2023年流通概論網(wǎng)考復(fù)習(xí)

20２３年秋《流通概論》課程期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)一、單項(xiàng)選擇題（請將對的答案的字母序號填在括號內(nèi)。）1．第三次社會(huì)大分工是()。A．畜牧業(yè)與農(nóng)業(yè)的分離B．手工業(yè)與農(nóng)業(yè)、畜牧業(yè)的分離Ｃ．商業(yè)與農(nóng)業(yè)、畜牧業(yè)、手工業(yè)的分離D．商業(yè)與手工業(yè)的分離2.商業(yè)對國內(nèi)生產(chǎn)總值的奉獻(xiàn)限度,可用來衡量的指標(biāo)有（)。A.商業(yè)所實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例Ｂ.商業(yè)所實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)值占勞動(dòng)就業(yè)率的比例Ｃ.商業(yè)所實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)值占國民收入的比例D.商業(yè)所實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)值占第三產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值的比例3．商人資本是最早出現(xiàn)的(）。A.互換形態(tài)Ｂ．貨幣形態(tài)C.商品形態(tài)D．資本形態(tài)4.對有店鋪零售商業(yè)來說,形成差別化甚至壟斷經(jīng)營的最重要因素是（)。A．商品價(jià)格B.店鋪選址C.商品組合Ｄ．廣告與促銷５.以下屬于無店鋪零售商業(yè)的是（)。Ａ．超級市場Ｂ．倉儲式商店C.郵寄商店Ｄ．便利店6．POS系統(tǒng)也叫銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng),其最大作用是有助于零售商進(jìn)行()。A.單品管理B.店鋪管理C.鈔票管理Ｄ.部門管理7．(）的最大特點(diǎn)是:有一個(gè)盟主,各成員店在財(cái)產(chǎn)與法律上是獨(dú)立的，成員店在經(jīng)營管理上失去自主權(quán),一切要在盟主規(guī)定的條件下去經(jīng)營，雙方以協(xié)議為連鎖關(guān)系的紐帶。?Ａ.正規(guī)連鎖??B．自由連鎖??C．特許連鎖 ?D.購物中心8.目前,我國的連鎖商業(yè)存在的首要問題是(）。Ａ.連鎖公司規(guī)模過?。拢畠?nèi)部管理不規(guī)范C．地區(qū)分割、部門所有D.地區(qū)、業(yè)態(tài)、業(yè)種發(fā)展不平衡9.對零售業(yè)進(jìn)行分類時(shí)，業(yè)態(tài)分類是根據(jù)（）。A.銷售方式B．經(jīng)營環(huán)境C.公司性質(zhì)D.行業(yè)特性10．作為一種商業(yè)積聚形態(tài)，購物中心與()有很多相似之處。Ａ．超級市場B.商業(yè)街C．百貨店Ｄ.倉儲商店11.百貨商店的目的市場是（)。Ａ.高中檔顧客Ｂ.普通大眾C.流動(dòng)顧客D.各個(gè)消費(fèi)層次的顧客1２．我國政府記錄對零售商業(yè)的業(yè)種分類有１６大類,其中第一類是（)。A.日用品零售業(yè)?B.紡織品零售業(yè)C．食品類零售業(yè) D.飲料、煙草零售業(yè)13.核心商圈的基本顧客來源是（)。Ａ．工作人口B.流動(dòng)人口Ｃ.居住人口D.外地人口14.“零售引力法則”是由(）提出的。Ａ．威廉·賴?yán)鸅.戴維·霍夫C.尼爾森D.吉斯特15.在店鋪選址應(yīng)避免的區(qū)域中，不對的的是(）。A．快速車道旁B.同類商店集聚地C.高層建筑物內(nèi)D．店鋪密度過大的地區(qū)１6.一般來說,商品陳列高度的有效范圍在離地面的0.6—1.８米之間,其中黃金段的高度一般在(）之間。A.1.2—1.8米B．0．85—1.2米C.0.５—0.85米D.0．1—0．5米17.考慮賣場燈光照明度時(shí)，（）部分派置的光度最強(qiáng)。A．賣場最里面B．賣場前面C.賣場側(cè)面D.賣場中部１8.采購批量與保管費(fèi)用的關(guān)系是(）。A.成正比Ｂ.成反比C.沒有比例關(guān)系Ｄ．不擬定１9．商流費(fèi)用不涉及（）。Ａ．搜尋費(fèi)用Ｂ.談判費(fèi)用C.簽約履約費(fèi)用D.保管費(fèi)用2０.（)是在市場上為交易雙方溝通溝通信息、促成交易、提供相關(guān)服務(wù)的行為。它是一種典型的中介行為。Ａ．經(jīng)銷B.拍賣Ｃ．經(jīng)紀(jì)Ｄ．代理２1．有一商品的條碼為６9，其中“6９1”A．商品的制造國家或地區(qū)代碼B.制造商代碼Ｃ.商品項(xiàng)目代碼Ｄ.校檢碼2２.在以下物流自動(dòng)化構(gòu)成內(nèi)容中，屬于基礎(chǔ)性工作的是:（)。A.商品倉儲自動(dòng)化B.商品分類編碼Ｃ．商品包裝加工自動(dòng)化D.商品配送自動(dòng)化23.將物流劃分為采購物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、終端物流等，是按(）分類。A．主體B.流向C.階段D.業(yè)種２4.供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是（)。A．一個(gè)公司的物流管理B.跨公司的物流管理C.采購物流管理D.銷售物流管理25.政府在商品流通的運(yùn)營與發(fā)展過程中的作為不是直接從事商業(yè)或商品流通，而是對商業(yè)與商品流通的干預(yù)，這種干預(yù)是通過（）來實(shí)現(xiàn)的。A.法律法規(guī)B.管理制度Ｃ.行業(yè)規(guī)范D．流通政策26．從宏觀上看,(）的生命周期短，意味著商業(yè)組織具有較強(qiáng)的新陳代謝能力或具有較高的流動(dòng)性，就是商業(yè)的又一顯著特性。 A.商業(yè)組織 ?B．商品 ?C．大型商業(yè)公司 ?D.批發(fā)商業(yè)27．零售要素組合的最后一項(xiàng)因素是()。 A.服務(wù)? B.選址 C.店鋪設(shè)計(jì)與商品陳列?D.銷售２8.購物中心內(nèi)設(shè)立兒童游樂場或開展文化活動(dòng)，屬于零售商業(yè)的()功能。A、服務(wù)B、減少消費(fèi)者的成本承擔(dān)C、文化傳播D、信息傳遞29．對零售業(yè)進(jìn)行分類時(shí)，業(yè)種的分類是根據(jù)()。Ａ.經(jīng)營商品的大類B.行業(yè)C.公司性質(zhì)D.店鋪選址30.倉儲式商店一般采用(）形式。A.股份制B．會(huì)員制C.連鎖制D.合作制３1．通道的寬度因客流量及賣場面積的大小而不同,但最低應(yīng)保持在（)之間。A.0.5—0.6米B．０.6—0．7米Ｃ．0.7—0.8米D.０．８—0．9米３2.商圈分析是指經(jīng)營者對商圈的構(gòu)成情況、特點(diǎn)、（）以及影響商圈規(guī)模變化的因素進(jìn)行實(shí)地調(diào)查和分析。A．范圍??Ｂ.規(guī)模 Ｃ．目的顧客 D.收入水平3３.開發(fā)、制造PＢ商品的主體是()。Ａ．制造商Ｂ.批發(fā)商Ｃ．零售商D．消費(fèi)者34.一般來說,次級商圈的顧客大約占（）。A.55—70%B.15—25％C．１0—15%D.1０%以下3５.營業(yè)員接待顧客待機(jī)的時(shí)間長短與商品價(jià)格的高低()。Ａ.成正比B.成反比C.沒有比例關(guān)系D.成正態(tài)分布36.消費(fèi)者在購買動(dòng)機(jī)驅(qū)使下走入商店，從對商品的選擇、評價(jià)到購買,在心理上大體要通過八個(gè)階段。消費(fèi)者在(）,通常喜歡看看同類產(chǎn)品的不同品牌,試試商品,所以營業(yè)員應(yīng)當(dāng)特別注意商品的陳列方式，一定要排列整齊、美觀，并且容易看得清楚。Ａ．觀測階段B.愛好階段C．欲望階段D．評價(jià)階段3７．針對哪類批發(fā)用戶購買類型(）,批發(fā)商應(yīng)力圖多接觸那些對購買決策起關(guān)鍵作用的人物,并為他們提供有用的信息和幫助，以促進(jìn)用戶的購買。A.直接重購B．修正重購Ｃ．都不對D.全新重購38.對于大批量期貨交易可采用（)的采購方式。A.市場選購B.協(xié)議定購C.計(jì)劃收購D．預(yù)購39.哪種批發(fā)形式在我國還不多見()。A.獨(dú)立批發(fā)商B.制造批發(fā)商Ｃ.批兼零批發(fā)商Ｄ.連鎖批發(fā)商40.批發(fā)市場貨源的提供者指()。A.上市者Ｂ.代理批發(fā)商C.中間批發(fā)商D.交易參與者41.一般來說,一個(gè)店鋪的賣場面積應(yīng)占店鋪使用面積的()。A．60—70％B．7０—８0％Ｃ.80—9０％D.5０—60%４２.顧客在購買過程中,樂意花費(fèi)較多的時(shí)間觀測、詢問、比較選擇的商品屬于（)。A．日用品B．選購品C.應(yīng)急品Ｄ.特殊品43．表達(dá)商品發(fā)展性的指標(biāo)是（）。Ａ.資金周轉(zhuǎn)率B．市場占有率C.資金利潤率D.行業(yè)銷售增長率4４.不依附于生產(chǎn)部門,獨(dú)立從事批發(fā)交易活動(dòng)并對所經(jīng)營的商品擁有所有權(quán)的批發(fā)商叫(）。A．制造批發(fā)商Ｂ.商人批發(fā)商C.代理商D.共同批發(fā)商４5.（)一般設(shè)在交通樞紐或商品集散地。A．一次批發(fā)商B．二次批發(fā)商Ｃ．三次批發(fā)商Ｄ．銷地批發(fā)商46.批發(fā)商用戶需求（)。Ａ．富有彈性B．彈性無窮大C.缺少彈性D.彈性為零47．批發(fā)是商品流通的重要環(huán)節(jié)，批發(fā)商業(yè)的特點(diǎn)有四個(gè)，其中首要特點(diǎn)是(）。A.交易關(guān)系穩(wěn)定B.交易更加理性C.交易批量大Ｄ.交易范圍廣泛48．下列那類商品不能進(jìn)入商品交易所交易(）。A.大量需求與大量供應(yīng)的商品B．耐久性商品C.具有壟斷性質(zhì)的商品D．替代性商品４9．在網(wǎng)絡(luò)營銷市場中,購銷雙方為“多對多”形式的是(）。A．網(wǎng)上零售B.網(wǎng)上貿(mào)易Ｃ.網(wǎng)上交易市場Ｄ．網(wǎng)上商店50．有一商品的條碼為69,其中“0４02”Ａ.制造商國家或地區(qū)B．制造商代碼C．商品代碼Ｄ.校檢碼51.在流通過程中,以下哪一個(gè)因素起決定作用（）。A．商流B.物流C.信息流D．資金流５２．作為相對獨(dú)立的利潤中心的配送中心，屬于以下哪一種模式的配送(）。Ａ.物流模式B.授權(quán)模式C.自營模式D.配銷模式53.目前在發(fā)達(dá)國家,（）已經(jīng)成為貨品配送的重要形式,它代表了未來配送發(fā)展的方向,在現(xiàn)代物流中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。A.商業(yè)門店配送B.配送中心配送Ｃ.共同配送D.倉庫配送54．()是各國最重要的商品流通政策。A.大型店政策 Ｂ.專賣政策? C.消費(fèi)者保護(hù)政策 D．反壟斷政策５5．我國《消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法》明確規(guī)定了消費(fèi)者的（）權(quán)利。? Ａ.８種 ?B.7種? C．9種 ?D.10種56．據(jù)商業(yè)史學(xué)家的研究,我國在()就已經(jīng)出現(xiàn)了一些專門從事商品互換的人。