公立醫(yī)院集團化財務(wù)管理主要模式,財務(wù)管理論文

公立醫(yī)院集團化財務(wù)管理主要模式,財務(wù)管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【題目】【第一章】【第二章】【3.1-3.4】公立醫(yī)院集團化財務(wù)管理主要形式【3.53.6】【第四章】【結(jié)論/以下為參考文獻】第3章Z醫(yī)院集團化財務(wù)管理現(xiàn)在狀況與問題分析本章是本文的重點。首先介紹了醫(yī)院集團的背景、發(fā)展歷程以及公立醫(yī)院集團化財務(wù)管理主要形式。其次，以Z醫(yī)院為研究對象，通過第二章闡述的四個理論分析研究Z醫(yī)院集團化財務(wù)管理現(xiàn)在狀況，分析Z醫(yī)院集團化財務(wù)管理經(jīng)過中存在的問題。3.1醫(yī)院集團的背景醫(yī)院集團是以具有技術(shù)、人才、管理、服務(wù)優(yōu)勢及良好社會基礎(chǔ)的大型醫(yī)院為中心，通過資產(chǎn)重組、合資、合作、合并、兼并等形式，將多個具有法人資格的獨立醫(yī)院個體及一些投資、管理機構(gòu)共同介入，使用浸透醫(yī)療技術(shù)、推廣并改革管理概念和體制等一系列措施，聯(lián)合成為一個管理科學(xué)、技術(shù)水平高、服務(wù)完善、功能齊全、具有規(guī)模效益的醫(yī)療機構(gòu)聯(lián)合體。這個聯(lián)合體需要有一個統(tǒng)一的由各醫(yī)療機構(gòu)成員法人組成的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)〔一般稱為醫(yī)院集團管理委員會〕，并要有一個經(jīng)全體委員一致通過并必須共同遵守的集團章程。醫(yī)院集團是在市場競爭日益劇烈的大形勢下產(chǎn)生的醫(yī)療服務(wù)新的組織形式，它作為醫(yī)療市場競爭的特殊產(chǎn)物，成為了能夠解決我們國家現(xiàn)有醫(yī)療衛(wèi)生相關(guān)問題的一種重要手段。醫(yī)院集團是若干個具有獨立法人資格的醫(yī)療投資或管理機構(gòu)，通過托管、租賃、兼并、重組、合資等形式組成的，集團成員間以資產(chǎn)、管理資源、除管理以外的資源〔人才技術(shù)品牌等〕要素為紐帶，通過構(gòu)建醫(yī)療資源平臺推進管理體制和運行機制改革等措施，構(gòu)成具有規(guī)模效益的醫(yī)療集合體。20世紀90年代后期以來，我們國家出臺了一些綱領(lǐng)性文件，比方(關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見〕，隨后又出臺了(關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定〕等，全國各地聞風而動，掀起醫(yī)療機構(gòu)改革的浪潮。從社會建設(shè)周期而言，我們國家醫(yī)院集團改革從九五后期快速興起，十五初期發(fā)展到了頂峰，經(jīng)過十余年發(fā)展，獲得顯著成效。醫(yī)院集團的組織架構(gòu)通常能夠分為四層：第一層是核心層，第二層是嚴密層，第三層是半嚴密層，第四層是松懈層。在集團化醫(yī)院中占據(jù)主導(dǎo)地位并起絕對控制作用的核心醫(yī)院是第一層核心層；對集團化醫(yī)院來講在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上屬于直接控股的醫(yī)院組成第二層嚴密層；在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上屬于被醫(yī)院集團持有股份但并未控股，只要部分產(chǎn)權(quán)、管理權(quán)的若干關(guān)聯(lián)醫(yī)院組成第三層半嚴密層；第四層松懈層與醫(yī)院集團只是外部協(xié)作關(guān)系，通過簽訂合同為醫(yī)院集團長期提供技術(shù)協(xié)作或醫(yī)療服務(wù)〔契約法律關(guān)系〕。當前關(guān)于醫(yī)院集團的研究，對醫(yī)院集團化的定義還沒有明確的概念，現(xiàn)有的大部分研究集中在醫(yī)院集團構(gòu)成動因、發(fā)展、人財物管理等。