實現(xiàn)企業(yè)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略-中華講師網(wǎng)

實現(xiàn)企業(yè)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略--為品上照明而作--王興茂二零一零年十二月于中山今日議題開篇語企業(yè)增長的組合戰(zhàn)略理論框架案例I:中國高科技電子公司—為增長奠定堅實基礎(chǔ)結(jié)論開篇語對于每個公司及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來講，選擇進入、保持和退出某項業(yè)務(wù)是一個最根本的問題之一企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上市場份額領(lǐng)先盈利能力較強具有較強的抗競爭能力能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財務(wù)基礎(chǔ)在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成進行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴張的企業(yè)必須認(rèn)識到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險投資公司非常相似企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個業(yè)務(wù)下賭注大多數(shù)項目將達不到所期望的回報由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成資本和人力資源的浪費和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機會，并且對它們實施積極主動的管理和控制今日議題企業(yè)增長的組合戰(zhàn)略理論框架案例I:中國高科技電子公司—為增長奠定堅實基礎(chǔ)結(jié)論

什么是增長的驅(qū)動因素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項業(yè)務(wù)？應(yīng)該把重點放在哪個發(fā)展機會？怎樣使增長持續(xù)下去？市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)合并資源競爭新的技術(shù)激烈的競爭/變化的市場要求企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題成為行業(yè)合并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本...不增長的風(fēng)險為何增長?增加的股東價值創(chuàng)造就業(yè)機會接觸到高質(zhì)量的人才接觸到強大的聯(lián)盟伙伴建立品牌知名度接觸到外部資本...為什么增長對公司來講十分重要?企業(yè)首先需要制定增長策略，這個策略要能夠回答兩個關(guān)鍵問題市場增長市場份額高低低高繼續(xù)擴張威懾新的潛在競爭者投資建立防止新競爭者進入市場的障礙保持成本優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會改變行業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的成長機會加盟市場領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場特殊需求策略分析總的策略方向近期經(jīng)營舉措企業(yè)位置在哪里?進入哪一項新業(yè)務(wù)?退出哪一項現(xiàn)有業(yè)務(wù)?市場和增長策略可以運用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個問題實施確定和評估實現(xiàn)增長的各種途徑評估準(zhǔn)備情況階段：主要任務(wù)：評估核心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫

制定公司遠景目標(biāo)行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢分析能力差距評估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限條件將實現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域如何競爭設(shè)計具體實施方案實施計劃

資源

管理改革

項目管理

反饋系統(tǒng)

實施成果:決定“進入哪項業(yè)務(wù)？”和“退出哪項業(yè)務(wù)？”就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案實現(xiàn)價值戰(zhàn)略設(shè)計評估選擇方案:今天的重點評估過程:科爾尼公司的模塊方法確定增長方式評估增長的準(zhǔn)備情況設(shè)計、計劃和實施明確的增長戰(zhàn)略核心競爭力詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫遠景目標(biāo)和可選擇的方法的制定能力差距分析管理/組織結(jié)構(gòu)評估公司業(yè)務(wù)組合/建立母公司的優(yōu)勢分析評估過程細(xì)節(jié)模塊描述核心競爭力回顧評估已建立的核心競爭力確定正在開發(fā)的競爭力競爭力的動態(tài)發(fā)展詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫理解增長要求文化/資源時間擴張的必要條件能力差距分析確定有較大發(fā)展?jié)摿Φ尿?qū)動力確定能力差距建立母公司優(yōu)勢評估從公司角度確定增長的方式領(lǐng)域確定可選擇的增長方式評估增長機會成熟度遠景目標(biāo)確定檢驗/回顧現(xiàn)有增長目標(biāo)制定增長的可能方式管理評估評估公司文化/準(zhǔn)備情況/發(fā)展所需技巧理解公司的核心競爭力是評估的一個起點一種組織能力，這種能力是通過對下述技巧、價值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運用獲得的決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本與競爭對手相比，公司具有獨特性，而且難以模仿核心競爭力的定義核心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在幾種競爭優(yōu)勢來源資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)能力核心競爭力舉例:競爭價值:石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田技術(shù)專利易于取代–例如：競爭對手對相應(yīng)技術(shù)申請專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng)持續(xù)期較短–客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動機技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力因為是一種無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對變化作出回應(yīng)核心競爭力確認(rèn)過程

