如何建立高執(zhí)行力的團隊

建立高執(zhí)行力的營銷團隊競爭越來越劇烈核心優(yōu)勢差距越來越小調(diào)整速度越來越一致運營規(guī)模越來越一致客戶要求越來越高超額利潤越來越不存在企業(yè)營運現(xiàn)實競爭大未來－C.K.Prahalad不要以為你掌握了今天的資源，就可以確保明天的成功，因為別人可能會以完全不同的想法來顛覆市場，改寫遊戲規(guī)則。當(dāng)你在為未來作準備時，不是為產(chǎn)品或服務(wù)作準備，而是要為企業(yè)的能力作準備。不要以為未來是現(xiàn)在的延伸，它事實上可能是一個完全不一樣的狀況。掌握六大變化力量顧客替代品科技競爭者潛在競爭者供應(yīng)商MichaelPorter：競爭五力分析基業(yè)長青企業(yè)生存法則

JimCollins有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領(lǐng)導(dǎo)先找對人再決定做[甚麼面對殘酷的現(xiàn)實刺蝟原則強調(diào)紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪刺激進步

改變文化習(xí)慣營運方式目標(biāo)策略保存核心

保存核心價值觀核心目的世代交替兼容並蓄GoodtoGreat厚植實力突飛猛進飛輪有紀律的員工有紀律的思考有紀律的行動第五級領(lǐng)導(dǎo)先找對人…再決定做什麼面對殘酷的現(xiàn)實刺蝟原則強調(diào)紀律的文化以科技為加速器保存核心價值觀與核心目的改變文化習(xí)慣和營運方式具體的目標(biāo)和策略從優(yōu)秀到卓越再到基業(yè)長青海爾的理念理念問題解決不了，靠事後檢驗不能提高質(zhì)量有缺陷的產(chǎn)品就是廢品企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場只有淡季思想，沒有淡季市場顧客的難題，就是開發(fā)的課題創(chuàng)造需求，引導(dǎo)消費名牌=質(zhì)量＋策劃最不容易的事情，就是把公認最容易的事情，作對1000遍企業(yè)界最忽略的重要議題許多人認為執(zhí)行屬於細節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。企業(yè)競爭對手之間要分出高下，關(guān)鍵往往在於執(zhí)行力。執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問題。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙。執(zhí)行過程當(dāng)中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。執(zhí)行也是因應(yīng)變化或轉(zhuǎn)型的最好方法-比企業(yè)文化或經(jīng)營哲學(xué)都管用。執(zhí)行為何不受重視?因為「執(zhí)行」這個名詞，聽起來平淡無奇。難道偉大的執(zhí)行長或諾貝爾得主是透過執(zhí)行而獲得光榮的成就嗎?一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實只對了一半。諾貝爾獎得主的成功，是由於他們能精確地執(zhí)行某項證明的所有細節(jié)，並讓他人可重作、驗證或應(yīng)用此項證明。每當(dāng)公司未能達成預(yù)訂目標(biāo)，最常見的解釋就是執(zhí)行長的策略出了差錯。然而，策略失敗的原因大都是因為執(zhí)行不力，而不在於策略本身。雖然COMPAQ的員工數(shù)與規(guī)模超出DELL甚多，但DELL多年前的市值就已超前，關(guān)鍵就在於執(zhí)行力。執(zhí)行的重要性（一）承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻無人察覺，那就是「公司領(lǐng)導(dǎo)人所期望達成的目標(biāo)」與「組織達成目標(biāo)能力」之間的落差。少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不會帶來價值，員工無法達成延展性目標(biāo)，革命也會半途而廢。如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力註定會事倍功半。未衡量組織的執(zhí)行力，就不可能規(guī)劃出像樣的策略。執(zhí)行的重要性（二）TheDisciplineofGettingThingsDone沒有執(zhí)行力?哪有競爭力ByLARRYBOSSIDY&RAMCHARAN包熙迪、夏藍執(zhí)行力

