理部負(fù)責(zé)解釋、執(zhí)行與修訂。十一、本規(guī)定自頒布之日起施行，舊制度同時(shí)廢止精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔員工福利制度管理層知道這件事后，卻對(duì)如何處理這件小事感到比較棘手，因?yàn)槿绾翁幚泶耸?，關(guān)系到公司的價(jià)值觀念和企業(yè)文化。按照惠普的理念，設(shè)計(jì)出來(lái)的任何制度都不應(yīng)當(dāng)懲罰好人，即不能因?yàn)橐粌蓚€(gè)人犯錯(cuò)誤就連累大家，就改變正確的做法，顯然與初衷不符，也是不合理的，盡管這樣的事情在其他單位經(jīng)常發(fā)生。那個(gè)時(shí)候，中國(guó)惠普成立沒(méi)多久，這件事對(duì)中外雙方的管理人員來(lái)說(shuō)，確實(shí)是一個(gè)挑戰(zhàn)：是堅(jiān)持惠普假定人性善的原則，相信大多數(shù)人，還是根據(jù)中國(guó)的國(guó)情做出讓步，做出調(diào)整？當(dāng)時(shí)很多人都以為公司可能會(huì)取消放置高檔衛(wèi)生紙，而采取其他的替代措施，但是那樣做就違背了“制度不應(yīng)該懲罰好人”的惠普理念，會(huì)給廣大員工帶來(lái)麻煩。當(dāng)然，更重要的是讓好人受罰，讓大家覺(jué)得公司不再信任員工。但是中國(guó)惠普并沒(méi)有那樣做，而是按照原來(lái)的做法繼續(xù)執(zhí)行。畢竟大多數(shù)人是不會(huì)偷衛(wèi)生紙的，拿走公司的衛(wèi)生紙一定是少數(shù)人所為。隨后，公司在大會(huì)上向大家通報(bào)了這件事情，并強(qiáng)調(diào)公司假定人性善，不會(huì)因此而讓大家受連累，會(huì)繼續(xù)免費(fèi)供應(yīng)高檔衛(wèi)生紙，但是偷衛(wèi)生紙的行為關(guān)系到一個(gè)人的品德問(wèn)題，公司不會(huì)因?yàn)樾l(wèi)生紙價(jià)值不大就會(huì)聽(tīng)之任之，一旦發(fā)現(xiàn)是誰(shuí)干的，只有一個(gè)結(jié)果——立即開(kāi)除。我估計(jì)那個(gè)拿衛(wèi)生紙的人聽(tīng)了以后，知道這個(gè)問(wèn)題鬧大了，繼續(xù)拿的話(huà)后果會(huì)非常嚴(yán)重，所以從那以后就不敢再拿了。這件小事就這樣解決了，盡管這是一件微不足道的小事，但卻折射出惠普的一個(gè)理念：制度不應(yīng)當(dāng)懲罰好人。20世紀(jì)80年代，對(duì)本地員工來(lái)講，出國(guó)培訓(xùn)還是比較難得的機(jī)會(huì)，很多人都希望能夠出國(guó)。1989年下半年，公司還像以前一樣，按照原來(lái)的計(jì)劃派員工到美國(guó)參加各種培訓(xùn)。有些惠普員工在出國(guó)培訓(xùn)期間，受到一些人的蠱惑，在美國(guó)滯留不歸。這對(duì)管理層來(lái)說(shuō)是非常棘手的一件事，面對(duì)來(lái)自中方上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)問(wèn)和壓力，今后怎么辦？還繼續(xù)派其他員工出國(guó)嗎？在公司內(nèi)部，當(dāng)時(shí)有兩種不同的聲音：有人建議暫時(shí)終止，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大，如果送一批，跑幾個(gè)，今后如何交代？有人主張繼續(xù)派，因?yàn)橹鲝埨^續(xù)派的人堅(jiān)持認(rèn)為“制度不應(yīng)當(dāng)懲罰好人”，畢竟大多數(shù)員工不會(huì)那樣做，真正跑掉的是少數(shù)人。后來(lái)也有人提出，讓參加出國(guó)培訓(xùn)的人交一定數(shù)額的保證金，或者請(qǐng)他們的家屬寫(xiě)一個(gè)擔(dān)保書(shū)等等。但是這些意見(jiàn)都沒(méi)有被采納，一來(lái)因?yàn)閱T工都是成人，不應(yīng)當(dāng)讓他們的家屬承擔(dān)連帶責(zé)任，二來(lái)讓員工交保證金是對(duì)大家的不信任，與惠普的價(jià)值觀不一致。