2023年淺析成本控制的若干問題

淺析成本控制的若干問題摘要：本文詳盡的介紹了成本控制概念、種類、意義和公司成本控制存在的問題以及解決成本控制問題的方法。關(guān)鍵詞:成本控制問題方法Abstract:thisartiｃlｅｄｅｔaｉledinｔroｄuｃesｃosｔcontrolcｏｎcept，tｙpe,sｉgnｉficaｎceａndｅnｔｅrprｉsecoｓtｃｏnｔrolproｂlｅmsandｓoｌvinｇmethodｓofｃostconｔrolKeyｗorｄｓ:Costconｔrｏl;Ｐｒoｂｌem;ｃoｕntermeasures前言公司是以賺錢為目的社會團隊，追求的是經(jīng)營利潤最大化，開展各項活動的最終目的是實現(xiàn)公司價值最大化，進行成本控制是實現(xiàn)這一目的的重要手段。對于經(jīng)營較為困難的中小公司來說，成本控制更是公司獲得利潤乃至關(guān)乎生存的關(guān)鍵因素，本文將針對現(xiàn)代公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的成本控制若干問題進行探討。一、成本控制概述（一)成本控制概念所謂成本控制，是公司根據(jù)一定期期預(yù)先建立的成本管理目的，期預(yù)先建立的成本管理目的,由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)花費發(fā)生以前和成本控制過程中，生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采用的一系列防止和調(diào)節(jié)措施，調(diào)節(jié)措施,以保證成本管理目的實現(xiàn)的管理行為.成本控制的分類按控制的時間特性分類

按成本控制的時間不同,可分為事先控制、事中控制和事后控制。

(1）事先控制?事先控制是“設(shè)計”階段的控制，又稱事前控制，是在開始新的物業(yè)管理服務(wù)前,即在成本發(fā)生之前，事先擬定成本控制標準，如勞動工時定額、物資消耗定額、費用開支預(yù)算以及各種材料的成本目的等,對各種資源消耗和各項費用開支規(guī)定數(shù)量界線,作為衡量生產(chǎn)費用實際支出超支或節(jié)約的依據(jù)，并建立健全成本管理制度，以達成防患于未然的目的。事先控制是成本控制的開端。

(2)事中控制

事中控制是執(zhí)行階段的控制，又稱為過程控制,是在提供物業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)時，實際發(fā)生物業(yè)管理成本的過程中所進行的成本控制,它是對成本的花費所進行的平?？刂?。事中控制以成本標準控制成本實際支出，并將成本的實際支出與成本標準進行比較，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生的偏差，以消除或減少這些差異。假如實際成本支出超過成本標準則為逆差．也稱不利的差異；反之,實際成本支出低于成本標準則為順差，也稱為有利的差異。成本差異是重要的管理信息，它從成本上及時反映物業(yè)經(jīng)營管理中哪些方面取得了成績(順差),哪些方面存在問題(逆差),這就有助于加強公司的經(jīng)營管理,尋求減少成本的途徑。事中控制，是成本控制的中心環(huán)節(jié)。?(3)事后控制?事后控制是考核階段的控制,即對成本的實際花費進行事后分析，及時查清成本差異發(fā)生的因素,擬定責任歸屬,總結(jié)經(jīng)驗教訓,評估和考核業(yè)績,制定有效的措施，改善工作,以提高成本管理的水平。由此可見,成本的事后控制著眼于將來工作的改善,避免不合理的支出和損失的重新發(fā)生，為未來的成本管理工作指出努力的方向。?成本的事后控制是事中控制的延續(xù)，而事中控制又是事后控制的前提。成本有了事中控制，就能在每一項生產(chǎn)費用發(fā)生之前或發(fā)生之時加以控制，把它限制在合理范圍之內(nèi)，以達成減少成本的目的。但是，事中控制尚有一定的局限性,它一般只限于一時、一地、一事的單項成本控制,至于一個時期、一個單位、一種服務(wù)的綜合成本進行分析和考核，則有待于成本的事后控制。此外,由于成本的控制是一個不斷循環(huán)的過程,所以，就本質(zhì)而言，事后控制事實上還是下一個?循環(huán)中事先控制的組成部分。

