2023年管理學基礎復習黃睿春

必修課管理學基礎復習2023秋

一、簡答題

1．管理的內涵。

管理是管理者為有效地達成組織目的，對組織資源和組織活動故意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調活動。這個概念包含以下幾層意思：１.管理是一種故意識、有組織的群體活動。2．管理是一個動態(tài)的協(xié)調過程。3.管理的目的在于有效地達成組織目的，在于提高組織活動的成效。４．管理的對象是組織資源和組織活動。5.管理是圍繞著某一共同目的進行的２.科學管理理論的重要內容。（1）、制定科學的作業(yè)方法。(2）、科學的選擇和培訓工人;(3）實行有差別的計件工資制。（４）、將計劃職能與執(zhí)行職能分開。(5）、實行職能工長制；(6）、在管理上實行例外原則。3.人際關系學說的重要內容

⑴公司的職工是社會人；⑵滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣,是提高生產(chǎn)效率的關鍵；⑶公司中實際存在一種“非正式組織”;⑷公司應采用新型的領導方法。4.管理理論的叢林。第二次世界大戰(zhàn)以后,隨著現(xiàn)代科學技術日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會化限度日益提高,引起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展,出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學說,并形成眾多的學派。這些理論和學派在歷史源淵和內容上互相影響和互相聯(lián)系,形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面,被稱作“管理論理的叢林”,其中的重要學派有:管理過程學派、經(jīng)驗學派、系統(tǒng)管理學派、決策理論學派、管理科學學派、權變理論學派等。5.計劃工作及其性質。指制度計劃，就是根據(jù)組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主觀也許,通過科學的預測，提出在未來一定期期內組織所要達成的目的以及實現(xiàn)目的的方法,基本特性:1)目的性２)主導性3）普遍性4）經(jīng)濟性.計劃工作的意義：1）填補不愿定性和變化帶來的問題2)有助于管理人員把注意力集中于目的3)有助于更經(jīng)濟地進行管理４）有助于控制6.目的管理及其優(yōu)缺陷。目的管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現(xiàn)個人目的和公司目的。目的管理的特點:(１)目的管理運用系統(tǒng)論的思想,通過目的體系進行管理。(２)充足發(fā)揮每一個職工的最大能力，實行最佳的自我控制。(3）強調成果,實行能力至上。目的管理的局限1.目的制定較為困難目的管理的有效實行要以目的的準確設定為前提。保持目的的科學性與嚴厲性規(guī)定經(jīng)理人員的內在素質較高。2．目的制定與分解中的職工參與費時、費力目的管理的思想基礎是職工具有全局觀念，長遠觀念。這種思想的形成需要組織長期對職工進行教育。3.目的成果的考核與獎懲難以完全一致由于目的設定中對不同部門的目的完畢的難度很難做出精確判斷，在評價、考核、制定獎懲方案時，上級領導會根據(jù)實際情況調節(jié)方案，或為了回避矛盾不將目的成果與獎懲相結合，等等。4.組織職工素質差異影響目的管理方法的實行由于目的管理的哲學假設是組織可以形成自覺、自愿、快樂的工作環(huán)境;職工樂于發(fā)揮潛力，承擔責任，實現(xiàn)自我管理，體驗工作成就感,并且認為工作中的成就感比金錢更重要。實踐中并不完全如此7.戰(zhàn)略的構成要素。一項有效的組織戰(zhàn)略涉及五個基本要素：戰(zhàn)略遠景、目的與目的、資源、業(yè)務和組織。戰(zhàn)略遠景。戰(zhàn)略遠景是指組織在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中應擔當?shù)慕巧拓熑?。目的與目的。目的是指具體的中期和短期的可量化的目的。目的是指在相應期限內的定性盼望。資源。涉及有形資源和無形資源。業(yè)務。指的是組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領域。組織。它指的是組織結構與管理體制等要素,共同形成組織的行政關系,維持各業(yè)務單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實行。8.邁克爾?波特的競爭戰(zhàn)略理論競爭戰(zhàn)略,就是業(yè)務層戰(zhàn)略,它重要解決的問題是在特定的產(chǎn)業(yè)領域內，組織如何參與市場競爭,以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。波特專家在產(chǎn)業(yè)競爭結構分析的基礎上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略：1.成本領先戰(zhàn)略，就是采用減少成本的方法實行其戰(zhàn)略。2．差異化戰(zhàn)略,也稱為標歧立異戰(zhàn)略。假如一個組織在產(chǎn)業(yè)中尋求與眾不同,它實行的就是差異化戰(zhàn)略。３．集中化戰(zhàn)略，也稱為目的集聚戰(zhàn)略,是指將組織資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本領先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略9.發(fā)展型戰(zhàn)略及其基本形式。