EXECUTION包熙迪（LarryBossidy）◆漢威聯(lián)合（HoneywellInternational）公司的前董事長兼執(zhí)行長◆《財星》雜誌遴選前100大科技與製造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人◆擔(dān)任聯(lián)合訊號公司董事長兼執(zhí)行長時，該公司連續(xù)31季每股盈餘成長超過13％作者簡介MichaelGaffney攝夏藍（RamCharan）◆相當(dāng)受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公司從新創(chuàng)公司到《財星》500大公司皆有，包括奇異電器、杜邦、EDS和高露潔–棕欖等。◆曾任教於哈佛商學(xué)院與西北大學(xué)凱洛格學(xué)院作者簡介SteveMcAlister攝執(zhí)行的意義執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的一環(huán)執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為執(zhí)行力的三大基石改變文化，讓公司動起來絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作--知人善任執(zhí)行力的三大基石領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為瞭解你的企業(yè)與員工瞭解自我傳授經(jīng)驗以提升員工能力論功行賞實事求是設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先順序後續(xù)追蹤跨越策略與現(xiàn)實之間的巨大鴻溝領(lǐng)導(dǎo)人必須參與唯有公司領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設(shè)定策略方向、主導(dǎo)營運。親自領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權(quán)，而是一種主動的投入，進行領(lǐng)導(dǎo)人原本就該做的事。有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會建立起一個執(zhí)行的架構(gòu)，營造出有利於執(zhí)行的文化與流程，獎勵並擢昇能迅速完成工作的員工。領(lǐng)導(dǎo)人對此架構(gòu)的參與，表現(xiàn)在任務(wù)的分派與後續(xù)的追蹤上。具執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人在設(shè)定目標(biāo)時讓所有要為策略計畫成果負責(zé)的人員，包括重要的生產(chǎn)部門員工，參與計畫規(guī)劃的過程，並根據(jù)組織的能力來設(shè)定目標(biāo)。其次詢問員工要「如何」執(zhí)行，例如，如何達到業(yè)績，如何降低庫存?如何提高品質(zhì)?如何提高品質(zhì)?第三，為計畫的進展，設(shè)定階段性目標(biāo)，並要求負責(zé)人嚴守權(quán)責(zé)分明原則。例如，計畫有X%在日期Y之前完成，而且有Z%員工要在流程中接受訓(xùn)練。第四，領(lǐng)導(dǎo)人會制定應(yīng)變方案。了解你的企業(yè)與員工在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運作的真實情況脫節(jié)–雖然有人呈送大量的資訊。企業(yè)管理的三現(xiàn)主義（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)況）。鰻魚與泥鰍。松下的經(jīng)營訣竅有人問：『請用一句話來概括您的經(jīng)營訣竅』松下幸之助：『首先要細心傾聽他人的意見』松下的管理技巧聆聽同仁的建議，因為他們也有好主意。解釋為什么要做某事，如此員工會把事情做得更好實地接觸員工、了解他們的興趣、習(xí)慣。提出建設(shè)性批評，批評要有理由并找出改進方法。在責(zé)備某人之前，先指出他的優(yōu)點。如果有人舉止怪異，應(yīng)該追查。如果團隊有某種改變，應(yīng)事先通知。實事求是此乃執(zhí)行的核心所在，但許多企業(yè)卻是充滿著迴避或是隱瞞實情的員工。因為實事求是會讓日子難過。首先，領(lǐng)導(dǎo)人須有務(wù)實的態(tài)度，然後才能確保所有的對話都展現(xiàn)出實事求是。誰有能力判斷目前是實事求是?設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先順序有執(zhí)行力的主管會將焦點集中於少數(shù)幾項優(yōu)先執(zhí)行的重點，讓大家都能清楚掌握。項目不能多的理由：專注於三到四個重點，才能使企業(yè)資源的運用獲致最佳成效員工必須清楚了解事情的先後順序一個領(lǐng)導(dǎo)人若是說：「我列了十項重點?！贡硎舅静贿M入狀況。有時候企業(yè)必須由新的角度來釐清優(yōu)先順序。即使有了簡單明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也不管用。