2023年自考組織行為學二復習思考題

《組織行為學二》復習思考題專題一1、什么是組織行為?組織行為作為一個整體行為涉及哪三個部分?答：組織行為是指社會組織（涉及公司)為實現創(chuàng)建時的宗旨，自行產生動機,采用行動和取得效果的過程。它是動機、行動和效果的統(tǒng)一。(P2）組織行為的三個組成部分是：管理行為,群體行為，個體行為。(P４）２、什么是組織行為學？它的研究內容分哪幾個部分？（P4—Ｐ５)答：組織行為學是研究組織的運營極其規(guī)律的學科,研究內容涉及四個方面：(1）對個體行為的研究；（2）對群體行為的研究；（３)對組織行為的研究；（4）對社會環(huán)境的研究。3、組織行為學是一門實用性學科，其研究方法分為哪三種?（10)答：組織行為學的研究方法分為以下三種:（1）描述性研究；（2)預測性研究;（3)因果性研究４、試述組織行為學研究方法的五個特點。(Ｐ11）答：組織行為學研究方法的五個特點如下:（1）收集資料的客觀性;(2)觀測或實驗條件的可控性；(３)分析方法的系統(tǒng)性;（4)所得結論的再現性；(5)對未來的預見性。5、組織行為學的三個重要學派和泰羅科學管理的五大原理是什么?答:組織行為學的三個重要學派是（1）古典學派；（２)人際關系學派;（3)系統(tǒng)學派（P２０)泰羅科學管理的五大原理是:（1)定額和分工;(２）工作標準化；（3)科學選擇工人并激勵;(4）培訓工人;(５）鼓勵合作并進行物質刺激。(P24)6、泰羅科學管理理論的內容有哪八個方面？(P24—2６）答:泰羅科學管.理理論的內容有以下八個方面:(1）通過制定工作定額提高勞動生產率；(２）必須為每項工作挑選“第一流的工人”。(3)要使工人掌握標準化的操作方法,使用標準化的工具;(４)采用鼓勵性的計件工資報酬制度;（5）工人和雇主兩方面都必須結識到提高勞動生產率可以雙贏，改分大餅為共同把大餅做大的精神革命；(6）把計劃職能(管理職能）同執(zhí)行職能（實際操作)分開;（7)推行職能制和直線職能制;(8)組織機構上的管理控制原理。7、吉爾布雷思夫婦的重要奉獻是什么?（Ｐ27）答:丈夫重視工作效率,妻子重視勞動者的心理作用,兩人從事動作分析研究發(fā)明和應用許多新技術:一方面運用拍攝電影的方法，分析改善動作，把工人操作動作分解成17個基本動作,形成新的動作規(guī)范;另一方面，重視工作中人的因素,對行為科學的發(fā)展起到一定的作用。弗蘭克·吉爾布雷思的重要著作有《動作研究》(1９20２3）,《應用動作研究》（1９２0２3),二人合著《疲勞研究》(１９202３)和《時間研究》（19202３）8、甘特對科學管理的奉獻重要有哪些?(P2８）答：甘特對科學管理的奉獻重要有四點:（1)在生產管理中創(chuàng)制了甘特圖；(2）提出“勞動報酬獎金制”;（3)主張管理者和工人的勤奮合作和互相了解；(4)公司應以服務為最終目的，而不要專圖贏利。重要著作有：《勞動、工資與利潤》(192０23),《工業(yè)領導》（1９2０2３）,《工作的組織》(192023）9、什么是福特主義？(P30)答：指將科學管理原理應用到工廠管理,使用單目的機械工具和裝配作業(yè)線進行生產的一種理論，福特192023發(fā)明流水線。他的重要著作的《我的生活和工作》(１925年)，《今天和明天》（19２6年),《前進》（193１年)10、試述公司組織理論發(fā)展的三個階段,并說明組織理論和組織設計理論的區(qū)別和聯系。答：公司組織理論大體經歷了三個階段:(P32)古典組織理論:韋伯、法約爾為代表，強調組織的剛性結構；近代組織理論:行為科學為依據,強調人的因素；現代組織理論：權變管理理論的依據，對上述兩者的結合。組織理論與組織設計理論的區(qū)別與聯系：（１)組織理論被稱為廣義的組織理論或大組織理論,而組織設計理論被稱為狹義的組織理論或小組織理論。（2)組織理論涉及組織設計理論。１1、韋伯被稱為“組織理論之父”,他提出的行政組織體系結構分哪三層？其抱負的行政組織體系的重要內容有哪些?答:韋伯提出的行政組織體系結構分(１）高級管理階層;（2）中級管理階層；(3)低檔管理階層。（P３３)其抱負的行政組織體系的重要內容涉及八個方面：明確分工,規(guī)定權力；（２)等級鏈作用;（3）慎重用人;(4)委任管理者；（５）兩權分離，管理者只是經營者；(6）理性人情;（7)專職管理人員；(8）嚴格紀律，明確職責。(Ｐ34—35）12、試述法約爾的重要奉獻。(P３6—37）答:法約爾的重要奉獻概括為經營六職能、管理五要素和十四條管理原則。法約爾認為整個工業(yè)經營活動由六種職能組成:(１）技術活動;（2)商業(yè)活動；(３）財務活動;(4)安全活動;（5)會計活動;（6)管理活動。他認為管理涉及五要素：（1)計劃;（2)組織;(3)指揮;（4）協(xié)調;(5）控制。法約爾為完畢他的經營管理理論體系，總結了實際工作經驗，提出了管理的14條原則:（1)分工;(2）權力與責任；(３)紀律;（4)命令的統(tǒng)一；(５）指揮的統(tǒng)一；(６）個人利益服從整體利益;（7）職工的報酬；(8）集權；（9）管理層次；(10）秩序；(1１）公正；（12)保持人員的穩(wěn)定;（13）發(fā)揮職工的積極性和發(fā)明精神；（14）集體精神。１3、林德爾·厄威克的組織設計原則有哪些？（Ｐ３9）答:英國管理學家林德爾·厄威克提出了組織設計的8條指導原則：（1）目的原則;（２）相符原則；（3)職責原則；(4)組織階層原則;(5）管理副度原則;（6)專業(yè)化原則;（7）協(xié)調原則；(8)明確性原則。14、孔茨的重要奉獻有哪些?(P３9)答：美國管理學家哈羅德·孔茨在繼承古典管理學派的基礎恥,提出了組織設計的15條基本原則:（１）目的一致的原則；（2)效率原則；（3）管理幅度原則；(4）分級原則;(5)授權原則;(6）職責的絕對性原則；(7）職權和職現對等的原則;(８)統(tǒng)一指揮的原則;（9）職權等級的原則；（１０）分工原則；(11)職能明確性原則;（1２)檢查職務與業(yè)務部門分設的原則;（1３)平衡的原則;(14）靈活性原則；(15）便于領導的原則。15、斯隆對現代管理理論的重要奉獻有哪些?（P42）答：斯隆是事業(yè)部制的首創(chuàng)人之一，是美國的高級經理人員,曾任通用汽車公司總經理和董事長。16、明茲伯格的重要奉獻。（P4４)答：明茲伯格的重要著作有《經理工作的實質》（19７３年)和《組織的結構：研究的綜合》(１979年）。提出了經理角色理論,他認為經理工作有六個特點：（１）工作量大,步調緊張;(2）活動短暫、多樣而瑣碎；（3）愛慕現場的、具體的、非常規(guī)的活動；(4)喜歡用口頭聯系方式；（5）重視同外部和下屬的聯系;（６)義務和權利相混合。源于經理的正式權力和地位，經理一般都擔任10種角色，可歸納為三類:第一類角色：人際關系方面的角色:(1）掛名首腦的角色;(2)領導者的角色；（3）聯絡者角色。