格蘭仕成本領先案例分析

“價格屠夫”格蘭仕成本領先戰(zhàn)略案例分析姓名：梁慶德

格蘭仕董事長，創(chuàng)始人

新財富勞斯萊斯500富人榜第19名

出生年月：1937年6月

職位：董事長兼總經(jīng)理Galanz格蘭仕風云人物——梁慶德

1978年，創(chuàng)辦順德桂洲羽絨廠1988年，成立桂洲畜產品企業(yè)（集團）公司1992年6月，桂洲畜產品企業(yè)（集團）公司更名為廣東格蘭仕企業(yè)（集團）有限公司2003年更名為廣東格蘭仕集團有限公司，任董事長兼總經(jīng)理姓名：梁昭賢

畢業(yè)于華南理工大學

91年接手，帶領格蘭仕全球化

出生年月：1965年

職位：副董事長兼CEOGalanz格蘭仕風云人物——梁昭賢

1990年，曾赴香港進修了MBA課程1991年加入了格蘭仕集團，擔任常務副總經(jīng)理1992年被推選為格蘭仕集團副董事長2000年梁昭賢成為格蘭仕集團執(zhí)行總裁曾被列入“十大風云掌門人”、“影響2003的50位營銷操盤手”姓名：俞堯昌

上海農工商畢業(yè)教書后下海經(jīng)商

1995年到格蘭仕

出生年月：1956年10月

職位：副總裁Galanz格蘭仕風云人物——梁昭賢

格蘭仕副總裁俞堯昌素以“價格屠夫”聞名業(yè)內，自1996年以來，格蘭仕一直以不斷的價格戰(zhàn)讓業(yè)內人士吃驚不已，而其別具一格的OEM（貼牌）模式更使格蘭仕成功地登上世界微波爐之王的寶座企業(yè)簡介

格蘭仕是一家在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)基礎上發(fā)展起來的以生產微波爐等小家電為主的企業(yè)集團公司。從1990開始，格蘭仕開始全面實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革，逐步建立起現(xiàn)行的組織管理體系。公司的快速發(fā)展并成為國內外有影響的企業(yè)是在1992年進入微波爐行業(yè)以后，格蘭仕成功運用了成本領先，規(guī)?；蛯I(yè)化等發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)迅速從當時微波爐市場的小字輩成為市場領先者。

企業(yè)目前的地位：格蘭仕在全國乃至全球家電行業(yè)具有重要影響的企業(yè)，微波爐產能第一，微波爐占國內市場70%，歐洲巿場的15%，全球巿場的20%，格蘭仕也陸續(xù)進軍了空調市場，近兩年的市場占有率在3-5名徘徊。中國微波爐市場品牌關注比例分布2013年4月中國微波爐市場格蘭仕產品關注比例品牌關注格局：格蘭仕比例為61.2%產品型號結構：格蘭仕產品獨占7款產品容量結構：20L及23L是主流容量價格段結構：超過半數(shù)關注501~1000元主流廠商分析：格蘭仕的關注度呈上升走勢發(fā)展歷程----4個階段資本的原始積累階段通過規(guī)模經(jīng)濟達到總成本領先階段全面走向多經(jīng)濟支撐點，國際化和爭取成為家電行業(yè)的跨國性集團戰(zhàn)略轉移和集中戰(zhàn)略階段1978-1991年1991-1995年