上述成本控制的三個階段，緊密相關(guān),缺一不可。

2．按控制的機制分類

成本的控制經(jīng)常運用不同的機制,據(jù)此可將成本的控制分為以下三大類：?（1)前饋性控制?前饋性控制是運用控制論中的前饋控制原理，在成本發(fā)生之前所進行的控制,如通過對各成本開支的必要性進行分析,以擬定最佳的實現(xiàn)公司利潤最大化和物業(yè)增值最大化的成本支出水平等。

（２)防護性控制?防護性控制即制度控制，也稱會計控制，就是通過制定相關(guān)的規(guī)章制度以及辦法規(guī)定,制約不必要或不合理的開支或超支的發(fā)生，如物業(yè)管理成本開支的審批制度等。前饋性控制和防護性控制都屬于事先控制。?(３)反饋性控制

反饋性控制是運用反饋控制原理進行的事中或事后控制,其重點在于及時了解成本的開支情況，針對發(fā)生偏差的具體因素,采用相應(yīng)措施，保證總成本不超過預(yù)定標準。

此外，尚有其他一些分類方法,如按成本信息反饋的限度不同，可以分為成本開環(huán)控制和成本閉環(huán)控制。前者是成本控制的最低檔，是單方向控制,沒有應(yīng)變能力,不形成及時反饋系統(tǒng)，是開放環(huán)路。后者能及時把成本信息反饋給控制機構(gòu),控制機構(gòu)具有應(yīng)變能力，能采用調(diào)節(jié)措施，達成既定的成本目的，形成一個閉合環(huán)路。按控制的系統(tǒng)不同,可以分為簡樸控制和分級控制。按控制的規(guī)定不同,可以分為絕對成本控制和相對成本控制。按控制的對象不同，可以分為材料成本控制、工資控制和管理費用控制等。(三)成本控制的基本原則1、全面介入的原則全面介入原則是指成本控制的所有、全員、全過程的控制。所有是對產(chǎn)品生產(chǎn)的所有費用要加以控制，不僅對變動費用要控制,對固定費用也要進行控制。全員控制是要發(fā)動領(lǐng)導干部、管理人員、工程技術(shù)人員和廣大職工建立成本意識，參預(yù)成本的控制，結(jié)識到成本控制的重要意義，才干付諸行動。全過程控制，對產(chǎn)品的設(shè)計、制造、銷售過程進行控制，并將控制的成果在有關(guān)報表上加以反映，借以發(fā)現(xiàn)缺陷和問題。例外管理的原則成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。由于實際發(fā)生的費用往往與預(yù)算有上下，如發(fā)生的差異不大,也就不沒有必要一一查明其因素,而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，并及時進行信息反饋。3、經(jīng)濟效益的原則提高經(jīng)濟效益，不單是依靠減少成本的絕對數(shù),更重要的是實現(xiàn)相對的節(jié)約,取得最佳的經(jīng)濟效益,以較少的消耗，取得更多的成果。二、公司成本控制存在的重要問題由于我國公司管理效率普遍不高，經(jīng)營管理者的成本管理意識不強，成本管理水平低下,使得公司運營成本居高不下，嚴重影響了公司的短期贏利能力和長期發(fā)展能力。目前，我國公司成本控制中存在的問題重要有以下幾個方面:（一）成本控制意識不強經(jīng)營者是公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)路人，對整個公司各方面的活動負有指揮、協(xié)調(diào)的責任。經(jīng)營者的意志在一定程度上左右著公司發(fā)展的方向。在面對市場變化及自身發(fā)展時,經(jīng)營者往往更重視新產(chǎn)品的開發(fā)、市場的占有份額等“硬件”，而對于財務(wù)管理成本控制等“軟件”卻愛好不大。公司增長效益的最有效手段是強化自身的控制能力、完善成本管理制度，以最大幅度的減少成本,增強公司的競爭力。成本管理意識不強,說明了我們的經(jīng)營者還沒有從主線上適應(yīng)市場經(jīng)濟體制的規(guī)定，重生產(chǎn)、輕經(jīng)營,成本管理觀念模糊，只片面追求產(chǎn)量,忽視成本和費用的消耗，認為公司應(yīng)當通過產(chǎn)量的不斷擴大而增收,而不是通過控制成本和費用;尚有一部分公司的成本管理仍過多的局限于生產(chǎn)領(lǐng)域,忽略對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務(wù)等過程發(fā)生的成本費用的控制。