A.商朝B．西周Ｃ.夏朝Ｄ．東周5７.第三次社會(huì)大分工與前兩次社會(huì)大分工的主線差別是產(chǎn)生了（)。A.手工業(yè)Ｂ.農(nóng)業(yè)Ｃ.畜牧業(yè)D．商業(yè)58．自2０世紀(jì)五六年代開始,許多批發(fā)商所有買下了他們所服務(wù)的零售商,甚至通過自建或收購的方式向生產(chǎn)領(lǐng)域滲透,（）的道路。A、連鎖化經(jīng)營Ｂ、走橫向一體化經(jīng)營C、走縱向一體化經(jīng)營Ｄ、走專業(yè)化經(jīng)營５９．零售商業(yè)的服務(wù)對象是（）。Ａ.再銷售者Ｂ．個(gè)人消費(fèi)者Ｃ.產(chǎn)業(yè)用戶D.事業(yè)用戶60.專賣店是指專門經(jīng)營或授權(quán)經(jīng)營（)的品牌商品,適應(yīng)消費(fèi)者對品牌選擇需求的零售業(yè)態(tài)。Ａ.零售商B.批發(fā)商C.制造商Ｄ．個(gè)體戶61.倉儲式商店的目的顧客為（)。A．家庭主婦Ｂ．中小商人和團(tuán)隊(duì)C．普通大眾D．高中檔顧客６2．一般來說,影響商圈大小的因素重要有七個(gè)方面，其首要因素是(）。A.顧客的流動(dòng)性Ｂ．店鋪的經(jīng)營特色C．交通地理?xiàng)l件Ｄ．店鋪的經(jīng)營規(guī)模6３.零售店鋪的選址要以（)為首要原則。A.節(jié)省顧客的購物時(shí)間B．節(jié)省顧客的交通費(fèi)用C.符合城市規(guī)劃Ｄ．便利顧客64．商品陳列時(shí)，運(yùn)用平臺或推車進(jìn)行堆積陳列,屬于表現(xiàn)（)的陳列形式。Ａ．便宜B.高級C.豐富D.別人買過６5.零售店經(jīng)營的商品可按不同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類,以利于制定商品經(jīng)營戰(zhàn)略，擴(kuò)大商品銷售,增長公司利潤。將商品劃分為日用品、日用百貨、專用品和流行品,是根據(jù)(）進(jìn)行分類的。A.商品的耐久性和有形性B．商品的用途C．顧客對商品的選擇限度D.顧客的購買習(xí)慣6６．一般來說,一個(gè)店鋪的賣場面積應(yīng)占店鋪使用面積的（)。A．60—70%B．70—80％Ｃ．8０—9０%Ｄ.50—60%67．顧客在購買過程中,樂意花費(fèi)較多的時(shí)間觀測、詢問、比較選擇的商品屬于（)。A．日用品B．選購品C.應(yīng)急品D．特殊品68．表達(dá)商品發(fā)展性的指標(biāo)是（）。A．資金周轉(zhuǎn)率Ｂ.市場占有率Ｃ.資金利潤率Ｄ．行業(yè)銷售增長率６9.不依附于生產(chǎn)部門，獨(dú)立從事批發(fā)交易活動(dòng)并對所經(jīng)營的商品擁有所有權(quán)的批發(fā)商叫(）。Ａ．制造批發(fā)商B.商人批發(fā)商C．代理商D．共同批發(fā)商70.()一般設(shè)在交通樞紐或商品集散地。A.一次批發(fā)商B．二次批發(fā)商C.三次批發(fā)商D．銷地批發(fā)商7１．批發(fā)商用戶需求（)。A．富有彈性B．彈性無窮大C.缺少彈性D．彈性為零７２．既不取得商品所有權(quán),也不實(shí)際取得商品,而只是在買賣雙方之間從事介紹、撮合,促進(jìn)雙方成交的商人稱作(）。A.銷售代理商B.采購代理商C.經(jīng)紀(jì)人D.拍賣商７３．“搶帽子交易者”是指()。A．投機(jī)散戶B．投機(jī)大戶C．經(jīng)紀(jì)公司D.場內(nèi)經(jīng)紀(jì)人74．電子商務(wù)的應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛,它可認(rèn)為各種類型公司提供（)全方位服務(wù)。A.網(wǎng)上交易??Ｂ.網(wǎng)絡(luò)營銷??C.網(wǎng)上金融服務(wù)? D．網(wǎng)上交易與管理７5.網(wǎng)上交易是電子商務(wù)中公司與公司間的交易形式，具有良好的發(fā)展前景。與網(wǎng)上商店不同，網(wǎng)上貿(mào)易的交易對象是（）。A．代理商B．商業(yè)用戶C.個(gè)人消費(fèi)者D.零售商7６．現(xiàn)代物流運(yùn)營的基礎(chǔ)和前提是()。A.全球化Ｂ.信息化C.網(wǎng)絡(luò)化Ｄ.自動(dòng)化7７．現(xiàn)代物流管理的永恒主題是（），要努力提高物流增值性服務(wù)。A．質(zhì)量和數(shù)量Ｂ.成本和服務(wù)C．費(fèi)用和利潤D．成本和利潤78.(）是指以減少對環(huán)境的污染、減少資源消耗為目的，運(yùn)用先進(jìn)物流技術(shù),規(guī)劃和實(shí)行的運(yùn)送、儲存、包裝、裝卸、流通加工等物流活動(dòng)。A．定制物流B．軍事物流C．虛擬物流D．環(huán)境物流79．從事配送業(yè)務(wù)的公司通過與上游廠商建立廣泛的代理或買斷關(guān)系，與下游公司或零售店鋪形成穩(wěn)定的配送關(guān)系,在此基礎(chǔ)上開展廣泛的社會(huì)化配送,這種配送稱為（）。A．自營配送B.代理配送Ｃ．共同配送D.倉庫配送８0.從發(fā)展趨勢來看,我國商品流通政策還將在（)發(fā)生變化,如重視對中小商業(yè)的保護(hù)與扶持。A.二個(gè)方面B．三個(gè)方面Ｃ.四個(gè)方面Ｄ.五個(gè)方面二、多項(xiàng)選擇題（在下列各題的備選答案中選擇2至5個(gè)對的的。多選、少選、錯(cuò)選均不得分。)1．要進(jìn)行商品互換必須具有的前提條件有（）。A.社會(huì)分工Ｂ.產(chǎn)權(quán)明晰C．貨幣媒介D．勞動(dòng)者的技能與純熟限度２.商業(yè)的重要構(gòu)成要素是（)。Ａ.必須以營利為目的Ｂ．必須有獨(dú)立的組織C.必須從事商品生產(chǎn)D.必須從事專業(yè)化和社會(huì)化的商品互換活動(dòng)3.店鋪外觀設(shè)計(jì)的功能是（)。A.讓顧客確知店鋪的存在B.促進(jìn)銷售C.美化環(huán)境D．吸引顧客來店4.便利店的生存與發(fā)展需要的基本條件有（)。Ａ.消費(fèi)者夜生活時(shí)間延長Ｂ.單身家庭或單身消費(fèi)者的大量存在Ｃ.家務(wù)勞動(dòng)的外部依賴限度高D．講求購物環(huán)境5.超級市場的業(yè)務(wù)流程可以概括為(）。A.開架銷售B.自主服務(wù)C.小車攜帶D.出門結(jié)算6．購物中心的重要功能是()。Ａ．購物Ｂ.休閑C.娛樂D．倉儲7.商店服務(wù)品質(zhì)的高低重要取決于（)。A.服務(wù)意識B.服務(wù)態(tài)度C．服務(wù)技術(shù)D.儀表舉止E．售后服務(wù)8．批發(fā)商業(yè)的用戶重要涉及()。A.再銷售者B.產(chǎn)業(yè)用戶Ｃ．事業(yè)用戶D．政府部門Ｅ．個(gè)人消費(fèi)者9．批發(fā)商組織化可收到如下效果(）。A.可以擴(kuò)大進(jìn)貨批量，減少進(jìn)貨成本Ｂ.也許靈活調(diào)度庫存商品，提高商品供應(yīng)能力C．可以擴(kuò)大信息源，提高信息搜集與提供能力D.可以加強(qiáng)銷售協(xié)作，提高銷售能力E.可以共用物流設(shè)施,提高物流效率。１0．批發(fā)市場具有（)。A．媒介功能Ｂ.經(jīng)濟(jì)輻射功能Ｃ．服務(wù)功能D．管理功能11.商業(yè)自動(dòng)化是指廣泛采用現(xiàn)代化手段和方法，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營設(shè)施的機(jī)械化、自動(dòng)化，經(jīng)營管理的科學(xué)化、合理化,重要涉及(）。A．商業(yè)信息流通標(biāo)準(zhǔn)化B.商品銷售自動(dòng)化Ｃ．物流自動(dòng)化Ｄ.銷售組織連鎖化E．服務(wù)設(shè)施自動(dòng)化12.與傳統(tǒng)的交易方式相比較，電子商務(wù)的重要特點(diǎn)是（)。Ａ．時(shí)空普遍化B.影響全球化C.技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化Ｄ．媒體豐富化E．過程交互化13.現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流的區(qū)別在于(）。A.更強(qiáng)調(diào)物流系統(tǒng)與生產(chǎn)、銷售、消費(fèi)等全過程的“大物流”B.進(jìn)一步強(qiáng)化了“大物流”的理念C.強(qiáng)調(diào)效率、成本、服務(wù)與效益的均衡D．把滿足顧客對物流的服務(wù)需求作為組織物流的首要目的Ｅ.認(rèn)為物流是公司的“先鋒”,是決定生產(chǎn)與銷售的價(jià)值發(fā)明事業(yè)14．下列屬于不合理配送的表現(xiàn)形式有(）。Ａ．資源籌措不合理Ｂ.庫存決策不合理C．經(jīng)營觀念的不合理D.配送與直達(dá)的決策不合理E.送貨過程中的不合理運(yùn)送和價(jià)格不合理1５．各國對大型店鋪的規(guī)制是出于（）的考慮。A．增長中小商業(yè)的經(jīng)營機(jī)會(huì)B.避免外部不經(jīng)濟(jì)C.限制大型公司的經(jīng)營Ｄ.實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)16．商業(yè)的產(chǎn)生是為了解決生產(chǎn)與互換在（)的矛盾。A、時(shí)間上B、空間上C、技能上D、行業(yè)間E、運(yùn)送上１7．迄今為止,一些學(xué)者提出了許多有關(guān)零售業(yè)態(tài)變遷的理論假說,這些假說有(）。Ａ.零售輪理論 ?B．適者生存理論? Ｃ．綜合化與專業(yè)化循環(huán)理論D．辯證過程理論 ?E.真空地帶理論和生命周期理論18.自由連鎖經(jīng)營的基本原則有()。A.統(tǒng)一營銷行動(dòng)B.利益一致Ｃ.適時(shí)調(diào)整Ｄ.造福社會(huì)、造福消費(fèi)者1９．倉儲式商店的突出優(yōu)勢是（)。A．以便宜吸引顧客Ｂ．投入費(fèi)用低C．地處市中心繁華區(qū)Ｄ.為顧客提供較完善的自我服務(wù)設(shè)施２0.()屬于無店鋪零售公司。A.郵購商店Ｂ.專賣店C.自動(dòng)售貨D.電視售貨和電話售貨21．賣場設(shè)計(jì)是店鋪內(nèi)部設(shè)計(jì)的核心，涉及（）。A.賣場的劃分B．面積分派C．賣場布局D．賣場裝修２2．一個(gè)地區(qū)內(nèi)的商業(yè)區(qū)或購物區(qū)類型大體涉及(）。A.中心商業(yè)區(qū)B.副中心商業(yè)區(qū)C.商業(yè)社區(qū)D.購物中心Ｅ．獨(dú)立店區(qū)2３．批發(fā)商業(yè)面臨的挑戰(zhàn)重要是來自（）。A.制造商的挑戰(zhàn)B.零售商的挑戰(zhàn)C.信息化的挑戰(zhàn)D.物流產(chǎn)業(yè)化的挑戰(zhàn)E.代理商的挑戰(zhàn)2４.批發(fā)市場的保證金重要有（)。A.委托保證金Ｂ.清算保證金C.協(xié)議保證金D．變更追加保證金２５．商品條碼的應(yīng)用涉及以下方面:(）。A.商品銷售 ?Ｂ．自動(dòng)補(bǔ)充商品 C.商品盤點(diǎn) ?D.商品采購２６.電子商務(wù)的應(yīng)用范圍極其廣泛,按不同的分類標(biāo)準(zhǔn),可分為若干種類。其中,最重要是按電子商務(wù)的交易對象分類，可分為如下幾類（)。A.公司對消費(fèi)者電子商務(wù)B.公司對公司電子商務(wù)C.消費(fèi)者對消費(fèi)者電子商務(wù)D．