2023年財(cái)務(wù)案例研究形成性考核冊(cè)答案

財(cái)務(wù)案例研究作業(yè)１參考答案（案例一至案例四)一、理論知識(shí)題(每小題８分，共40分)1.運(yùn)用案例一的背景及案例資料,敘述董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)的構(gòu)成、職責(zé)及關(guān)系。答：華南石油化工股份有限公司是由華南石油化工集團(tuán)公司根據(jù)《公司法》和《國(guó)務(wù)院關(guān)于股份有限公司境外募集股上市的特別規(guī)定》于2023年2月25日獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的股份有限公司。根據(jù)《華南石油化工股份有限公司董事會(huì)會(huì)議議事規(guī)則》，董事會(huì)目前由1０名董事組成，本公司獨(dú)立董事為3名,公司章程明確規(guī)定,獨(dú)立董事除具有其他董事的權(quán)利、義務(wù)及職責(zé)外，還具有獨(dú)立發(fā)揮的作用:假如２名獨(dú)立董事規(guī)定,即可召開臨時(shí)股東大會(huì);獨(dú)立董事可直接向股東大會(huì)、國(guó)務(wù)院證券監(jiān)督機(jī)構(gòu)和其他有關(guān)部門報(bào)告情況。董事會(huì)職責(zé)：１、負(fù)責(zé)召集股東會(huì);執(zhí)行股東會(huì)決議并向股東會(huì)報(bào)告工作；2、決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案;３、決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)立；4、批準(zhǔn)公司的基本管理制度;５、聽取總經(jīng)理的工作報(bào)告并作出決議;６、制訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)、決算方案和利潤(rùn)分派方案、填補(bǔ)虧損方案；7、對(duì)公司增長(zhǎng)或減少注冊(cè)資本、分立、合并、終止和清算等重大事項(xiàng)提出方案;8、聘任或解聘公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，并決定其獎(jiǎng)懲。監(jiān)事會(huì)由８名監(jiān)事組成，外部監(jiān)事應(yīng)占監(jiān)事會(huì)人數(shù)的5０%以上，并有1名以上的獨(dú)立監(jiān)事,監(jiān)事會(huì)設(shè)主席１名。監(jiān)事會(huì)職責(zé):負(fù)責(zé)對(duì)董事會(huì)及其成員、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級(jí)管理人員進(jìn)行監(jiān)督，防止其濫用職權(quán)。侵犯股東、公司及公司員工的合法權(quán)益。審計(jì)委員會(huì)至少應(yīng)有1名獨(dú)立董事是會(huì)計(jì)專業(yè)人員。審計(jì)委員會(huì)職責(zé):一是檢查公司會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)報(bào)告程序；二是與公司外部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行交流；三是對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員及其工作進(jìn)行考核;四是對(duì)公司的內(nèi)部控制進(jìn)行考核；五是檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風(fēng)險(xiǎn);六是檢查公司遵守法律、法規(guī)的情況。董事會(huì)向股東大會(huì)負(fù)責(zé),在股東大會(huì)閉會(huì)期間,貫徹貫徹股東大會(huì)決議的決策機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)監(jiān)督董事會(huì)貫徹貫徹股東大會(huì)決議的監(jiān)督性機(jī)構(gòu),審計(jì)委員會(huì)是在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，為貫徹貫徹股東大會(huì)決議的檢查、監(jiān)督機(jī)構(gòu)。2.針對(duì)教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點(diǎn)。答：公司制法人治理是現(xiàn)代公司制度的核心問題。法人治理結(jié)構(gòu)的功能涉及股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層。公司的權(quán)利機(jī)構(gòu)是股東大會(huì)，它決定公司的重大事項(xiàng),依法行使股東的職權(quán);公司的決策機(jī)構(gòu)是董事會(huì),它連接所有者和經(jīng)營(yíng)者兩方的利益,它擁有決定公司經(jīng)營(yíng)方針和投資方案的權(quán)力,董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)和發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì);公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)是監(jiān)事會(huì)，公司監(jiān)事會(huì)向股東大會(huì)負(fù)責(zé),依法行使對(duì)公司董事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員實(shí)行監(jiān)督職能；公司的的執(zhí)行機(jī)構(gòu)是經(jīng)理層,經(jīng)理應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行董事會(huì)決定的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，完畢經(jīng)營(yíng)目的,保證股東的利益。3．從教材案例二出發(fā),評(píng)價(jià)改制上市對(duì)國(guó)有公司的必要性、迫切性和重要難點(diǎn)。答：一、國(guó)有公司改制上市的必要性是國(guó)有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立，當(dāng)前我國(guó)國(guó)有公司改革的重點(diǎn)將放在提高國(guó)有公司的質(zhì)量及綜合競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上面。同時(shí)，中國(guó)加入世界貿(mào)易組織以后,游戲規(guī)則也將發(fā)生變化，政府對(duì)經(jīng)濟(jì)的管理將更多地以間接調(diào)控為主。以上因素決定,當(dāng)前我國(guó)的國(guó)有經(jīng)濟(jì)必須要進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。相稱一部分國(guó)有公司將從競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)退出，國(guó)有資產(chǎn)逐步集中到關(guān)系國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的關(guān)鍵領(lǐng)域和重點(diǎn)行業(yè)。二、國(guó)有公司改制上市的迫切性是國(guó)有公司產(chǎn)權(quán)體制的問題從國(guó)有公司自身來(lái)看，盡管二十幾年來(lái)我國(guó)的國(guó)有公司改革取得了很大成績(jī),但存在的問題仍然很多,其中最重要的，就是國(guó)有公司中存在的產(chǎn)權(quán)問題。所謂產(chǎn)權(quán)，不僅僅指公司出資者的的所有權(quán),同時(shí)也涵蓋了公司的法人財(cái)產(chǎn)支配權(quán)、使用權(quán)。因此在我國(guó)國(guó)有公司中普遍存在的產(chǎn)權(quán)不明晰、政企不分等問題必然導(dǎo)致公司中缺少有效的激勵(lì)機(jī)制,管理者經(jīng)營(yíng)積極性不高,人力資源被克制。國(guó)有公司改革本質(zhì)上就是要做到產(chǎn)權(quán)明晰,要使政府的所有權(quán)與公司的法人所有權(quán)互相獨(dú)立，政企分開,這也是建立現(xiàn)代公司制度的需要。國(guó)有公司是屬于全體人民所有,國(guó)家代表人民行使經(jīng)營(yíng)管理職能的公司。三、國(guó)有公司改制上市的難點(diǎn)問題重要表現(xiàn)在三個(gè)方面:1．產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。以國(guó)家為單一投資主體的國(guó)有獨(dú)資公司還普遍存在，這樣的公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一,往往存在政企不分等問題；在已經(jīng)施行股份制的國(guó)有公司中，國(guó)家股權(quán)所占比重過大,存在所謂的“一股獨(dú)大”現(xiàn)象。