在現(xiàn)有概念基礎(chǔ)上歸納如下：集團化公立醫(yī)院由統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，具備獨立法人資格，以公立醫(yī)院為核心，各成員單位具有相對獨立性，擁有共同的醫(yī)院文化和制度規(guī)范，共同承當?shù)貐^(qū)突發(fā)性公共衛(wèi)生事件和居民醫(yī)療衛(wèi)生保健等職責。而且應(yīng)具有人才、技術(shù)、管理、服務(wù)優(yōu)勢及良好社會基礎(chǔ)，分享集團內(nèi)醫(yī)療資源和技術(shù)。3.2我們國家醫(yī)院集團的發(fā)展歷程醫(yī)院集團是當代醫(yī)院發(fā)展的必然趨勢，是一種高級組織形態(tài)。早在20世紀60、70年代，美國用來提高資源效率，占有市場份額的方式方法就已經(jīng)出現(xiàn)以兼并小型醫(yī)院、收購中小型醫(yī)院或規(guī)模大小相近的醫(yī)院以及聯(lián)合有一樣功能的醫(yī)院。從20世紀70年代開場，美國走多樣化聯(lián)合體的道路，據(jù)報道有一家公司在當時已具有相當大的規(guī)模，囊括了343所醫(yī)院、近6萬張床位、136個門診手術(shù)中心，分布在整個美國的37個州，并且還把手伸到了英國和瑞士。現(xiàn)前階段，較大的醫(yī)療聯(lián)合體主要包括仁道醫(yī)院聯(lián)合體、美國醫(yī)院聯(lián)合體和美國國際醫(yī)院組織等。20世紀80、90年代以后，醫(yī)院的集團化在全球范圍內(nèi)逐步蔓延開來，法國、英國、新加坡等國家都產(chǎn)生了不同級別、不同功能和不同大小的醫(yī)院，并且根據(jù)各種類型的功能和不同的工作分工實現(xiàn)所有醫(yī)院硬件資源、人力資源以及科研資源的分享，掀起了醫(yī)院集團化發(fā)展的浪潮，進而促進這些國家醫(yī)療服務(wù)效率的提高。在英國，醫(yī)院集團在各醫(yī)院之間不僅僅僅是戰(zhàn)略同盟的關(guān)系，更是從制度上把各醫(yī)院捆綁在一起，構(gòu)成集團內(nèi)部的資源整合。我們國家是在改革開放之后醫(yī)院才加快發(fā)展的步伐，醫(yī)院集團化的起步較為延遲緩慢。隨著居民對健康醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需求的上升、經(jīng)濟體制的逐步轉(zhuǎn)變、加速了醫(yī)院供應(yīng)的增長，加快了各個醫(yī)院的互相整合的步伐。我們國家醫(yī)院的集團化之路是從上80年代開場直到如今，主要經(jīng)歷了從最開場的萌芽階段，到逐步的興起階段，以及最后的迅速發(fā)展階段等幾個階段。臺灣長庚醫(yī)院擁有8600多張病床；7個院區(qū)，近年來又在大陸支援捐建了北京清華長庚醫(yī)院、廈門長庚醫(yī)院。北京清華長庚醫(yī)院堅持以病患為中心，全面借鑒和引進臺灣長庚紀念醫(yī)院的管理形式，實行理事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負責制，建立醫(yī)管分工合治？15的當代醫(yī)院管理體制，通過專業(yè)化醫(yī)療與職業(yè)化管理的有機結(jié)合，大力提升醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)與運營管理效率?？v觀醫(yī)院集團的發(fā)展，在醫(yī)院集團建立的萌芽期，主要都是幾個實力強大的醫(yī)院之間互相聯(lián)合，擁有較松懈成員關(guān)系，主要是互通技術(shù)、管理、優(yōu)質(zhì)資源、提高地區(qū)內(nèi)競爭力為主，各醫(yī)院的法人代表、領(lǐng)導(dǎo)體制、產(chǎn)權(quán)制度等在這種合作關(guān)系下都是獨立的，互相之間的從屬關(guān)系也比擬薄弱，如南京鼓樓醫(yī)院集團〔初期〕、上海華山神經(jīng)外科〔集團〕醫(yī)院。隨著醫(yī)院集團的逐步成長，醫(yī)院集團便傾向于縱向聯(lián)合，讓各方面都較為突出的主導(dǎo)醫(yī)院承當?shù)貐^(qū)的醫(yī)療資源分配責任，產(chǎn)權(quán)成為醫(yī)院集團成員之間嚴密聯(lián)絡(luò)的紐帶，集團統(tǒng)一的財務(wù)管理和建制，成員具有一樣的法人代表，進而構(gòu)成真正意義上的集團化，如四川大學(xué)華西醫(yī)院、天津第一人民醫(yī)院。