發(fā)展型戰(zhàn)略,也稱為擴張型戰(zhàn)略,是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎上,向更高目的發(fā)展的總體戰(zhàn)略。重要有三種形式：1．密集型發(fā)展戰(zhàn)略：是指集中組織資源，以快于過去的增長速度來增長某種產(chǎn)品或服務的銷售額或市場占有率。2．一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指在前向和后向兩個也許的方向上，擴展組織經(jīng)營范圍的一種戰(zhàn)略。它涉及前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略兩種表現(xiàn)形式。3.多元化發(fā)展戰(zhàn)略:涉及關聯(lián)多元化和無關聯(lián)多元化兩種發(fā)展戰(zhàn)略。關聯(lián)多元化，也稱為同心多元化戰(zhàn)略，是指進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務有一定關聯(lián)的經(jīng)營領域，進而實現(xiàn)公司規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。無關聯(lián)多元化，也稱為復合多元化，是指組織進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在生產(chǎn)、技術、市場等方面沒有任何關系的新行業(yè)領域的戰(zhàn)略。10.決策的含義。決策指為了達成一定的目的，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。準確理解決策需要把握的問題:1．決策要有明確的目的,2.決策要有可供選擇的可行方案；3.決策要作分析評價;４．決策要有科學性5.決策要遵循滿意原則；１1.德爾菲法的內容。特爾菲法：特爾菲法是以匿名方式通過幾輪函詢證求專家的意見，組織決策小組對第一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復后,專家意見漸趨一致辭,最后供決策者進行決策。特爾菲法基本環(huán)節(jié)如下:第一，

擬定決策題目。決策題目具體明確,適合實際需要。第二，

選擇專家。選擇專家需解決四個問題,什么是專家;如何選專家；選擇什么樣的專家；專家人數(shù)。第三,

制定調查表。即把預測和決策問題項目有順序的排列成表格形成式。第四,

決策過程。一般要分四輪進行,通過反復論證，最后得出較為一致的見解。第五,

做出決策。通過多次反饋后,意見漸趨一致，或對立的意見已十分明顯，此時便可把資料整理出來,做出決策。特爾菲法具有匿名性、多輪反饋、記錄性的特點。12．事業(yè)部制組織結構利弊。亦稱M型結構或多部門結構,優(yōu)勢也稱為產(chǎn)品部式結構或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。利:1總公司領導可以擺脫平常事務，集中精力考慮全局問題２事業(yè)部實行自主經(jīng)營、獨立核算,更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性,更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)組織的內部協(xié)作3各事業(yè)部之間有比較有競爭，有助于組織的發(fā)展4事業(yè)部內部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調5事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題,有助于培養(yǎng)和訓練全能型管理人才。弊：1總部與事業(yè)部的職能機構重疊,構成管理人員浪費2事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作３由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。１3.組織結構的含義。