公司各專家小組與公司各部門各級人員進行多次討論會明確未來成功的基礎(chǔ)評估各項基礎(chǔ)的特征列出競爭力競爭力排序確認(rèn)導(dǎo)出結(jié)論核心小組列出核心因素并對各競爭力排序核心小組從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨特性等方面進行嚴(yán)格的外部確認(rèn)進行最后一輪內(nèi)部討論會，以修正最后發(fā)現(xiàn)在完全理解公司自身的核心競爭力以后，公司應(yīng)該集中發(fā)展其遠景目標(biāo)，也就是說，它將來想成為什么樣的公司價值創(chuàng)造我們設(shè)計和能夠創(chuàng)造的未來可接受的未來現(xiàn)在過去反向考慮時間對戰(zhàn)略增長途徑的深刻理解戰(zhàn)略要點詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫為制定可供選擇的發(fā)展方式奠定了堅實的基礎(chǔ)1.0 了解市場動態(tài)需求變化/驅(qū)動力顧客需求技術(shù)2.0 了解經(jīng)濟形式產(chǎn)品利潤率顧客獲益性3.0 評估競爭對手的定位經(jīng)濟成本定位差異性因素戰(zhàn)略定位“在哪里競爭”參與戰(zhàn)略

-現(xiàn)在-未來“如何競爭”內(nèi)部行動外部行動未來技術(shù)的發(fā)展如何影響市場？什么產(chǎn)品在創(chuàng)造或減少價值？具體數(shù)量有多大？哪些顧客在創(chuàng)造或減少價值？具體數(shù)量有多大？增長率如何？各細(xì)分市場需求的關(guān)鍵驅(qū)動力是什么？顧客需求是什么？需求模式如何變化？公司的單位成本與競爭對手相比是否有競爭力?產(chǎn)生差異性的驅(qū)動力是什么，公司與其競爭對手有什么差異？評估問題戰(zhàn)略事實信息庫能夠提供:為發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計和評估提供方向和內(nèi)容決策帶來的即時影響范圍

3.競爭定位技術(shù)產(chǎn)品利潤率顧客獲益率需求變化/驅(qū)動力顧客需求成本定位差異性因素2.0經(jīng)濟動態(tài)1.0市場動態(tài)顧客需求PUD SortAirRoad評估結(jié)果EE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影響細(xì)分市場增長技術(shù)影響技術(shù)技術(shù)技術(shù)示意利用信息庫進行分析和評估：示意使用一系列指標(biāo)，將公司的能力和資源的準(zhǔn)備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商進行比較和評估增長前景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍市場定位資源狀況競爭力狀況領(lǐng)導(dǎo)模式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)信息技術(shù)企業(yè)文化/環(huán)境客戶基礎(chǔ)12345評分高低客戶公司行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)示意業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務(wù)部門適用度加以驗證母公司協(xié)同效應(yīng)母公司風(fēng)格成本營業(yè)額競爭力戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計劃財務(wù)控制業(yè)務(wù)組合母公司優(yōu)勢來源是否相稱?供討論業(yè)務(wù)剝離會帶來附加價值嗎?如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務(wù)出售以創(chuàng)造更高價值價值該業(yè)務(wù)獨立存在時對X的價值該業(yè)務(wù)對Y，一家能給該業(yè)務(wù)帶來更大協(xié)同效益的母體公司的價值考慮到業(yè)務(wù)組合的協(xié)同效益時該業(yè)務(wù)對X的價值由X的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益由Y的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益示意客戶高科技電子公司白色家電制造商國家中國中國解決的關(guān)鍵問題充分利用核心競爭力選擇進入和退出的業(yè)務(wù)建立增長的基礎(chǔ)遠景目標(biāo)驅(qū)動增長拓展核心競爭力選擇增長的模式和方式(哪里增長和怎樣增長)我們將通過兩個客戶的案例來具體闡述這些方法今日議題企業(yè)增長的組合戰(zhàn)略理論框架案例I:中國高科技電子公司—為增長奠定堅實基礎(chǔ)結(jié)論概述:為中國的一家高科技企業(yè)(客戶X)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)略客戶X曾經(jīng)是國內(nèi)最成功的高科技公司之一隨著技術(shù)發(fā)展周期變得越來越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過時陳舊，并在競爭中逐步被擠出市場在喪失技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的情況下，客戶X被迫減少信息技術(shù)(IT)開發(fā)設(shè)計的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司公司的最高管理層認(rèn)識到公司的長遠發(fā)展必須首先開發(fā)一項新的發(fā)展戰(zhàn)略科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國際金融公司)的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進行業(yè)務(wù)組合，確定發(fā)展方向客戶情況項目組需要解決的主要問題對于X公司而言，應(yīng)制定什么樣的目標(biāo)/比較標(biāo)準(zhǔn)？X當(dāng)前業(yè)務(wù)的最大潛力是什么？為改進X的當(dāng)前經(jīng)營應(yīng)采取那些行動?那項業(yè)務(wù)應(yīng)剝離?如果仍存在差距還存在哪些潛在的機會？應(yīng)選擇進入哪個領(lǐng)域？X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實施戰(zhàn)略？客戶X是中國一家經(jīng)營多元化的高科技企業(yè)電工、電子及信息技術(shù)制藥及食品其他金融及房地產(chǎn)客戶X公司數(shù)量214218客戶X是中國最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國電子百強名列前茅客戶X經(jīng)營多元化，擁有54家全資公司和合資公司，4家國外分公司原有核心業(yè)務(wù)收入(1995-1998)收入年均增長=-27%該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代示意盈利能力也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡集團收入和利潤(1995-1998)利潤收入