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理導(dǎo)致公司受到過多的上級(jí)行政部門的干預(yù),公司經(jīng)營(yíng)背上了過多的行政色彩，缺少經(jīng)營(yíng)自主權(quán),管理層缺少發(fā)展公司的積極性。?2．公司中委托代理成本過高，存在“所有者缺位”現(xiàn)象。由于國(guó)有公司的所有者是全體人民，而國(guó)家只是代替全民經(jīng)營(yíng)國(guó)有公司，這就使得國(guó)有資產(chǎn)的主管部門不也許像私人業(yè)主關(guān)心自己的公司同樣去有效的監(jiān)督、管理國(guó)有公司，即使可以，也需要付出相稱大的成本去監(jiān)督國(guó)有公司監(jiān)督者,因此,國(guó)有公司的多數(shù)決策權(quán)事實(shí)上掌握在經(jīng)理人員手中，監(jiān)督者與經(jīng)營(yíng)者之間存在嚴(yán)重的信息不對(duì)稱。３.治理結(jié)構(gòu)不合理,存在嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”。這重要是由于國(guó)有公司是由政府授權(quán)經(jīng)營(yíng)的，公司的監(jiān)督者和經(jīng)營(yíng)者往往都是出于政府委派，這就使公司無(wú)法通過現(xiàn)代公司制度實(shí)現(xiàn)董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的有效監(jiān)督,進(jìn)而導(dǎo)致了“內(nèi)部人”自己對(duì)自己的監(jiān)督，淡化了公司所有者的最終控制權(quán),減少了監(jiān)督的力度。４.參考教材案例三，若與股票融資相比較，分析發(fā)行債券對(duì)公司發(fā)展有何利弊？答：與股票融資比較，發(fā)行債券融資的利處是：⑴債券利息計(jì)入成本,在稅前支付,因而有沖減稅基的作用;⑵債券發(fā)行費(fèi)用股票融資低，且債券融資可以鎖定成本;⑶債券融資不會(huì)削弱公司現(xiàn)有股東權(quán)力結(jié)構(gòu)。弊處是:債券融資會(huì)增長(zhǎng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用；債券融資受公司資本結(jié)構(gòu)的限制，影響公司的再融資能力。5.根據(jù)教材案例四的內(nèi)容,說明擬定債券籌資利率應(yīng)考慮的影響因素。答：影響公司債券利率的因素：⑴現(xiàn)行銀行同期儲(chǔ)蓄存款利率水平和國(guó)債收益水平;⑵國(guó)家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定;⑶債券發(fā)行公司的承受能力；⑷市場(chǎng)利率水平與走勢(shì)；⑸債券籌資的信用級(jí)別。二、綜合案例分析題（６０分)《董事會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)實(shí)行細(xì)則》(分析字?jǐn)?shù)應(yīng)在1000字以上）答:為適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要,增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力,擬定公司發(fā)展規(guī)劃，健全投資決策程序,增強(qiáng)決策科學(xué)性，提高重大投資決策的效益和決策的質(zhì)量，完善公司治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》、《上市公司治理準(zhǔn)則》、《公司章程》及其他有關(guān)規(guī)定，公司特設(shè)立董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)，并制定本實(shí)行細(xì)則。董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)是董事會(huì)按照股東大會(huì)決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，重要負(fù)責(zé)對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)重要負(fù)責(zé)對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。公司董事會(huì)辦公室為戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)提供綜合服務(wù),負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)平常工作的聯(lián)絡(luò)、會(huì)議組織等；公司戰(zhàn)略管理部為戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)提供專業(yè)支持，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿的擬定、戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)行情況的反饋和有關(guān)資料的準(zhǔn)備。人員組成。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)由七名董事組成，其中應(yīng)至少涉及二名獨(dú)立董事。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)委員由董事長(zhǎng)、一半以上獨(dú)立董事或者全體董事的三分之一提名，并由董事會(huì)選舉產(chǎn)生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)設(shè)主任委員一名,負(fù)責(zé)主持委員會(huì)工作;主任委員由董事會(huì)在委員內(nèi)選舉產(chǎn)生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)委員任期與其本人的董事任期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔(dān)任公司董事職務(wù),自動(dòng)失去委員資格,并由董事會(huì)根據(jù)上述第四至第六條規(guī)定補(bǔ)足委員人數(shù)。但是缺少戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)人選條件，有必要完善。戰(zhàn)略委員會(huì)委員必須符合下列條件:1.不具有《公司法》或《公司章程》規(guī)定的不得擔(dān)任公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員的嚴(yán)禁性情形；2.最近三年內(nèi)不存在被證券交易所公開譴責(zé)或宣布為不適當(dāng)人選的情形；3．最近三年不存在因重大違法違規(guī)行為被中國(guó)證監(jiān)會(huì)予以行政處罰的情形；4.具有良好的道德品行,熟悉公司所在行業(yè),具有一定的宏觀經(jīng)濟(jì)分析與判斷能力及相關(guān)專業(yè)知識(shí)或工作背景;5．符合有關(guān)法律、法規(guī)或《公司章程》規(guī)定的其他條件。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的重要職責(zé)權(quán)限：1.對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提出建議；2.對(duì)《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大投資等交易事項(xiàng)進(jìn)行研究并提出建議；３.對(duì)《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行研究并提出建議；4.對(duì)其他影響公司發(fā)展的重大事項(xiàng)進(jìn)行研究并提出建議;５.對(duì)以上事項(xiàng)的實(shí)行進(jìn)行檢查;6.董事會(huì)授權(quán)的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)的職責(zé)權(quán)限量化不夠,如用“重大投資方案”、“重大資本運(yùn)作”、“重大事項(xiàng)”等,缺少具體可量化的內(nèi)容,要提供書面資料：公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂、執(zhí)行流程;國(guó)家政策、行業(yè)發(fā)展研究報(bào)告，國(guó)內(nèi)外公共政策對(duì)行業(yè)的影響分析;公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略初稿和執(zhí)行方案初稿；重大項(xiàng)目的背景資料，涉及：項(xiàng)目?jī)?nèi)容介紹、項(xiàng)目初步可行性研究報(bào)告、合作方基本情況介紹、項(xiàng)目實(shí)行基本過程與環(huán)節(jié)、項(xiàng)目實(shí)行的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告、與合作方簽訂的意向性文獻(xiàn)等;戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)認(rèn)為必要的其它資料。