企業(yè)中有不少計畫，都是因為不能貫徹後續(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。你參加過多少次未能達成確切結(jié)論的會議，直到結(jié)束時，還無法決定何時執(zhí)行、誰來執(zhí)行、執(zhí)行哪些工作?就算是大家覺得構(gòu)想頗佳，如果未指定專人負責(zé)成敗，一定會半途而廢。後續(xù)追蹤論功行賞想要員工努力拼出績效，就應(yīng)該要論功行賞。在所見到缺乏執(zhí)行力的公司中，許多都是因為不會評鑑員工，不懂得論功行賞，也不提拔有工作績效的優(yōu)秀人才。領(lǐng)導(dǎo)人必須明定論功行賞的原則，讓全公司都能認同，並成為一種基本的生活態(tài)度。傳授經(jīng)驗以提升員工能力身為企業(yè)主管在工作多年之後，一定累積許多知識與經(jīng)驗，甚至智慧。主管最重要的任務(wù)之一，就是將這些功力傳承給準備接班的下一代領(lǐng)導(dǎo)人。傳授經(jīng)驗是幫助別人提升能力最重要的一個環(huán)節(jié)。最有效的指點方法是觀察受教者的工作方法，再針對個人做出適切的指導(dǎo)。集合眾人智慧來辯論具有挑戰(zhàn)性的議題，徹底討論正反兩方的見解，最後得到一項合理的結(jié)論。這也是可以提升團體的能力。傳授經(jīng)驗的技巧，首重發(fā)問的藝術(shù)。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。了解自我缺乏所謂的情緒韌性，你將無法誠實面對自己、企業(yè)以及組織的真相，也無法坦率地提供別人有關(guān)公司的評量資料。將無法容忍員工的多元觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件。情緒韌性來自自我反省與自我控制，它是人際關(guān)係的基礎(chǔ)所在。不斷地省視自己的優(yōu)缺點及改正缺點。許多企業(yè)遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結(jié)往往就在於領(lǐng)導(dǎo)人的情緒障礙。上班族必備？QIQ（聰明、機警）EQ（情緒管理良好）FQ（理財觀念、預(yù)作安排）LQ（領(lǐng)導(dǎo)自己、影響他人）TQ（與人團隊合作）AQ（面對逆境與挑戰(zhàn)）SQ（常保笑顏、與人為善）HQ（運動維持健康）EQ五大領(lǐng)域認識自己的情緒妥善管理自己的情緒自我激勵認知他人的情緒圓融的人際關(guān)係Petersalovey：耶魯心理學(xué)家從信念及行為改變企業(yè)文化*改變特定影響的信念，而非全盤否定既有價值觀建立執(zhí)行力的社會運作機制報酬與績效連結(jié)起來展開強力的對話上行下效改變文化，讓公司動起來改變文化，讓公司動起來要變革成功1.以執(zhí)行為導(dǎo)向2.以事實為根據(jù)3.建立社會運作機制，坦誠進行強力的對話4.與績效改善做連結(jié)5.預(yù)想並討論有待進行的具體事項6.在每個階段都繼續(xù)保持執(zhí)行的紀律33從信念及行為改變企業(yè)文化光是思考，不會找到新的行動方案：要行動，才能找到新的思考方式組織的文化，乃是組織員工所共享的價值觀。有些人以為要改變文化，要先改變價值觀，其實這是放錯了焦點。價值觀指的是基本的原則與標(biāo)準。例如誠信、以客為尊。會影響特定行為的信念，才是需要改變的部份。因為這些會受到各種因素的制約，例如學(xué)養(yǎng)、經(jīng)驗、有關(guān)公司前景的傳言、隊領(lǐng)導(dǎo)人言行的觀感等。只有新的證據(jù)出現(xiàn)時，而且足以充分證明原有的信念錯誤時，人們才會改變信念。企業(yè)遭遇問題外在生存問題內(nèi)部整合問題發(fā)展一致基本任務(wù)、核心使命發(fā)展一致的目標(biāo)發(fā)展達成目標(biāo)的有效手段發(fā)展衡量目標(biāo)達成度的標(biāo)準發(fā)展目標(biāo)未達成時之修正策略共同語言與觀念一致的組織界定與判斷標(biāo)準權(quán)力地位分配的標(biāo)準關(guān)係、親密度的標(biāo)準懲罰分配的標(biāo)準一致的意識型態(tài)解決各種問題的具體方法企業(yè)文化企業(yè)文化的定義哲學(xué)思想（Philosophies）意識型態(tài)（Ideologies）價值觀（Values）信仰（Belief）規(guī)範(fàn)（Norms）基本假設(shè)（Assumptions）RalphHKilman認識企業(yè)文化企業(yè)文化是立足於企業(yè)核心價值觀的行為企業(yè)文化是企業(yè)成敗的關(guān)鍵真正的企業(yè)文化是行為展現(xiàn)而非觀念文字企業(yè)文化的塑造，領(lǐng)導(dǎo)人負相當(dāng)之責(zé)任企業(yè)文化使企業(yè)與競爭者不同領(lǐng)袖無法長存，企業(yè)文化卻可流傳企業(yè)文化的內(nèi)容經(jīng)營理念制度規(guī)章溝通網(wǎng)絡(luò)典禮儀式圖騰象徵故事傳奇英雄典範(fàn)組織環(huán)境行動策略人力資源絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作--知人善任如何做到適才適所