(1)組織結構的本質是職工的分工合作關系．·（２)組織結構的校心內容是權責利關系的劃分.(3)組織結構設計的出發(fā)點與依據(jù)是公司目的．１4.組織結構的設計原則。1有效性原則2分工協(xié)作原則3責權利對等原則4分級管理原則５協(xié)調原則6彈性結構原則１５.管理人員需要量的擬定的影響因素。擬定主管人員的需要量重要考慮以下因素：1組織現(xiàn)有的規(guī)模、結構和崗位2管理人員的流動率3組織發(fā)展的需要１6．內部提拔管理人員的優(yōu)缺陷。管理人員來源有兩個方面：一是從組織內部培養(yǎng)、選拔、任用，即內部來源;二是從組織外部招聘,即外部來源。內部來源的優(yōu)點：(1）管理者對組織情況較為熟悉,了解與適應管理工作的過程大大縮短，上任后能不久進入角色。（2)對被選對象可以進行長期考察,全面了解，做到用其所長，避其所短。（3)利于鼓舞士氣,提高工作熱情,調動組織成員的積極性。（4)手續(xù)簡樸，費用低。缺陷:(1）“近親繁殖”，形成思維定勢，不利于創(chuàng)新。(2)易形成錯綜復雜的關系網(wǎng),任人唯親,拉幫結派。（３)備選對象范圍狹隘,易受管理人員供應局限性的制約。１7.外部選聘管理人員的優(yōu)缺陷。外部來源的優(yōu)點:（1)應聘人來源廣泛，選擇空間大。(2）外源招聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束,能給組織帶來新鮮空氣和活力，有助于組織創(chuàng)新和管理革新。（3）有助于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。缺陷:(１)難以準確判斷其管理才干。（2)費用高。（3)易導致對內部員工的打擊。從管理人員兩方面來源的優(yōu)缺陷可以看出，選聘管理人員是采用內源渠道還是外源渠道,要視具體情況而定。通常,一個組織高級主管的選聘采用外源渠道１8．領導者的權力來源。領導的權力。通過領導的概念我們知道:領導的實質就是影響力。（領導是領導者向下屬施加影響的行為)而影響力是由法定權力和自身影響力兩個方面構成的。其中：法定權力是組織賦予領導者的崗位權力,它以服從為前提，具有明顯的強制性。這種權力是由領導者在組織中所處的職位所決定的。是上級和組織賦予的,受法律和規(guī)章制度的制約,隨職務的變動而變動，在職就有權,不在職就無權。法定權涉及:決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權。人們往往出于壓力和習慣不得不服從這種權力。法定權力與領導者個人因素無關。(即俗話說的,放在那個位置，就有那個權力)自身影響力是領導者以自身的威信影響或改變被領導者的心理和行為的力量。這種權力是由領導者個人的因素（個人素質、個人魅力)所決定的。涉及：品德、學識、資力、情感。19.領導者用人的藝術。

激發(fā)職工的潛在能力,是現(xiàn)代公司管理藝術的重要內容之一。作為一個公司的領導者，要最大限度地調動人的積極性，必須在用人、激勵人和治理人等方面下功夫。1)

科學用人的藝術。領導者要科學地用人，需要先識人,即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W用人的藝術，重要表現(xiàn)在以下幾個方面：知人善任的藝術;量才合用的藝術；用人不疑的藝術。2)

有效激勵人的藝術。激勵是現(xiàn)代公司管理的一項重要職能。行為科學家根據(jù)人的需要、動機和行為之間的關系,對激勵藝術和方法,提出了許多主張。目前公司中常用的激勵方法重要有物質激勵和精神激勵法兩類。無論哪種激勵，都應當把握好激勵的時間和力度。應當因人、因事、因環(huán)境制宜,恰到好處，方能有效。３）