決策程序：戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)應(yīng)對(duì)以上資料進(jìn)行審議，展開進(jìn)一步討論,審議及討論結(jié)果形成會(huì)議紀(jì)要。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)根據(jù)工作需要舉行不定期會(huì)議。會(huì)議召開前五天應(yīng)發(fā)出會(huì)議告知，會(huì)議議程和相關(guān)背景材料應(yīng)當(dāng)在發(fā)送會(huì)議告知的同時(shí)送達(dá)全體委員。委員應(yīng)親自出席會(huì)議。委員因故不能出席會(huì)議的，可以書面委托其它委員代為出席,委托書中應(yīng)當(dāng)載明授權(quán)范圍。會(huì)議由主任委員主持,主任委員不能出席時(shí)可委托其他一名委員主持。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)可以采用現(xiàn)場(chǎng)方式召開,也可以采用視頻會(huì)議、電話會(huì)議等通訊方式舉行,只要與會(huì)委員能充足進(jìn)行交流，即被視作親自出席會(huì)議。這樣的決策程序比較開明,調(diào)動(dòng)委員決策的積極性。（1440字）財(cái)務(wù)案例研究作業(yè)2參考答案(案例五至案例八)一、理論知識(shí)題（每小題8分，共４0分)１.根據(jù)教材案例五的內(nèi)容,闡述并分析:固定資產(chǎn)投資的評(píng)價(jià)方法有哪些?為什么非折現(xiàn)法只能作為參考指標(biāo)?答:固定資產(chǎn)投資評(píng)價(jià)方法有：非折現(xiàn)法，其特點(diǎn)是只考慮鈔票流量,不考慮貨幣時(shí)間價(jià)值。常用的方法有年平均報(bào)酬率法、投資回收期法。折現(xiàn)法,其特點(diǎn)是對(duì)長(zhǎng)期投資決策的要素進(jìn)行綜合考慮,既考慮鈔票流量，又考慮貨幣時(shí)間價(jià)值,更具有科學(xué)性。常用的方法有凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)涵報(bào)酬率法、等年值法。由于非折現(xiàn)法沒有考慮貨幣時(shí)間價(jià)值，容易導(dǎo)致投資決策判斷失誤,所以非折現(xiàn)法只能作為參考指標(biāo)。2.根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系。答：公司資金來(lái)源涉及所有者權(quán)益和負(fù)債兩大類?；I資是為了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而籌集所必需的資金,公司籌資的目的是為了自身的維持與發(fā)展。案例五綠遠(yuǎn)公司是為開拓有發(fā)展前程的蘆薈生產(chǎn)線的固定投資而擴(kuò)張籌資,產(chǎn)生的直接結(jié)果必然是公司資產(chǎn)總額和籌資總額的增長(zhǎng)。一是合理擬定籌資數(shù)額，資金的募集和投放須相結(jié)合，才干提公司資金使用效益。本項(xiàng)目總投資39３1.16萬(wàn)元,其中：建設(shè)投資3４50．16萬(wàn)元,占總投資87．７6％;流動(dòng)資金4８1.0１萬(wàn)元,占總投資12.2４%。二是對(duì)的選擇籌資渠道與方式，減少資金成本。本項(xiàng)目總投資3931.16萬(wàn)元,其中１572．46萬(wàn)元向商業(yè)銀行貸款，貸款利率1０％；其余2３58．7萬(wàn)元發(fā)行股票募集,投資者盼望的最低報(bào)酬率為２2%。這一資本結(jié)構(gòu)也是該公司目的資本結(jié)構(gòu)。三是優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。本項(xiàng)目綜合資本成本率16%，低于投資者盼望的最低報(bào)酬率2２%，股權(quán)與負(fù)債比率為60%與４0％,是公司的目的資本結(jié)構(gòu)。3.根據(jù)教材案例六的資料,請(qǐng)用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財(cái)務(wù)控制程序。答：預(yù)算監(jiān)控。該公司實(shí)行全方位、全過程、全員的預(yù)算管理，具體運(yùn)作方式是：每年8月份開始編制預(yù)算,年末經(jīng)董事會(huì)審核通過后,于第2年開始執(zhí)行;公司各部門及總監(jiān)以上管理者都有一份預(yù)算表，預(yù)算報(bào)告情況納入考核;預(yù)算執(zhí)行人規(guī)定準(zhǔn)確掌握預(yù)算的執(zhí)行趨勢(shì),了解市場(chǎng)，預(yù)計(jì)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)走向;預(yù)算期終對(duì)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行和預(yù)算進(jìn)行考核,特別強(qiáng)調(diào)兩者一致性。責(zé)任授權(quán)。該公司從總經(jīng)理到部門主管,所有人員的權(quán)力不僅是有限的,并且是被約束的。董事會(huì)以授權(quán)告知書形式對(duì)總經(jīng)理等高級(jí)管理人員授權(quán)；總經(jīng)理在其授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)下屬職能部門及中級(jí)管理人員以授權(quán)告知書形式授權(quán);各部門主管以授權(quán)告知書形式對(duì)下屬崗位人員進(jìn)行授權(quán)。公司各部門人員都在被授權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)行任務(wù)。職責(zé)分離。將公司所有相關(guān)職責(zé)的崗位實(shí)行分離,明確職責(zé)，各有關(guān)部門既互相獨(dú)立,又互相牽制。經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)解決過程分工；財(cái)物記錄與保管分工。信息記錄。上海勝華制藥有限公司在信息管理上做到完整性﹑及時(shí)性﹑準(zhǔn)確性和安全性。嚴(yán)禁賬外賬,做到有始有終;賬與賬定期核對(duì);每筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生后在規(guī)定期間內(nèi)入帳;建立客戶檔案,輸入電腦，給予不同的信用額度。４．根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說明山東新華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成涉及哪些內(nèi)容？它們之間的關(guān)系如何?答：山東新華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成重要涉及：⑴目的利潤(rùn)；⑵銷售預(yù)算;⑶銷售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算；⑷生產(chǎn)預(yù)算;⑸直接材料預(yù)算;⑹直接人工預(yù)算；⑺制造費(fèi)用預(yù)算；⑻存貨預(yù)算;⑼產(chǎn)成品成本預(yù)算;⑽鈔票預(yù)算；⑾資本預(yù)算;⑿預(yù)計(jì)損益表;⒀預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。新華集團(tuán)以管理制度的方式,使得“人人肩上有指針，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)連收人”,并且具體規(guī)范了預(yù)算的編制日程和流程，建立了平常預(yù)算執(zhí)行情況及時(shí)反饋的預(yù)算管理簿,規(guī)定了預(yù)算調(diào)整的前提及其審批權(quán)限和程序，差異分析報(bào)告的內(nèi)容，預(yù)算考評(píng)的原則和激勵(lì)辦法等,都很好的體現(xiàn)了全面預(yù)算管理的系統(tǒng)性規(guī)定。5.在教材案例八結(jié)算系統(tǒng)的運(yùn)作中,其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實(shí)現(xiàn)的？對(duì)參與集中結(jié)算的各方如何界定其責(zé)任和權(quán)限？集團(tuán)公司采用二級(jí)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)和難點(diǎn)在哪里?答:東亞石化財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算管理重要體現(xiàn)為四個(gè)統(tǒng)一、三項(xiàng)協(xié)議和二級(jí)財(cái)務(wù)控制。四個(gè)統(tǒng)一就是統(tǒng)一結(jié)算軟件;統(tǒng)一憑證格式;統(tǒng)一票據(jù)傳遞;統(tǒng)一結(jié)算報(bào)表。