在現(xiàn)如今國家醫(yī)改的大背景下，聯(lián)合鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心是公立醫(yī)院集團化發(fā)展趨勢，讓醫(yī)療信息資源得到充分分享，使醫(yī)療資源得到充分的重組，通過統(tǒng)一有序的制度，逐步實現(xiàn)向雙向轉(zhuǎn)診方向的轉(zhuǎn)變，提高社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)水準，進而進一步穩(wěn)定醫(yī)療市場。3.3公立醫(yī)院集團化財務(wù)管理主要形式(關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見〕頒布，標志著新醫(yī)改的開場，到如今已經(jīng)有6年的時間。此次醫(yī)改的主體是公立醫(yī)院，為繼續(xù)提高經(jīng)營績效，隨著醫(yī)改的不斷推進，對于公立醫(yī)院運營形式，已經(jīng)有很多專家學(xué)者或醫(yī)院管理者研究員進行了大量的研究與實踐，以期探尋求索提高經(jīng)營績效的有效方式方法。這華而不實，很多大學(xué)的附屬醫(yī)院在集團化運營形式的實踐上處于先天有利位置，充分利用了品牌和人力資源優(yōu)勢，在運營實踐上探索出很多成功經(jīng)歷體驗，使醫(yī)院集團化運營理論得到了很大豐富。在企業(yè)管理中，集團化是指三個及以上的獨立企業(yè)法人被一個母公司運用股權(quán)投資、合資或合作等方式聯(lián)絡(luò)起來，用產(chǎn)權(quán)關(guān)系為橋梁，集團成員或是企業(yè)之間采用協(xié)同運作的方式，在從研發(fā)生產(chǎn)到銷售等的各個環(huán)節(jié)都嚴密聯(lián)絡(luò)。醫(yī)院集團和一般企業(yè)的集團化有所不同，它指的是多家醫(yī)院以一個核心醫(yī)院為主體，以資產(chǎn)或資本為主要聯(lián)合紐帶，以醫(yī)院章程為共同行為規(guī)范組成的具有一定規(guī)模的醫(yī)療機構(gòu)法人聯(lián)合體。醫(yī)院集團化財務(wù)管理能夠分為下面兩種形式：一是垂直的一體化，是指一種從上到下的連鎖經(jīng)營，能夠一定程度地化解因醫(yī)保支付方式所構(gòu)成的財務(wù)風險；二是水平的一體化，是指同級醫(yī)院或不同專科、不同區(qū)域的醫(yī)療機構(gòu)所構(gòu)成的連鎖經(jīng)營，使得集團內(nèi)各成員都能夠充分發(fā)揮本身優(yōu)勢，相互彌補本身缺乏，將優(yōu)勢學(xué)科發(fā)展到最好，不必大而全，同時通過有效的轉(zhuǎn)診機制共同提高醫(yī)療市場份額，充分發(fā)揮了規(guī)模經(jīng)濟效益，實現(xiàn)區(qū)域醫(yī)療規(guī)模。醫(yī)院集團化財務(wù)管理的主要形式包括下面幾點：1.松懈協(xié)作形式松懈協(xié)作形式是以學(xué)科專業(yè)優(yōu)勢或地域優(yōu)勢為橋梁，運用契約或協(xié)議方式，將各方重組，并建立起的協(xié)作經(jīng)營關(guān)系。在集團中各醫(yī)院之間無互相從屬關(guān)系，各醫(yī)院原有的財務(wù)核算形式都根據(jù)原有的形式進行。醫(yī)院各成員承當相遇的民事責任，并在經(jīng)營上享有獨立自主權(quán)。在這種形式下，醫(yī)院集團以組建管理委員會的方式，在機構(gòu)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下進行各項工作，醫(yī)院各成員之間采用平等協(xié)商的形式來對整個醫(yī)院集團的將來發(fā)展趨勢和戰(zhàn)略設(shè)想進行統(tǒng)一的決策管理。這種松懈協(xié)作的形式合適多元化的組合方式，比方南京鼓樓醫(yī)院集團，各醫(yī)院固然共同組成了一個醫(yī)院集團，運用的就是這種松懈的協(xié)作形式。