適度治人的藝術。治人的藝術,從某種意義上說，也應當涉及科學用人和有效激勵人的藝術。除此之外,還涉及批評人、指責人,幫助人克服錯誤行為以及做也人的發(fā)動工作。表揚獎勵職工是治人、管理人的藝術,而批評或指責人，也需要有良好的技巧。20．合理的領導班子結構。（１）梯形的年齡結構。年齡結構是指各個領導成員按年齡分布和組合的狀態(tài)領導班子的合理年齡結構應當是老、中、青相結合，并且逐步使領導班子年青化，使中青年領導成員占比較大的比重,兩頭小中間大的梯形結構。(2）互補的知識結構。一般說來，領導班子應當既要有自然科學方面的人才,也要有社會科學方面的人才,還要有人文科學方面的人才;既要有理論專家，也要有豐富實踐知識的專家。領導層次越高,知識結構應越完善。(3）配套的專業(yè)結構。專業(yè)結構是指具有不同的專業(yè)知識、專業(yè)技能和專業(yè)經(jīng)驗的領導成員的組合方式及其比例關系。具體來說,領導班子應由以下專業(yè)人員組成：有較高領導才干和經(jīng)營管理水平的經(jīng)理(廠長）;有可以有力的加強技術管理推動科技進步的總工程師；有可以嚴格財經(jīng)紀律、精打細算、開辟財源的總會計師；有可以切實改善經(jīng)營管理水平,提高經(jīng)濟效益的總經(jīng)濟師;有可以堅持政治方向,貫徹執(zhí)行黨的方針政策、團結廣大職工群眾的黨委書記。（４)疊加的智能結構。智能是指人們運用知識的能力。疊加的智能結構是把具有不同知識限度以及掌握和運用知識能力的領導成員按一定的比例和程序組成一個有機整體。一個領導集團（班子)合理的智能結構，一般應由具有高超發(fā)明能力的思想型領導;具有高度組織能力的組織型領導;具有踏踏實實工作作風的實干型領導和具有深謀遠慮出謀劃策的智囊型領導共同組成。（5）協(xié)調的氣質結構。氣質是指人的相對穩(wěn)定的個性特點，它是人們對外界事物的一種帶習慣性的心理反映。也就是我們常說的人的脾氣秉性。氣質結構是指由不同的脾氣秉性的領導者組成的。不同才智和不同性格的人共同工作。才可以充足發(fā)揮每個成員的性格優(yōu)勢，各用所長,各展其能,互相激勵，互相制約,產(chǎn)生一種強大的向心力、凝聚力，形成一個團結一致、共同奮斗的強有力的領導核心。2１．需要層次論的重要內容。基本內容：美國心理學家馬斯洛194３年在《人類動機理論》一文中,初次提出了“需要層次”的概念。他認為人類有五種基本需要:：生理需要、案例需要、友愛歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要馬斯洛認為:人的基本需要是由低檔到高級,遵循遞進規(guī)律，在較低層次需要得到滿足之前，較高層次需要的強度不會很大,更不會成為主導的需要。當某一層次的需要得到相對滿足時,其激發(fā)動機的作用隨之減弱或消失，此時上一級較高層次的需要才會成為新的激勵因素，即成為驅動行為的重要動力。見下圖：一般人都是由低到高，一層層地去追求，使自己的需要得到滿足。在管理中的應用:馬斯洛從人的需要出發(fā)研究人的行為，抓住了問題的關鍵,為調動職工的積極性指出了方向（從滿足需要入手)。同時告訴我們，人的需要按不同的情況而有所不同(因人、因時、因地而異），要根據(jù)不同人的不同需要采用相應的激勵措施,才干取得好的效果。例如：對經(jīng)濟收入低的人來說，滿足基本生活需要最重要；對希望有所歸屬的人來說,培養(yǎng)入黨、組織娛樂活動等團隊活動最具有激勵作用；對在事業(yè)上希望有所成就的人來說，委以重任效果會更好。但是馬斯洛的需要層次論也有局限性,他認為一般人的需要都是按這五個層次由低到高漸進發(fā)展。事實上，有些人永遠也達不到最高層次;有些人在較低層次需要沒有滿足之前,就有較高層次的規(guī)定。

2２.雙因素理論的重要內容?；緝热?２0世紀5０年代后期，美國心理學家赫茲伯格和他的同事在匹茨堡地區(qū)對９個公司20３名會計師和工程師采用“關鍵事件法”進行調查訪問,要會計師和工程師們回答兩個問題：第一,什么因素使你樂意干你的工作?第二,什么因素使你不樂意干你的工作?赫茲伯格在研究了調查結果后于１9５9年提出了雙因素理論，即：將影響人的積極性的因素按其激勵功能不同分為保健因素和激勵因素。具體可結合下表來學習:因素保健因素（和工作環(huán)境、工作條件有關的因素）激勵因素(和工作內容緊密相連的因素）具體內容本組織的政策管理監(jiān)督系統(tǒng)工作條件人際關系薪金地位職業(yè)安定個人生活所需富有挑戰(zhàn)性的工作成就賞識艱巨的工作工作中的成長晉升責任激勵功能得不到滿足——不滿意滿足——沒有不滿意得不到滿足——沒有滿意滿足——滿意作用防止人們產(chǎn)生不滿情緒(保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀)調動人們的積極性，起激勵作用

