第09章戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理第09章第三篇計劃9.1戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理：管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略：關(guān)于該組織將如何經(jīng)營、它將如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實現(xiàn)組織目標的各種方案。29.1.1什么是戰(zhàn)略管理斯坦納:企業(yè)戰(zhàn)略管理確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。商業(yè)模式是種戰(zhàn)略設(shè)計，指導(dǎo)公司如何從戰(zhàn)略、工作流程、工作活動中獲利重點有兩方面：顧客是否重視公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)公司能否從中獲利39.1.1什么是戰(zhàn)略管理蘋果、百度、卓越、阿里巴巴、京東、360、騰訊……商業(yè)模式如果想從機場前往市區(qū)，要花150塊的車費去搭出租車，但是如果你選擇某種黃色的休旅車。只要一臺車坐滿了，司機就會發(fā)車帶乘客去市區(qū)的任何一個點，完全免費!你是乘客你要不要搭?四川航空公司一次性從風(fēng)行汽車訂購150臺風(fēng)行菱智MPV。主要是為了延伸服務(wù)空間，提供上述免費的接送服務(wù)用途。四川航空一方面提供的機票是五折優(yōu)惠，一方面又給乘客提供免費接送服務(wù)，這一舉措為為四川航空帶來上億利潤。我們不禁要問：免費的車怎么也能給它創(chuàng)造這么高的利潤？這就是商業(yè)模式的魔力！49.1.1什么是戰(zhàn)略管理商業(yè)模式原價一臺14.8萬的休旅車，四川航空要求以9萬元的價格購買150臺，提供風(fēng)行汽車的條件是：四川航空令司機于載客的途中提供乘客關(guān)于這臺車子的詳細介紹，簡單的說，就是司機在車上幫車商做廣告，銷售汽車。在乘客的乘坐體驗中順道帶出車子的優(yōu)點和車商的服務(wù)。每一部車可以載7名乘客，以每天3趟計算，150輛車，帶來的廣告受眾人數(shù)是：7*6*365*150，超過200萬的受眾群體，并且宣傳效果也非同一般。59.1.1什么是戰(zhàn)略管理商業(yè)模式司機哪里找?有部分很想要當(dāng)出租車司機，但從事這行要先繳一筆和轎車差不多費用的保證金，而且他們只有車子的使用權(quán)，不具有所有權(quán)。四川航空征召這些人，以一臺休旅車17.8萬的價錢出售給司機，告訴他們只要每載一個乘客，就會付25塊人民幣!四川航空立即進帳了1320萬人民幣：(17.8萬-9萬)X150臺車子=1320萬。你或許會疑問：不對，司機為什么要用更貴的價錢買車?對司機而言，比起一般出租車要在路上到處找客人，四川航空提供了一條客源穩(wěn)定的路線!才外還有特許經(jīng)營費用、管理費用。69.1.1什么是戰(zhàn)略管理商業(yè)模式接下來，四川航空推出了只要購買五折票價以上的機票，就送免費市區(qū)接送的活動!基本上整個資源整合的商業(yè)模式已經(jīng)形成了。繼續(xù)分析：對乘客而言，不僅省下了150元的車費，也省下了解決機場到市區(qū)之間的交通問題，劃算!對風(fēng)行汽車而言，雖然以低價出售車子，不過該公司卻多出了150名業(yè)務(wù)員幫他賣車子，以及省下了一筆廣告預(yù)算，換得一個穩(wěn)定的廣告通路，劃算!對司機而言，與其把錢投資在自行開出租車營業(yè)上，不如成為四川航空的專線司機，獲得穩(wěn)定的收入來源，劃算!至于對四川航空而言，150臺印有“免費接送”字樣的車子每天在市區(qū)到處跑來跑去，這個優(yōu)惠訊息傳遍大街小巷。與車商簽約在期限過了后就可以開始酌收廣告費(包含出租車體廣告);79.1.1什么是戰(zhàn)略管理商業(yè)模式最后，四川航空獲利最大，別忘了還有那1320萬，當(dāng)這個商業(yè)模式形成后，根據(jù)統(tǒng)計，四川航空平均每天多賣了10000張機票!回想一下，四川航空付出的成本只有多少?89.1.1什么是戰(zhàn)略管理如何確定企業(yè)目標（德魯克）（1）我們的事業(yè)是什么？我們的顧客是誰？我們能給顧客提供什么價值？（2）我們的事業(yè)將是什么？市場趨勢、技術(shù)變化、創(chuàng)新發(fā)展導(dǎo)致現(xiàn)狀改變（3）我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？我們是否在從事正確的事業(yè)？還是我們應(yīng)該改變我們的事業(yè)？910戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理作業(yè)管理高層管理中層管理基層管理未來產(chǎn)出產(chǎn)出生產(chǎn)現(xiàn)場投入未來投入作業(yè)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理資源和能力9.1.2戰(zhàn)略管理為何如此重要？影響組織績效戰(zhàn)略管理與組織績效有正相關(guān)性應(yīng)對復(fù)雜多變的外部環(huán)境應(yīng)對復(fù)雜多元的內(nèi)部組織11任何類型的組織都需要戰(zhàn)略管理。9.2戰(zhàn)略管理過程12識別組織當(dāng)前的使命、目標和戰(zhàn)略外部環(huán)境分析機遇威脅組織內(nèi)部分析優(yōu)勢劣勢制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估結(jié)果SWOT分析戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略管理過程步驟1：確定組織當(dāng)前的使命、目標和戰(zhàn)略使命：