各醫(yī)院院長互相協(xié)商，并在達成共鳴的基礎(chǔ)上，組建醫(yī)院集團管理委員會，對于醫(yī)院集團的戰(zhàn)略決策、意見分歧等采用平等協(xié)商的方式方法，檢查、會診、轉(zhuǎn)診等工作都由醫(yī)院各成員之間合作完成，互相之間無從屬關(guān)系。組成醫(yī)院集團的各成員之間實行財務(wù)方面相對獨立管理，并且擁有獨立自主經(jīng)營權(quán)。這種形式不但保持了各成員之間的優(yōu)勢，而且還克制了原有形式的缺點，進而構(gòu)成了醫(yī)院集團化固有的優(yōu)勢。松懈協(xié)作形式的優(yōu)缺點：〔1〕松懈的協(xié)作形式使得各醫(yī)院成員之間延續(xù)了各自的優(yōu)勢。在合作聯(lián)營形式下，各醫(yī)院成員有相對的自主權(quán)，相對獨立的管理和相對獨立的財務(wù)，讓各成員之間有足夠的發(fā)展空間，并能夠利用集團這個大的平臺讓各成員有更長遠經(jīng)濟效益和社會效益?！?〕松懈的協(xié)作形式使得各醫(yī)院在市場競爭中處于優(yōu)勢地位?，F(xiàn)如今，干涉我們國家公立醫(yī)院的管理相對較多，仍屬于條塊分割,醫(yī)院受各方面影響較大，合作聯(lián)營形式讓各醫(yī)院發(fā)揮現(xiàn)有的經(jīng)營形式和管理形式，并且只是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，組成的聯(lián)合體是秉著平等自愿的原則；與此同時，合作聯(lián)營形式并不是毫無目的的重組或者兼并，這種形式并沒有打破對地域的限制?！?〕松懈的協(xié)作形式使得各醫(yī)院的綜合實力得以提高。各醫(yī)院成員組成醫(yī)院集團以后，打造了屬于集團的統(tǒng)一的品牌，創(chuàng)立了集團的整體形象，充分實現(xiàn)了自愿的優(yōu)勢互補，進而醫(yī)院集團提升了各成員的聲譽。醫(yī)院集團的各成員分攤了合作項目所需要的成本費用，不但降低了各醫(yī)院的簡介成本，還能讓各自的成本實現(xiàn)了領(lǐng)先戰(zhàn)略。各成員在自愿平等的基礎(chǔ)上，硬件設(shè)備能夠分享，軟件設(shè)施能夠互相學(xué)習，使得醫(yī)療機構(gòu)的資源利用率得到最大限度的發(fā)揮?！?〕該形式也不是面面俱到的，還存在一定的缺陷。由于產(chǎn)權(quán)的相當于獨立，從本質(zhì)上來講，醫(yī)院集團的各成員之間并不是同一整體，由于市場競爭越演愈烈，惡性競爭也會在集團內(nèi)部出現(xiàn)，由于財務(wù)管理的相對獨立，資金實力較強的成員并不同意對資金實力較弱的一方進行幫扶，運用內(nèi)部資金購買設(shè)備或進行基建工程，導(dǎo)致實力較差的成員一直處于無法自個更新的狀態(tài)，越來越落后。2.托管制形式。醫(yī)院托管指的是醫(yī)院產(chǎn)權(quán)所有者將醫(yī)院〔或科室〕的經(jīng)營管理權(quán)交由具有較強經(jīng)營管理能力，并能夠承當相應(yīng)經(jīng)營風險的機構(gòu)進行有償經(jīng)營，明晰醫(yī)院所有者、經(jīng)營者債權(quán)關(guān)系，實現(xiàn)醫(yī)院效益最大化的一種運營方式。醫(yī)院在國家法律、法規(guī)以及其他規(guī)定的范圍內(nèi)，具有獨立經(jīng)營和管理的自主權(quán)，享有獨立民事權(quán)利以及其他應(yīng)有的權(quán)利，并承當相應(yīng)的民事法律責任。法人代表由院長擔任，管理人由醫(yī)院投資管理中心聘任并委托其管理，在任期內(nèi)相對固定不變。院長要對醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)、資產(chǎn)經(jīng)營活動和行為負全部責任。醫(yī)院經(jīng)營集團的成員由院長提名，須經(jīng)醫(yī)院投資管理中心批準后，最后再由院長聘任[30].托管制改革中醫(yī)院和衛(wèi)生局分別明確責任，在各自的職責范圍內(nèi)行使職權(quán)，不得逾越。醫(yī)院將經(jīng)營權(quán)托管給集團后，必需要堅持五個不變的原則：不得改變醫(yī)院資產(chǎn)所有權(quán)；不得改變醫(yī)院的基本功能；不得改變獨立的法人地位；④在現(xiàn)行政策下，不得改變職工身份和基本待遇；⑤不得改變政策的支持。