格蘭仕成本領(lǐng)先案例分析

“價(jià)格屠夫”格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例分析姓名：梁慶德

格蘭仕董事長，創(chuàng)始人

新財(cái)富勞斯萊斯500富人榜第19名

出生年月：1937年6月

職位：董事長兼總經(jīng)理Galanz格蘭仕風(fēng)云人物——梁慶德

1978年，創(chuàng)辦順德桂洲羽絨廠1988年，成立桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團(tuán)）公司1992年6月，桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)（集團(tuán)）公司更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）有限公司2003年更名為廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司，任董事長兼總經(jīng)理姓名：梁昭賢

畢業(yè)于華南理工大學(xué)

91年接手，帶領(lǐng)格蘭仕全球化

出生年月：1965年

職位：副董事長兼CEOGalanz格蘭仕風(fēng)云人物——梁昭賢

1990年，曾赴香港進(jìn)修了MBA課程1991年加入了格蘭仕集團(tuán)，擔(dān)任常務(wù)副總經(jīng)理1992年被推選為格蘭仕集團(tuán)副董事長2000年梁昭賢成為格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁曾被列入“十大風(fēng)云掌門人”、“影響2003的50位營銷操盤手”姓名：俞堯昌

上海農(nóng)工商畢業(yè)教書后下海經(jīng)商

1995年到格蘭仕

出生年月：1956年10月

職位：副總裁Galanz格蘭仕風(fēng)云人物——梁昭賢

格蘭仕副總裁俞堯昌素以“價(jià)格屠夫”聞名業(yè)內(nèi)，自1996年以來，格蘭仕一直以不斷的價(jià)格戰(zhàn)讓業(yè)內(nèi)人士吃驚不已，而其別具一格的OEM（貼牌）模式更使格蘭仕成功地登上世界微波爐之王的寶座企業(yè)簡介

格蘭仕是一家在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的以生產(chǎn)微波爐等小家電為主的企業(yè)集團(tuán)公司。從1990開始，格蘭仕開始全面實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，逐步建立起現(xiàn)行的組織管理體系。公司的快速發(fā)展并成為國內(nèi)外有影響的企業(yè)是在1992年進(jìn)入微波爐行業(yè)以后，格蘭仕成功運(yùn)用了成本領(lǐng)先，規(guī)模化和專業(yè)化等發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)迅速從當(dāng)時(shí)微波爐市場的小字輩成為市場領(lǐng)先者。

企業(yè)目前的地位：格蘭仕在全國乃至全球家電行業(yè)具有重要影響的企業(yè)，微波爐產(chǎn)能第一，微波爐占國內(nèi)市場70%，歐洲巿場的15%，全球巿場的20%，格蘭仕也陸續(xù)進(jìn)軍了空調(diào)市場，近兩年的市場占有率在3-5名徘徊。中國微波爐市場品牌關(guān)注比例分布2013年4月中國微波爐市場格蘭仕產(chǎn)品關(guān)注比例品牌關(guān)注格局：格蘭仕比例為61.2%產(chǎn)品型號結(jié)構(gòu)：格蘭仕產(chǎn)品獨(dú)占7款產(chǎn)品容量結(jié)構(gòu)：20L及23L是主流容量價(jià)格段結(jié)構(gòu)：超過半數(shù)關(guān)注501~1000元主流廠商分析：格蘭仕的關(guān)注度呈上升走勢發(fā)展歷程----4個(gè)階段資本的原始積累階段通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到總成本領(lǐng)先階段全面走向多經(jīng)濟(jì)支撐點(diǎn)，國際化和爭取成為家電行業(yè)的跨國性集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和集中戰(zhàn)略階段1978-1991年1991-1995年