23.激勵的重要方法。常用的手段和方法有以下四種:P230(以下內容舉例）１．物質激勵。物質激勵中最突出的就是金錢。金錢雖不是惟一能激勵人的力量，但卻是一種很重要的激勵因素。當然,對不同的人來講，金錢的激勵作用是不同樣的,對需養(yǎng)家糊口的人來說，金錢非常重要；對功成名就的人來說，金錢的激勵作用就會有縮削弱。2.精神激勵。精神激勵與物質激勵密不可分，目前重要的激勵方法有以下幾種：(1)目的激勵法。目的是公司及其成員一切活動的總方向。公司目的有物質的，如產(chǎn)量、利潤等;也有精神方面的，如公司形象、職工個人心理的滿足等。（2）環(huán)境激勵法。據(jù)調查發(fā)現(xiàn)，假如一個組織中缺少良好的工作環(huán)境和心理氛圍，人際關系緊張,就會導致人心思離；相反,假如有一個良好的工作環(huán)境,融洽的人際關系,就能激勵每個職工安心工作，積極進取。（３）領導行為激勵法。有關研究表白,一個人能力的4０％有賴于領導者去激發(fā)。(4)楷模典型激勵法。有了楷模,職工就會學有方向，趕有目的，從楷模成功的事業(yè)中得到激勵。(５)獎勵處罰激勵法。獎勵和處罰得當,有助于激發(fā)職工的積極性和發(fā)明性。3.職工參與管理。通過參與可以使職工對組織目的承擔更多的責任并獲得更大的滿足,激發(fā)職工的自主性、積極性和發(fā)明性。目的管理和合理化建議是職工參與管理的兩種重要形式。4.工作豐富化。工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感,它通過賦予多樣化的內容使工作豐富起來。使工作豐富化的具體做法有:在工作方法、工作程序和工作速度的選擇等方面給下屬以更大的自由，或讓他們自行決定接受還是拒絕某些材料或資料。鼓勵下屬人員參與管理,鼓勵人們之間互相交往。放心大膽地任用下屬，以增強其責任感。采用措施以保證下屬可以看到自己為工作和組織作的奉獻。最佳是在基層管理人員得到反饋以前,把工作完畢的情況反饋給下屬。在改善工作環(huán)境和工作條件方面，如辦公室或廠房、照明和清潔衛(wèi)生等,要讓員工參與并讓他們提出自己的意見或建議。這里應注意:工作豐富化與工作擴大化、工作輪換都不同，它不是水平地增長員工工作的內容，而是垂直地增長工作內容。這樣會使員工工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，它通過賦予多樣化的內容使工作豐富起來。2４.管理者解決沖突的方法（1）審慎地選擇要解決的沖突問題。(2)評估沖突當事人。(3)分析沖突因素和根源。分為三類：一是溝通差異。溝通不良容易導致雙方的誤解，從而引發(fā)沖突。人們往往傾向于認為沖突大多數(shù)是由于缺少溝通導致的。角色規(guī)定、決策目的、績效標準和資源分派等不同而產(chǎn)生的立場和觀點的差異。人格差異。其結果使得有些人表現(xiàn)出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，導致沖突。（4)采用切實有效的策略解決沖突的策略:①回避、冷解決。②強制、支配。也就是以犧牲一方為代價而滿足另一方的需要。③遷就、忍讓。④折中、妥協(xié)。⑤合作、協(xié)同。25.溝通含義的理解。溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。人與人的ＨYPERＬＩＮK""\o＂溝通過程"溝通過程涉及輸出者、接受者、HYＰERLINK""\o"信息＂信息、HＹPERLＩNK＂＂\o"渠道"渠道等四個重要因素。26.零基預算方法及其優(yōu)勢。零基預算法,又稱零底預算,其全稱為“以零為基礎編制HYPERLIＮK"＂＼ｏ"計劃"計劃和HYPEＲＬIＮK""\ｏ"預算"預算的方法”,簡稱零基預算，最初是由ＨYPEＲLＩＮK＂"\o"德州儀器公司"德州儀器公司開發(fā)的是指在編制預算時對于所有的預算ＨYＰＥRLＩNK""\ｏ"支出＂支出，均以零為基底，不考慮以往情況如何,從主線上研究分析每項ＨYPEＲＬIＮK"＂＼o＂預算"預算有否支出的必要和支出數(shù)額的大小。