第二類角色：信息方面的角色:（4)監(jiān)督人角色;（5)信息傳播人角色;（6）發(fā)言人角色。第三類角色：決策方面的角色：（７）公司家角色;(８）故障故障者角色；(9)資源分派者角色;（1０）談判者角色。專題二１．試述組織機構的類型。答:不同類型的組織機構（baｓicｕｎiｔsofoｒganｉｚation）是公司組織的基本構成單位,是組織行為的載體。根據各組織機構所從事的活動以及其間的關系不同，從行政業(yè)務角度可以將公司的組織機構分為以下幾種類型：(１)業(yè)務經營機構。業(yè)務經營機構是指直接從事實體業(yè)務活動的機構，又可以稱為直線機構。工廠的原料供應科、產品銷售科和生產車間均為業(yè)務經營機構;商場的采購科、銷售門市部、儲運科和倉庫等也屬于業(yè)務經營機構。與業(yè)務經營機構相相應，直接從事業(yè)務經營活動的人員被稱為直線型人員。(2)職能管理機構。職能管理機構是指直接從事指導和監(jiān)督公司業(yè)務經營活動的機構,又被稱為參謀機構或者職能機構。如財會科、記錄科、物價科、質量檢查科、技術管理科、市場調查科、人事勞動科等都是職能管理機構。與職能管理機構相相應，直接從事指導和監(jiān)督公司業(yè)務經營活動的人員被稱為參謀人員。(3)行政事務機構。行政事務機構是指從事行政事務活動、以提供服務為宗旨的機構，又被稱為服務機構。這類機構既不直接從事業(yè)務經營活動，又不直接指導和監(jiān)督業(yè)務經營活動，僅僅是為業(yè)務經營活動的順利進行提供間接的服務,如公司的安全保衛(wèi)科和生活管理科等。與行政事務機構相相應，從事行政事務活動的人員被稱為服務人員。(4)領導決策機構。領導決策機構是指決定公司政策方針的機構，又被稱為公司的指揮中心，由公司一級的領導組成。２.簡述工作專門化的優(yōu)缺陷。答:（1）所謂工作專門化就是進行勞動分工,使不同的人從事不同職位類型的工作,就其實質來看,工作專門化就是指每個人專門從事工作活動的一部分,而不是所有活動。(2）工作專門化的優(yōu)點是可以實現人力資源的有資助配置具有必要性,缺陷是過度強調分工的作用，必須物極必反、分工過細,員工感到單調乏味,進而情緒低落,缺勤率增長，生產效率下降。3.重要影響管理跨度的6個因素。答：管理跨度（spanofｃoｎｔrol）又稱為管理幅度或者控制跨度，是指一個上級直接監(jiān)管的下級人員的數量。由于管理者受自身知識、能力、經驗的限制，能有效管理的下屬的人數是有限的。一位管理者的管理跨度的大小受到多種因素的影響，重要因素涉及以下幾個方面:（1）管理者的能力。管理者能力強,管理跨度大;反之,也許要小一些。(２)被管理者的水平。被管理者能力強,素質高，管理跨度可以大一些;反之，要小一些。(３）工作性質。工作復雜多變,需要的監(jiān)管工作量大,管理跨度要小一些；反之要大一些。（4)溝通的有效性。溝通渠道暢通、準確，管理跨度可以大一些；反之，要小一些。(５)監(jiān)管手段。監(jiān)管手段先進,如采用先進的計算機技術和自動化裝置,管理跨度可以大一些；反之要小一些。(6)管理層次的高低。有效管理跨度的大小隨著組織層次的不同而有所變化。組織的高層管理者重要承擔重大的、復雜的策略性問題的決策，管理跨度應小一些；反之,較低層次的管理人員的管理跨度應大一些。4.什么是集權組織？什么是分權組織？影響集權組織與分權組織的因素是什么?答：集權組織是指決策的制定和權威集中于總部或者某個高層管理者的組織。該類組織的重要特點是，權力和責任高度集中,各種決策均由最高層做出，各下屬部門沒有解決權,必須逐級請示。比如，連鎖商店就是一個集權組織,由于各連鎖店的進貨、價格、核算、用人、廣告、鋪面、工作規(guī)范等均由總部做出安排,各連鎖分店只有執(zhí)行權力。分權組織是指決策的制定和大部分權力被轉移到下屬部門的組織。其重要特點是，權力和責任分散，各部門可以根據環(huán)境變化和本部門的工作需要做出決策。分權制的典型組織形式是事業(yè)部制。在事業(yè)部制的情況下,不同地區(qū)或者產品的事業(yè)部只需要完畢總部規(guī)定的任務，采用什么樣的方法完畢等,將由各個事業(yè)部自主決策。簡述影響集權和分權的因素:當公司的規(guī)模較小時，所有活動的責任和權力都落在首席執(zhí)行官(或者經理，無論采用如何的稱謂)身上，這種組織就是集權組織;當組織的規(guī)模擴大以后,就有必要將原有的單位拆提成若干部分，并使每一個部分享有相應的自主權，這就形成了分權組織。影響集權和分權的重要因素涉及：環(huán)境的穩(wěn)定限度。環(huán)境劇烈變化時,應當采用分權制，以增強組織的適應能力;環(huán)境長期穩(wěn)定期，應當采用集權制。公司的組織規(guī)模。公司規(guī)模較小時,可以采用集權制,以便于統(tǒng)一指揮,迅速決策；公司規(guī)模龐大時，管理工作繁重，應當采用分權制提高效率。公司的經營戰(zhàn)略。公司強調規(guī)模、實行一體化戰(zhàn)略時,傾向于集權制;公司強調協(xié)作,分散經營，實行多角化戰(zhàn)略時，傾向于分權制。技術業(yè)務的特點。公司技術簡樸穩(wěn)定、業(yè)務單一，可以采用集權制；公司技術復雜多變，業(yè)務繁多,應當采用分權制。5.簡述直線型組織結構形式。答:直線型結構（liｎestructure)又稱為直線制組織結構或者簡樸組織結構(ｓimplestｒuｃture),是指一種結構形式簡樸、上下垂直領導、不設專門參謀機構的組織結構形式。該類組織結構形式重要合用于小型公司，優(yōu)點是指揮統(tǒng)一,缺陷是不適合大型公司采用。6．簡述參謀型組織結構形式。答:參謀型組織結構(staffstructｕｒｅ）是指設立專門的參謀人員或者專門的參謀機構作為直線型管理者參謀和助手的一種組織結構形式。一個公司可以通過以下兩種渠道來形成參謀機構:一是通過給現存的直線管理者委派“助理經理”的辦法來建立參謀結構;二是建立為直線管理者提供服務的專門的參謀機構。7.試區(qū)分助理或參謀結構和直線參課型結構。答：(１）從定義看，助理或參謀結構是指通過給現存的直線管理者委派“助理經理”的辦法建立的參謀課結構。直線參謀型結構是指通過建立獨立的參謀型部門來對直線型管理者提供，支持此形成的組織結構，是一種對直線型結構的修訂形成。(2）助理或參謀型結構的特點是:直線型經理在“助理經理”的專業(yè)范圍內委派其任務或者項目,助理自身沒有獨立的職權，不能直接向下發(fā)號施令，但可以在直線型經理授權的情況下依照直線型經理的名義開展工作，“助理經理”在等級結構中沒有形成一個獨立的層次。直線型參謀制結構的特點是首席執(zhí)行官對業(yè)務經營部門和參謀部門均實行直線領導；參謀部門和業(yè)務部門僅僅是指導和監(jiān)督關系(首席執(zhí)行官授權除外）；參謀部門是業(yè)務行政領導人員的助手和參謀，此擬訂的計劃指令等經業(yè)務行政領導者批準后下達。