組織存在的原因產(chǎn)品和服務(wù)范圍目標：進一步規(guī)劃的基礎(chǔ)衡量業(yè)績的指標13企業(yè)使命案例麥當(dāng)勞：在全球范圍內(nèi)向廣泛的快餐食品顧客群在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品。微軟公司：“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦”；而且“每臺電腦都用微軟的產(chǎn)品”。哈佛商學(xué)院:培養(yǎng)世界上有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人。

14使命陳述構(gòu)成要素15資料來源:BasedonF.David,StrategicManagement,11ed.(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,2007),p.70.顧客：誰是組織的顧客？市場：組織在那些地區(qū)開展競爭？對生存、成長和盈利的關(guān)注：組織對成長和財務(wù)穩(wěn)做出承諾了嗎？哲學(xué)：組織的基本信念和道德準則是什么？對公共形象的關(guān)注：組織怎樣響應(yīng)公眾對社會和環(huán)境的關(guān)注？產(chǎn)品和服務(wù)：組織的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？技術(shù)：組織的技術(shù)狀況如何？定位：組織的主要競爭優(yōu)勢和核心能力是什么？對雇員的關(guān)注：組織將雇員看做最有價值的資產(chǎn)嗎？戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟2：進行外部環(huán)境分析分析具體的、特定的和一般的環(huán)境，以發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢和變化著重評估機會和組織面臨的威脅16PEST分析Society人口統(tǒng)計收入分配人口流動性生活方式及價值觀變化對工作和消閑的態(tài)度消費結(jié)構(gòu)和水平教育水平Technology政府對研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度勞動生產(chǎn)率變化優(yōu)質(zhì)品率與廢品率技術(shù)工藝發(fā)展水平評估17Politics世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競爭立法環(huán)保、消費者保護立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則公司與政府的關(guān)系Economic商業(yè)周期GDP趨勢貨幣供應(yīng)、利率通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來源及成本貿(mào)易周期公司投資戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟3：進行組織內(nèi)部分析評估組織的資源，能力和活動：資源：是組織用來開發(fā)、制造以及向顧客供應(yīng)產(chǎn)品的各種資產(chǎn)——金融資產(chǎn)、有形資產(chǎn)、人力資本、無形資產(chǎn)。能力：組織用來從事一切必要活動的技能和才智——它“如何”開展工作。核心競爭力。優(yōu)勢：組織擅長的行動或擁有的獨特的資源劣勢：組織不擅長的行動或組織需要但不擁有的資源決定核心能力的四個標準有價值的能力（Valuablecapability）稀有能力(Rarecapability)難于模仿的能力(Costly-to-imitatecapability)不可替代的能力(nonsubstitutablecapability)1819InboundLogisticsOperationsOutboundLogisticsMarketing&SalesServiceProcurement（采購）FirmInfrastructureHumanResourceManagementTechnologyDevelopment（R&D）地理位置運輸方式集成技術(shù)生產(chǎn)能力渠道庫存運輸價格廣告/促銷銷售力量包裝品牌保修服務(wù)速度價格其他提高生產(chǎn)率提高質(zhì)量降低庫存更快投放市場降低庫存提高質(zhì)量更有效的分銷建立新的渠道更好的交叉銷售更容易獲得客戶準確識別客戶運營成本商業(yè)價值運營決策20SWOT分析T