成本計算僅采用單一的制導致本法，導致公司產(chǎn)銷不平衡時利潤的虛增或虛減。這些成本管理觀念無法適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要,公司的競爭能力逐漸削弱，公司難以生存與發(fā)展。(二）成本控制思想固化觀念落后,與市場需求相脫離,忽視成本所帶來的效益。眾所周知,利潤是絕對經(jīng)濟指標之一，其表達式是:利潤=收入-成本。根據(jù)這一公式，人們認為在收入一定期,要想獲得更多的利潤,就必須減少成本,將成本的減少等同于效益的提高使公司盡力減少材料消耗，許多公司甚至為了減少成本,不惜偷工減料或使用價廉質(zhì)劣的材料，結(jié)果導致產(chǎn)品質(zhì)量下降,影響了公司聲譽，乃至斷送公司生命。成本是一個公司生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是公司內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系，低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù),從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多公司按照成本習性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量減少單位產(chǎn)品分擔的固定成本,如此，產(chǎn)量越高,單位產(chǎn)品成本就越低,在銷售量不變的情況下，公司的利潤也就越高。這種做法導致公司不管市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地通過提高產(chǎn)量來減少產(chǎn)品成本,通過存貨的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨,提高短期利潤。導致這種現(xiàn)象的因素就在于公司成本管理缺少市場觀念,導致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū),似乎產(chǎn)量越大,成本越低，利潤就越高。成本控制體系不健全大多數(shù)公司成本管理不成體系，公司進行的都是成本核算。而成本預(yù)算、計劃以及成本分析等基本上都是空白。事實上,成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制成本核算、成本分析、成本考核等共同構(gòu)成完整的成本管理體系。它們是相輔相成的整體?，F(xiàn)實中,大多數(shù)公司未能建立完整的成本管理體系，成本核算不能為成本分析提供可靠的數(shù)據(jù)，成本分析不能為成本預(yù)測和決策服務(wù),成本預(yù)測不能滿足成本計劃的要成本計劃不能為成本控制提供指標,各,環(huán)節(jié)之間互相脫節(jié)，使成本控制的作用大打折扣。成本控制思緒狹窄受長期計劃經(jīng)濟觀念的影響公司在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，而對公司的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于公司外部的價值鏈更是視而不見。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,現(xiàn)在的公司面臨著前所未有的競爭壓力,只考察產(chǎn)品的制導致本會導致公司投資、生產(chǎn)決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮,公司的任何一種產(chǎn)品從引進到獲利,其成本絕不能僅僅理解為制導致本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的所有成本發(fā)生。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本,如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等等。