對等網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)E.移動(dòng)商務(wù)2７.現(xiàn)代物流管理的重要內(nèi)容有(）。A.物流作業(yè)管理 ?Ｂ.物流戰(zhàn)略管理? C.物流成本管理D.物流組織與人力資源管理??E．物流服務(wù)管理2８.零售公司解決顧客投訴的方式有（）。Ａ．退換鈔票B.商品調(diào)節(jié)和價(jià)格調(diào)節(jié)C.處分對顧客態(tài)度不好的服務(wù)員D.服務(wù)調(diào)節(jié)Ｅ.向顧客表達(dá)歉意29．物流合理化涉及()。? A．商品分類編碼 B．物流作業(yè)合理化? Ｃ.物流結(jié)構(gòu)合理化 D．商品配送自動(dòng)化 E．物流體制合理化３0．反壟斷政策是各國最重要的商品流通政策,各國反壟斷法規(guī)制的重要內(nèi)容涉及（)。A．嚴(yán)禁壟斷B.嚴(yán)禁不合法的交易限制Ｃ．嚴(yán)禁不公正交易Ｄ.嚴(yán)禁自由競爭３1.物物互換的局限性在于()。Ａ.商品的價(jià)值無法得到充足、準(zhǔn)確的體現(xiàn)B.商品要有剩余C．互換雙方必須彼此都需要對方的產(chǎn)品D.互換形式簡樸32．零售商業(yè)三次革命的代表性業(yè)態(tài)是（)。Ａ．購物中心B．百貨店Ｃ.連鎖店D.超級市場33.作為相對獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)門類，商業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)，特別是與制造業(yè)相比,其特點(diǎn)是（)。A．對勞動(dòng)力有較強(qiáng)的吸納能力Ｂ.進(jìn)入與退出障礙低，競爭劇烈C．行業(yè)集中度較低,規(guī)模經(jīng)濟(jì)性不明顯D.技術(shù)進(jìn)步的從屬性３4.超級市場的經(jīng)營優(yōu)勢表現(xiàn)為(）。A.進(jìn)貨成本較低Ｂ．由于低價(jià)銷售,對消費(fèi)者有較大的吸引力C.采用自我服務(wù)方式，可節(jié)約人工費(fèi)用Ｄ．商品開架陳列，方便消費(fèi)者選購3５.零售商業(yè)的分類方法通常有()。A．業(yè)種分類B.業(yè)態(tài)分類C.功能分類D.區(qū)域分類3６.從世界范圍來看，當(dāng)今消費(fèi)者需求的變化重要體現(xiàn)在如下（)方面。A.收入水平Ｂ．人口結(jié)構(gòu)Ｃ．家庭規(guī)模D.生活方式及價(jià)值觀念３7．百貨店是指在一個(gè)大建筑物內(nèi),根據(jù)不同商品部門設(shè)銷售區(qū)，開展(）的零售業(yè)態(tài)。Ａ.銷售B.進(jìn)貨C.運(yùn)營D．管理E.計(jì)劃38．商圈大小受許多因素的影響,可使用（)等方法對商圈進(jìn)行測定。Ａ.零售輪理論B.零售引力法則C．零售飽和理論Ｄ.霍夫模型39.最佳商品組合的標(biāo)志是（)。A.發(fā)展性B．競爭性C.穩(wěn)定性Ｄ.賺錢性40.商品交易所的功能有()。A.供求調(diào)節(jié)Ｂ.價(jià)格形成C.平抑價(jià)格Ｄ．風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移Ｅ．服務(wù)41．狹義的經(jīng)營方式重要指批發(fā)商的銷售方式或批發(fā)業(yè)態(tài)。據(jù)此,我們將批發(fā)業(yè)態(tài)劃分為(）。A．經(jīng)銷B．代理C．經(jīng)紀(jì)D.拍賣E.代銷42．商品條碼的形式有多種，可根據(jù)不同商品的特點(diǎn)，選擇不同的條碼形式。商品條碼的形式重要有(）。A．條碼標(biāo)簽B．商品包裝條碼C.吊牌條碼D.條碼卡E．條碼本４3.借鑒國內(nèi)外公司推行配送合理化的經(jīng)驗(yàn)，可采用以下(）重要措施。Ａ.推行專業(yè)化配送B.推行加工配送C.推行共同配送D.實(shí)行送取結(jié)合E.推行即時(shí)配送系統(tǒng)44．配送中心的作業(yè)流程管理重要有（)。A.進(jìn)貨入庫作業(yè)管理B.流通加工作業(yè)管理Ｃ．在庫保管作業(yè)管理D.理貨作業(yè)管理E．配貨作業(yè)管理4５．商品流通組織化政策重要涉及：(）。A．連鎖商業(yè)政策B．綜合商社政策C.商店街政策D．中小商業(yè)扶持政策三、判斷正誤題（在你認(rèn)為對的的題前括號內(nèi)畫“√”，不對的的畫“×”。）（）1．商業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高受到了資本與人才的雙重約束。（）2.由于各個(gè)商業(yè)經(jīng)營組織的事業(yè)內(nèi)容具有明顯的同質(zhì)化傾向,因此，商業(yè)領(lǐng)域的競爭就更加充足而劇烈，假如沒有必要的行業(yè)管制,極易導(dǎo)致市場秩序的混亂。（）3.便利店是以經(jīng)營即時(shí)性商品為主,以滿足便利性需求為第一宗旨，采用自選式購物方式的小型零售店。它產(chǎn)生于２０世紀(jì)3０年代的日本,營業(yè)時(shí)間一般是從早上６點(diǎn)至晚上11點(diǎn)。（）4．國民福利涉及國民收入、生活質(zhì)量、工作愛好、消費(fèi)者閑暇和消費(fèi)者愛好的滿足五個(gè)方面。我們認(rèn)為，商業(yè)與這五個(gè)方面具有直接的相關(guān)性。()5．店鋪選址應(yīng)盡也許靠近人口密度高的地區(qū)。（）6．店鋪出入口設(shè)計(jì)時(shí)要注意，出入口位置一定要設(shè)在店鋪的中央。(）7.商品采購中“勤進(jìn)快銷”原則是指進(jìn)貨越勤越好。（）8．銷售批量的大小是區(qū)分批發(fā)商業(yè)與零售商業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)。（）9.非會(huì)員單位也可以在交易所內(nèi)直接進(jìn)行交易。(）1０．狹義的電子商務(wù)就是在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行商品買賣的經(jīng)營活動(dòng)。()11．流通加工不具有生產(chǎn)性活動(dòng)。(）１2．物流戰(zhàn)略管理是對公司的物流活動(dòng)實(shí)行的總體性管理，其核心問題是使公司的物流活動(dòng)與環(huán)境相適應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)物流的長期、可連續(xù)發(fā)展。（）1３．與傳統(tǒng)的批發(fā)、儲運(yùn)公司相比，配送中心在服務(wù)內(nèi)容上由商流、物流分離發(fā)展到商流、物流、信息流有機(jī)結(jié)合。（)14.商品流通政策的含義要比商品流通產(chǎn)業(yè)政策的含義寬泛。(）１5．商品流通政策不是單一的,而是多元的政策體系。（）16．制造商或消費(fèi)者的購銷活動(dòng)也是重要的商業(yè)活動(dòng)。()1７.從宏觀上看,商業(yè)組織的生命周期短，意味著商業(yè)組織具有較強(qiáng)的新陳代謝能力或具有較高的流動(dòng)性。（)１８.業(yè)態(tài)是指零售商業(yè)的行業(yè)種類;業(yè)種是指零售商業(yè)的經(jīng)營形態(tài)。（)19.零售商業(yè)是競爭性行業(yè),可以沒有任何規(guī)制。()20．對新設(shè)店鋪來說,其商圈的擬定,可根據(jù)本地零售市場的銷售潛力，運(yùn)用趨勢分析來擬定,如運(yùn)用城市規(guī)劃、人口分布、住宅建設(shè)、社區(qū)開發(fā)、公路建設(shè)、公共交通等方面的資料來擬定商圈的范圍。（）21．加盟連鎖公司的獨(dú)立性高于正規(guī)連鎖,低于自由連鎖。(）22．商業(yè)自動(dòng)化重要是商業(yè)設(shè)施的現(xiàn)代化。()23．商品代碼可由公司根據(jù)需要自行制定編制規(guī)則。（）2４．所謂物流成本管理不是管理物流成本，而是通過成本去管理物流。()２５．只要看物流狀況，就能判斷公司的管理水平。(）26.發(fā)展配送中心的目的就是減少運(yùn)送成本。（)27.配送是指以配送中心為起點(diǎn)的商品組配過程。()28．物流標(biāo)準(zhǔn)化與物流柔性化是互相矛盾的。（）29．商品流通政策的作用在于矯正“市場失敗”，促進(jìn)市場公平競爭及有效率的發(fā)展。()３0.為加快流通產(chǎn)業(yè)健康快速發(fā)展,我國應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)的建立與完善流通現(xiàn)代化、組織化、合理化等政策。（）3１.商業(yè)的事業(yè)內(nèi)容是組織與組織之間的商品互換，而不是組織內(nèi)部的產(chǎn)品分派、調(diào)撥。（）32．批發(fā)商業(yè)是“城市服務(wù)產(chǎn)業(yè)”,零售商業(yè)是“城市形成產(chǎn)業(yè)”。（）33.西歐國家的跨國零售公司不管是數(shù)量還是國際化比率上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了美國公司。()３4．消費(fèi)者的購物成本，即消費(fèi)者為購買商品所支出的交通費(fèi)用、時(shí)間消花費(fèi)用及體力消花費(fèi)用等。（)35．顧客服務(wù)是零售商為了使顧客購物更加便利、更有價(jià)值而進(jìn)行的一整套活動(dòng)和計(jì)劃?？梢哉f，顧客服務(wù)是21世紀(jì)零售商業(yè)的成功的關(guān)鍵。()３6．自由連鎖的集中限度低于正規(guī)連鎖,高于特許連鎖。（)37．商品結(jié)構(gòu)中的主力商品是指高檔商品。(）3８.批發(fā)商業(yè)存在的必要性是由于可以節(jié)約商流費(fèi)用。()3９.清算機(jī)構(gòu)的清算業(yè)務(wù)重要涉及兩個(gè)層次:一是對會(huì)員的清算，二是會(huì)員對客戶的清算。(）40.網(wǎng)上銀行是一種虛擬銀行,只是在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上建一站點(diǎn)，全天候提供金融服務(wù)。(）41．現(xiàn)代物流管理的主線目的是減少總成本。（）4２．配送中心的所有業(yè)務(wù)都是物流作業(yè)，因此配送中心是一個(gè)純物流組織。（）43．配銷模式的配送中心一般也是相對獨(dú)立的利潤中心。(）44．商品流通政策是一種公共政策而非私人政策，具有公共物品的性質(zhì)。五、也許考的案例案例一、通用公司打造全球供應(yīng)鏈2023年7月４日,歐盟委員會(huì)正式否決了通用電氣和霍尼韋爾之間的并購案。通用電氣計(jì)劃以410億美元并購霍尼韋爾,這筆交易號稱是工業(yè)史上最大的并購案的失敗，產(chǎn)生了一系列的連鎖反映，其中涉及通用董事長韋爾奇也許提前退休。韋爾奇是全世界最受尊崇的公司領(lǐng)導(dǎo)人之一,他在去年已經(jīng)任命伊梅爾特作為自己的接班人。事實(shí)上韋爾奇對通用電氣公司奉獻(xiàn)巨大，現(xiàn)在通用電氣公司總資產(chǎn)4370眾所周知,通用電氣公司在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下建立的銷售系統(tǒng)十分發(fā)達(dá)，遍布全球,強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)不僅涉及其與沃爾瑪、ＨｏｍeＤepｏt等美國乃至全球最大的零售商的排他性家電銷售協(xié)議外，還涉及無數(shù)的小個(gè)體家電零售店，通用電氣迅速建立并推而廣之的家電銷售專業(yè)網(wǎng)站電子商務(wù)。