這種預算不以歷史為基礎作修修補補,在年初重新審查每項活動對實現(xiàn)ＨYPEＲＬIＮＫ"＂\o"組織目的"組織目的的意義和效果,并在ＨYＰERＬINK""\o＂成本—效益分析"成本—效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先順序，并據(jù)此決定HYPERLINＫ＂＂\o＂資金"資金和其他資源的分派。和傳統(tǒng)預算編制方法,零基預算具有以下優(yōu)點：（1)有助于提高員工的“投入一產(chǎn)出”意識。傳統(tǒng)的預算編制方法,重要是由專業(yè)人員完畢的，零基預算是以“零”為起點觀測和分析所有業(yè)務活動,并且不考慮過去的支出水平，因此,需要動員公司的全體HYPERＬINK""＼ｏ"員工參與"員工參與預算編制,這樣使得不合理的因素不能繼續(xù)保存下去，從投入開始減少浪費，通過成本—效益分析，提高產(chǎn)出水平，從而能使投入產(chǎn)出意識得以增強。(2)有助于合理分派資金。每項業(yè)務通過成本—效益分析，對每個業(yè)務項目是否應當存在、支出金額若干,都要進行分析計算,精打細算,量力而行,能使有限的HYPＥRLIＮK""\o"資金流"資金流向富有成效的項目，所分派的資金能更加合理。(3)有助于發(fā)揮基層單位參與預算編制的HYPＥRLINK"＂\o"發(fā)明性"發(fā)明性。零基預算的編制過程，公司內部情況易于HYPERLINＫ"＂\o"溝通"溝通和HYＰERLＩNK""＼o"協(xié)調"協(xié)調，公司整體目的更趨明確,多業(yè)務項目的輕重緩急容易得到共識,有助于調動基層單位參與預算編制的ＨYＰERLINK"＂＼o＂積極性"積極性、積極性和發(fā)明性。(4）有助于提高HYPEＲLINK""＼o"預算管理＂預算管理水平。零基預算極大地增長了預算的透明度,預算支出中的人頭經(jīng)費和專項經(jīng)費一目了然，各級之間爭吵的現(xiàn)象也許緩解，預算會更加切合實際，會更好得起到控制作用，整個預算的編制和執(zhí)行也能逐步規(guī)范,預算管理水平會得以提高。２7.現(xiàn)場控制及實現(xiàn)現(xiàn)場控制的必備條件。

現(xiàn)場控制又稱及時控制，是指在某項活動或者某種工作過程中,管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為給予必要的監(jiān)督、指導、以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和規(guī)定進行的管理活動。有效的現(xiàn)場控制需要具有的條件：較高素質的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當?shù)氖跈?、層層控制、各司其職?8．控制及其作用。控制是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中,為了保證實現(xiàn)既定的組織目的而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱?？刂粕婕翱刂苹顒雍涂刂七^程。作用有:1.控制時完畢計劃任務和實現(xiàn)組織目的的有力保證2.控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。3．控制是組織創(chuàng)新的推動力2９．全面質量管理及其內容。全面質量管理,就是指公司內部的全體員工都參與到公司產(chǎn)品質量和工作質量工作過程中,把公司的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種記錄與會計手段方法等結合起來，在公司中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設計、