該組織形式的優(yōu)點是保持直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)點,吸取了專業(yè)化管理的專長。但下級各部門的積極性和積極性受阻限制,信息傳遞線路長，容易出現官僚現象和組織的僵化,部門之間的橫向聯系較差。８．什么是職能型結構?什么是事業(yè)部型結構？答:職能型結構（ｆuncｔiｏｎalｓｔrｕcturｅ)是指當參謀部門有權向直線型經理直接下達指令時所形成的組織結構,也被稱為職能制結構。參謀部門可以對直線型經理下達指令這樣一種關系被稱為職能關系（functioｎalrelａt(yī)ioｎｓhiｐ)。隨著公司規(guī)模的擴大，需要進一步分工，以發(fā)揮專業(yè)職能部門的作用,于是產生了職能型的組織結構形式。但由于職能制存在多頭領導的缺陷，在實際工作中并沒有得到廣泛推廣。事業(yè)部型(divisｉonalｏrgaｎizatiｏn）又稱為事業(yè)部制，是指在總部下面設立有獨立經營自主權的事業(yè)部來進行管理的一種組織結構形式,一種分權制的組織，為規(guī)模巨大的公司所采用。該類組織結構形式的重要特點是,按照產品、地區(qū)或者市場（顧客)劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對獨立經營,單獨核算,擁有一定經營自主權；總公司的最高管理層有人事決策、財務控制、規(guī)定價格幅度和監(jiān)督等大權,并運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。９.什么是矩陳型結構（縱橫交錯型結構)?答：矩陣型結構(maｔrixｓtrｕctｕrｅ)又稱為矩陣制組織，是指把按職能劃分的部門同按產品(工程項目、服務項目等）劃分的小組結合成矩陣的一種組織形式。該組織形式的特點是,矩陣結構中的職工接受雙重領導,形成了雙道命令系統(tǒng);項目小組根據任務的需要而隨時成立或者解散,適應性較強。1０.什么是多維立體結構？答：多維立體組織結構(mｕｌｔi－diｍensionalsｔructurｅ)是直線型、參謀型、矩陣型、事業(yè)部型與不同時間和空間結合在一起的一種復雜的組織結構形式,又稱為多維型組織。該類組織重要涉及三類管理機構:一是按產品劃分的事業(yè)部,是產品利潤中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機構，是專業(yè)成本中心;三是按地區(qū)劃分的管理機構,是地區(qū)利潤中心。通過多維立體結構，可以使這三個方面的機構協(xié)調一致，緊密配合，為實現組織的總體目的服務。１1.什么是網絡結構?答：網絡結構（nｅtｗorksｔruｃｔure）是指由一個精干的核心組織通過建立以協(xié)議為基礎的業(yè)務關系網絡而形成的一種組織結構，又稱為網絡型組織或者虛擬組織（virtualoｒganizatioｎ)。這種組織的重要特性是,組織自身的規(guī)模較小,但掌握著產品開發(fā)、市場開發(fā)和技術創(chuàng)新等核心優(yōu)勢,通過協(xié)議轉包等形式把加工、制造等方面的業(yè)務轉移給合作伙伴，從而增強了公司的靈活性和適應性。網絡結構設計的基本思想是“借力、雙贏和共生”。有兩句格言,一是“可以租賃,何須擁有”,二是“不在所有，重在所用”。這樣兩句話揭示出了網絡組織的基本思緒。一個組織不也許擁有所需要的所有資源,也沒有必要把自己建成一個大而全、包袱重的組織。在社會化大生產條件下,應當充足運用社會化分工協(xié)作的優(yōu)勢，揚長避短,優(yōu)勢互補,只有這樣才干適應千變萬化的市場形勢,并取得快速發(fā)展。12.試述組織的兩種分類方法。答：(1)按照組織建立的正規(guī)化限度不同,方為正式組織和非正式組織兩種類型。（2)按照組織的靈活性和適應性限度不同,分為機械式（官僚式）組織和有機式(靈活性)組織兩種類型。13.試述正式組織與非正式組織的概念,重要區(qū)別及優(yōu)缺陷。答：正式組織（ｆｏrｍalｏｒganiｚaｔiｏn)是指依照有關管理部門的決定、命令、指示,為完畢特定的任務而建立的組織。如國家機關、企事業(yè)單位等都是正式組織。正式組織的優(yōu)點是，等級結構明確,決策程序化；可預期性強；缺陷是，籌建成本往往較高，適應變化能力較差。非正式組織(iｎfｏrmaｌｏrganizaｔion)是指依據個人的愛好和愛好等自發(fā)建立的組織。該類組織往往沒有明確的等級結構，也沒有明確的職權劃分。優(yōu)點是，成員自主意識強，溝通良好，員工在非正式組織中容易得到滿足感。缺陷是，也許傳播流言蜚語，鼓勵悲觀態(tài)度和形成角色沖突等。14.試述機械式組織和有機式組織的概念、優(yōu)缺陷,這兩種組織有無優(yōu)劣之分？答：機械式組織(mechaniｓticｏｒｇaｎｉzatｉon）是指設有嚴格的等級層次、決策高度程序化、權力高度集中化和操作高度標準化的組織。這樣一種組織,又被稱為官僚行政組織(bｕx2aucmcy)。重要優(yōu)點在于，通過標準化運作往往可以提高工作效率。重要缺陷是，也許由于過于非人格化而出現組織僵化。有機式組織(oｒｇaｎicorganｉztion)是指一種相對分散、分權化的、具有靈活性和適應性的組織。這種組織又被稱為靈活性組織或者適應性組織。有機式組織的優(yōu)點是，以人為本，靈活應變。缺陷是,穩(wěn)定性和可預見性較差。1５．什么是操作小組結構?答:（1）操作小組結構是日本人的思想觀念在生產經營活動中的應用,在英國通常同準時化庫存控制相聯系,每一個小組的工人不僅負責產量的控制，并且負責修理和維護機器設備并對作業(yè)在小組之間的傳遞速度進行調整。（2)形成操作小組需要具有以下條件①小組成員要制定出一個共同遵守的契約;②小組成員之間在各個方面要互相影響；③成員之間互相支持，在各種事情上有相同的觀點;④在小組內部進行公平的工作分派和責任分擔,特別是對于令人不快樂的事情或者例外事務的承擔上;⑤對該小組的負責人進行良好的監(jiān)管方面的訓練。16.什么是流動勞動力？影響流動勞動力發(fā)展的因素有哪些?其優(yōu)缺陷是什么?答：（1）流動勞動力是指組織日益增長雇傭兼職的臨時的特設的或者不簽訂協(xié)議的勞動力。（２)影響流動勞動力發(fā)展的因素是:①雇傭短期工人來完畢特定任務的做法比雇傭長期工人在成本上要便宜得多。②雇工的規(guī)?？梢噪S時進行調整。③由于大量的失業(yè)人員的存在，導致大量的求職者樂意從事臨時性的工作。使用流動動力的優(yōu)點是:①不用關注養(yǎng)老金的發(fā)放,職位的晉升，年薪的提高和醫(yī)藥費方面的支付(不低于法定的最低標準)。②不合用的非固定工容易被解雇。使用流動勞動力的缺陷是：①臨時雇傭的職工往往缺少對工作的責任心，所受的培訓少,也經常因解雇兼職者和短期協(xié)議工而產生怨恨。