舉個例子，像江蘇省無錫市國有醫(yī)院使用的托管制獲得了很好的效果。無錫托管制指的是醫(yī)療服務(wù)、資產(chǎn)經(jīng)營委托管理目的責任制。它的主要做法是在醫(yī)院性質(zhì)、職能、從屬關(guān)系和國家非營利性醫(yī)療機構(gòu)的各項政策不變的基礎(chǔ)上，根據(jù)將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離的原則，對醫(yī)院管理機制、人事機制、投入機制、經(jīng)營機制和分配機制等進行改革。對醫(yī)院的投入機制，投向重點項目、重點醫(yī)院、重點?？频慕ㄔO(shè)和重點人才的培養(yǎng)，建立養(yǎng)事不養(yǎng)人的衛(wèi)生經(jīng)費投入補償機制。通過三年多的經(jīng)營現(xiàn)已獲得了一些成效：第一是轉(zhuǎn)變了思想觀念，加強了醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員各種意識：包括醫(yī)院管理意識，員工的服務(wù)意識，各個崗位的責任意識，醫(yī)療市場的競爭意識，員工和醫(yī)院的危機意識，以及工作中的創(chuàng)新意識等；第二是吸收大量高精尖人才，從大局出發(fā)加強了醫(yī)療隊伍的凝聚力，充分調(diào)動了廣大醫(yī)護人員的積極性和創(chuàng)造力；第三是從整體上提高了醫(yī)院的服務(wù)水平和醫(yī)療技術(shù)水平，拓展了服務(wù)領(lǐng)域，并且豐富了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，進而使醫(yī)療水平整體呈現(xiàn)上升趨勢，大幅度提高了醫(yī)院的綜合實力水平，轉(zhuǎn)變了職能；最后在一定程度上實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。固然現(xiàn)前階段托管制有很多優(yōu)勢，但是這一形式也存在很多弊端：首先，沒有理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，沒有徹底分離政事關(guān)系；其次，監(jiān)管體系和考核體系亟待完善，讓其更符合當代醫(yī)院化管理的國情和制度要求；第三，相應(yīng)制度必須跟上變化的形式，比方，醫(yī)院人員的編制，工作人員的流向，醫(yī)院的會計制度能否合理，融資的渠道等相關(guān)制度要符合國情和制度。3.聯(lián)合兼并形式兼并型醫(yī)院集團與其他形式的不同點在于，對于購買、兼并和聯(lián)合醫(yī)院，集團直接進行經(jīng)營管理，在產(chǎn)權(quán)和管理權(quán)關(guān)系上是資本和長期經(jīng)營管理權(quán)。在醫(yī)療衛(wèi)生方面，核心醫(yī)院派專家到被兼并醫(yī)院坐診授課，支持學(xué)科發(fā)展建設(shè)。教授帶組幫助培養(yǎng)人才并指導(dǎo)先進醫(yī)療技術(shù)等；在行政管理方面，派出管理團隊直接介入被兼并醫(yī)院的管理。被兼并醫(yī)院撤消原建制，全部劃歸核心醫(yī)院，包括轉(zhuǎn)移產(chǎn)權(quán)和合并人員，全部進行統(tǒng)一管理；而核心醫(yī)院在本來的行政級別、從屬關(guān)系、人事權(quán)歸屬、產(chǎn)權(quán)管理方式方面均維持原樣。由于兼并前的各醫(yī)院建院規(guī)模和學(xué)科優(yōu)勢各有不同，以醫(yī)院整體實力為準，以大醫(yī)院聯(lián)合小醫(yī)院、帶動小醫(yī)院發(fā)展。聯(lián)合兼并醫(yī)院集團比擬成功的經(jīng)歷體驗也有很多，最突出的例子是組建瑞金醫(yī)院集團。針對兩種醫(yī)院瑞金醫(yī)院采取了不同方式進行合并，以兼并形式兼并了市政醫(yī)院，采取聯(lián)合形式聯(lián)合了盧灣區(qū)中心醫(yī)院。華而不實：瑞金醫(yī)院是三級甲等醫(yī)院，上海市政醫(yī)院是二乙醫(yī)院并屬于市級企業(yè)，盧灣區(qū)中心醫(yī)院屬于二甲醫(yī)院。