1996年-2000年2000年至今格蘭仕的股權情況格蘭仕在改制后股權情況為政府持股15%，法人員工合計持股85.格蘭仕沒有實行全體員工持股制度，而是試行骨干員工持股制。骨干員工是指從事產品研發(fā)和帶動企業(yè)的技術進步的人員，而主要管理人員指副主任以上的管理層人員。理由：減少流動性，增強穩(wěn)定性益處：使企業(yè)的核心力量得以保持穩(wěn)定骨干員工持股制格蘭仕的總策略格蘭仕堅持走規(guī)?；?，專業(yè)化，總成本領先的道路，并且多年來這一戰(zhàn)略一直堅持不變，競爭戰(zhàn)略大師邁克爾.波特說過“只有在較長的時間內堅持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生變化的企業(yè)才能獲得成功。其實無論是差異化還是成本領先戰(zhàn)略，“什么是最好的戰(zhàn)略”不存在絕對化的判斷標準，戰(zhàn)略好壞與否，取決于所在的行業(yè)、不同的企業(yè)、以及當時的內外部環(huán)境等多種因素。“適合的便是好的”。（摘自曹紅軍老師講課內容）格蘭仕成本領先的四大支柱格蘭仕在短時間內從生產羽絨制品為主的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠到中國微波爐市場的老大，取得驕人戰(zhàn)績，完全得益于其成本領先戰(zhàn)略。1、以規(guī)模經(jīng)濟為目的的有針對性的價格戰(zhàn)2、專業(yè)化（適當產業(yè)內多元化）3、以價格戰(zhàn)打前鋒的規(guī)模化4、成本領先戰(zhàn)略主導下的宣傳策略成本領先戰(zhàn)略對一般企業(yè)來說，價格戰(zhàn)可能會造成不良的影響，比如產品降價往往伴隨著質量下降問題；或是企業(yè)降價利潤減少會影響企業(yè)發(fā)展后勁的問題。但對格蘭仕而言，格蘭仕在價格戰(zhàn)的過程中以薄利多銷的形式獲得更多資金，并將大部分投入技術開發(fā)，使具有高科技含量的產品不斷面市。其成本的節(jié)約不在于降低產品質量，而是在專業(yè)化和集約化基礎上形成規(guī)模優(yōu)勢的結果。專業(yè)化格蘭仕的戰(zhàn)略其中之一是專業(yè)化，用一句話概括就是先攻主業(yè)，再轉多元。與其他很多國內企業(yè)不同，格蘭仕的多元主要是圍繞著主業(yè)的多元，開發(fā)與微波爐有關的產品。在微波爐之后格蘭仕又開發(fā)了電飯煲和電風扇領域，這兩類產品在制造流程上和微波爐有許多可共享之處，可以說格蘭仕在保持了微波爐行業(yè)已有優(yōu)勢的基礎上，開發(fā)具有一定互補的產品?！碑a業(yè)內多元化“是格蘭仕的特色之一。規(guī)?；裉m仕1996年開始在微波爐上實施價格戰(zhàn)略，其目的是迅速擴大市場份額，將一些未達到一定生產規(guī)模的企業(yè)從微波爐市場上凈化出局。為了達到這一目的，格蘭仕采用了兩種方式，一是迅速擴大自己的生產規(guī)模，1986年就達到100萬臺的規(guī)模，二是在獲得規(guī)模經(jīng)濟的基礎上通過降價和立體促銷做大市場蛋糕，提高市場占有率。定位和宣傳策略格蘭仕宣傳對象鎖定絕大多數(shù)消費者，以親民的價格使微波爐成為每家每戶都能消費起的日常品。為了將錢用在“刀刃上”，格蘭仕沒有選擇花費較高的電視廣告，而是選擇了較為親民的報紙專欄路線。同時在銷售過程中格蘭仕采取了讓利與文化促銷齊上的方式，通過大幅度的讓利，產品贈送和知識普及引起了媒體的高度興趣和大力宣傳。通過軟廣告獲得消費者，不僅節(jié)約了成本而且有效，綜合效率高。價格戰(zhàn)價格戰(zhàn)是格蘭仕成本領先戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式，是格蘭仕占領市場和打壓對手的主要手段?？旖祪r行動快于行業(yè)對手頻每年都有多次大規(guī)模降價行動

巧利用規(guī)模優(yōu)勢價格有彈性和敏感性準在保證長期安全的前提下，以短期具體目標為旨指定降價平衡點

狠基本降價都在20%以上，最高降價70%優(yōu)勢和缺陷已經(jīng)得到的優(yōu)勢制造了行業(yè)壁壘在國內市場和海外市場都搶奪了大塊蛋糕

樹立了大多數(shù)消費者都知曉和接受的品牌文化有可能遇到的問題人口紅利已經(jīng)消失，低成本的人力資源難以持續(xù)享用