②固定工和臨時工同時雇用，往往會產生大量的摩擦。做同樣的工作的臨時工和固定工相比,往往薪酬低,工作條件也差，由此會帶來不滿。③固定工也許將臨時工看作劣等雇員，并當作是影響自己就業(yè)的威脅因素。1７．網絡結構的優(yōu)點有哪些？答：(1)由于不需要往返上下班而節(jié)約了時間。(2）輕松舒適的環(huán)境可以帶來更大的發(fā)明力、出產更多的成果，并能進一步激發(fā)工作的熱情。（3）可以在空閑時間從事家務勞動，出產更多的成果,并能進一步激發(fā)工作的熱情。(4)可以減少因在總部工作而帶來的不必要的干擾。（5）節(jié)省受雇公司的租房成本。１8．日本公司發(fā)展的3個階段是什么？答:(1)傳統(tǒng)管理階段（1８68年—20世紀初)。(2)泰羅制的引進和科學管理階段（20世紀初—4０年代中期)。(３)美歐先進管理方法的引進和現代管理階段（1946—現在)。19.日本現代管理的特點有哪些?有什么優(yōu)缺陷？答：(1）日本現代管理的特點①實行終身雇傭制和年功序列的晉升，年功序列工資制。②由經營管理專家全權經營公司。③公司以質量管理為中心。④重視人在公司經營中的作用。(2)日本現代管理的優(yōu)點：①由于日本公司的管理者在公司內部實行輪崗制度,所以管理者可以在多方面得到鍛煉，從而提高其自身的綜合素質。②由于終身雇傭制，可以提高員工對公司的忠誠度,利于形成團隊精神。③為了保證本公司的雇員不被解雇,公司將竭盡全力開拓市場和發(fā)展生產，以不斷提高經濟效益。④由于注重團隊激勵而不是個體激勵，有助于搞好上下級之間的協(xié)作關系。（３)日本現代管理的缺陷:①日期在雇傭女職工上有歧視性。②雖然大多數公司實行終身雇傭制的政策，但只有四分之一的公司真正實行了終身雇傭制。即便是終身雇傭制，也必須簽訂到55歲退休的協(xié)議。③過度強調一致和順從，也許缺少創(chuàng)新，進而弱化了適應市場變化的能力。２0.什么是蜂窩狀結構和母性結構?答：蜂窩狀結構由各類小組形成的混合體組成，這些小組分別負責特殊的職能領域。組織將招募在相關專業(yè)領域業(yè)已受過訓練和有能力的職工組成具有不同職能的小組，并根據環(huán)境的變化而對小組進行增減。蜂窩狀體制的優(yōu)點是可以快速增長或者縮減業(yè)務量，該組織體制的缺陷是受雇于這樣一種方式的雇員也許對公司的責任心不強，同時還將出現勞動力的頻繁更替現象(有能力的職工很容易由一個公司到另一個公司)。與此相反，母性結構是以通才經理(經理是多面手)為中心形成的結構，并將招收年輕的和沒有經驗的職工,而隨后在公司內部進行培訓和發(fā)展。有一種連續(xù)的管理計劃保證公司內部業(yè)務操作的連貫性。但雇員的專業(yè)知識也許不及外部的專家。由于需要對員工進行長期的培訓，母性結構體制不也許像蜂窩狀體制同樣迅速地擴張與收縮。21.什么是“三葉草”組織?答：這里的“三葉草”有一語雙關的含義，一方面是指一種長有三片相連葉子的植物，同時是指一種組織類型。三葉草組織(ｔｈeshａmrockｏｒganizaｔion)是指由三類經緯分明的雇員群體所組成的組織,每類群體有各自不同的雇用期限和雇用條件。22．什么是“聯合”組織？什么是“三I”組織?答：“聯合”組織（ｔhｅfederalorｇaniｚatｉon）是指三葉草組織內部各小組實現聯合而建立的組織?！叭齀”公司（ｆirmsbａsｅｄoｎｉdｅａsinforｍaｔioｎaｎdintellｉgenｃe)是一個“學習型”的組織，該組織由擁有廣闊的知識面、較強的分析能力、信息能力和綜合業(yè)務能力的核心職工所組成。專題三１．試述個體、群體、組織的概念。答：個體（iｎdiｖｉｄｕal）是指公司組織中的單個成員。群體（grouｐ）是指為了實現特定的目的，兩個或者兩個以上互相依賴和互相作用的個體的組合。組織(ｏrgaｎｉzatioｎ）一般是指為完畢特定目的,按照法定程序設立的、具有法人資格和系統(tǒng)性結構的群體。2.疲勞研究的含義。答：疲勞研究(fatigｕesｔudy)是指為達成合理地使用和保護人的勞動能力的目的，以勞動生理學和勞動心理學的理論為基礎,對產業(yè)勞動者作業(yè)疲勞的產生、防止和消除等方面進行的研究。３.對疲勞研究的本質的四種解釋是什么？答：(1)疲勞物質積累論，認為疲勞是由于勞動中機體內廢棄物質積累過多的緣故。（2)能量消耗論，認為疲勞是由于人體內產生能源的物質如糖、激素、維生素等消耗過多,又得不到及時補充。（３）物理化學變化協(xié)調論，認為疲勞是人體內物質的分解與合成不協(xié)調所致。（4）中樞神經論，認為人在勞動過程中生理機制的不平衡。4.如何消除疲勞和疲勞的防止。答：（１)休息是消除疲勞、恢復體力和精力的重要方式，休息的方式有兩種類型：一是作業(yè)過程中自發(fā)的休息;另一種是工作制度中規(guī)定的休息。（2)疲勞的防止措施①建立健全保護勞動能力的規(guī)章制度。保證勞動者合理的作業(yè)負荷，避免長期超負荷工作。②發(fā)明一個適宜的工作環(huán)境,使勞動者避免在惡劣的環(huán)境中工作。③合理組織工作地、減少并盡也許消除多余反復勞動,使操作活動安全方便。④改善操作方法，科學地選擇作業(yè)速度和作業(yè)姿勢，盡也許做到省時、省力。⑤加強工作的計劃性和預見性，使工作保持良好的節(jié)奏。⑥在緊張活動之后，人體各運動部位注意及時放松。⑦團結互助、心情舒暢的氣氛,可以轉移和減輕身體的疲勞。５.試論述倫西斯·利克特的四種制度組織理論。答：利克特在19５0年到197０年期間曾長期擔任美國密歇根大學研究中心主任，對公司的組織理論等進行過較多的研究。這種研究被人稱為“密歇根研究“。利克特依據研究結果提出了四種制度的組織理論（也稱為四種領導方式類型,參照專題4中的有關內容）。這四種制度是:專權的命令式、溫和的命令式、協(xié)商式、參與式。６.正式群體的概念及類型。答:正式群體（foｒmaｌgrｏup)是根據目的和任務的需要,通過上級組織決定成立的群體。如公司中的車間、班組等，都是正式群體。正式群體又可以分為以下類型：命令型群體、任務型群體、交叉功能型群體、自我管理型群體。７.非正式群體的概念及類型。答：非正式群體(infoｒｍａｌgroｕp）是指自然或者自發(fā)形成的、以共同的愛好或者愛好為基礎而建立的群體。涉及：利益型群體、友誼型群體、傳統(tǒng)關系型群體、壓力組合型群體。8.試論述喬治、霍曼斯的三維環(huán)境及外在系統(tǒng)與內在系統(tǒng),必須行為與自發(fā)行為的內容。答:（１）喬治·霍曼斯在1９51年發(fā)表的《人類群體)一書中指出，涉及群體在內的任何社會系統(tǒng)都存在于一個三維的環(huán)境中。三維環(huán)境是指物質環(huán)境(涉及地形、氣候和各種實體的布局等）、文化環(huán)境（涉及規(guī)范、價值和目的等）和技術環(huán)境(涉及文化水平和技術結構等)。