通用電氣家電集團(tuán)按照杰克·韋爾奇近乎殘酷的電子商務(wù)計(jì)劃認(rèn)真研究如何在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代讓消費(fèi)者保持對通用電氣品牌的認(rèn)同,同時(shí)又不傷害到傳統(tǒng)的零售商的利益,讓網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)的渠道融合起來。通用電氣家電集團(tuán)的例子僅僅是個(gè)案,這種強(qiáng)勢的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布通用電氣所屬的11個(gè)事業(yè)集團(tuán)。通用電氣公司的表現(xiàn)如此杰出,關(guān)鍵是得益于通用電氣公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)，其采購銷售網(wǎng)絡(luò)非常強(qiáng)大,而中間的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的規(guī)模相對小一些。20２3年夏天，北京一家醫(yī)院向通用電氣購買一臺Ｘ光機(jī)，交貨條件十分苛刻,規(guī)定1個(gè)月內(nèi)在北京交貨，否則將取消本次交易。按照客戶的規(guī)定，通用電氣中國公司迅速啟動(dòng)全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，嚴(yán)格履行了雙方的約定，順利交貨，得到了客戶的贊許,并打算再購入其他通用生產(chǎn)的醫(yī)療設(shè)備。事實(shí)上這不是任何公司都能做到的，下面的過程將展現(xiàn)本次產(chǎn)品營銷的真相。通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)的這種X光機(jī)的整機(jī)系統(tǒng)集成是在北京做的。目前,這種產(chǎn)品需要從中國內(nèi)地采購1１7個(gè)配件,從韓國和中國的臺灣采購4個(gè)，從歐洲國家采購４個(gè)，北美是18個(gè);在印度通用電氣的工廠中采購1個(gè)配件，為了做這個(gè)配件，通用電氣印度的這家工廠又需要在本地的公司采購112個(gè)零件，并且要從東歐、北非、中國采購"第二級"配件。為了生產(chǎn)這種X光機(jī)，通用電氣在墨西哥又有此外一個(gè)工廠專門生產(chǎn)適合X光機(jī)的懸掛系統(tǒng),這家本地公司又需在墨西哥本地采購３0０多個(gè)配件,從美國和加拿大還要采購４8個(gè)配件。為了集成一臺Ｘ光機(jī)整機(jī),所需的71９個(gè)配件要從全球76個(gè)公司采購，這就是一個(gè)全球鏈。通用電氣各個(gè)不同事業(yè)集團(tuán)的所有具體大類、型號產(chǎn)品都擁有這樣一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。通用電氣各產(chǎn)品的零部件都不是整機(jī)廠直接生產(chǎn)的，所有通過外包，并且都是外包到全世界的。通用電氣認(rèn)為，全球化的含義是利潤空間的全球化,哪兒的產(chǎn)品或配件最便宜、哪兒的服務(wù)最佳，就要到那里采購。在公司的發(fā)展上,通用電氣沒有國家界線、民族差別。通用電氣堅(jiān)信在全球采購鏈條上，只有一個(gè)規(guī)則-－成本最低,利潤最大。通用電氣公司早在1999年就開始以電子商務(wù)方式進(jìn)行全球采購,整個(gè)運(yùn)營的過程全是透明的，任何公司的價(jià)格都在網(wǎng)上,所有公開透明競價(jià)。原有的供應(yīng)商一時(shí)不能適應(yīng),一度對電子商務(wù)恨之入骨。值得提及的是,盡管通用電氣采購非常強(qiáng)勢,但整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的"鏈主"還是最基本的市場規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價(jià)的積極方。在全球采購中，當(dāng)供大于求,求者為主;當(dāng)供不應(yīng)求，供者為主。通用電氣公司已經(jīng)漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價(jià)采購方式,不再千方百計(jì)逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€(gè)供應(yīng)商并采用分而治之的方式。而是轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，通過運(yùn)用供應(yīng)商的綜合實(shí)力來增強(qiáng)自己在最終市場的競爭力。通用電氣公司的總裁韋爾奇不為通用電氣的強(qiáng)勢所惑，非常清醒地結(jié)識全球市場。他經(jīng)常講："在全球的供應(yīng)鏈條上,通用電氣大多時(shí)候只是其中一個(gè)環(huán)節(jié),當(dāng)通用電氣塑料集團(tuán)成為摩托羅拉手機(jī)、佳能打印機(jī)、蘋果電腦、聯(lián)想電腦等廠商的供應(yīng)商時(shí)，同樣要面對他們的殺價(jià)；而最終消費(fèi)者是一定要'殺'整機(jī)廠的價(jià)格。整個(gè)殺價(jià)的鏈條是完整的,所有環(huán)節(jié)減少成本的同時(shí)也是互相讓利的過程。"通用電氣全球供應(yīng)鏈正是依托其電子商務(wù)平臺，實(shí)行全球化經(jīng)營。自從通用電氣在采購部門開始讓它的供貨商采用網(wǎng)上拍賣的方式后,通用電氣從供貨商那里得到的報(bào)價(jià)當(dāng)年就下降了85%，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分,通用電氣的成本約減少30～5０％，有的項(xiàng)目竟達(dá)成了60%。去年一年，通用電氣家電系統(tǒng)銷售的微波爐一種產(chǎn)品就有600萬臺,所有通過采購，重要來源于韓國的ＬＧ和三星等公司,通用電氣家電同時(shí)還從中國內(nèi)地大量采購電器。如今,通用電氣中國公司面對龐大的中國市場,迫不及待地想要盡快開辟類似的網(wǎng)絡(luò)。一支規(guī)模超過30人遍布全國重要城市的＂市場發(fā)展經(jīng)理"隊(duì)伍按計(jì)劃運(yùn)營并迅速擴(kuò)大著,市場發(fā)展經(jīng)理除了普通的通用電氣產(chǎn)品推廣外，尚有一項(xiàng)非常重要和具有戰(zhàn)略意義的工作,即在本地大力發(fā)展分銷商、經(jīng)銷商。通用電氣一步一步有條不紊地完善其全球供應(yīng)鏈系統(tǒng),即從初始的原材料供應(yīng)、到產(chǎn)品的制造和分銷、再到顧客反饋的收集等一系列環(huán)節(jié)。通用電氣公司深知，任何一家公司的采購都是通過供應(yīng)商盡量提高產(chǎn)品的附加值，它涉及建立一個(gè)能以最低成本生產(chǎn)重要材料或服務(wù)的供應(yīng)商群，某種限度上是把供應(yīng)商作為一個(gè)延伸公司供應(yīng)鏈不可或缺的一部分。案例思考：1.說一說采購對公司的意義。２．通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了哪些競爭優(yōu)勢？3.試分析電子商務(wù)的特點(diǎn)以及在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用。１．說一說采購對公司的意義。(以下為要點(diǎn)，可適度展開）(1）采購是公司的一個(gè)重要環(huán)節(jié)；(1分）（2）采購資源整合是公司供應(yīng)端管理的重要突破點(diǎn);（２分）（3）采購成本的減少是公司重要的利潤來源；(１分）（4）采購是供應(yīng)鏈后向管理的重點(diǎn)。(１分)2．通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了哪些競爭優(yōu)勢？（可結(jié)合各要點(diǎn),做適度展開）（1)成本上的優(yōu)勢:成本最低；（2分）(2)速度上的優(yōu)勢:及時(shí)制;(1分）(3)資源上的優(yōu)勢：可以運(yùn)用全球最低成本的資源;(1分）（４）網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢：全球布局；（１分）３．試分析電子商務(wù)的特點(diǎn)以及在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用。(可結(jié)合各要點(diǎn)，做適度展開）（１）電子商務(wù)的特點(diǎn)：（5分）①時(shí)空普遍化;②影響全球化；③技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化；④媒介豐富化；⑤過程交互化;⑥信息密度化;⑦交易個(gè)性化或定制化。(２）電子商務(wù)在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用：（5分)①增長銷售機(jī)會(huì)，擴(kuò)大銷售收入；②減少公司成本，提高經(jīng)濟(jì)效益;③減少庫存積壓,改善庫存結(jié)構(gòu);④提高服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)競爭能力；⑤樹立公司形象,提高公司知名度;⑥加強(qiáng)內(nèi)部管理,提高信息化限度。案例二、戴爾公司渠道的變革戴爾在線是戴爾公司中較新的部門,負(fù)責(zé)整個(gè)公司在世界范圍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調(diào)工作。在19９7年春季,部門中有32位成員,一半是商業(yè)和市場專業(yè)人,另一半是負(fù)責(zé)建立應(yīng)用程序的人員。戴爾計(jì)算機(jī)公司于1９98年８月將直線訂購模式引入中國。中國是戴爾亞太區(qū)最大的市場,也是戴爾全球的第四大市場。目前，戴爾公司在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設(shè)有辦事處，并將銷售及市場拓展到多個(gè)重要城市（例如沈陽、蘇州、武漢和西安)，以及１00多個(gè)二線城市。在渠道方面,戴爾仍然＂直銷到底"，戴爾直銷模式的優(yōu)勢在于其存貨量低，能機(jī)動(dòng)靈活地制定自己的市場策略,并且能與客戶直接交流，從而更好地了解客戶的需求。戴爾公司在創(chuàng)始之初就堅(jiān)持其＂黃金原則"：第一，摒棄庫存;第二，堅(jiān)守直銷;第三，貼近顧客。這三項(xiàng)原則極大地減少了公司的成本，產(chǎn)生了一種新的經(jīng)營方式，一種不同于傳統(tǒng)公司的生產(chǎn)模式-－直接掌握銷售信息,擬定銷售標(biāo)準(zhǔn)，與客戶直接聯(lián)絡(luò)，滿足客戶的個(gè)性化設(shè)計(jì)，接受訂單之后投產(chǎn)的生產(chǎn)模式。1．客戶自定義服務(wù)。