三項(xiàng)協(xié)議是指內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議、結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議和匯票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議。二級(jí)財(cái)務(wù)控制涉及財(cái)務(wù)公司職能分布及崗位責(zé)任;結(jié)算區(qū)域與開戶的劃分；二級(jí)財(cái)務(wù)控制與管理機(jī)制,財(cái)務(wù)公司總部對(duì)各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)重要通過以下措施實(shí)行控制：明確限定分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍;審查批準(zhǔn)分支機(jī)構(gòu)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程;對(duì)存貸款的管理；對(duì)分支機(jī)構(gòu)頭寸的管理;各分支機(jī)構(gòu)信息的傳遞；對(duì)各分支機(jī)構(gòu)稽核監(jiān)管；對(duì)分支機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)懲考核。三項(xiàng)協(xié)議界定參與方的義務(wù)、權(quán)限和責(zé)任。參與自產(chǎn)原油、管道原油和進(jìn)關(guān)下海的成品油等內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算的石化公司、大區(qū)公司和省市石油公司應(yīng)分別與財(cái)務(wù)公司簽訂“內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議書”,以規(guī)范各方的權(quán)利、義務(wù)、經(jīng)營(yíng)、結(jié)算行為,嚴(yán)厲結(jié)算紀(jì)律。為便于結(jié)算業(yè)務(wù)正常進(jìn)行,嚴(yán)格貸款紀(jì)律，界定借貸雙方權(quán)利與責(zé)任,依據(jù)“中國(guó)石化集團(tuán)公司成品油貨款內(nèi)部轉(zhuǎn)賬協(xié)議書”，借款方向貸款方申請(qǐng)內(nèi)部結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款，專項(xiàng)用于貸款的封閉結(jié)算。集團(tuán)公司采用二級(jí)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)是財(cái)務(wù)公司對(duì)內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制是通過二級(jí)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，第一層是將集團(tuán)財(cái)務(wù)公司劃分為7塊,即東亞石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任和6個(gè)財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu),每個(gè)辦事處由財(cái)務(wù)總部制定所有崗位責(zé)任制,制定各個(gè)崗位制度，各司其職各負(fù)其責(zé),各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并上報(bào)總部、管理所屬轄區(qū)的資金轉(zhuǎn)帳結(jié)算、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對(duì)頭寸進(jìn)行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會(huì)計(jì)核算等業(yè)務(wù)。第二層作為石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任總公司又是對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高層，負(fù)責(zé)整個(gè)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批;對(duì)各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排;負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)資金的統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財(cái)務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。二、綜合案例分析題（60分)《儀征化纖的理財(cái)之道》分析字?jǐn)?shù)應(yīng)在１000字以上答：

儀征化纖股份有限公司是我國(guó)最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，重要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財(cái)務(wù)管理水平,儀征化纖提出了“公司管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個(gè)牛鼻子,開源節(jié)流，生財(cái)聚財(cái)”的理財(cái)觀念。堅(jiān)持以資金集中為前提，以鈔票流量為中心,對(duì)資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控，收到了較好效果。公司成立內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)資金實(shí)行全過程的監(jiān)控。公司于１987年起,建立內(nèi)部銀行，在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心,負(fù)責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。內(nèi)部結(jié)算中心的重要職能是統(tǒng)一對(duì)口專業(yè)銀行,辦理對(duì)外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。對(duì)公司的資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還,統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。通過十幾年努力,內(nèi)部結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其表現(xiàn)是:一、公司的產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項(xiàng)，直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶,各二級(jí)單位做繳款解決。公司的原材料、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、對(duì)外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級(jí)單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上,統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。即大宗原材料的采購(gòu)由物資供應(yīng)部統(tǒng)一對(duì)外,輔助化工材料和零星材料的采購(gòu),根據(jù)物資供應(yīng)部制定的采購(gòu)目錄,由二級(jí)單位對(duì)外采購(gòu);備品配件的采購(gòu)由設(shè)備動(dòng)力部歸口管理，部分零星備件的采購(gòu)按照設(shè)備動(dòng)力部劃定的采購(gòu)權(quán)限和經(jīng)設(shè)備動(dòng)力部審核批準(zhǔn)的采購(gòu)清單,由各二級(jí)單位自行采購(gòu)；公司對(duì)外委托的修理項(xiàng)目,必須經(jīng)設(shè)備動(dòng)力部批準(zhǔn),對(duì)外修理費(fèi)用金額超過2萬(wàn)元以上的項(xiàng)目在各二級(jí)單位初審的基礎(chǔ)上,由設(shè)備動(dòng)力部出具審核意見書，內(nèi)部結(jié)算中心審核后才干對(duì)外支付等。對(duì)預(yù)付款和其他應(yīng)收款的發(fā)生也做了明確的規(guī)定。除制造期長(zhǎng)達(dá)６個(gè)月以上的大型設(shè)備、金額超過1０0萬(wàn)以上的大修項(xiàng)目和事故中急需材料允許有10%—40％的預(yù)付款外，其他物資采購(gòu)、備件購(gòu)置、中小修理項(xiàng)目、零星土建等一律不得對(duì)外預(yù)付款項(xiàng)。對(duì)個(gè)人借款嚴(yán)加控制，定期清理,遵循“前賬不清，后賬不借”的原則,對(duì)３個(gè)月借款不清的個(gè)人,如無(wú)特殊因素,由財(cái)務(wù)科從個(gè)人工資中扣除,不得導(dǎo)致壞賬。