1996年-2000年2000年至今格蘭仕的股權(quán)情況格蘭仕在改制后股權(quán)情況為政府持股15%，法人員工合計(jì)持股85.格蘭仕沒有實(shí)行全體員工持股制度，而是試行骨干員工持股制。骨干員工是指從事產(chǎn)品研發(fā)和帶動(dòng)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步的人員，而主要管理人員指副主任以上的管理層人員。理由：減少流動(dòng)性，增強(qiáng)穩(wěn)定性益處：使企業(yè)的核心力量得以保持穩(wěn)定骨干員工持股制格蘭仕的總策略格蘭仕堅(jiān)持走規(guī)?；?，專業(yè)化，總成本領(lǐng)先的道路，并且多年來這一戰(zhàn)略一直堅(jiān)持不變，競爭戰(zhàn)略大師邁克爾.波特說過“只有在較長的時(shí)間內(nèi)堅(jiān)持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生變化的企業(yè)才能獲得成功。其實(shí)無論是差異化還是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，“什么是最好的戰(zhàn)略”不存在絕對化的判斷標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略好壞與否，取決于所在的行業(yè)、不同的企業(yè)、以及當(dāng)時(shí)的內(nèi)外部環(huán)境等多種因素?！斑m合的便是好的”。（摘自曹紅軍老師講課內(nèi)容）格蘭仕成本領(lǐng)先的四大支柱格蘭仕在短時(shí)間內(nèi)從生產(chǎn)羽絨制品為主的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠到中國微波爐市場的老大，取得驕人戰(zhàn)績，完全得益于其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。1、以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為目的的有針對性的價(jià)格戰(zhàn)2、專業(yè)化（適當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化）3、以價(jià)格戰(zhàn)打前鋒的規(guī)?；?、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主導(dǎo)下的宣傳策略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對一般企業(yè)來說，價(jià)格戰(zhàn)可能會(huì)造成不良的影響，比如產(chǎn)品降價(jià)往往伴隨著質(zhì)量下降問題；或是企業(yè)降價(jià)利潤減少會(huì)影響企業(yè)發(fā)展后勁的問題。但對格蘭仕而言，格蘭仕在價(jià)格戰(zhàn)的過程中以薄利多銷的形式獲得更多資金，并將大部分投入技術(shù)開發(fā)，使具有高科技含量的產(chǎn)品不斷面市。其成本的節(jié)約不在于降低產(chǎn)品質(zhì)量，而是在專業(yè)化和集約化基礎(chǔ)上形成規(guī)模優(yōu)勢的結(jié)果。專業(yè)化格蘭仕的戰(zhàn)略其中之一是專業(yè)化，用一句話概括就是先攻主業(yè)，再轉(zhuǎn)多元。與其他很多國內(nèi)企業(yè)不同，格蘭仕的多元主要是圍繞著主業(yè)的多元，開發(fā)與微波爐有關(guān)的產(chǎn)品。在微波爐之后格蘭仕又開發(fā)了電飯煲和電風(fēng)扇領(lǐng)域，這兩類產(chǎn)品在制造流程上和微波爐有許多可共享之處，可以說格蘭仕在保持了微波爐行業(yè)已有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，開發(fā)具有一定互補(bǔ)的產(chǎn)品。”產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化“是格蘭仕的特色之一。規(guī)?；裉m仕1996年開始在微波爐上實(shí)施價(jià)格戰(zhàn)略，其目的是迅速擴(kuò)大市場份額，將一些未達(dá)到一定生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)從微波爐市場上凈化出局。為了達(dá)到這一目的，格蘭仕采用了兩種方式，一是迅速擴(kuò)大自己的生產(chǎn)規(guī)模，1986年就達(dá)到100萬臺的規(guī)模，二是在獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上通過降價(jià)和立體促銷做大市場蛋糕，提高市場占有率。定位和宣傳策略格蘭仕宣傳對象鎖定絕大多數(shù)消費(fèi)者，以親民的價(jià)格使微波爐成為每家每戶都能消費(fèi)起的日常品。為了將錢用在“刀刃上”，格蘭仕沒有選擇花費(fèi)較高的電視廣告，而是選擇了較為親民的報(bào)紙專欄路線。同時(shí)在銷售過程中格蘭仕采取了讓利與文化促銷齊上的方式，通過大幅度的讓利，產(chǎn)品贈(zèng)送和知識普及引起了媒體的高度興趣和大力宣傳。通過軟廣告獲得消費(fèi)者，不僅節(jié)約了成本而且有效，綜合效率高。價(jià)格戰(zhàn)價(jià)格戰(zhàn)是格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式，是格蘭仕占領(lǐng)市場和打壓對手的主要手段?？旖祪r(jià)行動(dòng)快于行業(yè)對手頻每年都有多次大規(guī)模降價(jià)行動(dòng)

巧利用規(guī)模優(yōu)勢價(jià)格有彈性和敏感性準(zhǔn)在保證長期安全的前提下，以短期具體目標(biāo)為旨指定降價(jià)平衡點(diǎn)

狠基本降價(jià)都在20%以上，最高降價(jià)70%優(yōu)勢和缺陷已經(jīng)得到的優(yōu)勢制造了行業(yè)壁壘在國內(nèi)市場和海外市場都搶奪了大塊蛋糕

樹立了大多數(shù)消費(fèi)者都知曉和接受的品牌文化有可能遇到的問題人口紅利已經(jīng)消失，低成本的人力資源難以持續(xù)享用