戴爾公司通過客戶自助服務(wù),保持了與客戶的聯(lián)系，網(wǎng)站創(chuàng)建之初就希望可以避免在計(jì)算機(jī)工業(yè)中常見的大量銷售環(huán)節(jié),建立直接銷售渠道,直接面對客戶銷售。由于這些環(huán)節(jié)只能增長計(jì)算機(jī)的成本而不能提高計(jì)算機(jī)的價(jià)值。戴爾公司將大部分注意力集中在針對最終用戶的直接市場活動(dòng)、直接銷售和直接技術(shù)支持上。戴爾公司讓客戶自己在網(wǎng)上獲得產(chǎn)品信息,并進(jìn)行交易，重要涉及客戶自助查詢產(chǎn)品信息;客戶自助查詢訂貨數(shù)、支付或調(diào)整賬單以及獲取服務(wù)；客戶根據(jù)自身情況，自由選擇獲取信息的通訊工具（電話、傳真、郵寄或Ｅ-maiｌ);網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持。戴爾公司建立了一個(gè)全面的知識數(shù)據(jù)庫，里面包含了戴爾公司提供的硬件和軟件中也許出現(xiàn)的問題和解決方法，同時(shí)尚有解決回信、交易和備份零件運(yùn)送等的解決程序和系統(tǒng)。所有這些基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)--用戶數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品信息和幫助之時(shí)數(shù)據(jù)庫,都在戴爾公司的網(wǎng)站上得到了很好的運(yùn)營。2.根據(jù)訂貨組織生產(chǎn)。戴爾公司的目的是實(shí)現(xiàn)"零庫存"。通過精確迅速地獲得客戶需求信息,并且通過不斷縮短生產(chǎn)線和客戶家門口的時(shí)空距離的方式,戴爾公司在全球的平均庫存天數(shù)不斷下降。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)表白，戴爾公司在全球的平均庫存天數(shù)可以下降到8天之內(nèi)。庫存下降減少了公司的成本,同時(shí)能從一個(gè)高度價(jià)格競爭行業(yè)中搶占大量的市場份額。由于在計(jì)算機(jī)行業(yè)中技術(shù)的快速革命意味著每一臺庫存的計(jì)算機(jī)從它被生產(chǎn)出來開始就也許過時(shí)了。假如只在得到訂單的情況下才生產(chǎn)計(jì)算機(jī),就可以避免在庫存中保存過時(shí)計(jì)算機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。戴爾解釋說:"在我們的行業(yè)里，如你能讓人們意識到庫存是多么快地運(yùn)動(dòng)著，你就發(fā)明了真正的價(jià)值。為什么？由于假如我有1１天的庫存而我的對手有80天的,這時(shí)英特爾公司推出了新解決器，那么我就可以領(lǐng)先69天打入市場"。3.個(gè)性化服務(wù)。戴爾公司允許客戶自定義設(shè)計(jì)其喜歡的產(chǎn)品，客戶可以自由選擇和配置計(jì)算機(jī)的各種功能、型號和參數(shù)，戴爾公司根據(jù)客戶的規(guī)定進(jìn)行生產(chǎn),滿足客戶的個(gè)性化需求。戴爾公司可以根據(jù)客戶特定的需求為他們量身定做，真正做到了"以客戶為中心"。在為客戶提供更好的服務(wù)的同時(shí)，公司也獲得了更多的利潤。戴爾的直銷方式以其高超的供應(yīng)鏈管理技巧、電子商務(wù)和直銷折扣管理成為戴爾品牌攻城掠地的法寶,IT業(yè)內(nèi)無人能及。戴爾模式在世界上取得了極大的成功,在中國開始也取得了一定的業(yè)績。"戴爾已開始固有的經(jīng)營理念與中國老百姓的觀念是矛盾的。"一位經(jīng)銷商這樣說道。但是,戴爾通過數(shù)年的努力，直銷方式在中國不僅得到了認(rèn)可,并且在國內(nèi)競爭劇烈的PC市場上,戴爾一躍成為國內(nèi)市場國外PC的第一，筆記本更是口碑不錯(cuò)。直銷省去了分銷渠道的層層利潤盤剝，省下來的部分一方面讓給消費(fèi)者，另一方面當(dāng)然也就成為戴爾的利潤了。直銷一度被認(rèn)為是此后IＴ產(chǎn)品銷售方式的必然歸宿。就連戴爾的老對手惠普在完畢同康柏電腦的合并后，為了擴(kuò)大在亞洲的品牌知名度，也開始更多地嘗試向顧客直銷產(chǎn)品,在此之前,惠普重要通過店鋪和其他渠道來銷售產(chǎn)品。對自己渠道的變革,惠普亞太地區(qū)個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)的高級副總裁AｄｒiａnKｏch對《亞洲華爾街日報(bào)》表達(dá)："這不是對戴爾銷售模式的簡樸模仿。"新惠普中國區(qū)的渠道結(jié)構(gòu)=分銷+直銷的模式。但近來,直銷的戴爾卻遭遇了不少的問題。一方面，這種直銷模式自身使戴爾在具體到向中國客戶提供服務(wù)時(shí)處在一個(gè)不利的處境；另一方面，中國內(nèi)地不完善的物流系統(tǒng),也不利于戴爾直銷模式，與之相比，聯(lián)想在內(nèi)地?fù)碛?00０多個(gè)銷售點(diǎn),有高效率的物流流程,更能提供全國售后服務(wù)。同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，有著巨大潛力的中國電腦市場成為兵家必爭之地。正是基于上面幾點(diǎn)因素，戴爾意圖改變在世界上通行無阻的直銷模式，在中國建立自己的分銷渠道。其實(shí)，戴爾的渠道變革一直都在不知不覺中進(jìn)行著，而促動(dòng)這種變革的就是利潤。在IＴ行業(yè)中,在廠商和渠道之間往往存在著一種默契,這種默契就是利潤。那么戴爾是如何在直銷中讓分銷渠道遍地開花的呢?一位熟悉戴爾的業(yè)內(nèi)人士說:＂第一種方式是，假如有客戶需要５0臺機(jī)器，經(jīng)銷商事先與客戶溝通好,以客戶的名義向戴爾購進(jìn)８0臺，這樣客戶就可以以更優(yōu)惠的價(jià)格買到機(jī)器,那么剩下的３０臺就流入了分銷渠道。"由于向戴爾提貨量大,經(jīng)銷商可以享受到大客戶的優(yōu)惠價(jià)格,那么,經(jīng)銷商在將產(chǎn)品賣給其他消費(fèi)者的時(shí)候,就可以輕松地賺到部分差價(jià)。并且,戴爾產(chǎn)品的口碑和質(zhì)量是經(jīng)銷商最佳的保障，相對來說，銷售和售后服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)就小。＂第二種方式是，經(jīng)銷商用員工的名義注冊公司,然后這些公司以商業(yè)客戶或者大客戶的名義向戴爾提貨。"這樣，經(jīng)銷商就得以成為戴爾的代理。直銷始終存在著對終端把握有限的弊端,因此，對于分銷商來說，這里有機(jī)可乘，戴爾直銷成功的同時(shí)，分銷渠道也由此產(chǎn)生了。盡管戴爾曾經(jīng)否認(rèn):"我們沒有渠道"，否認(rèn)有代理商提供戴爾產(chǎn)品，并不表達(dá)也不也許有其他渠道更便宜，甚至說"不是通過直銷買到的機(jī)器，戴爾概不負(fù)責(zé)維修。"但其實(shí)誰都知道,戴爾的"概不負(fù)責(zé)"只能是種說法,從現(xiàn)實(shí)來講,那是不也許的。維修部門重要看機(jī)器編號而不認(rèn)客戶，戴爾沒有理由在提供維修服務(wù)的時(shí)候，還象查戶口一般擬定客戶和當(dāng)初訂購客戶是否一致，產(chǎn)品是從何渠道到達(dá)消費(fèi)者手中的。即使有理由也絕不可行，這樣會(huì)增長多少糾紛,估計(jì)戴爾想都不敢想。20２3年8月為了把電腦商人作為銷售目的,戴爾公司希望介入白牌計(jì)算機(jī)市場。無品牌電腦是用各種廠商的部件根據(jù)用戶的特殊需要組裝起來的。這個(gè)市場仍需要大型供應(yīng)商銷售的部件。盡管頂級供應(yīng)商進(jìn)行了全面的整合,涉及2０23年早些時(shí)候惠普對康柏公司的收購，但白牌計(jì)算機(jī)市場占有率占美國電腦市場份額的３０%。據(jù)戴爾的估計(jì)，白牌計(jì)算機(jī)在美國1年的銷售金額約達(dá)3０億美元。這塊市場是大品牌無法打入的市場,戴爾希望第一年可以拿下3．８億美元的白牌計(jì)算機(jī)市場。本次渠道變革，戴爾承諾，除了提供臺式機(jī)以外,還要提供筆記本電腦和服務(wù)器計(jì)算機(jī)。被戴爾選中的經(jīng)銷商，除銷售計(jì)算機(jī)外，亦提供計(jì)算機(jī)的維護(hù)等服務(wù)。經(jīng)銷商不僅享有訂貨折扣、融資訂貨的優(yōu)惠，戴爾還協(xié)助他們設(shè)立網(wǎng)站,線上銷售其代理的產(chǎn)品。與戴爾美國白牌計(jì)劃遙相呼應(yīng)的是戴爾中國的白牌計(jì)劃。為了占領(lǐng)中國市場,戴爾憑借資金優(yōu)勢改變純直銷模式,在中國組建涉及直銷、店面銷售在內(nèi)的多渠道營銷體系。盡管投資組建自己的銷售渠道成本太大，周期太長,但戴爾作為后進(jìn)者，挾其雄厚的資本實(shí)力，在中國組建多渠道銷售體系多少會(huì)使其迅速占領(lǐng)中國市場的沖動(dòng)變成現(xiàn)實(shí)。并且,繼渠道變革后，戴爾在中國市場又投下了一枚重磅炸彈,即在２023年國慶前夕進(jìn)行了進(jìn)軍中國4年來最大規(guī)模的一次降價(jià):全面調(diào)低中國各項(xiàng)電腦售價(jià),部分產(chǎn)品降幅近三成，這次降價(jià)顯示了戴爾想要滲入中國市場的決心。戴爾此舉被更多的人解釋為向聯(lián)想發(fā)難。為了提高在中國市場上的市場份額,吸引聯(lián)想集團(tuán)的用戶倒戈，戴爾公司在其網(wǎng)站上以７998元人民幣的價(jià)格銷售配置先進(jìn)的4500SDiｍension臺式機(jī)。對于戴爾在中國上演的價(jià)格戰(zhàn)，國內(nèi)主流電腦廠商聯(lián)想立刻策劃了相應(yīng)的應(yīng)對措施：將旗下最暢銷的品牌型號天麟降至每臺7999元,降幅達(dá)14%。業(yè)內(nèi)有人分析，戴爾電腦與聯(lián)想之間的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)拉開序幕。盡管業(yè)內(nèi)人士緊張內(nèi)地PC市場是否會(huì)出現(xiàn)如數(shù)年前在家電市場上的價(jià)格戰(zhàn)，但消費(fèi)者們還是快樂,畢竟受益的是他們。對于戴爾的渠道變革，IBM和惠普的渠道主管認(rèn)為，真正理解合作和理解渠道并不是一件容易的事,無疑，戴爾渠道經(jīng)驗(yàn)局限性將影響其白牌計(jì)劃。也許從這一點(diǎn)來說，戴爾在白牌計(jì)算機(jī)市場上的渠道建設(shè)尚有一段路要走。案例思考:1．戴爾在中國市場,為什么要一改以前一直堅(jiān)持的直銷方式,對其流通渠道進(jìn)行漸進(jìn)式的變革？（8分）2．從流通主導(dǎo)權(quán)的角度分析，戴爾的流通渠道主導(dǎo)權(quán)掌握在哪一方的手中？(3分)3．分析戴爾對其流通渠道進(jìn)行改革的進(jìn)程中存在哪些劣勢?（9分)１.戴爾對流通渠道的變革出于以下幾點(diǎn)考慮。答題要點(diǎn):（1)這種直銷模式自身使戴爾在具體到向中國客戶提供服務(wù)時(shí)處在一個(gè)不利的處境；（2分）（2）中國內(nèi)地不完善的物流系統(tǒng),也不利于戴爾直銷模式,與之相比,聯(lián)想在內(nèi)地?fù)碛校?00多個(gè)銷售點(diǎn),有高效率的物流流程，更能提供全國售后服務(wù)。