二、財(cái)務(wù)人員集中管理對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。為了充足發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)督和控制職能,更好地為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù),公司從199７年7月實(shí)行二級(jí)單位財(cái)務(wù)委派制，從公司財(cái)務(wù)人員中選聘１66名財(cái)務(wù)人員,派駐到1８?jìng)€(gè)二級(jí)單位，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)人員的集中管理,在構(gòu)筑新的理財(cái)機(jī)制方面邁出了一步。儀化理財(cái)機(jī)制假如用三句話來(lái)概括的話，就是：你的錢,我看著你花；你的賬,我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎?。其核心就是?cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中。財(cái)務(wù)人員的委派制，是從體制上對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。公司財(cái)務(wù)集中3年來(lái)，的確體現(xiàn)了機(jī)制的優(yōu)越性，其表現(xiàn)是:一、公司財(cái)務(wù)政策的貫徹不折不扣，由于財(cái)務(wù)人員的工資行政關(guān)系所有從屬財(cái)務(wù)部，實(shí)際工作中受公司行政負(fù)責(zé)人的干預(yù)較少,受本單位的各業(yè)務(wù)部門的牽制少。二、推行全面預(yù)算制度完善公司授權(quán)制度。公司在實(shí)行內(nèi)部結(jié)算中心統(tǒng)借統(tǒng)還，資金高度集中的同時(shí)，推行全面預(yù)算制度。一方面,加強(qiáng)資金的收支預(yù)算管理。財(cái)務(wù)部規(guī)定各二級(jí)單位在年度生產(chǎn)計(jì)劃和成本費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上,編制年終資金收支預(yù)算,在年度資金預(yù)算計(jì)劃擬定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用計(jì)劃,做到年計(jì)劃、月平衡、周安排。財(cái)務(wù)部根據(jù)公司的生產(chǎn)計(jì)劃、基建計(jì)劃和成本費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合各二級(jí)單位的資金使用計(jì)劃，在排定年度鈔票流量表的基礎(chǔ)上,擬定全年的存貸款計(jì)劃。實(shí)行鈔票流量周報(bào)制度,及時(shí)反映公司的營(yíng)運(yùn)、投資和融資狀況。另一方面，完善成本核算體制，強(qiáng)化目的成本管理。以目的利潤(rùn)倒推成本,對(duì)成本發(fā)生要做到心中有數(shù),事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核。針對(duì)公司下達(dá)的年度成本費(fèi)用計(jì)劃,為保證年度費(fèi)用成本預(yù)算的控制和貫徹,內(nèi)部結(jié)算中心按費(fèi)用單位建立費(fèi)用管理臺(tái)賬,在預(yù)算核定范圍內(nèi),由結(jié)算中心審核后對(duì)外支付，超過費(fèi)用額度和用款計(jì)劃的項(xiàng)目,內(nèi)部結(jié)算中心有權(quán)不支付。及時(shí)反映費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)度，反饋費(fèi)用發(fā)生的情況，控制超計(jì)劃費(fèi)用的發(fā)生。

資金運(yùn)作的基本戰(zhàn)略是:密切注視國(guó)內(nèi)國(guó)外金融動(dòng)態(tài)和政策導(dǎo)向，充足調(diào)動(dòng)中外多家商業(yè)銀行的積極性,最終實(shí)現(xiàn)資金成本最低化、服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。該公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法有:1.調(diào)整貸款的本外幣結(jié)構(gòu)。１9９6年終,我公司的流動(dòng)資金貸款為22.2８億元,其中人民幣貸款為1１.6億元，占52％;美元貸款為10.68億元,占48%。19９7年人民幣普遍預(yù)期存在各項(xiàng)值壓力且人民幣貸款利率高出美元貸款利率接近3個(gè)百分點(diǎn),因此他們運(yùn)用進(jìn)口美元開證形成的大量短期美元貸款,在保證年終貸款規(guī)模不增長(zhǎng)的情況下,實(shí)現(xiàn)流動(dòng)資金貸款本外幣結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2．調(diào)整貸款長(zhǎng)短期結(jié)構(gòu)。1９96年末我公司三期工程長(zhǎng)期貸款為19.1億元,占總貸款的46%。運(yùn)用其較強(qiáng)的融資功能,大量舉借流動(dòng)資金貸款，置換投入生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的自有資金,償還或提前償還長(zhǎng)期貸款,進(jìn)行貸款的長(zhǎng)短期結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。到1997年終,該公司三期工程基建貸款降為10.９7億元，占總貸款的30%。到１９98年年終公司半年期貸款占人民幣流動(dòng)資金貸款的30%,大大減少了公司的融資成本。3.建立貸款能上能下機(jī)制，最大限度地減少資金沉淀，減少資金成本。該公司上游供應(yīng)商比較集中，而下游客戶比較分散，因此公司資金流呈現(xiàn)出“零散斂錢、集中用錢”的特點(diǎn),公司運(yùn)用這一特點(diǎn)，與銀行達(dá)成貸款能上能下的機(jī)制，平常貨款回籠達(dá)成一定規(guī)模后立即用于償還貸款，付原材料款資金局限性時(shí)隨時(shí)增長(zhǎng)貸款,這樣既避免了平常結(jié)算資金富余而貸款未到期不能提前償還而形成的大量資金沉淀,又減少一般貸款必須履行的繁瑣手續(xù),有效地減少了資本成本。４．研究政策,用足政策,減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。人民銀行于1９9９年8月份發(fā)文，進(jìn)一步明確規(guī)定對(duì)大型公司的貸款利率在基準(zhǔn)利率基礎(chǔ)上最大下浮幅度為10％。據(jù)此公司引進(jìn)了半年期利率為基礎(chǔ)上下浮動(dòng)。１999年公司接受了近3億元的銀行承兌匯票。通過詢價(jià)他們發(fā)現(xiàn)部分銀行的票據(jù)貼現(xiàn)利率僅為4.428%,比半年期短期貸款利率5.58%還要低。他們將該部分票據(jù)所有貼現(xiàn)用來(lái)償還銀行貸款,減少融資成本。199９年，該公司累計(jì)辦理票據(jù)貼現(xiàn)24５00萬(wàn)元,由此減少利息支出近1０0萬(wàn)元。通過近3年多的資金運(yùn)作，公司資金效益有所提高,資金成本有所下降,公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)也調(diào)整到一個(gè)比較合理穩(wěn)健的水平。貸款規(guī)模由１99６年年終的4２.7６億元下降到2023年４月底的1２.１８億元。公司貸款行由2家擴(kuò)大到7家,擴(kuò)大了公司信貸資金融資的潛能，并提高了公司對(duì)信貸政策把握的靈活性和藝術(shù)性。資產(chǎn)負(fù)債率由19９6年年終的3６.53％下降到2023年4月底的24％，說明公司償借能力的進(jìn)一步提高,資金運(yùn)作走上了一條良性循環(huán)的軌道。(２700字)財(cái)務(wù)案例研究作業(yè)3參考答案(案例九至案例十一)一、理論知識(shí)題（每小題8分,共40分）1.根據(jù)教材案例九的內(nèi)容,請(qǐng)分析影響目的利潤(rùn)規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目的利潤(rùn)的?答:影響目的利潤(rùn)規(guī)劃的因素有⑴資本保值與增值目的⑵市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)⑶資源配置限度⑷納稅約束⑸其他利潤(rùn)相關(guān)者的影響。公司實(shí)現(xiàn)資本保值與增值是公司經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)淖罱K目的。從實(shí)現(xiàn)資本保值的目的出發(fā),規(guī)定公司在目的利潤(rùn)規(guī)劃時(shí)必須充足考慮所有者的收益盼望。