在市場經(jīng)濟環(huán)境下,公司應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念,將公司的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程,強調(diào)整體與全局,對公司成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。成本控制方法陳舊成本管理方法陳舊，不能滿足公司實行全面成本管理的需要。傳統(tǒng)成本管理過度依賴現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng),不能采用靈活多樣的成本管理方法，使得成本管理陷于單純的為減少成本而減少成本，不能提供決策所需的對的信息,不能進一步反映生產(chǎn)經(jīng)營全程,不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息,從而誤導公司經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。此外,傳統(tǒng)的成本管理對象局限于產(chǎn)品財務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務(wù)方面的信息，難以起到為戰(zhàn)略管理提供充足信息的目的。解決成本控制問題的具體方法（一)采購成本的控制方法對于任何一家制造公司來說材料成本占成本總額的絕大部分的比例,高的占到７0%~80%，低的也接近4０％～50％,可以說公司成本控制的重點和源頭都是從采購成本開始的。有研究表白,某些行業(yè)采購成本減少1%,利潤就會上升10%甚至更高.據(jù)相關(guān)報道,飛利浦和德力電器的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示:１%的采購成本下降，使兩個公司的利潤分別增長7.5%和１6.5%。采購成本占總成本的比率越大,減少采購成本對利潤的奉獻就越大。因此在有經(jīng)驗的管理者看來,采購部門不僅僅是發(fā)生成本的部門，更是公司利潤來源的中心,做好采購成本控制對公司意義重大。針對減少采購成本有以下幾種策略１.集中采購———采購規(guī)模優(yōu)勢更大化如何控制采購成本,很容易想到的解決之道是采用集中采購。以鋼筋、水泥、混凝土為重要原材料的房地產(chǎn)業(yè)開始采用措施,加強集中采購、集中管理進貨。舉個例子而言,電纜是海爾集團眾多產(chǎn)品都要使用的部件,為了做到集中采購,采購部門和產(chǎn)品設(shè)計部門通力合作，對空調(diào)、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進行了統(tǒng)一的重新設(shè)計,可以標準化的標準化,能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施,海爾集團所采購的電纜由本來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少,才干順理成章地實現(xiàn)集中采購。據(jù)透露,僅此一項改善，就使得海爾集團在電纜采購上節(jié)約了大約20%的成本。2.聯(lián)合采購———中小公司聯(lián)合抵御風險中集集團在集裝箱制造領(lǐng)域是行業(yè)里的領(lǐng)先者,記者采訪該集團采購部李小姐時,談到集中采購的問題，李小姐直言不諱地指出，集中采購基本是一個大公司把采購上的規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒到一定規(guī)模，主線不也許實現(xiàn)集中。所以，在集中采購方面,中集的競爭力相對比較強。3.第三方采購———中國公司尚未接受顧名思義，第三方采購是公司將產(chǎn)品或服務(wù)采購外包給第三方公司。國外的經(jīng)驗表白，與公司自己進行采購相比,第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經(jīng)驗,可以幫助公司更專注核心競爭力。4.全球一家———增長公司的底氣可以實現(xiàn)國際采購的公司明顯表現(xiàn)出更強大的競爭力。有專家指出,松下公司之所以有底氣降價,重要是由于它的全球采購網(wǎng)絡(luò)，使得它的材料成本低于中國同類公司。在運用全球材料上,值得特別提醒的是稅收問題。通過調(diào)查本人從某公司集團了解到集團強調(diào)保稅物資的應(yīng)用。