--深入分析工作性質(zhì)--勇於採取果斷行動--擺脫個人好惡--培養(yǎng)個人擔(dān)當(dāng)該網(wǎng)羅何種人才--能激發(fā)員工活力--能果決處理棘手問題--能透過他人完成任務(wù)--能做後續(xù)追蹤知人善任尋找到“適合的人”來做“適合的事”坦誠評量與溝通，發(fā)掘真相實績?nèi)绾巫龅竭m才適所深入分析工作性質(zhì)許多領(lǐng)導(dǎo)人並未界定某人到底具備何種特質(zhì)，才能勝任目前的工作。其實很多領(lǐng)導(dǎo)人也不清楚出任某項工作該具備的三到四項的條件–缺乏這些條件的人必定無法勝任。勇於採取果斷行動許多人都會遇到單位裡某人績效不佳，卻能年復(fù)一年穩(wěn)如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不願採取果斷處理而導(dǎo)致衝突。這種情況會傷害公司，如果缺乏績效者占據(jù)高位，更可能斷送公司的前途。如何做到適才適所擺脫個人好惡許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。若是這種信賴感來自錯誤的原因，可能會釀成公司嚴重的問題。培養(yǎng)個人擔(dān)當(dāng)讓員工獲得正確的工作經(jīng)驗，如接處多方面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋，並向他們提供指導(dǎo)。你該網(wǎng)羅何種人才當(dāng)我們以教育程度與聰明程度審視一個人時，常忽略一個重要的問題：此人完成任務(wù)的能力是否優(yōu)秀？擅長紙上談兵的人，往往不見得是能在惡劣環(huán)境中或是危急關(guān)頭上順利完成任務(wù)的人。每當(dāng)有優(yōu)秀的幕僚人員或顧問想轉(zhuǎn)任高階業(yè)務(wù)工作時，我們往往會看到一些問題。這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或是擔(dān)任企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)、會計或策略規(guī)劃人員。問題是這些人員從來沒有接受過協(xié)調(diào)現(xiàn)場人員執(zhí)行任務(wù)的考驗，也沒有足以培養(yǎng)企業(yè)敏銳度的經(jīng)驗可言。你該網(wǎng)羅何種人才要能激發(fā)員工活力鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。真正能使願景成真的領(lǐng)導(dǎo)人，必須能帶動並長期維繫員工的士氣。這些務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)人腳踏實地，專注於完成短期性的階段性任務(wù)–這些目標(biāo)有如強心針，在贏得長期勝利的途中，為員工打氣。處理棘手問題要果決主管無法面對棘手的決策時，員工也會看出他們是如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。另一種棘手的狀況是自己的愛將表現(xiàn)不力時。你該網(wǎng)羅何種人才透過他人完成任務(wù)透過他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。做不到這一點，就不算是個領(lǐng)導(dǎo)人。有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作。有些主管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。因為他們不知如何教導(dǎo)部屬或是不知如何評斷員工的績效。能做後續(xù)追蹤後續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計畫不可或缺的要素。執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人，都會嚴謹?shù)剡M行後續(xù)追蹤，以確保負責(zé)計畫的人員，能依照原定的進度，完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)。並找出缺乏紀律或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調(diào)。如何找到適合的人來做適合的工作傳統(tǒng)的面談方式，在挑選具執(zhí)行力的主管，並不太管用，因為主事者大多將焦點放在應(yīng)徵者的生涯發(fā)展與負責(zé)過的任務(wù)，但是卻忽略其真正的表現(xiàn)。我們應(yīng)注意應(yīng)徵者是如何設(shè)定工作順序、如何決策、是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現(xiàn)是否是自己的功勞或是運氣好?確認應(yīng)徵者過去的成就、想法及工作抱負背後的驅(qū)動力。成長的最大瓶頸在於人才只要還有疑慮,寧可暫不錄用,繼續(xù)尋找千里馬當(dāng)你感受到需要改革人事時,趕快採取行動讓最優(yōu)秀的人才掌握公司最大的契機,而不是讓他們?nèi)ソ鉀Q公司最嚴重的問題要求嚴格的標(biāo)準,但不無情.為追求卓越而追求卓越,是一種道德規(guī)範(fàn)普克定律(Packard’slaw):當(dāng)一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時,就不可能成為一家卓越的公司.坦白溝通，發(fā)掘真象審核應(yīng)徵者的資料時，必須找出是哪些特質(zhì)讓他有效地完成工作?他曾完成的任務(wù)困難度如何?是否有鼓勵團隊同心協(xié)力，共同完成任務(wù)?許多公司的評量方式缺點之一，就是無法顯示應(yīng)徵者是如何完成任務(wù)。因為「如何」完成比「是否」完成還重要。完成任務(wù)的過程，是否同時厚實公司的實力及培養(yǎng)團隊的實力，並賦與他們成長的空間。人員流程執(zhí)行力的核心流程