立足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),規(guī)定公司必須確立以市場(chǎng)開拓為龍頭的營(yíng)銷戰(zhàn)略,明確公司的目的市場(chǎng)和具有競(jìng)爭(zhēng)力與增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品定位，通過不斷的市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品開發(fā)和多元化經(jīng)營(yíng),保障公司銷售目的的實(shí)現(xiàn)。公司能否實(shí)現(xiàn)銷售目的，取決于公司的各項(xiàng)資源,涉及人力資源、物力資源、財(cái)務(wù)資源、管理資源和技術(shù)信息資源的配置狀況,公司必須全方位提高各項(xiàng)資源的素質(zhì)與配置限度,才干使目的銷售的實(shí)現(xiàn)具有可靠和可信的依據(jù)。納稅因素對(duì)制定目的銷售與目的利潤(rùn)的作用重要表現(xiàn)在對(duì)公司鈔票流量的影響。要使公司資產(chǎn)息稅前利潤(rùn)率達(dá)成甚至超過社會(huì)或行業(yè)平均水平,要嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，做好稅收籌劃，合理安排資本結(jié)構(gòu)，保證目的利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。其他利益相關(guān)者涉及債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員及整個(gè)社會(huì)的利益產(chǎn)生直接或間接的影響。2.通過教材案例十的內(nèi)容歸納，請(qǐng)闡述業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)公司管理的重要性及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和重要難點(diǎn)。答:中國(guó)華資集團(tuán)采用母子公司體制,是一個(gè)以電力開發(fā)為主,綜合發(fā)展的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型公司集團(tuán),堅(jiān)持“以電為主，綜合發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)方針。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)公司管理的重要性重要體現(xiàn)在：第一在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控,隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的偏差,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的控制;第二預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，互相作用，周而復(fù)始地循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉及公司戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)、市場(chǎng)顧客的滿意、公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力的哺育、人力資源的開發(fā)等所有活動(dòng)進(jìn)行最終控制。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在這個(gè)管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的總結(jié),又是下一次管理循環(huán)的開始。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是公司整個(gè)管理控制系統(tǒng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，由業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告六個(gè)功能構(gòu)成。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目的是整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的指南和目的所在，它服從和服務(wù)于公司的整體目的。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估主體。(1)股東與股東大會(huì)。股東大會(huì)是通過對(duì)董事、監(jiān)事的自我評(píng)價(jià)或第三方評(píng)價(jià)的審定與批準(zhǔn)開展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作的。(2）董事與董事會(huì)。董事或董事會(huì)對(duì)股東財(cái)產(chǎn)負(fù)有經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任,并負(fù)有監(jiān)督總經(jīng)理班子和決定其報(bào)酬的責(zé)任。(3）監(jiān)事與監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)向股東大會(huì)負(fù)責(zé),承擔(dān)監(jiān)督董事會(huì)和總經(jīng)理工作的責(zé)任。（4）經(jīng)理層。經(jīng)理層對(duì)公司的平常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作負(fù)責(zé),理所當(dāng)然地成為公司下屬各單位、部門和員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的主體。（5）集團(tuán)公司的母公司。華資集團(tuán)的考核辦法就是屬于集團(tuán)母公司作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體來(lái)實(shí)行考評(píng)方案。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)象就是指對(duì)什么進(jìn)行評(píng)價(jià)。公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)有兩類重要的評(píng)價(jià)對(duì)象：一是團(tuán)隊(duì)單位,如公司或分支機(jī)構(gòu)、職能部門;二是個(gè)人,涉及經(jīng)營(yíng)者、高級(jí)管理人員和普通員工。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要基礎(chǔ)之一是公司清楚的組織結(jié)構(gòu)和明確的崗位描述。只有以“投資中心”、“利潤(rùn)中心”、“成本中心”、“費(fèi)用中心”的表達(dá)才干明晰其具體的權(quán)責(zé)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（1)公司的戰(zhàn)略目的與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。華資集團(tuán)的凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定就是采用集團(tuán)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值或計(jì)劃值。(2)歷史標(biāo)準(zhǔn)。采用歷史標(biāo)準(zhǔn)具有較強(qiáng)的可比性,局限性之處在它只能說明被評(píng)估公司或部門自身的發(fā)展變化,在外部環(huán)境變化巨大時(shí),僅用歷史標(biāo)準(zhǔn)是不能作出全面評(píng)價(jià)的。（3）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)準(zhǔn)。這是指某些評(píng)價(jià)指標(biāo)按行業(yè)的基本水平或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的指標(biāo)水平，是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中廣泛采用的標(biāo)準(zhǔn)。（4）經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。它是依據(jù)人們長(zhǎng)期、大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的檢查而形成的。例如,流動(dòng)比率的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)為2:1；等等。（5）公司制度和文化標(biāo)準(zhǔn)。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中，經(jīng)常使用一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)往往表現(xiàn)在公司的規(guī)章制度中，尚有一些溶合于公司文化判斷中。