據(jù)集團采購部透露，以前對保稅物資的退稅方面的工作做得不細致，現(xiàn)在注意了這個問題,所有供應(yīng)出口產(chǎn)品的進口原材料統(tǒng)統(tǒng)進行保稅,就此,集團進口的原材料節(jié)省成本約1０％。５.提高產(chǎn)品附加值———解決問題還需從長計議要增長產(chǎn)品附加值,一個是增長產(chǎn)品的技術(shù)附加值，一個是增長產(chǎn)品的品牌附加值。增長產(chǎn)品技術(shù)附加值：伊萊克斯的一款新型智能吸塵器,售價高達１3６0０元。通過估算，這款智能吸塵器的原材料成本價格約為300元，還不及最終售價的零頭。有這么高的利潤空間，成本再增長多少都不怕。對任何有進取精神的公司來說,成本最小化、銷售最大、效率最高，都是一個平常工作中不斷完善的過程。人工成本控制的方法公司要想發(fā)展,就要保證資產(chǎn)增值，那么公司人工成本就必須受資產(chǎn)增值的約束。公司人工成本的支出,既要保證工資水平在勞動力市場上有競爭力，又要保證產(chǎn)品在商品市場上有價格的競爭力。因此,要加強對公司人工成本的控制。這樣保證公司資產(chǎn)保值增值,實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，保持公司經(jīng)濟效益和員工收入水平連續(xù)穩(wěn)定的提高和發(fā)展的目的。人工成本是指公司在一定期期內(nèi),在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和,是構(gòu)成總成本的重要組成部分。加強人工成本控制的方法如下:1、精減人員、合理定崗定編,控制勞動力的投入精減人員、合理定崗定編是加強用人管理的基礎(chǔ)，也是節(jié)約活勞動、減少人工成本的基礎(chǔ)工作。若公司冗員太多，必然導致人工成本投入不合理和人工成本的無效益增長，職工收入水平反而難以提高。2、加強人工成本的比率控制目前在比率控制方面存在著在低水平的基礎(chǔ)上收入過度向個人傾斜的問題。例如,有的公司勞動分派率、人事費用率和人工成本占總成本比重都高于行業(yè)平均水平，重要在于公司所發(fā)明的增長值中絕大部分用在了人工費用,而用于擴大再生產(chǎn)的積累所剩無幾，明顯存在收入過度向該公司職工傾斜的問題。加強比率控制的措施重要表現(xiàn)在：(1)控制標準的細化，細化到行業(yè)內(nèi)各種不同類型公司,建立行業(yè)內(nèi)各種類型公司的人工成本分析與控制體系,即以各類型公司平均的勞動分派率、人事費用率、人工成本占總成本比重這三個比率指標為參照,來考察其所屬公司與之相應(yīng)比率指標的偏差率，從水平狀態(tài)考察公司人工成本的比率控制情況；(2)加強宏觀調(diào)控,在政策上對比率控制采用相應(yīng)的措施。對于比率控制較好的公司,在保持人工成本合理比例的基礎(chǔ)上,允許適度地提高工資總額,在增長職工收入、調(diào)動勞動者積極性的同時，保證利潤目的的實現(xiàn)，提高公司的經(jīng)濟效益。這樣,使公司人工成本的比率指標始終保持在有競爭力的水平之上，既有助于人力資源的開發(fā)、運用,又能形成良性的經(jīng)營循環(huán)。對于比率失控的公司，必須使其將過高的人工成本比率指標降下來,調(diào)整好人工成本與增長值、銷售收入、總成本的比例關(guān)系。加加強對工資總額的控制,建立工資的控制體系，將人工成本控制指標納入對經(jīng)營者目的責任制的考核內(nèi)容,對人工成本雙向失控的公司要追究公司領(lǐng)導人的責任等等。３、加強人工成本的彈性控制加強彈性控制，保持人均人工成本增長低于人均增長值及人均銷售收入的增長幅度,使人工成本與產(chǎn)出效益保持合理比例，這是人工成本控制的核心問題,也是人工成本控制的最關(guān)鍵的預(yù)警線。人工成本是一種消耗要素,這種消耗的必要性必然是它為公司帶來產(chǎn)出的大小,從公司資本經(jīng)營的角度考察,人工成本決策的首要依據(jù)是經(jīng)濟效益的高低,人工成本支出的閡限值必然是收益>成本。4、發(fā)揮工資激勵作用，規(guī)范人工成本結(jié)構(gòu)在人工成本結(jié)構(gòu)中,工資是最有激勵作用的因素,也是構(gòu)成人工成本的重要部分?？梢?工資總額水平的控制以及各類人員工資水平合理拉開檔次，充足體現(xiàn)按勞分派、效率優(yōu)先的原則,是當前人工成本控制的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。