策略流程營運流程執(zhí)行力的三個核心流程請謹記：三大核心流程是「執(zhí)行力的加值循環(huán)」，而非執(zhí)行力的本體策略流程人員流程營運流程執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力健全人才流程的三項目標(biāo)1.精確深入地評量每位員工2.提供鑑別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)行策略的需要3.充實領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以作為健全接班計劃的基礎(chǔ)人才流程的四項關(guān)鍵作法1.連結(jié)策略流程的短、中、長期的階段目標(biāo)，乃至於營運計劃的目標(biāo)2.透過領(lǐng)導(dǎo)能力評量摘要表（包括持續(xù)改善摘要表、接班人深度分析與人員流失風(fēng)險分析）

來建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道3.處理績效差的員工4.連結(jié)人力資源與企業(yè)營運成果的（找出關(guān)鍵性職務(wù)）基礎(chǔ)人員流程策略流程制訂策略計劃時該探索的問題對外在環(huán)境的評量如何？對現(xiàn)有客戶與市場瞭解多少？能兼顧獲利的最佳成長之道為何？競爭者是誰？企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？計劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何？是否能兼顧短期與長期的平衡？企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何？該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利？基本概念--如何「執(zhí)行」才是重點--策略的基本要素只能少，不需多--缺分策略的層次(事業(yè)單位策略≠公司策略)--制訂策略計劃-誰來制訂計劃？策略評估**檢驗策略的最後機會-策略評估會議**策略評估該提出的問題→各事業(yè)單位團隊對競爭情勢的掌握如何？→組織執(zhí)行策略的能力如何？→計劃的焦點是分散或是集中？→我們選擇的構(gòu)想是否恰當(dāng)？→與人員流程及營運流程的銜接是否清楚？**後續(xù)追蹤策略流程策略，原本就是為執(zhí)行而擬定出來的