這些環(huán)境影響著某些活動,并對人的行為發(fā)生作用。而這些活動和作用又對人們的情緒、人們互相之間的情感以及人們對環(huán)境的態(tài)度等產生影響。因環(huán)境作用而發(fā)生的各種活動、產生的交互作用和形成的情感被喬治·霍曼斯稱為“外在系統(tǒng)”(externalsyｓtem)。之所以這樣稱呼，是由于這些因素是從外部強加給人們的,并不是人們自愿的選擇。隨著人們互相作用限度的日益增長，人們產生的超越外部環(huán)境的新的情感和行為被稱為“內在系統(tǒng)”(internalsyｓtem)。這里的“內在系統(tǒng)”同其他理論家所稱的“非正式組織”具有相近的含義，而“外在系統(tǒng)”同“正式組織”有相近的含義。喬治·霍曼斯還指出，這兩種系統(tǒng)和環(huán)境互相獨立和互相作用。環(huán)境的變化將會影響正式和非正式組織的變化，內在系統(tǒng)的活動和行為規(guī)范的變化又最終要影響物質環(huán)境、文化環(huán)境和技術環(huán)境的變化。工人解決問題的非正式方法,也許帶來技術革新,也也許帶來對現有工作方式的抵觸，也也許在工人和管理者之間形成新的關系規(guī)范。（2)必須行為與自發(fā)行為的內容:要成功地完畢某項工作,必須從事某項活動、進行某些交互和表達某種情感。這里所講的活動、交互和情感都是因完畢某項工作的“必須行為”。但在這樣一種背景下，還也許存在一些其他的行為，這些其他的行為被稱為“自發(fā)行為”。9.試述個體力量與群體動力的概念及K·盧因的群體動力論。答:個體力量是指群體成員個人所追求的目的以及實現目的的決心和能力,群體動力可以理解為群體的所有成員追求群體目的的力量的總和。群體動力受到了個體力量的影響,但并不一定等于個體力量的簡樸相加，它通常都要大于或小于個體力量的簡樸總和。其因素就在于群體成員之間的互相影響和互相激勵的作用。群體動力論按照場論，一個人的行為是個體與環(huán)境中各種有關力量互相作用的結果,可用Ｂ＝f(p、E)的函數式來表達。式中B是個人行為的方向和強度;P是個人的內部動力、內部特性；E是個體所處的環(huán)境。此式說明，群體中個人行為的方向和強度決定于個人現在需要的迫切限度與環(huán)境力場之間的互相作用關系；也就是說，研究群體動力就等于研究群體中各種支配行為的力量對個體的互相作用和影響。1０.試述群體發(fā)展階段的兩種理論（五階段模型和間斷一平衡模型）。答：（1）五個階段是:形成階段、震蕩階段、規(guī)范化階段、執(zhí)行任務階段、中止階段。（2)研究群體發(fā)展階段的另一個理論是間斷一平衡模型,該理論的重要觀點是：①群體成員的第一次會議決定群體的發(fā)展方向；②第一階段的群體活動依慣性進行;③在第一階段結束時，群體發(fā)生一次轉變,這個轉變正好發(fā)生在群體壽命周期的中間階段；④這個轉變會激起群體的重大變革，于是進入了第二個階段；⑤在轉變之后,群體的活動又會依慣性進行；⑥群體的最后一次會議的特點是,活動速度明顯加快，體現出較高的效率。11.群體結構的含義和群體成員之間的區(qū)別維度分析。答:（1)群體結構是指一個群體中的不同構成要素之間所形成的相對穩(wěn)定的關系模式。從理解角度看，群體結構是指群體中成員之間的關聯方式。(2）群體成員之間的區(qū)別可以從多個維度來分析,具體是:地位(sｔatus)是指個體在群體中所占據的等級層次。地位之所以重要,是由于地位可以激勵人們前進,并能影響人的行為。權力(ｐｏwer)是指組織中的成員控制其他成員的資格與能力,是組織所確立的組織成員之間的一種控制關系，是完畢任務的必要條件。權力也稱為社會權力或社會影響力。愛好(ｌikinｇ)是指個體對群體中的成員或者事件的愛慕限度。比如，一個人對群體的領導者也許有好感，也也許沒有好感;兩位同事之間也許感情較好，也也許存在沖突。再比如，張三樂意干會計工作,而李四厭惡會計工作等。這些例子就表白了愛好的意義。角色(ｒole）是指個體在正式群體和非正式群體中所發(fā)揮的作用。角色又稱社會角色。某人在公司是經理,在籃球場上是后衛(wèi),在宣講團中是主講,在技術委員會中是權威等,這些都體現一個人所扮演的角色。領導(1eadershiｐ)是指指揮、激勵等促使群體達成目的的各種行為的總稱。領導的實質是一種影響力,是指揮和控制下屬的能力。領導者可以因正式組織賦予某人法定權力而產生，也可以因非正式組織成員的擁戴而存在。溝通(ｃomｍunｉｃａｔiｏn)是指以互相理解的方式所進行的信息傳遞。溝通分為多種情況,涉及上下級之間的縱向溝通、部門之間的橫向溝通、通過組織的等級層次進行的溝通和通過小道消息進行的溝通等。1２．簡述正式地位與非正式地位。答：正式地位（fｏｒmａｌstatuｓ)是指組織正式給予個體的頭銜或者某類令人快樂的東西。非正式地位(ｉnｆormaｌｓｔatus）又稱為社會地位，是指通過教育、年齡、性別、技能、經驗等特性而非正式地（非官方授予)獲得的一種地位,是其他組織的成員給予某個體的地位。１3.試述權力、權力結構和權力類型。答：權力(ｐoweｒ）是指組織中的成員控制其他成員的資格和能力，也稱為社會權力或者社會影響力。權力結構(pｏｗeｒstｒuｃturｅ)是指群體成員之間的控制關系的總稱。通過明確一個組織的權力結構，可以消除由于無謂的爭權而帶來的消耗，可以在一個“秩序”的環(huán)境中實現組織目的。權力不是從天上掉下來的，大體有兩種類型的權力來源。權力也許來自因所在的正式職位所具有的法定的權威（auｔhorｉｔy）,或者說來自法定的職權,這種權力是正式組織通過法定的程序賦予某個人的,或者說賦予某個職位擁有者的；權力也也許來自非正式組織或者其他任何社會成員的擁戴，這種權力是社會自發(fā)地給予的,是由于某個人所具有的個性魅力而對別人產生的影響力。1４.什么是愛好結構(感情結構)?什么是社會關系測量法?答：（１）愛好結構是指群體成員將其自身同其喜歡或不喜歡的人區(qū)分開來的各種方式的總稱。(2)社會關系測量法是美國心理學家英雷諾在2０世紀３0年代創(chuàng)建的一種衡量和分析團隊關系的學說，又稱為團隊成員關系分析法。15.什么是角色,角色結構及角色知覺?答:（1）角色（roｌe)又稱為社會角色（ｓocｉalrole）,是指個體在正式群體和非正式群體中所發(fā)揮的作用。（２）角色結構(roｌestruｃｔuｒｅ）是群體成員所扮演的角色的總和。(3)一個人對于自己在某種環(huán)境中應當做出什么樣的行為反映的結識，就是角色知覺(roleｐｅrcｅpｔion)。社會科學家對角色的概念有不同的解釋。前面對社會角色的定義強調了別人盼望，但這個概念還可以從以下兩個方面進行理解：一是可以將社會角色理解為職位占有者本人認為應當扮演一種什么樣的角色(即認為應當干哪些事情,被稱為感知角色);二是可以將社會角色理解為人們實際所從事的角色(即實際千了哪些事情,被稱為實際角色)。