同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，有著巨大潛力的中國電腦市場成為兵家必爭之地。(4分）(３)中國電子商務(wù)及網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不如發(fā)達(dá)國家市場，針對本土實(shí)際情況進(jìn)行必要改善是應(yīng)當(dāng)?shù)?。?分)2.從流通主導(dǎo)權(quán)的角度分析,戴爾的流通渠道主導(dǎo)權(quán)掌握在哪一方的手中?答題要點(diǎn)：掌握在消費(fèi)者手中，具體是指電子商務(wù)條件下的消費(fèi)者主導(dǎo)。（3分）3.分析戴爾對其流通渠道進(jìn)行改革的進(jìn)程中存在哪些劣勢?答題要點(diǎn)?ba（１）投資組建自己的銷售渠道成本太大,周期太長；（3分）(2)流通渠道建設(shè)不熟悉，缺少經(jīng)驗(yàn)；（3分)(3)競爭對手已經(jīng)建立完善的銷售渠道，戴爾是后發(fā)劣勢。（3分)案例三、太陽系的"城市星河艦隊(duì)"聯(lián)盟近年來,在某市發(fā)生了一個(gè)城市社區(qū)食雜店和小型零售店合眾整合的故事，這就是太陽系連鎖便利店基于共同采購與配送開發(fā)的聯(lián)盟創(chuàng)舉--"星河艦隊(duì)"聯(lián)盟。要想知道"星河艦隊(duì)"聯(lián)盟的具體運(yùn)作情況,還得從介紹"太陽系"城市便利店連鎖開始，由于正是在太陽系便利店連鎖與其他競爭對手的抗?fàn)幹?才催生了"星河艦隊(duì)"聯(lián)盟的創(chuàng)意。太陽系的誕生在上世紀(jì)90年代中期,現(xiàn)在太陽系便利店連鎖公司的老總遠(yuǎn)赴東瀛去留學(xué),在其居住的公寓門口,有一家＂7-1１"連鎖便利店，給他留下了深刻印象。當(dāng)時(shí),在國內(nèi)城市的居民社區(qū),連鎖便利店還十分少見。而作為一種進(jìn)一步社區(qū)、為居民提供便利服務(wù)的零售業(yè)態(tài),在發(fā)達(dá)國家的發(fā)展已經(jīng)十提成熟?？粗谄匠Ｉ钪信c自己緊密聯(lián)系著的這家"7-11"連鎖便利店，太陽系的老總便誕生了一種沖動(dòng):要把這種零售業(yè)態(tài)引入國內(nèi)城市去發(fā)展，給社區(qū)居民帶來更多的便利服務(wù)!于是，他搜集并學(xué)習(xí)有關(guān)連鎖便利店經(jīng)營的書籍和資料，成了其學(xué)習(xí)生活中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。留學(xué)歸國后,太陽系的老總在某市開始了對日的水產(chǎn)貿(mào)易生意，由于在日本留學(xué)期間積累了良好的人脈資源,加之自身與日本客戶溝通上的語言優(yōu)勢，生意一時(shí)做得風(fēng)風(fēng)火火。然而,在日本留學(xué)時(shí)誕生的開連鎖便利店的夢想不時(shí)地在其腦中閃現(xiàn)……當(dāng)積累到便利店創(chuàng)業(yè)的資金條件后,加之通過考察論證,當(dāng)時(shí)某市城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平也達(dá)成了連鎖便利店起步發(fā)展規(guī)定,太陽系的老總便勇敢地將這一夢想付諸了實(shí)行……于是，屬于某市本地民營的"太陽系"便利店誕生了。顧客是太陽,便利店是行星，行星永遠(yuǎn)圍繞著太陽來運(yùn)轉(zhuǎn)，并一起組成了"太陽系＂。這個(gè)命名,早在日本留學(xué)的時(shí)候，就已經(jīng)在太陽系老總的心中醞釀。店員服務(wù)分星級,星級按九大行星來命名，離太陽越近的，代表服務(wù)星級越高，相應(yīng)工作獎(jiǎng)金也越高,太陽系的老總開始將其在日本專研的經(jīng)營管理思想付諸實(shí)踐。起步并非像想象的同樣，會(huì)一帆風(fēng)順,選址、招聘、培訓(xùn)等,零售經(jīng)營遠(yuǎn)比對外的水產(chǎn)貿(mào)易生意復(fù)雜得多。在水產(chǎn)生意上獲得的賺錢，基本上所有補(bǔ)貼到城市連鎖便利店經(jīng)營上來，店鋪在一個(gè)一個(gè)地增長，投資在一步一步的追加。而作為某市本地連鎖便利店，＂太陽系"開業(yè)伊始，便一直堅(jiān)持著24小時(shí)營業(yè)，其運(yùn)營成本可想而知。隨著選址、開店步伐的逐漸加快，太陽系連鎖便利店達(dá)成了２0多家，具有了一定的采購規(guī)模，連鎖經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)開始顯現(xiàn)。但競爭也開始變得劇烈，全國性的連鎖便利店，如聯(lián)華快客開始進(jìn)入某市市場,本地糧食局下屬的＂米米米"糧油連鎖店也開始轉(zhuǎn)型,成為明天連鎖便利店并開始擴(kuò)張。同這些上市或國有的連鎖便利資本相比,太陽系明顯處在弱勢,相應(yīng)在門店擴(kuò)張速度上,遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落在了后面,在門店數(shù)量達(dá)成30家以后,太陽系的擴(kuò)張變得越來越吃力。在日本留學(xué)時(shí),"7-１1"便利店給顧客帶來的便利服務(wù)給太陽系的老總留下了深刻印象，這使得其決定加強(qiáng)太陽系門店的服務(wù)項(xiàng)目和質(zhì)量，并堅(jiān)持做到所有門店24小時(shí)營業(yè),這使得太陽系便利店深受社區(qū)百姓的歡迎。競爭逼出"星河艦隊(duì)＂聯(lián)盟競爭的激化,使得太陽系的發(fā)展空間受到了限制,一系列難題和煩惱開始接踵而來。一方面,是24小時(shí)營業(yè)問題。相對別的便利店而言,管理成本高居不下,由于堅(jiān)持2４小時(shí)營業(yè)，不僅要增長一個(gè)值班班次，還要在夜班增長人員,以避免單獨(dú)一個(gè)女員工值夜班。相對管理支出而言，延長營業(yè)時(shí)間增長的營業(yè)收入微乎其微。有人勸太陽系的老總早點(diǎn)關(guān)店算了,可他卻堅(jiān)持說:"不能做到2４小時(shí)營業(yè)，還算是便利店嗎?太陽系,就是要做社區(qū)里居民的好鄰居!"另一方面,是采購規(guī)模問題。無論如何，憑借太陽系自己的門店規(guī)模和采購量很難從供應(yīng)商手中拿到向其他規(guī)模大的連鎖公司的進(jìn)貨價(jià)格。而規(guī)模采購是連鎖公司的生命力所在,這一劣勢使得太陽系在同其他競爭對手的競爭中變得越來越吃力。接下來，是配送的問題。由于太陽系的門店分處某市市內(nèi)各地,隨著門店數(shù)量的增多,配送成了一個(gè)重要的業(yè)務(wù)流程。原本集中采購與統(tǒng)一配送是連鎖公司經(jīng)營的核心,但對太陽系而言，由于沒有形成足夠的規(guī)模,為了減少不必要的設(shè)施、設(shè)備和人工開支,不得不把配送業(yè)務(wù)外包出去。而為了保證供貨和配貨的及時(shí)性,又不得不加強(qiáng)公司的信息化建設(shè),這又是一筆很大的投資。對于這一點(diǎn),太陽系的老總說:"配送可以外包出去，但信息化自己必須搞,否則將來死定了。"眾壓之下，太陽系的老總不得不將探索生存和發(fā)展的視線轉(zhuǎn)向采購環(huán)節(jié)。"管理成本是必然要發(fā)生的，就算是多一點(diǎn)也無所謂，關(guān)鍵是獲得較低的進(jìn)貨價(jià)格,有了低價(jià)進(jìn)貨,就有了生存和競爭的空間"，其心里如是想。對比日本國內(nèi),廣布于城市大街小巷的食雜店已經(jīng)很少，可某市仍然到處存在,尚有許多單體經(jīng)營、規(guī)模并不是很大的自選商店。這使得太陽系的老總變得茫然?"他們都活得好好的，為什么我的太陽系卻如此艱難？"想來想去明白了，本來這些小店不計(jì)管理成本甚至人工的機(jī)會(huì)成本,進(jìn)貨價(jià)格雖高一些，但仍可生存。原本開太陽系便利店,就是想取代這些食雜店，可想來想去，太陽系的老總卻忽然冒出了和他們合作的想法。"假如我們聯(lián)合起來一起進(jìn)貨，我負(fù)責(zé)統(tǒng)一配送管理，表現(xiàn)好的，再發(fā)展成為我的特許加盟店,這不是既可以解決進(jìn)貨規(guī)模問題，又可以解決太陽系門店擴(kuò)張資金局限性問題？＂想到這，太陽系的老總內(nèi)心不免興奮難抑！由太陽系,聯(lián)想到了銀河，這些零散的門店,假如可以整合在一起,不就是像無數(shù)的小星星組成的銀河嗎？"星河艦隊(duì)"聯(lián)盟計(jì)劃于是在其頭腦中誕生了。計(jì)劃不久付諸實(shí)行,加盟者一個(gè)接一個(gè)，不久便有了100余家采購加盟者，加盟門店也發(fā)展了十余家，這給了太陽系的老總進(jìn)一步發(fā)展的信心。于是,太陽系及其"星河艦隊(duì)"聯(lián)盟成了某市本地商業(yè)連鎖公司的一面旗幟!未來的困惑雖然太陽系及其"星河艦隊(duì)＂聯(lián)盟在城內(nèi)暫時(shí)立住了腳，但面向未來發(fā)展，仍是問題多多!一方面，競爭對手都已經(jīng)向城郊及縣區(qū)市場挺進(jìn),而對太陽系而言,卻不敢貿(mào)然挺進(jìn)。由于他清楚，一旦進(jìn)入縣區(qū)或鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,拉開門店的距離之后,配送成本可想而知！此外，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費(fèi)水平很低,假冒偽劣商品充斥市場，一些店主又很難堅(jiān)守信譽(yù),要想做到統(tǒng)一采購和配送十分困難。另一方面,市區(qū)內(nèi),食雜店及一些自選商店也受到連鎖便利店的擠壓,生存空間越來越小，加之主體的分散性，＂星河艦隊(duì)"聯(lián)盟一時(shí)也很難做大。并且，從長遠(yuǎn)來講,食雜店等被連鎖便利店取代也是發(fā)展的必然。再者，雖然靠加盟，太陽系門店數(shù)量有所擴(kuò)充,但畢竟加盟者是獨(dú)立資本主體，除了統(tǒng)一進(jìn)貨、配送外,在經(jīng)營上和服務(wù)管理上很難控制,這也導(dǎo)致了一系列新問題。市場總是在變，發(fā)展的困惑又一次擺在太陽系的老總面前。競爭對手來了,表達(dá)可以高價(jià)收購太陽系門店，太陽系的老總卻斷然拒絕。也許，為了一個(gè)夢想，可以求索一生。案例思考:1.請你總結(jié)一下太陽系連鎖便利店的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。（10分）2.你對太陽系及其"星河艦隊(duì)"聯(lián)盟的發(fā)展有何建議?(１0分)1.請總結(jié)一下太陽系連鎖便利店的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。（共１0分）(可結(jié)合各要點(diǎn)，適度展開）太陽系的發(fā)展實(shí)踐,正是城市食雜店發(fā)展面臨的課題。經(jīng)驗(yàn)如下:（1)堅(jiān)守了便利店特性，做到了２4小時(shí)營業(yè)；(２分）（2）突破了自身規(guī)模局限，進(jìn)行了采購聯(lián)盟探索;（2分)(3）開發(fā)了顧客服務(wù)理念和體系；（1分)（4）參與了城市食雜店改造，發(fā)展連鎖加盟。(1分）（５)其他。