九大問題，讓策略更健全1.對外在環(huán)境的評量如何？2.對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少？3.能兼顧獲利的最佳成長之道為何？4.競爭者是誰？5.企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？6.計畫執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何？7.是否能兼顧短期與長期的平衡？8.企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何？9.該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利？營運流程制訂營運計劃--營運評估的三階段流程確認各項關(guān)鍵性目標(biāo)（營收、營業(yè)利潤、現(xiàn)金流量、生產(chǎn)率、市佔率、每股盈餘、毛利率等）研擬行動計劃（短、長期目標(biāo)間的必要取捨、對特定領(lǐng)域研擬應(yīng)變方案）取得參與者的共識與結(jié)論，建立後續(xù)追蹤機制，確保參與者完成承諾與承諾無法實現(xiàn)時的補救措施營運計劃：將策略轉(zhuǎn)化為行動的計劃對預(yù)算編列方式的重新思考-先有預(yù)算才編營運計劃？或相反？如何在三天內(nèi)完成預(yù)算編列（同時性-共同勾勒公司的完整圖像＆聚焦-20項預(yù)算）讓各部門同步邁向目標(biāo)（同步化）目標(biāo)要務(wù)實，假設(shè)要健全（由團體公開對假設(shè)進行辯論並做出取捨）懂得如何取捨的藝術(shù)營運流程後續(xù)追蹤三步驟寄上備忘錄事先規(guī)劃應(yīng)變之道每季進行檢討營運計劃的最後結(jié)果：確立足以具體清晰地反應(yīng)企業(yè)期望、並「可能」達成的目標(biāo)1.營運計畫要以現(xiàn)實為基礎(chǔ)，並跟相關(guān)人員確認及討論2.由團體對營運計畫的假設(shè)進行辯論，做出取捨，公開承諾3.預(yù)算編列要以營運計畫為根據(jù)，而不是先編好預(yù)算，再去執(zhí)行4.協(xié)調(diào)各個單位的步伐，以達成目標(biāo)5.提供員工接受指導(dǎo)的機會有執(zhí)行力的營運流程APCD確立目標(biāo)與方針作業(yè)過程再檢核尋找真因教育訓(xùn)練防止再發(fā)與標(biāo)準化對策成效確認確立解決對策執(zhí)行工作計畫建立績效指標(biāo)設(shè)定工作計畫管理實務(wù)運作Quality質(zhì)量Cost成本Delivery交期Moral士氣Safety安全Service服務(wù)目標(biāo)涵蓋目標(biāo)管理的SMART法則DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：標(biāo)準化S：Standardize標(biāo)準化D：Do執(zhí)行C：Check檢查A：Action糾正或修正PDCA：合理化P：Planning改善計畫D：Do實施C：Check防漏A：Action再改善路是人走出來的真正的成就來自於實踐，非來自於規(guī)劃實驗是檢證真理的不二法則經(jīng)驗必須靠實作才能累積萬丈高樓平地起立最遠的志向，作最理想的規(guī)劃，行最悲觀的實踐（實事求是）集合群力，超越目標(biāo)營銷團隊時代來臨單打獨斗時代已經(jīng)過去個人英雄主義不再風(fēng)光英明領(lǐng)導(dǎo)神話經(jīng)常幻滅智者千慮必有一失三個臭皮匠勝過一個諸葛亮員工的參與度要求越來越高團隊的效益改善關(guān)系提高績效避免內(nèi)耗增進競爭力基本觀念不同領(lǐng)導(dǎo)帶出不同的團隊不同成員形成不同團隊每個團隊都不一樣團隊可以長期、也可以是短期團隊建立需要時間成熟速度與時間無關(guān)卓越團隊領(lǐng)導(dǎo)者的工作導(dǎo)引方向激勵團隊分配資源發(fā)展人才團隊形成過程混沌期沖撞期創(chuàng)造期成熟期停滯期衰退期團隊形成過程探討階段特色注意事項混沌期目標(biāo)模糊、任務(wù)不明確建立明確目標(biāo)與任務(wù)、盡速決定是否組建團隊沖撞期目標(biāo)清楚、人員混雜、步驟與方法沖突多、會議與溝通不斷建立良性溝通渠道、需找到一位意見領(lǐng)袖、逐漸建立規(guī)范創(chuàng)造期目標(biāo)明確、步驟較一致、溝通較有默契、團隊生產(chǎn)力呈遞增曲線建立公平績效考核機制、導(dǎo)入完善培訓(xùn)系統(tǒng)、建立知識管理體系成熟期團隊默契高、主動補位、效益極大化、人員士氣最佳積極思考團隊下階段發(fā)展、建立危機思考習(xí)慣停滯期組織開始僵化、制度取代革命情感、生產(chǎn)力停滯強化團隊組建初始精神宣導(dǎo)、積極再創(chuàng)業(yè)衰退期官僚現(xiàn)象出現(xiàn)、爭奪資源、組織創(chuàng)意喪失、人員離心離德厲行創(chuàng)新管理、導(dǎo)入淘汰機制、舉辦非正式活動