對這些角色進行區(qū)分是十分重要的,在討論組織結構的時候應當意識到這些角色的存在。１６.什么是角色的同一性，角色期待和角色沖突？答：(1)角色同一性是指人們對一種角色的態(tài)度與實際角色行為的一致性。(2)角色期待是指另人認為你在一個特定的情境中應當做出什么樣的行為反映。比如雇主期待雇員成為一個盡職盡責的員工,而雇員則期待雇主是一個善意的老板。(3)角色沖突:當個體面臨多種角色期待時，就也許會產生角色沖突(ｒolecｏｎｆｌicｔ）。假如當個體因服從一種角色的規(guī)定而不能服從另一種角色規(guī)定,就產生了角色沖突。17．領導及領導結構的概念。答：(1)領導者是指一個組織或者群體中具有指揮權或影響力的個體，領導者有時又稱作領導。(２）領導結構:領導結構(1ｅaｄelshipstmcturｅ)是指一個組織中領導與下屬的構成狀況及其他們之間的互換關系的總稱。１８．群體規(guī)范,群體構成與群體過程的概念。答：群體規(guī)范（ｇrｏuｐｎｏrｍｓ）是指群體成員共同接受的一些行為標準。群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定的環(huán)境條件下,應當做什么,不應當做什么。從個體的角度看，群體規(guī)范意味著，在某種情境下群體對一個人的行為方式的盼望。群體規(guī)范被群體成員認可并接受之后,它們就成為以最少的外部控制來影響群體成員行為的手段。不同的群體、社區(qū),群體規(guī)范也不同，但不管如何，所有的群體都有自己的規(guī)范。群體構成是群體中不同素質成員的組成狀況。大多數群體活動需要具有多種技術和知識,才干順利進行。群體過程是指群體在一段時間內發(fā)生的活動，是指群體成員之間互相作用模式的順序。群體過程理論是重點研究和分析群體成員之間在語言和非言語方面的交互關系的一種理論。1９．什么是團隊角色與功能角色。答：團隊角色指一個團隊內部，在行為、奉獻和成員關系方面的個人傾向。功能角色是指符合工作職位規(guī)定的角色。20．試述溝通網絡與結構的概念。答：溝通網絡與結構(cｏmmunicatiｏnｎetｗｏｒkandstructurｅ)是指信息傳遞渠道和方式的構成狀況。在群體交互過程中，必然涉及信息的傳遞活動，而溝通網絡的結構狀況將對信息的交流帶來重要影響。群體結構被定義為群體中不同職位之間的關系,而溝通結構是群體結構中的一個重要方面。群體中的成員依賴其他成員提供信息，不管是解決問題、制定決策還是達成協(xié)議都依賴成員之間的信息互換(可參照專題5溝通部分的有關內容)。21.試述正式信息溝通網絡與非正式溝通網絡的概念。答：正式信息溝通網絡(forｍaｌcｏｍmunicaｔｉｏnnｅtｗork)是指基于組織中的正式溝通渠道所形成的溝通網絡。5種正式信息溝通網絡的特點是。①鏈式信息溝通網絡。信息像鏈條似地順序傳遞,信息傳遞的速度較快。②輪式信息溝通網絡，信息溝通的中心人物居中，其他成員通過這個中心人物進行信息溝通。信息傳遞速度快，對的性高,領導者的地位非常突出，而其他成員的士氣卻很低。在這種網絡中，能迅速地形成穩(wěn)定的組織。③Y式信息溝通網絡;在這種網絡中,也有一個中心人物,但其集中限度不如輪式信息溝通網絡。它兼有鏈式和輪式兩種網絡的優(yōu)點和缺陷，信息傳遞的速度較快,但團隊成員的滿意感較低。④圓圈式信息溝通網絡。信息在團隊成員之間依次傳遞,沒有一個中心人物。信息傳遞的速度較慢，準確性低,沒有什么領導者，團隊成員的滿意感較高,但不易形成穩(wěn)定的組織。⑤全渠道式信息溝通網絡。每個成員都可以同其他成員直接進行信息溝通，信息傳遞的速度和準確性都較高,沒有領導者。團隊成員的滿意感較高,但不易形成穩(wěn)定的組織。非正式信息溝通網絡(iｎfｏrｍalｃommunicａt(yī)ionｎeｔwork)是指非正式組織或個別職工之間的信息溝通渠道的總稱。如小道消息、私下交談等形成的溝通渠道,就是非正式信息溝通網絡。非正式信息溝通往往能表露出職工的真實思想動機，有時可用來傳遞一些不便于通過正式信息溝通網絡傳遞的信息。但假如運用不妥，會傳播流言蜚語,影響工作和團結。非正式信息溝通網絡有以下4種類型:單線式、流言式、偶爾式、集束式。２2.試述群體約束與正約束、負約束、群體壓力以及公務行為的概念。答：群體約束是指在執(zhí)行群體規(guī)范過程中，群體中的一些成員對另一些成員的獎賞或者處罰。獎賞被稱為正約束，處罰被稱為負約束。群休壓力是指群體成員基于遵守群體規(guī)范以及同其他成員在觀點或者行為上保持一致而產生的心理壓力。２3.試述群體效能、群體滿意、成員滿意度的概念。答:(1)群體效能是指群體完畢任務和達成目的的適當性，是指生產效率高低和生產效果狀況好壞。(2）群體滿意是指群體成員的滿意限度與群體作為一個工作單元所達成的成功限度。（３）成員滿意度是指群體成員需要被滿足的限度。2４．什么是協(xié)同作用？答：協(xié)同作用是指群體勝過個體的能力,是說有凝聚力的群體的效能勝過單個個體的簡樸之和。25.什么是頭腦風暴法和頭腦風暴法的三條規(guī)則？答:（1)頭腦風暴法是可以有效克服從眾壓力的一種決策方法。其要點是,鼓勵提出任何任何種類的方案設計思想，同時嚴禁對各種方案進行任何批評。(2)頭腦風暴的三條規(guī)則：①暢所欲言；②不互相批判；③善于結合別人的意見進一步地發(fā)揮。２6.應用題：將克雷奇·克拉奇菲爾德和巴拉奇的影響生產率和滿意度的分析模型應用到不同情景中去。（詳見教材書P１67)專題四1．管理及其領導的概念。（教材書P１73)答:管理是是指通過計劃、組織、領導、控制等職能，合理配置各項資源,來實現組織目的的活動過程。領導是管理過程中的一項職能,是指引導和影響團隊成員致力于從事與任務相關活動的過程。２.領導者的兩項重要職能和管理者的四項職能是什么？答：兩項重要職能是:完畢任務職能和維持群體職能；管理者的四項職能是:計劃、組織、指揮、控制。3.領導理論的三個發(fā)展階級是什么？答：(1)領導特質理論階段；（2)領導行為理論階段;(3）領導權變理論階段。４.途徑——目的理論的基本觀點是什么?答:途徑——目的理論的基本觀點領導者的工作是幫助下屬擬定挑戰(zhàn)性目的。5.將赫塞——布蘭查德領導模型應用到實際中去。答:該理論認為:領導的有效性是由工作行為、關系行為和下屬的成熟度這３個因素決定的,并且規(guī)定把握授權型、參與型、說服型、命令型四種領導模型的適應范圍。6．試述領導風格的概念及類型。答：領導風格是指在指導和影響下屬的過程中,領導者所欣賞的各種行為模式。領導風格的基本類型有二種:一種是任務導向型的領導風格；另一種是員工導向型的領導風格。7．熟悉管理方格理論并可以運用到實踐中去。答:管理方格理論是美國行為科學家羅伯特·布萊克和簡·莫頓提倡用方格圖表達和研究領導方式的一種理論，它提出了在對生產的關心。8.試述公司文化的概念。