指數(shù)(1995=100)業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對利潤造成了負(fù)面影響

利潤占總收入的

百分比100%50%0%電工、電子及信息技術(shù)制藥和食品其他業(yè)務(wù)示意金融房地產(chǎn)客戶X

2003年客戶X今日分銷公司收入=10億人民幣領(lǐng)先的IT公司收入=100億人民幣客戶X的管理層為企業(yè)增長制定了遠景目標(biāo)“重返IT”我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶X實現(xiàn)其遠景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略遠景及定位取舍哪些業(yè)務(wù)？評估機會和

能力戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定制定業(yè)務(wù)模型評估核心業(yè)務(wù)財務(wù)分析我們對關(guān)鍵問題進行了研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的表現(xiàn)如何，改進后結(jié)果怎樣?客戶應(yīng)通過什么新的機會來減少差距?該業(yè)務(wù)機會是否能實現(xiàn)目標(biāo)?客戶的目標(biāo)是什么？現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)過顯著改進(改進)現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)(底線)差距參考目標(biāo)哪些業(yè)務(wù)需要撤資以更好地利用現(xiàn)有資源?對客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進行了深入的分析和調(diào)查客戶業(yè)務(wù)組合原始狀況行業(yè)細(xì)分市場吸引力高低低高客戶的競爭能力核心業(yè)務(wù)圓的大小代表客

戶各業(yè)務(wù)收入占

總收入的相對比重注:我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改進的方案來幫助企業(yè)的增長在高端照明燈具和配線市場最低的市場份額減緩的高端市場增長低盈利性(比市場平均毛利低3%，還不到市場領(lǐng)導(dǎo)者毛利率的一半)在整個照明燈具和配線市場低市場份額關(guān)鍵問題當(dāng)前表現(xiàn)改進行動高銷售架構(gòu)品牌同菲利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢新產(chǎn)品推出周期長經(jīng)濟不景氣影響房地產(chǎn)投資和建筑更新，尤其是在高端市場過去只關(guān)注高端市場高端市場在整個市場上只占很小份額且增長速度慢于低端市場從合資伙伴獲得的原材料成本過高同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期更新滬光廠設(shè)備抓住中低端市場機會同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期同松下協(xié)商增加本地采購進入高利潤率產(chǎn)品市場如外部照明和節(jié)能燈具示例我們制定了改進后的業(yè)務(wù)組合計劃行業(yè)細(xì)分市場吸引力高低低高客戶的競爭能力考慮撤資客戶業(yè)務(wù)組合改進示意圖圓的大小代表客

戶各業(yè)務(wù)收入占

總收入的相對比重注:現(xiàn)狀“改進后”目標(biāo)收入差距然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改進之后，我們的客戶仍無法達到預(yù)期的目標(biāo)某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r機可考慮撤資或股權(quán)出讓管理這樣的一個多元化企業(yè)難度很大，特別是某些市場已趨飽和，產(chǎn)品生命周期已趨衰退階段，并無法與客戶X的長期方向相吻合的情況下在我們評估的基礎(chǔ)上，三項業(yè)務(wù)可以考慮撤資撤資決定需要建立在各業(yè)務(wù)向集團貢獻資金的能力以及其可能的市場出售價值的基礎(chǔ)上對不良資產(chǎn)的撤資將使資金更加靈活地被利用到協(xié)助其它戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的成長上信息技術(shù)專業(yè)分銷市場指數(shù)級增長高投資回報曾經(jīng)是很成功的信息技術(shù)公司當(dāng)前核心業(yè)務(wù)行業(yè)管制放松出現(xiàn)的威脅和機遇考慮原因提出目標(biāo)部門改進措施集團改進措施差距分銷信息技術(shù)我們還衡量評估了其他的一些增長方案來縮小現(xiàn)有業(yè)務(wù)和遠景目標(biāo)之間的差距其他收入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實施增強了該客戶對投資者的吸引力時間實施了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組保留核心業(yè)務(wù)退出不良業(yè)務(wù)股價客戶X的股價在實施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組之后連續(xù)上漲重組項目開始啟動今日議題企業(yè)增長的組合戰(zhàn)略理論框架案例I:中國高科技電子公司—為增長奠定堅實基礎(chǔ)結(jié)論選擇進入或退出業(yè)務(wù)僅僅是一個起點-制定競爭戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立高效的營運機制將是一個長遠的過程...實施確定和評估實現(xiàn)增長的各種途徑評估準(zhǔn)備情況主要任務(wù)：評估核心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫

制定公司遠景目標(biāo)行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢分析能力差距評估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限條件將實現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域如何競爭設(shè)計具體實施方案實施計劃

資源

管理改革

項目管理

反饋系統(tǒng)

實施成果:決定“