團隊溝通的過程接受解碼傳遞傳遞解碼接受訊息訊息溝通與表達溝通的方式單向溝通雙向溝通多向溝通溝通與表達單向溝通練習(xí)溝通與表達雙向溝通練習(xí)人際風(fēng)格分析外向工作公牛老鷹人際獵犬蜜蜂內(nèi)向公牛型風(fēng)格運用思考動作快、事必躬親攻擊力強、控制欲強不用討論、直接指派老鷹型風(fēng)格靠直覺看機會、不看問題行動力強、虎頭蛇尾喜歡討論、激發(fā)熱情獵犬型風(fēng)格喜歡思考分析冷靜踩煞車蜜蜂型風(fēng)格憑感覺討論、可否決以和為貴謹慎保守公牛老鷹獵犬蜜蜂可以不可可以與不可可以不可不一定不可可以不一定不一定不一定新時代領(lǐng)導(dǎo)者的角色Leader良師教練益友韓愈--『師者：傳道、授業(yè)、解惑者也』益者三友：友直、友諒、友多聞識人之明、用人之長、激發(fā)團隊出自陳怡安博士情境領(lǐng)導(dǎo)《SituationalLeadership》

--Dr.Ken.Blanchard領(lǐng)導(dǎo)者對部屬常進行的行為指示行為《Ordering&Monitoring》關(guān)心行為《Caring&Supporting》判斷部屬發(fā)展的成熟性指標(biāo)能力《勝任工作所需之知識與技能》意願《達成工作績效之動機與意願》指示行為明確的指示操作方法目標(biāo)與績效標(biāo)準設(shè)定掌握資源的分配角色分工與任務(wù)指派清楚的工作指導(dǎo)與改善方向掌握5W2H原則關(guān)心行為積極傾聽部屬真誠的關(guān)心與支持時常溝通工作內(nèi)容鼓勵與讚賞部屬表現(xiàn)信賴部屬主動提供部屬相關(guān)資訊雙向溝通頻率高員工行為判斷基準個人效能＝意願X能力

員工發(fā)展的階段D1意願高、能力差D2意願降低、能力稍提升D3意願變動、能力更成熟D4意願高、能力高情境領(lǐng)導(dǎo)《SituationalLeadership》

--Dr.Ken.Blanchard高指示高關(guān)心高關(guān)心低指示低關(guān)心低指示高指示低關(guān)心指導(dǎo)教練支持授權(quán)s1

s2s3s4關(guān)心行為指示行為低

高高部屬的發(fā)展階段D2D1D3D4