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告是公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的輸出信息,也是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的結(jié)論性文獻(xiàn)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)報(bào)告的文字與格式應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)潔、清楚、便于理解，應(yīng)突出關(guān)鍵的問題與因素，提高效率。重要難點(diǎn)一是華資集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核指標(biāo)只制定到子公司這一層次,只合用于子公司這一責(zé)任中心的年度綜合評(píng)價(jià)，無(wú)法在執(zhí)行過程中作出動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和監(jiān)控。如上交利潤(rùn)是一個(gè)結(jié)果指標(biāo),集團(tuán)公司無(wú)法在年度中了解利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)和計(jì)劃的預(yù)期完畢情況,從而無(wú)法控制利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的過程。二是作為出資者的集團(tuán)總部,把子公司“實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)”或“上交利潤(rùn)”作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心是對(duì)的，但該案例中所選用的指標(biāo)幾乎沒有資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況和償債能力狀況的評(píng)價(jià)指標(biāo)是不恰當(dāng)?shù)摹?.根據(jù)教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是基于何種因素？有何優(yōu)缺陷?答：選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是基于以下三個(gè)因素：凈資產(chǎn)收益率是凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的比率。將凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)重要由于該指標(biāo)較好地反映了公司自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營(yíng)綜合效益,同時(shí)與公司價(jià)值及股東切身利益最為相關(guān)。公司對(duì)凈資產(chǎn)收益率的考察,需要解決兩個(gè)基本問題,一是確認(rèn)經(jīng)營(yíng)者參與分派的資格,即是否發(fā)明了剩余奉獻(xiàn)；二是依據(jù)剩余奉獻(xiàn)的大小，核定經(jīng)營(yíng)者參與分派的比率，進(jìn)而擬定出經(jīng)營(yíng)者有望得到的最大剩余奉獻(xiàn)額。也就是說，在考核凈資產(chǎn)收益率時(shí)，必須要看資產(chǎn)收益率是否超過股東投資的機(jī)會(huì)成本率，或者實(shí)現(xiàn)的稅后利潤(rùn)能否補(bǔ)償股東投資的機(jī)會(huì)成本,否則，沒有高質(zhì)量的來(lái)源過程與能量源泉,財(cái)務(wù)成果將會(huì)失去連續(xù)增長(zhǎng)的根基。4．根據(jù)教材案例十一提供的資料，說明川江控股的股利分派政策對(duì)公司可連續(xù)增長(zhǎng)能力和公司市場(chǎng)價(jià)值產(chǎn)生何種影響?答：川江公司大規(guī)模的送配股方案,最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)重下跌,由于送股、轉(zhuǎn)增股本所導(dǎo)致每股收益下降，加之大比例的配股，直接影響老股東的利益;另一方面由于公司留存收益比例減少導(dǎo)致資金后勁局限性，直接體現(xiàn)到潛在投資者對(duì)公司未來(lái)的投資熱情下降,繼而影響公司股價(jià)的走勢(shì)。5.通過教材案例十一的內(nèi)容分析，案例中的利潤(rùn)分派方案采用了何種程序？答:川江公司利潤(rùn)分派方案采用了多種股利政策方式的綜合運(yùn)用，是屬于不規(guī)則股利政策程序。二、綜合案例分析題(60分)南口電子股份有限公司高級(jí)管理人員薪酬方案答:

南口電子股份有限公司高級(jí)管理人員薪酬方案總體上是可行的。該方案將南口電子股份有限公司高層管理人員分為監(jiān)事、董事及公司高級(jí)管理人員三類。同時(shí)又將公司高級(jí)管理人員分為外部人員與內(nèi)部人員。且在薪酬設(shè)計(jì)上進(jìn)行了區(qū)別對(duì)待,比較符合公司的實(shí)際情況。并且在不同薪酬種類上支付方式也有區(qū)別,比較符合公司薪酬設(shè)立的目的。在公司薪酬的構(gòu)成設(shè)計(jì)上：監(jiān)事報(bào)酬由所在工作崗位的崗位收入及固定津貼構(gòu)成。外部監(jiān)事只領(lǐng)取固定津貼，不在公司領(lǐng)取崗位收入；在公司兼任其他崗位職務(wù)的董事，其報(bào)酬由固定津貼、基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成;外部董事的報(bào)酬由固定津貼和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成;非董事高級(jí)管理人員報(bào)酬由基薪收入和風(fēng)險(xiǎn)收入構(gòu)成。南口電子股份有限公司的薪酬方案改變了本來(lái)公司薪酬設(shè)計(jì)上的單一形式，用凈資產(chǎn)收益率,從四個(gè)方面對(duì)公司高級(jí)管理人員進(jìn)行考核。特別在董事與高層經(jīng)理人員的薪酬中包含了風(fēng)險(xiǎn)收入,比較我國(guó)目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。南口電子股份有限公司薪酬方案中注入了“風(fēng)險(xiǎn)收入”的內(nèi)容,比較符合公司建立有效的激勵(lì)機(jī)制,同時(shí)其設(shè)立依據(jù)為公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在條款中將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)分派的影響進(jìn)行了具體的規(guī)定，使風(fēng)險(xiǎn)收入具有實(shí)踐的可操作性。但南口電子股份有限公司的薪酬方案還存在明顯的局限性之處：一方面是薪酬方案中缺少薪酬方案制定的原則,從何角度制定公司高級(jí)管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，涉及按勞分派、責(zé)權(quán)利的關(guān)系、公司的發(fā)展等相關(guān)內(nèi)容。如：堅(jiān)持按勞分派與責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則;遵循效益優(yōu)先兼顧公平的分派原則，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)與約束功能;高管人員實(shí)際收入水平與其為公司實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益、管理效益及工作目的掛鉤,以績(jī)效目的考核為依據(jù)擬定薪酬的原則；提倡高管人員的團(tuán)隊(duì)精神和奉獻(xiàn)精神，堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。另一方面是風(fēng)險(xiǎn)收入在考核中所占的比重較輕，這樣對(duì)于高級(jí)管理人員的約束和制約作用不是很明顯,體現(xiàn)不出高級(jí)管理人員相應(yīng)的激勵(lì)作用。其三風(fēng)險(xiǎn)收入的考核依據(jù)僅有利潤(rùn)一個(gè)指標(biāo),缺少全面性。最為關(guān)鍵的是利潤(rùn)作為考核指標(biāo)有著很明顯的缺陷,由于利潤(rùn)操縱和利潤(rùn)便于操縱已經(jīng)是一個(gè)公認(rèn)的事實(shí)。只以利潤(rùn)為考核指標(biāo)而缺少其他指標(biāo)相配合,考核結(jié)果必然缺少相適應(yīng)的合理性與客觀性。其四對(duì)于高管人員的薪酬支付方式也存在明顯的缺陷，即單一的鈔票方式進(jìn)行,沒有其他方式相配合，容易導(dǎo)致高管人員的短期行為。公司應(yīng)采用當(dāng)前常見的員工持股計(jì)劃與之相配合，使公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的發(fā)展與個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益密切相關(guān)，也有助于調(diào)動(dòng)公司全體員工工作積極性。