答：公司文化是公司的宗旨，精神和信仰等的總稱,公司文化是社會文化和民族文化的現實反映,具有濃厚的民族特色。美國功利主義,個人主義特色轉濃，日本則側重于“忠”“和”教育。9.將倫西斯·利克特的支持關系理論應用到實踐中去,并理解利克特使用聯系栓概念的含義。答:（1)利克特的支持關系理論認為，在所有的管理工作中，對人的領導最為重要。要使每個人充足結識自我價值的重要性，并且把自己的知識和經驗當作對自我價值的一種支持。（2)領導方式對生產效率有很大的影響,利克特根據從生產為中心還是以人為中心把其劃分為四種領導方式類型：①專權的命令式；②溫和的命令式；③協(xié)商式;④參與式。（3）專權命令式生產效率最低,參與式生產效率最高,但采用參與式必須應用支持關系原則。當領導者應用支持關系原則使下屬比較成熟后,領導者的角色就要改變，成為監(jiān)督者和群體代表雙重身份的“聯系栓”。10．婦女領導者面臨的６個問題是什么?(教材書P229)答：(１)解決好從業(yè)與養(yǎng)育孩子之間的關系;(2)性別歧視的傳統(tǒng)就業(yè)觀念；(3)認為婦女應當在家庭上多花時間的習慣偏見；(4)男士關系網帶來的壓力；（5）缺少女領導楷模；(6)職業(yè)婦女與撫養(yǎng)孩子的矛盾。專題五１.試述溝通、口頭溝通、非口頭溝通的概念和特點。（教材P232—２36）答:(1)溝通是指以互相理解的方式從一方向另一方傳遞信息。特點是互相理解;（2）口頭溝通也就是通常所說的交談,涉及演說、會議、討論、電話聯系等;優(yōu)點是快速傳遞與反饋,缺陷是容易使信息失真;(3）非口頭溝通涉及多種類型，重要有書面溝通、非言語溝通和電子媒體溝通等。書面溝通和電子媒介溝通顯得更為周密、邏輯性強，條理清楚，缺陷是花費時間較長,缺少反饋。２.試述縱向溝通和橫向溝通、正式溝通與非正式溝通、內部溝通與外部溝通的概念及應用。(教材Ｐ23６—242）3.溝通的四種重要功能是什么？答:（1)控制。上級主管通過下達指令或者任務規(guī)定，可以控制員工的行為;(2)激勵。通過與員工溝通，可以激勵員工的行為；（3）情緒表達。對多數員工來說,工作群體是重要的社交場合，員工通過群體內的溝通可以表達自己的挫折感和滿足感。（4)獲取信息。通過必要的溝通，可認為個體或者群體的決策提供必要的信息，使決策者可以擬定并評估各種備選方案，以提高決策的科學性。4.理解香農——韋沃模型及施拉姆對香農——韋活模型的修正模型。答：(1)香農——韋沃模型認為,溝通是指一系列互相關聯的輸入和輸出信息的總稱。該模型描述了從信息源—發(fā)送者—接受者—行動者的過程。該模型還涉及幾個重要的因素：比如①編碼;②解碼；③噪音。香農—韋沃模型也受到了批評，重要是該模型僅僅反映了單向的交流過程，而在現實生活中應當涉及信息信息接受者的反饋過程。5.解釋噪音、編碼、登記處、信息失真、渠道、解碼、反饋的概念。答:噪音是信息傳遞過程中的干擾因素；編碼是將要傳遞的信息編成一定代碼。信息是所要傳遞的思想觀點;信息失真是指信息在傳遞過程中出現的同最初的信息含義相偏離的現象；渠道是傳遞信息的通道;解碼是將符號翻譯成接受者可以理解的形式。6.影響溝通方法選擇的因素有哪三項？答:（１)溝通焦急。是指因需要溝通而產生的緊張感。（2)溝通方法傳遞信息的豐富性,每一種溝通方法都有其獨到之處，但面對面交談的得分較高，它傳遞的信息量最大，還提供了大量的信息線索。（3）信息內容是常規(guī)還是非常規(guī)的，常規(guī)信息通常是直來直去，其模棱兩可的限度最低；非常規(guī)信息較為復雜,有潛在的誤解也許性。7.溝通方法的類型有哪些？（教材書251—2５５)答：（1）會議溝通;(2）面談溝通；（3)講演溝通。8.舉例說明溝通障礙及其克服方法。(詳見教材書25８—268）答:溝通障礙是指阻礙信息在組織中良好傳遞的各因素的總稱。可以從兩方面來分析:(１)信息發(fā)送者和接受者存在障礙。（2)溝通鏈條存在障礙。９.選擇溝通方法應當遵循的原則有哪些？答：（1)符合禮節(jié)規(guī)定；（2)提高溝通速度;（3)簡化溝通程序;（４）運用組織渠道；(5)提高溝通的有效性。10.發(fā)送者方面存在的三個障礙和接受者方面存在的四個障礙是什么?答：發(fā)送者存在的三個障礙(1)信息過濾；(2）管理風格；（３）信息適應性；11．溝通雙方存在的十二個障礙是什么?答：（1)“歸因”帶來的盲目推斷；(2)投射帶來的溝通困難；(3）溝通焦急；(４)缺少了解;(５）個性差異；（6）群體成員資格差異；(7)語言理解不同;（８)忽略非言語提醒；（９)語法不夠準確；（1０)缺少溝通的機會；（11）認知差異;(12）結識上的偏見。12.克服溝通障礙的六種方法是什么?答：(1)運用反饋；(2)簡化語言;(3)積極傾聽;(４）克制情緒;（5）注意非言語提醒；（６）排除物理障礙;13.試述溝通網絡、正式溝通網絡、非正式溝通網絡的概念?答:（1）溝通網絡是信息溝通渠道的總稱。它又分為正式溝通網絡和非正式溝通網絡(2)正式溝通網絡一般是垂直的,遵循權力系統(tǒng)，只進行與工作相關的信息溝通;(3）非正式溝通網絡可自由向任何運動，并跳過權力等級，非正式溝通滿足了群體成員的社會需要。專題六１.試述激勵及激勵理念論的概念。答：(1)激勵有兩種含義①從靜態(tài)來說,是指激發(fā)行為的力量;②從動態(tài)來說,是維持某種行為的心理過程；(2)激勵理論是研究如何調動人的積極性的理論。2.將激勵—績效模型（一）和模型（二)運用到不同情景中去。(教材書P276—277）3.麥克利蘭的成就需要理論與赫茨伯格的雙因素理論及其應用。（教材書Ｐ281—288）４.試述奧爾德弗ERG理論及與馬斯洛需要層次理論之間的關系。（教材書P２89—2９０)答：ERＧ理論的第一種生存需要涉及滿足基本的物質生存需要，涉及馬斯洛所講的生理需要和安全需要。要滿足社會的和地位的需要就要和共別人交往,這類需要和馬斯洛的社會需要和尊重需要中的外在部分相相應。最后，奧爾德弗提出了成長需要，即個人發(fā)展的內部需要，涉及了馬斯洛的尊重需要的內在部分和自我實現需要的一些特性。5.認知評價理論的含義及評價。（教材書P29２)答:認知評價理論認為,當組織中出現了“外部報酬”對良好的個人績效進行獎勵時，該個體從事自己喜歡做的工作的內部獎勵就會減少。換言之，假如我們給予一個從事自己感舉工作的人“外部獎勵”時，會導致他對任務自身的舉趣減少，并有也許對得到外部獎勵的任務感愛好。評價：從歷史上來看,激勵理論學家普遍的假設是：內部激勵因素獨立于外部激勵因素。也就是就，兩者互不影響。6.盼望理論模式及應用？(教材書293—2９6）答：（1)盼望理論模式也就是反映盼望理論基本原理的公式。(2）應用①管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓被多數組織成員認為效價最大的激勵措施。②設立某一激勵目的時應盡也許加大其效價的綜合值。③適當加大不同人實際所得效價的差值,加大組織希望行為和非常希望行為之間的效價差值。