Threats威脅0

Opportunity機會W

Weakness競爭劣勢S

Strength競爭優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素內(nèi)部分析和外部分析的結(jié)合被稱為SWOT分析法

（優(yōu)勢，劣勢，機會與威脅）21企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境（OT）企業(yè)內(nèi)部資源

（SW）決定項目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）◆SO戰(zhàn)略—增長性戰(zhàn)略（進攻策略，最大限度地利用機會）◆WO戰(zhàn)略—扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（調(diào)整策略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）威脅（T）◆ST戰(zhàn)略—多種經(jīng)營戰(zhàn)略（調(diào)整策略，多種經(jīng)營）◆WT戰(zhàn)略—防御型戰(zhàn)略

（生存策略，嚴密監(jiān)控競爭對手動向）戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟4：制定戰(zhàn)略制定和評價戰(zhàn)略選擇制定各種層次的戰(zhàn)略（企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略），提供超過競爭對手的相對優(yōu)勢組織優(yōu)勢和環(huán)境機會匹配改良弱點和防范威脅22戰(zhàn)略管理過程(續(xù))步驟5：實施戰(zhàn)略環(huán)境決定戰(zhàn)略選擇，有效的戰(zhàn)略實施要求組織結(jié)構(gòu)與其要求相匹配步驟6：評估結(jié)果戰(zhàn)略有如何效果？怎么調(diào)整，如果有必要的話？239.3企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是決定公司從事和想從事什么業(yè)務(wù)以及如何從事這些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略249.3.1什么是企業(yè)戰(zhàn)略9.3.2企業(yè)戰(zhàn)略的類型企業(yè)戰(zhàn)略類型成長戰(zhàn)略：開拓新的產(chǎn)品和市場穩(wěn)定性戰(zhàn)略：維持當(dāng)前狀態(tài)更新戰(zhàn)略：公司重定向到新的市場25公司層戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略通過開拓新產(chǎn)品和市場，拓展組織的業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略類型集中化縱向一體化橫向一體化多元化26成長戰(zhàn)略集中化著眼于主要的業(yè)務(wù)線，增加產(chǎn)品供應(yīng)數(shù)量或服務(wù)市場縱向一體化向后縱向一體化：試圖控制企業(yè)輸入進而成為自己的供應(yīng)商向前縱向一體化：組織通過自己分銷控制產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)）橫向一體化公司通過合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實現(xiàn)增長27一體化戰(zhàn)略28原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開發(fā)機器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機器供應(yīng)融資運輸制造商競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運輸營銷信息售后服務(wù)供應(yīng)活動制造活動銷售活動后向一體化橫向一體化前向一體化成長戰(zhàn)略（續(xù)）相關(guān)多元化公司通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長非相關(guān)多元化公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長299.3.2企業(yè)戰(zhàn)略的類型穩(wěn)定性戰(zhàn)略一種公司層戰(zhàn)略，當(dāng)業(yè)界正在經(jīng)歷緩慢或沒有增長的情況下，或者該公司的業(yè)主為個人原因選擇不擴大增長，旨在保持現(xiàn)狀以應(yīng)對動態(tài)環(huán)境的不確定性309.3.2企業(yè)戰(zhàn)略的類型更新戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略，以應(yīng)對導(dǎo)致組織績效下降的弱點緊縮戰(zhàn)略：重點是消除非致命性弱點和恢復(fù)力量來解決目前的業(yè)績問題。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略：通過使用強有力的措施，削減成本、重組業(yè)務(wù)，以解決長期致命性的問題319.3.3如何對企業(yè)戰(zhàn)略進行管理當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時，管理者可以運用公司業(yè)務(wù)組合矩陣對業(yè)務(wù)組合進行管理，如BCG矩陣BCG矩陣有波士頓咨詢集團開發(fā)考慮市場份額和行業(yè)增長速度公司歸類為：現(xiàn)金牛：低增長，高市場份額明星：