教訓(xùn)如下：(1）一味恪守24小時(shí)營業(yè)，增長了運(yùn)營成本；（1分）(２）缺少規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，未能發(fā)揮物流功能;(1分)（3）缺少特色和更加細(xì)分的市場經(jīng)營定位；（１分)（4)星河艦隊(duì)聯(lián)盟只是權(quán)宜之計(jì),城市食雜店遲早要關(guān)閉;（1分）(５)其他。２.你對太陽系及其"星河艦隊(duì)"聯(lián)盟的發(fā)展有何建議？（共１０分）(可結(jié)合各要點(diǎn),適度展開）發(fā)展建議如下：（1)立足本土化和地區(qū)化，做足自身特色;（２分)(2）選擇細(xì)分市場,定位社區(qū)增值服務(wù)開發(fā)；（2分）（3)外包物流及配送業(yè)務(wù)，發(fā)展戰(zhàn)略采購聯(lián)盟;（2分)(4)引入戰(zhàn)略資本,或進(jìn)行資本運(yùn)營,提高連鎖規(guī)模；(2分）(5)包裝出售,退出該經(jīng)營領(lǐng)域。(2分)案例四、錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式從最初一個(gè)默默無聞的小型貨代公司，發(fā)展到今天成為中國民營物流公司的領(lǐng)軍公司,錦程國際物流只用了短短的2０23時(shí)間,便塑造了一個(gè)中國物流公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并高速成長的神話。錦程國際物流成立于1９9０年，由現(xiàn)任錦程國際物流集團(tuán)董事長李東軍先生一手創(chuàng)辦，原名錦聯(lián)進(jìn)出口貨運(yùn)代理公司，總部設(shè)在大連。錦程國際物流最初以做貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)為主,憑借經(jīng)營者獨(dú)到的經(jīng)營理念和敏感的市場嗅覺,錦程國際物流只用了短短5年時(shí)間便發(fā)展成為東北地區(qū)貨代公司三甲之一。但進(jìn)入到上世紀(jì)９0年代中后期，中國的國際貨代市場通過前幾年的迅速發(fā)展，已經(jīng)形成了國有公司、集體公司、民營公司、中外合資公司等多種形式并存的局面。中外運(yùn)、中貨、中外代等少數(shù)幾家國有大公司憑借擁有龐大的運(yùn)送資源,占據(jù)了大部分市場份額，而全國眾多小貨代公司大多靠點(diǎn)式經(jīng)營艱難維持，1997年的亞洲金融風(fēng)暴更是讓中國中小貨代公司的處境雪上加霜，身處其中的錦程國際物流也同樣經(jīng)歷了這種考驗(yàn)。面對困境，錦程國際物流并沒有坐以待斃,而是在董事長李東軍的帶領(lǐng)下,創(chuàng)新求變，獨(dú)辟蹊徑，形成了錦程獨(dú)有的創(chuàng)新發(fā)展模式，并一舉取得了成功。通過十幾年的發(fā)展,錦程國際物流成為為中國十大優(yōu)秀國際貨運(yùn)公司；20２3年錦程國際物流位列中國首屆國際貨代綜合實(shí)力百強(qiáng)排名第五位，中國首屆物流百強(qiáng)公司第三位，民營物流公司第一位;并榮獲了"中國物流十大知名品牌"、＂最具競爭力物流公司"等榮譽(yù)。錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式是什么？錦程國際物流是如何譜寫發(fā)展的神話?錦程國際物流將如何適應(yīng)新形勢、新環(huán)境的變化,繼續(xù)保持其行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位？從以下描述中我們將可以窺其一斑。一、以"連鎖經(jīng)營＂為手段的網(wǎng)絡(luò)布局２023年,一個(gè)以網(wǎng)絡(luò)為支持的連鎖經(jīng)營模式開始在中國物流界廣泛傳開。對物流界而言，這個(gè)模式的出現(xiàn)可謂石破天驚，由于自20世紀(jì)初出現(xiàn)物流這個(gè)概念至今,錦程國際物流是第一個(gè)將連鎖經(jīng)營這種商業(yè)模式用于物流公司的運(yùn)營。這種創(chuàng)新的商業(yè)模式，為公司帶來了快速發(fā)展。錦程國際物流實(shí)行的并不是標(biāo)準(zhǔn)的加盟連鎖方式,而是借鑒了加盟連鎖的商業(yè)模式，結(jié)合行業(yè)的特點(diǎn)，提出了自己的一套連鎖加盟體系。要在一個(gè)地方辦公司,錦程不是自己派人,獨(dú)立投資，而是選擇本地成熟的贏利公司，合并到錦程國際物流集團(tuán)。在挑選合作伙伴的時(shí)候,錦程國際物流不規(guī)定對方太大的規(guī)模，不規(guī)定控股,只規(guī)定對方有一個(gè)杰出的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。同時(shí)合作后公司必須更名,統(tǒng)一使用＂錦程＂的品牌。錦程國際物流的連鎖加盟,使很多單兵作戰(zhàn)的小規(guī)模貨運(yùn)公司聯(lián)合起來,把"雪球"朝著一個(gè)方向使力，大家風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),利益共享,形成＂滾雪球效應(yīng)"。"賺錢公司為什么肯加盟呢?他快樂呀,為什么呢？過去他是個(gè)小公司老板，現(xiàn)在他可以借助'錦程'這個(gè)平臺,共享'錦程'資源，運(yùn)用集中采購的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)利益最大化、分派最大化、品牌最大化,獲得在本地的價(jià)格競爭優(yōu)勢。＂董事長李東軍先生如實(shí)介紹連鎖加盟的好處。其實(shí)，錦程國際物流連鎖加盟的優(yōu)勢還在于:匯集人才優(yōu)勢；匯集資金優(yōu)勢;匯集客戶資源;避免迅速擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)。以連鎖經(jīng)營為依托，錦程國際物流連續(xù)推動(dòng)著網(wǎng)絡(luò)布局的建設(shè)。截止2０２３年末,錦程國際物流以大連為基地，在哈爾濱、營口、北京、天津、煙臺、上海、青島、武漢等地及香港等地開設(shè)了２００余家分支機(jī)構(gòu),并與國外眾多物流公司建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。幾年來，依托加盟連鎖這種運(yùn)作模式，"錦程"的發(fā)展進(jìn)入了良性循環(huán)，＂錦程"的這種模式被行業(yè)認(rèn)可。二、以業(yè)務(wù)整合為核心的集中采購錦程國際物流在制訂發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)通過度析研究認(rèn)為,當(dāng)前是一個(gè)產(chǎn)業(yè)整合的時(shí)代?？鐕局阅茏龃?、做強(qiáng),大多是通過資源整合。目前,中國有數(shù)十萬家各種類型的物流公司，市場資源高度分散，存有巨大的、潛在的資源整合機(jī)會(huì)。假如能搶先一步，在某一業(yè)務(wù)方面通過資源整合做精、做專、做大，發(fā)揮核心競爭優(yōu)勢,就很有也許發(fā)展成為一家國際化大公司。為此,錦程國際物流提出了"以業(yè)務(wù)整合為核心的集中采購"，這是錦程國際物流創(chuàng)新發(fā)展模式的核心。所謂業(yè)務(wù)整合就是集合各分支機(jī)構(gòu)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)和客戶資源,由總部主導(dǎo)開發(fā)共同的國外代理，集中與船公司簽訂航線約價(jià),形成價(jià)格優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)公司整體的優(yōu)勢資源共享，優(yōu)勢代理共享,優(yōu)勢約價(jià)共享；同時(shí)以錦程國際物流總部為主導(dǎo)開發(fā)核心大客戶，實(shí)現(xiàn)與分支機(jī)構(gòu)的互動(dòng)支持和整體運(yùn)營;最終實(shí)現(xiàn)總部與所有分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)一體化。要實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)布局基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)整合這一核心使命，需要進(jìn)行集中采購。由于有了這樣一個(gè)龐大的業(yè)務(wù)資源聯(lián)名體,就可以集合起來向擁有車、船、場地、飛機(jī)等資源的承運(yùn)人進(jìn)行集中采購，這樣可以大大減少運(yùn)營成本，提高公司整體競爭能力,同時(shí)實(shí)現(xiàn)集中采購帶來的資源利益，總部與分支機(jī)構(gòu)資源共享,利益共享,這將是一個(gè)合作雙贏的局面。物流自身就是整合,整合的關(guān)鍵是管理理念轉(zhuǎn)換－-從資本管理到資源管理，從職能管理到流程管理,從操作管理到價(jià)值管理。在整合前提下的"全員服務(wù)、全程服務(wù)、全面服務(wù)＂,已成為每一個(gè)錦程人的服務(wù)理念。為了更有效的進(jìn)行業(yè)務(wù)整合,錦程國際物流成立了全球訂艙中心(GlobａlBoｏkｉngＣｅnｔer,簡稱GＢC）。ＧBＣ是錦程為實(shí)現(xiàn)資源整合、集中采購、超越傳統(tǒng)運(yùn)作模式的組織，通過聚攏和整合市場上的海運(yùn)箱量,集中向船東進(jìn)行統(tǒng)一的訂艙采購,從而獲取集中采購的利益。其簡樸的流程為:集合箱量資源－-向船東集中采購獲取合約運(yùn)價(jià)--合約運(yùn)價(jià)銷售－-整合更多箱量--獲取更低運(yùn)價(jià)--前面過程的循環(huán)--獲得規(guī)模收益。三、以全信息管理為基礎(chǔ)的電子商務(wù)近些年來，國內(nèi)各行業(yè)都產(chǎn)生了本行業(yè)較為成功的網(wǎng)站,并且一個(gè)重要的發(fā)展趨勢就是:電子商務(wù)網(wǎng)站將會(huì)逐步走向更加專業(yè)的行業(yè)垂直發(fā)展。但是,一個(gè)最大的不均衡就在于,各行業(yè)電子商務(wù)在迅速發(fā)展，而為之服務(wù)的物流行業(yè)的電子商務(wù)卻并沒有隨之跟進(jìn),這既是巨大的挑戰(zhàn),也是巨大的機(jī)遇！物流的電子商務(wù)網(wǎng)站巨大的發(fā)展?jié)摿φ絹碓蕉嗟倪M(jìn)入者躍躍欲試，錦程人憑借火眼金睛,較早地鎖定了物流行業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站的建設(shè),并邁出了一步步堅(jiān)實(shí)的步伐。但由于近幾年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)漸漸降溫，中國的網(wǎng)站正在步美國網(wǎng)絡(luò)先驅(qū)們的后塵,一個(gè)接一個(gè)死掉了。當(dāng)別的網(wǎng)站紛紛倒下的時(shí)候,錦程國際物流繼續(xù)投資，是在"燒錢"還是能從中賺錢？是結(jié)識滯后還是戰(zhàn)略執(zhí)著？這是擺在錦程國際物流面前,也是擺在網(wǎng)絡(luò)這種經(jīng)營模式面前的一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題，對這個(gè)問題最佳的解答便是現(xiàn)實(shí)的業(yè)績。