財(cái)務(wù)案例研究作業(yè)４參考答案(案例十二至案例十四）一、理論知識(shí)題(每小題8分，共40分）１．根據(jù)教材案例十二的資料，請(qǐng)從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車集團(tuán)的母子公司控制體制。答:華北汽車集團(tuán)集權(quán)管理的特性概括為“重大財(cái)務(wù)決策權(quán)要集中”，“關(guān)注結(jié)果、監(jiān)控過程”。監(jiān)控過程必須有“章”,必須建立一套完整規(guī)范的監(jiān)管體系。從政策面上看,以建立出資人制度為中心開展公司資產(chǎn)與財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理工作,重要涉及八個(gè)方面:⑴明確資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)責(zé)任；⑵明確與財(cái)務(wù)責(zé)任相關(guān)的考核辦法；⑶建立有效的財(cái)務(wù)外部監(jiān)督機(jī)制;⑷規(guī)范公司籌資和投資行為及方式;⑸規(guī)范公司成本管理;⑹監(jiān)督公司資產(chǎn)重組中的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)及財(cái)務(wù)狀況變化；⑺規(guī)范公司的資產(chǎn)重組行為；⑻建立完善的內(nèi)部制約制度。從華北汽車集團(tuán)公司的案例看，在確立集權(quán)思想之后,集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷五大功能。依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展重點(diǎn)和程序，并運(yùn)用資金和資本管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)管理體系中的決定地位。2.根據(jù)教材案例十二的提醒,請(qǐng)說明在一個(gè)大型公司集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)當(dāng)如何定位？答：一個(gè)大型公司集團(tuán)要以集權(quán)管理的思想來(lái)設(shè)計(jì)功能定位。建立集權(quán)型財(cái)務(wù)控制體制最關(guān)鍵的是要考察重要決策權(quán)的劃分:投資決策權(quán)、對(duì)外籌資權(quán)、收益分派權(quán)、人事管理權(quán)、工資獎(jiǎng)金分派權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)。在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有控制權(quán),可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免整個(gè)公司在資金籌措、財(cái)務(wù)信息研究、資金運(yùn)營(yíng)、成本費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等方面的低效率的反復(fù)、內(nèi)耗。同時(shí)公司總部把各部門、子公司分散的資金集中起來(lái),根據(jù)戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r(shí)閑置的資金集中起來(lái)進(jìn)行證券或開發(fā)其他投資,實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益,提高公司財(cái)務(wù)管理水平。3．依據(jù)教材案例十三的內(nèi)容，你認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么?并購(gòu)后的整合應(yīng)從何處入手？答：蘭島啤酒集團(tuán)并購(gòu)成功的關(guān)鍵是成功地運(yùn)用市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇，積極推行“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營(yíng)思緒，大膽果斷地采用“獨(dú)到的并購(gòu)模式”。蘭島啤酒集團(tuán)并購(gòu)后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手，由于一個(gè)小啤酒公司單兵作戰(zhàn)容易處在地方品牌的包圍之中，很難發(fā)展壯大，而事業(yè)部又屬于蘭島啤酒集團(tuán)垂直領(lǐng)導(dǎo)。4.在教材案例十三中,蘭島啤酒集團(tuán)在并購(gòu)中是如何鎖定經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？答:蘭島啤酒集團(tuán)在自己與被收購(gòu)公司之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。收購(gòu)?fù)戤吅?蘭島啤酒集團(tuán)基本上采用本地原有的品牌或重新樹起一個(gè)品牌，這既是對(duì)蘭島啤酒品牌的保護(hù)，也容易融入本地市場(chǎng)。此外，在財(cái)務(wù)方面的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭島啤酒集團(tuán)把收購(gòu)的公司都變成了事業(yè)部下的獨(dú)立子公司,它們都是一級(jí)法人，擴(kuò)建時(shí)都是公司自己申請(qǐng)借款,因此成本都是由公司自己來(lái)承擔(dān)的，假如情況不好時(shí)就可以關(guān)掉。這兩道防火墻是銷定并購(gòu)的高招。５.根據(jù)教材案例十四的內(nèi)容，分析經(jīng)營(yíng)上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？答:公司集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化是指將公司集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項(xiàng)目，多元化必然隨著經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團(tuán)將優(yōu)勢(shì)分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，意味著將面臨不同的進(jìn)入壁壘。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳辦法，由于集團(tuán)可以通過不同成員公司的盈虧互補(bǔ)，來(lái)減少集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而專業(yè)化是指將公司集團(tuán)的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)項(xiàng)目上，投資通常隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，而不會(huì)引起經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢(shì)是發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)大,但理論上認(rèn)為這種策略存在較大的風(fēng)險(xiǎn),其因素是特定產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)的容量有限,產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，公司集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，從而使集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處在衰退期時(shí),面臨的風(fēng)險(xiǎn)將無(wú)法分散。深科新公司面臨的內(nèi)外環(huán)境出現(xiàn)了變化：⑴市場(chǎng)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)弱化。房地產(chǎn)市場(chǎng)化限度高的上海、深圳、北京等大城市，深科新公司的營(yíng)銷模式、品牌的附加值面臨挑戰(zhàn)，公司原有的市場(chǎng)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)正在弱化。⑵市場(chǎng)集中度的威脅。目前大連萬(wàn)達(dá)、金地集團(tuán)、天鴻集團(tuán)等大型房地產(chǎn)開發(fā)公司力圖擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)規(guī)模，打造房地產(chǎn)業(yè)的航母;作為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)界的第一