高增長，高市場份額問號：高增長，低市場份額瘦狗：低增長率，低市場份額32BCG矩陣339.4競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略一種注重組織應(yīng)該怎樣在每項業(yè)務(wù)上展開競爭的戰(zhàn)略349.4.1競爭優(yōu)勢的作用競爭優(yōu)勢使本組織區(qū)別于其他組織的特征，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。競爭優(yōu)勢可以來源于核心能力、資源……把質(zhì)量作為競爭優(yōu)勢公司與競爭對手的不同之處可以創(chuàng)建一個持續(xù)的競爭優(yōu)勢說明公司注重質(zhì)量管理，實現(xiàn)持續(xù)改善，并滿足客戶對質(zhì)量的要求35同仁堂競爭優(yōu)勢的作用（續(xù)）保持競爭優(yōu)勢隨著時間的推移，繼續(xù)有效地利用資源，發(fā)展核心競爭力，使一個組織保持對同行業(yè)競爭對手的優(yōu)勢。36五力分析模型新加入者的威脅新競爭者進入行業(yè)的可能性替代威脅其他行業(yè)產(chǎn)品替代本行業(yè)產(chǎn)品的可能性購買者的議價能力購買者（顧客）討價還價的能力供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)商討價還價的能力現(xiàn)有競爭者當(dāng)產(chǎn)業(yè)增長速度放緩，需求下降，以及產(chǎn)品價格下降，對手間競爭強度增加3738現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪上游企業(yè)供應(yīng)方下游企業(yè)購買方潛在進入者替代品威脅進入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方討價還價實力買方討價還價實力準入障礙規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異優(yōu)勢品牌忠誠資本需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道獲取最新技術(shù)經(jīng)驗和知識效應(yīng)政府行為行業(yè)保護、規(guī)則各國之間的資本流動關(guān)稅、外匯向競爭對手提供的幫助競爭者之間的競爭行業(yè)集中化程度行業(yè)增長固定(或存儲)成本產(chǎn)品差異化程度生產(chǎn)能力過剩轉(zhuǎn)換成本退出的障礙資產(chǎn)專用退出的一次性成本與其他公司的相互關(guān)系情緒障礙政府與社會限制

替代品的可獲量替代品生產(chǎn)商的利潤和進取性密集替代品的有效性購買者的轉(zhuǎn)換成本替代品價格價值供應(yīng)商的力量重要供應(yīng)商的數(shù)量交易量大小供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅供應(yīng)商對行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本與利潤的貢獻信息的掌握程度

買方的力量重要買方的數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性買方轉(zhuǎn)換成本買方前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅行業(yè)對買方總成本的貢獻成本買方的收益性買方信息的掌握程度9.4.2選擇一種競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略尋求相對于行業(yè)競爭對手實現(xiàn)整體成本最低（豐田）差異化戰(zhàn)略尋求提供與眾不同的產(chǎn)品并得到顧客的廣泛認同（蘋果）聚焦戰(zhàn)略使用成本戰(zhàn)略或差異戰(zhàn)略優(yōu)勢，細分市場399.5當(dāng)前戰(zhàn)略管理409.5.1對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的需要

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)它是預(yù)測、展望、保持靈活性、戰(zhàn)略地思考以及與組織中其他人共同發(fā)動變革從而為組織創(chuàng)造光明未來的能力高層管理者如何提供有效地戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)419.5當(dāng)前戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略靈活性：認識