④適當控制盼望概率和實際概率。7．公平理論的基本觀點及條件公平與程序公平的概念。答：(1)公平理論的基本觀點是,當一個人做出了成績并取得報酬后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量,并且關心自己所得報酬的相對量。(2)條件公平是說，員工不僅從分派上尋求公平,同時從組織的其他報酬分派中尋求公平。（3）程序公平是指用來擬定報酬分派的程序的公平性。8．試述歸因理論的基本觀點。答：歸因理論是對某種行為結果找出因素的一種理論。該理論是最早由美國心理學家海德提出，后來美國學者維納進行了發(fā)展。這一理論表白,當我們觀測某一個體的行為時,總是試圖判斷導致這種行為結果的因素。導致某種行為結果的因素可歸結為四個方面:努力程序、能力大小、任務難度、運氣和機遇。通常把能力大小和努力限度看作內因,而把任務難度、運氣和機遇看作外因。9.試述強化理論的基本觀點、強化行為的方法有哪些？答：（1）強化理論的基本觀點是，把行為當作是由環(huán)境引起的;認為不必關心人們的內部認知活動，控制行為的因素是外部強化物；行為結束之后假如能立即跟隨一個反映，則會提高行為被反復的也許性。(２)強化行為方法有四種：積極強化、悲觀強化、處罰和忽視。10．試述工作設計的概念和方法。答:(1）工作設計就是決定什么樣的任務和責任應當由何種特定的雇員來承擔的一種活動。進行科學合理的工作設計，將能提高對員工的激勵水平。（２）方法①機械式工作設計;②激勵式工作設計。11．試述工作滿意的含義及影響工作滿意的因素。答：（1)工作滿意是指員工對其工作的滿意程序。（2）因素：①績效高低;②員工的年齡；③工作群體中的人際關系;④管理風格；⑤工作內容;⑥薪酬和工作條件;⑦工作地位。⑧組織內部溝通的便利性。專題七1.試述決策的概念、特性及類型。答：（1)決策通俗地說就是做出決定的意思。目前在理論界對決策的概念概括起來有兩種說法,一種說法認為決策是指為實現某種目標而制定的某種行動方案;另一種說法則認為決策是指為實現某種目的而擬定、選擇滿意行動方案的過程。綜合起來看,決策是指在一定環(huán)境條件下,決策者為了實現特定目的,遵循決策的原理和原則,借助于一定的科學手段和方法，從若于個可行方案中選擇一個滿意方案并組織實行的全過程。它既涉及制定各種可行方案、選擇滿意方案的過程，又涉及實行滿意方案的全過程。(２)決策的特性涉及：目的性、選擇性、可行性和動態(tài)性。(3）按照決策的作用范圍不同，分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決定和業(yè)務決策。按照決策的時間長短不同分為中長期決策和短期決策。按照擬定決策的層次不同,分為高層決策、中層決策和基層決策。按照決策所面臨環(huán)境的可靠限度不同,分為擬定型決策、風險型決策和不擬定決策。2.復習教材P35０—352不擬定型決策方法的（一）悲觀法；(二）樂觀法;(三）最小后悔值法。３.試述群體決策、群體思維、群體轉移的概念。答：（１）群體決策是指由群體的多數成員而不是個人實行的決策行為,又稱集體決策。組織中的許多決策,特別是對組織的活動和人事有極大影響的重要決策,多是由群體來完畢的。這些群體涉及委員會、工作隊、審查組、研究小組等。（2)群體思維是指這樣一些情況，由于從眾壓力的存在，使群體對不尋常的、少數人的或不受歡迎的觀點得不到客觀的評價。群體思維是傷害許多群體的一種疾病,它會嚴重損害群體績效。（３)群體轉移是指這樣一種情況,在討論可選擇的方案、進行決策的過程中,群體成員傾向于夸大自己最初的立場或觀點。4.選擇決策方式的四項標準是什么？群體決策方法哪幾種?答:（1)①“質量”標準；②“信息”標準；③“可信度”標準；④“能力”標準；(2）當群體成員面對面交流或互相作用時，他們就在形成潛在的群體思維，他們會自我檢討并對其他成員導致壓力。為了避免群體決策的缺陷，有四種具發(fā)明性的群體決策方法可供采用:頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法、質量圈方法及電子會議方法。專題八１.試述壓力的概念及壓力的兩重性。答:(１)壓力是一種動態(tài)情境，在這種情況中，個體要面對與自己所盼望的目的相關的機會、限制及規(guī)定,并且這種動態(tài)情景所產生的結果被認為是重要而又不擬定的。（2)壓力具有兩重性,即有積極的一面，也有悲觀的一面,但一般討論的是其負面影響。2.有兩種人格類型，一種是Ａ型人,一種是B型人,試述A、Ｂ型人的性格特性。答：（1)A型人總是不斷的驅使自己在最短的時間里干最多的事情，并對阻礙自己努力的人或其他事情進行襲擊，他們處在高度的焦急狀態(tài)中，總為自己制定最后期限,并且投入到長期的不斷的爭斗中（2）Ｂ型人歷來沒有時間上的緊迫感和其他的不適感,充足放松休閑。3.什么叫“壓力緩和劑”?影響壓力緩和劑的因素有哪四項?答:（1)對壓力的適應能力，即受到壓力時避免行為失常的能力,叫做壓力緩和劑。(2）因素①頑強的性格;②對壓力的知覺判斷;③生理條件;④過去的經驗與學習。4.結合教材P389圖８-2,將壓力與工作績效之間的倒U關系模型應用到不同情景中去。答:倒U模型的理論基礎是：一方面，壓力太小和壓力太大都不利于績效的提高，只有當壓力感低于中檔水平時,個人的績效最高。個體更具工作熱情,增強肌體的反映能力;另一方面，連續(xù)性的壓力強度會拖垮個人并將其能量資源消耗殆盡。以上理論提醒我們在工作實踐中,壓力局限性時要增壓,壓力太大時要降壓,把壓力控制在一個正常的水平上有助于組織績效的提高。5.試述沖突的含義及沖突觀念的變遷以及沖突的類型。答：(1)沖突有多種含義，從靜態(tài)上看,是指由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一性(差異）;從動態(tài)上看，沖突是指一個過程，這個過程起源于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生悲觀影響或將要產生悲觀影響。（２）沖突觀念的變遷類型:長期以來，對于組織中的沖突有著三種不同的觀點。第一種觀點認為應當避免沖突,沖突自身表白了組織內部的機能失調，我們稱之為沖突的傳統(tǒng)觀點由于這種觀點認為沖突只能有害處，而沒有好處,所以又稱為“單一”觀點。第二種觀點為沖突的人際關系觀點,即認為沖突是任何組織不可避免的必然產物,但它并不一定會導致不幸,而是也許成為有助于組織工作的積極動力。由于這種觀點認為沖突是不可避免的，所以又被稱為兼職者觀點。第三種觀點也是最為新型的觀點,認為沖突不僅可以成為組織中的積極動力，并且其中一些沖突對于組織或組織單元的有效運作是絕對必要的。我們稱之為沖突的互相作用觀點傳統(tǒng)觀點。（３）沖突類型：功能正常的沖突和功能失調的沖突。6.結合教材P405圖8-4，解釋沖突解決的行為意向示意圖。答：也許有五種行為意向，他們是：①競爭。是指一個