在接下來的時(shí)間里,錦程國際物流用驕人的業(yè)績向?qū)@個(gè)問題持有疑問的人做出了回答。２023年３月１日,錦程國際物流網(wǎng)的域名.cｏm<＞正式注冊;2023年5月，錦程國際物流網(wǎng)第一版上傳；20２3年7月,錦程國際物流網(wǎng)第一次全面改版；從2023年到現(xiàn)在,在五年多的發(fā)展時(shí)間里,錦程國際物流網(wǎng)經(jīng)歷了＂由最初的單一公司網(wǎng)站到物流行業(yè)的門戶網(wǎng)站，再到為行業(yè)客戶提供綜合信息服務(wù)的混合型網(wǎng)站"這一快速發(fā)展過程,訪問量也由天天不到一百次發(fā)展到天天五萬次。目前該網(wǎng)站已是國內(nèi)著名的物流綜合門戶網(wǎng)站。根據(jù)世界權(quán)威檢測網(wǎng)站Ａleｘ的訪問量排名記錄，錦程國際物流網(wǎng)在國內(nèi)物流行業(yè)網(wǎng)站中排名第一。在大力推動(dòng)網(wǎng)站建設(shè)的同時(shí),錦程國際始終堅(jiān)持"以全信息管理為基礎(chǔ)的電子商務(wù)＂的戰(zhàn)略。在業(yè)務(wù)應(yīng)用層面，開發(fā)并實(shí)行了ＪCTＲAＮS軟件系統(tǒng),即錦程國際貨運(yùn)軟件系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)同步實(shí)現(xiàn)了總部對分支機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)共享，從而為錦程集團(tuán)的決策提供了參考依據(jù)。同時(shí)通過向分支機(jī)構(gòu)輸出JCTＲANS系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)向分支機(jī)構(gòu)輸入錦程的發(fā)展策略和先進(jìn)科學(xué)的管理思想，統(tǒng)一和規(guī)范分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理。錦程國際物流使加盟者應(yīng)用公司提供的統(tǒng)一軟件,通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)加盟公司之間的信息共享和運(yùn)送環(huán)節(jié)的資源優(yōu)化配置,減少"聯(lián)盟"的運(yùn)營成本。同時(shí),通過統(tǒng)一的軟件管理，使加盟公司為用戶提供信息化、標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)上貨運(yùn)在線服務(wù),以此不斷擴(kuò)大市場份額，產(chǎn)生規(guī)模效益，從而形成覆蓋全球的國際貨運(yùn)實(shí)體網(wǎng)絡(luò),發(fā)明聯(lián)盟者共贏的局面。同時(shí),錦程國際物流建立的電子商務(wù)平臺,擁有強(qiáng)大的資訊服務(wù)和網(wǎng)上在線服務(wù)功能,錦程國際物流網(wǎng)將與相關(guān)公司和職能部門(海關(guān)、港口、倉儲、集卡、船東）對接,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)網(wǎng)上受理、全程跟蹤、網(wǎng)上結(jié)算、網(wǎng)上資訊等全方位的在線服務(wù)。案例思考:１.請從戰(zhàn)略的角度評價(jià)一下錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式。2.錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)驗(yàn)給傳統(tǒng)物流公司帶來了哪些啟發(fā)？1.請從戰(zhàn)略的角度評價(jià)一下錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式。（共10分)(以下為要點(diǎn)，可適度展開)（1)通過創(chuàng)新發(fā)展實(shí)現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;（２分）(2)錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展迎合了新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流;(2分）(３)錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展以整合資源為出發(fā)點(diǎn);(２分）(4)在創(chuàng)新發(fā)展中充足發(fā)揮了信息流的主導(dǎo)性；（2分）（5）充足發(fā)揮了品牌資產(chǎn)價(jià)值;（1分)(6)其他。（１分）２.錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)驗(yàn)給傳統(tǒng)物流公司帶來了哪些啟發(fā)?(共1０分）(以下為要點(diǎn)，可適度展開)(1）傳統(tǒng)物流公司需要通過創(chuàng)新發(fā)展實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;（２分）（2)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須找準(zhǔn)突破點(diǎn)，充足運(yùn)用自身資源并整合外部資源；（2分)（3)要充足運(yùn)用并開發(fā)新型物流電子商務(wù)模式，發(fā)揮信息流主導(dǎo)性;（2分）（4）要在創(chuàng)新經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)自身的理念升級和管理變革；（2分)（5)要以創(chuàng)新為客戶提供增值服務(wù)和全新價(jià)值。(2分)案例五麥德龍?jiān)谥袊母偁帒?zhàn)略世界第二的麥德龍德國麥德龍集團(tuán)在世界零售商中僅次于美國的沃爾瑪排位第二，是全世界綜合實(shí)力百強(qiáng)公司之一。目前在19個(gè)國家和地區(qū)建立了360７家分店，年銷售額８０0多億馬克（約5０0億美元）。１9７1年麥德龍集團(tuán)在瑞士成立了“麥德龍國際管理總部”,專門負(fù)責(zé)全球的業(yè)務(wù)。1995年它同上海錦江公司、上海長征實(shí)業(yè)總公司合作建立了上海錦江麥德龍購物中心有限公司，以大型倉儲式、會(huì)員制、連鎖經(jīng)營的百貨銷售中心為主挺進(jìn)中國市場。麥德龍?jiān)趪鴥?nèi)外若干知名大型超市的劇烈競爭中，保持了良好的銷售業(yè)績，顯示出強(qiáng)大的競爭力。１９９８年實(shí)現(xiàn)2０億的銷售收入,在全國連鎖公司中排名第四。而其錫山商場則以開業(yè)之日900萬元的銷售額成為麥德龍?jiān)谌蛏虉鲩_業(yè)之冠。麥德龍?jiān)谥袊牧己娩N售業(yè)績重要是來源于它采用的對的的競爭戰(zhàn)略,也就是低成本集聚戰(zhàn)略，重要反映在目的市場的選擇和低成本的運(yùn)作方法上?！坝邢揞櫩驼摗钡哪康氖袌鲞x擇麥德龍集團(tuán)有多種經(jīng)營模式,如百貨商場、大型超市、小型連鎖店、倉儲式會(huì)員制超市等。通過對中國市場長達(dá)６年的市場調(diào)研，決定率先引入倉儲式會(huì)員制超市。這種超市的重要顧客是小型零售商，他們對采購的規(guī)定是數(shù)量少品種多,以有限的資金形成較豐富的商品結(jié)構(gòu)，在中國目前還較缺少能滿足這樣規(guī)定的批發(fā)機(jī)構(gòu)。據(jù)記錄，僅上海地區(qū)商業(yè)系統(tǒng)中從業(yè)人員在100人以下的公司占97%,資金在10０萬元以下的公司占92.５%，市場潛力很大,具有實(shí)行低成本集聚戰(zhàn)略的市場條件。為“有限顧客”提供高品質(zhì)服務(wù)的重要做法有：1.麥德龍直接為企事業(yè)單位、中小零售商、賓館等法人團(tuán)隊(duì)服務(wù)，顧客一律憑“會(huì)員證”入場購物，并可攜帶一名助手入內(nèi)。2.商場的設(shè)計(jì)、商品的包裝和經(jīng)營管理都服從于為法人團(tuán)隊(duì)服務(wù),并在商品信息和經(jīng)營征詢上給予會(huì)員單位無償?shù)姆?wù)。如:每兩周向會(huì)員單位寄送郵報(bào),提供商品特性、質(zhì)量、規(guī)格和價(jià)格,便于客戶作采購決策。３.公司和各商場均設(shè)立客戶征詢服務(wù)部門,通過對收集信息的分析，針對各客戶的經(jīng)營情況進(jìn)行業(yè)務(wù)征詢，提供有效的方案,幫助客戶提高業(yè)績。４.在周邊競爭對手增長的情況下,麥德龍又推出了重點(diǎn)顧客服務(wù)制度,對采購量大的顧客進(jìn)行特別的跟蹤服務(wù)，始終保持密切聯(lián)系。5.此外，公司嚴(yán)格執(zhí)行會(huì)員制,不允許社會(huì)個(gè)人入會(huì),也不允許非會(huì)員進(jìn)商場購物，以維護(hù)會(huì)員利益,維持正常的經(jīng)營秩序。實(shí)踐證明，目的集中的理念給予公司以更多的精力來為目的顧客量體裁衣地服務(wù)，提高了效率。相反，那些貪大求多的商業(yè)公司只顧一時(shí)的熱鬧，忽視建立自己的目的領(lǐng)域,最終不久走向衰敗。而麥德龍這一“有限顧客論”雖然開始時(shí)難認(rèn)為廣大消費(fèi)者所理解和接受，但卻被國內(nèi)需要和商業(yè)的發(fā)展趨勢所肯定。以“有限利潤論”實(shí)行低成本戰(zhàn)略公司以“低成本、低售價(jià)、低毛利、高銷售、高標(biāo)準(zhǔn)”為指導(dǎo)思想，爭取以市場最低價(jià)格銷售商品，同時(shí)保證產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而充足照顧客戶的利益。商場擬訂一個(gè)合理的較低的利潤指標(biāo),這個(gè)利潤指標(biāo)相對穩(wěn)定，不容易加價(jià)減價(jià)，也不會(huì)隨市場的動(dòng)蕩大起大落,保證自己的較低利潤的同時(shí)保證顧客公司的利潤,這種“有錢大家賺”的雙贏理念贏得了合作與信任，獲得了一大批穩(wěn)定、忠誠的顧客群。公司能長期保持低成本、低售價(jià)的因素則是來自于以下幾個(gè)方面：1．實(shí)行Ｃ＆Ｃ制以減少成本C&Ｃ（casｈ＆ｃarry）中的cash即鈔票結(jié)算。顧客用鈔票購物，工廠用鈔票供貨。公司與工廠結(jié)算時(shí)間在1周至３0天,守信譽(yù),不拖欠，保證資金回籠，與供貨方保持良好的關(guān)系;cａｒry即自運(yùn)自送，商品由工廠送貨上門，客戶自己來車購貨，超市免費(fèi)提供600個(gè)車位。麥德龍是國際上最成功的和最大的“C&C”制公司，積累了３0年的專有技術(shù)。這種方式在減少成本方面的作用體現(xiàn)在：(1)減少資金占用。商品在供應(yīng)商、麥德龍、買方之間能以最低的成本和最少的資金占用時(shí)間完畢流通(10—12天的周轉(zhuǎn)時(shí)間大大低于一般的標(biāo)準(zhǔn))，減少風(fēng)險(xiǎn)。(2）減少采購價(jià)格。鈔票支付和借助麥德龍巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)出售商品對