為了解決這一問(wèn)題，大家進(jìn)行了深入的探討，把問(wèn)題追溯到事情的起點(diǎn)：?jiǎn)T工培訓(xùn)到底是工作需要，還是公司的獎(jiǎng)勵(lì)？如果是獎(jiǎng)勵(lì)的話(huà)，員工當(dāng)然要賠償；如果是工作需要的話(huà)，就不應(yīng)當(dāng)讓員工或者家屬寫(xiě)保證書(shū)、交保證金，即使員工培訓(xùn)后選擇馬上離開(kāi)惠普，他也不欠公司任何東西，只能說(shuō)是管理人員判斷失誤，沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到某些員工有離職的計(jì)劃，公司要承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。所以原則問(wèn)題搞清楚了，處理起來(lái)就簡(jiǎn)單了。所以，公司從那以后繼續(xù)派人去美國(guó)培訓(xùn)，當(dāng)然也沒(méi)有讓出國(guó)的員工采取什么擔(dān)保措施，而結(jié)果是培訓(xùn)完畢的員工都回國(guó)了，真正借機(jī)想跑的也就是那么幾個(gè)人。各項(xiàng)規(guī)章制度不是為了讓管理者方便，而是為了公司的健康發(fā)展，不能因?yàn)闃O少數(shù)員工的不當(dāng)行為而采用“一刀切”的方式讓好人跟著受連累。3.公正、公平、公開(kāi)的員工福利制度惠普強(qiáng)調(diào)，管理者做事要公正、公平、公開(kāi)。這個(gè)理念國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也提倡，但是具體實(shí)施起來(lái)就沒(méi)那么容易了。惠普是如何實(shí)踐這些理念的呢？我們不妨拿當(dāng)年惠普分房子的案例來(lái)說(shuō)明問(wèn)題。在上個(gè)世紀(jì)90年代初期，中國(guó)還沒(méi)有實(shí)行住房的商品化，既沒(méi)有住房基金，銀行也沒(méi)有按揭貸款，員工根本買(mǎi)不起商品房。為了適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情，能留住那些訓(xùn)練有素的優(yōu)秀員工，中國(guó)惠普做了很大的努力，終于說(shuō)服惠普總部，破例在北京蓋了一棟200套房子的員工宿舍樓。這在惠普的歷史上是第一次，因?yàn)榛萜赵谌魏螄?guó)家都不負(fù)責(zé)員工的住房事宜。在當(dāng)時(shí)，也僅有極少數(shù)外企這么做，所以在惠普宿舍樓的竣工典禮上，北京市的一位副市長(zhǎng)親自出席，可見(jiàn)其意義重大。對(duì)于像我們這些畢業(yè)后留在北京的“外地人”來(lái)說(shuō)，一套房子的價(jià)值是不言而喻的，所以大家對(duì)宿舍樓充滿(mǎn)了期待。宿舍樓是蓋好了，但如何分配呢？只要經(jīng)歷過(guò)那個(gè)時(shí)代的人都知道，不管是企業(yè)還是機(jī)關(guān)事業(yè)單位，分房子既是好事，也是令大家非常頭疼的一件難事，弄不好就會(huì)出問(wèn)題。很多人為了分到自己想要的房子會(huì)鬧到領(lǐng)導(dǎo)家里去，不解決問(wèn)題就不走，所以很多領(lǐng)導(dǎo)對(duì)分房子都是喜憂(yōu)參半。但是在惠普，分房子卻非常簡(jiǎn)單，200套房子，一天全部分完了，沒(méi)有發(fā)生任何爭(zhēng)議，大家都高高興興地得到了自己的房子。那么中國(guó)惠普是如何做到的呢？這就涉及到惠普做事的方法和流程。不管做什么事情，先確定目的(為什么要做某件事)，再確定原則(按照什么原則去做)，再確定方法(具體如何實(shí)施)。對(duì)于分房子這件事來(lái)說(shuō)，目的很明確：就是希望留住經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練的員工，尤其是留住優(yōu)秀的員工；接下來(lái)就是確定原則：按照每個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小、所在崗位的級(jí)別和在