(三)銷售成本控制的方法銷售成本是保證公司實現(xiàn)銷售目的的前提條件，如何減少銷售費用獲取最大的銷售效果，是公司管理層非常重視的問題。目前,多數(shù)中小公司由于內(nèi)部會計控制弱化,在銷售費用管理上還不完善,出現(xiàn)內(nèi)部人暗箱操作、灰色收入、挪用銷售費用款等違法違紀現(xiàn)象,導致銷售成本直上不下，直接影響了公司利潤最大化。因此,公司要重視銷售費用的控制，這樣既可以規(guī)范公司某些工作的流程，也為公司提高利潤找到一條有效的途徑。減少銷售成本的方法如下:(1）以物換物假如擁有一個公司,應(yīng)當和其他公司進行物品與物品或者服務(wù)與服務(wù)的互換。在購買某件物品之前，一方面考慮進行以物換物。物物互換一般只需要很少的資金或者主線不需要資金。（２）網(wǎng)絡(luò)關(guān)系試圖建立公司和其他公司之間的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。可以使用貿(mào)易指引或者郵寄列表。這將幫助公司減少市場營銷和廣告的成本。同樣也可以與他們進行物品與物品或者服務(wù)與服務(wù)的互換。(3)批發(fā)購買/散裝購買通過購買散裝商品,將可以節(jié)省資金。還可以取得一個批發(fā)倉庫的會員資格，或者通過一個郵件訂購批發(fā)商購買商品。只購買那些經(jīng)常短缺的商品。（４)免費的原材料在公司購買商品之前,應(yīng)當一方面訪問一下因特網(wǎng)上數(shù)以千計的免費贈品網(wǎng)站。若可以找到免費的軟件、圖片、背景、在線服務(wù)等就可以得到免費的原材料。(5)借/租賃公司是否曾經(jīng)購買過只在一小段時間內(nèi)有用的商業(yè)設(shè)備?這種情況可以先從某些公司那里借或者從一個出租商店里租賃設(shè)備。四、當前新的制造業(yè)模式成本控制的新思緒新形勢下制造業(yè)成本控制模式的構(gòu)建進入21世紀以來,世界經(jīng)濟全球化的技術(shù)創(chuàng)新核心發(fā)展態(tài)勢更加明顯,針對中國制造公司生產(chǎn)效率低下、自主創(chuàng)新能力薄弱、公司成本管理水平落后等問題，我們必須重新審閱自身的成本管理模式,樹立科學的成本控制觀念,提高公司的創(chuàng)新能力，哺育公司核心競爭力，提高公司的經(jīng)濟效益、競爭能力和綜合管理水平,從而使公司安然渡過國際金融危機。重慶艾優(yōu)工業(yè)有限公司在金融危機中,注重成本控制,不斷創(chuàng)新，在成本控制上積累了一些好的經(jīng)驗和做法。(一）引進先進技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量如重慶艾優(yōu)公司是重慶重卡齒輪等汽車關(guān)鍵零部件出口加工重點公司,長期從事出口加工業(yè)務(wù),公司對科技開發(fā)和技術(shù)引進給予了較大的資金投入。耐磨性和長壽命等特點,使換檔力同步時間更穩(wěn)定，性能更優(yōu)越。相關(guān)技術(shù)開發(fā)人員通過不懈的艱苦努力，進行了大量的基礎(chǔ)研究、開發(fā)工作,對國外先進產(chǎn)品進行了具體的了解和技術(shù)分析，掌握了先進汽車關(guān)鍵零部件的技術(shù)特性和發(fā)展趨勢，積累了雄厚的技術(shù)資源。該同步環(huán)已廣泛應(yīng)用于奔馳等重型汽車上,并逐漸應(yīng)用于中、高檔汽車,同時還向意大利等歐洲國家出口。該同步環(huán)之前只有歐洲兩三家工廠能生產(chǎn)，國內(nèi)則完全依賴進口，每年花費上千萬美元外匯。ZF變速器新型同步環(huán)技術(shù)的引進,不僅節(jié)約了大量外匯，而且還出口創(chuàng)匯,為國家經(jīng)濟的發(fā)展作出了巨大奉獻。除同步環(huán)生產(chǎn)以外,近年來該公司還從事重型汽車齒輪以及變速器相關(guān)配件加工業(yè)務(wù)，積累了較強的技術(shù)力量，年出口能力超過5００萬元美元。(二）引進現(xiàn)代成本管理信息系統(tǒng)如引進ERP管理系統(tǒng),以“費用對象化”科學理論為基礎(chǔ),通過費用歸集,費用分派，成本計算的過程來實現(xiàn)多種成本解決的業(yè)務(wù)流程，把事