整合后，瑞金醫(yī)院服務(wù)壓力明顯減輕，通過轉(zhuǎn)診將治療難度低或治療后異常感覺和狀態(tài)明顯減輕只需要康復(fù)治療的患者轉(zhuǎn)院，同時盧灣區(qū)中心醫(yī)院由于接待了更多患者，并得到很多專家的經(jīng)歷體驗指導(dǎo)，服務(wù)能力得到有效提升，提高了資源使用效率，醫(yī)療服務(wù)市場的占有率整體提升，最終兩個醫(yī)院實現(xiàn)了共同發(fā)展，愈加行之有效地發(fā)揮其區(qū)域醫(yī)療功能。然而，一些在短時間內(nèi)難以解決的問題也隨之而來：〔1〕國家尚未出臺相關(guān)政策法規(guī)。當前關(guān)于醫(yī)院進行兼并、重組這方面的法律法規(guī)尚無明確的規(guī)定，有關(guān)政策尚屬空白。固然最近幾年國家比擬重視企業(yè)并購等問題，陸續(xù)出臺了一些并購相關(guān)的法律法規(guī)，但牽涉到歸屬、法律關(guān)系或者產(chǎn)權(quán)關(guān)系深層次問題等并無詳細講明列示，且針對性不強?！?〕醫(yī)院不明晰的產(chǎn)權(quán)歸屬關(guān)系也是一種制約。公立醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)不歸本身所有，無法作為出讓主體進行收購兼并；出讓主體是該單位本身，而不是控股者和直接管理者；醫(yī)院資產(chǎn)在兼并時的有償轉(zhuǎn)讓只是資產(chǎn)上的劃撥，而不是產(chǎn)權(quán)關(guān)系的轉(zhuǎn)讓；需經(jīng)主管部門即歸屬的衛(wèi)生計生委批準后，醫(yī)院才能發(fā)生資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓與兼并行為。這些復(fù)雜的規(guī)定，使醫(yī)院在兼并、重組后，難以劃分清楚資產(chǎn)的所有與歸屬?！?〕違犯了國家要大力發(fā)展社區(qū)醫(yī)療服務(wù)的政策。國家醫(yī)改政策一直宣揚大型醫(yī)院、中小型醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)需要承當不同醫(yī)療服務(wù)職能，發(fā)揮各自在本級別醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)有的作用，完善整體醫(yī)療資源最優(yōu)配置，根據(jù)組織構(gòu)造劃分圖形的話應(yīng)該是個金字塔形。假如社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)都被大醫(yī)院收購或是兼并了，老百姓沒有選擇只能選擇大醫(yī)院，大醫(yī)院的收費標準比照小的社區(qū)服務(wù)機構(gòu)必然會高，那么老百姓提出的看病將更難、看病將更貴的問題就一下子凸顯出來了，這就與國家大力發(fā)展社區(qū)醫(yī)療的政策精神相違犯?！?〕醫(yī)院本身規(guī)模的不經(jīng)濟。醫(yī)療服務(wù)受地域影響較強，老百姓一般都會選擇就近就醫(yī)，因而僅僅是簡單的兼并小醫(yī)院并不能夠到達預(yù)期協(xié)同發(fā)展的效果?！?〕各醫(yī)院成員之間文化沖突比擬明顯。不僅在管理制度行為準則和醫(yī)院形象上存在差異，同時在它的道德規(guī)范、價值觀念、文化傳統(tǒng)、風俗習慣以及典禮儀式等均存在著差異。因而，固有的醫(yī)院文化在短時間內(nèi)很難得以改變，最終的結(jié)果很可能是由于水土不服而導(dǎo)致兼并或重組失敗，這樣不僅不能使醫(yī)院發(fā)展，反而會使醫(yī)院大傷元氣。4.其它形式〔1〕連鎖經(jīng)營形式不同規(guī)模的綜合性醫(yī)療機構(gòu)中有擅于的學(xué)科和?？菩再|(zhì)的醫(yī)療機構(gòu)組成連鎖型醫(yī)院集團，以特色項目和某個?？崎_展的單項復(fù)制式的經(jīng)營活動。醫(yī)療點是通過連鎖經(jīng)營的形式開展的，設(shè)立統(tǒng)一的醫(yī)療服務(wù)、經(jīng)營活動和醫(yī)院管理，母公司和子公司的管理形式就是連鎖經(jīng)營形式的一種經(jīng)典形式。連鎖經(jīng)營形式的醫(yī)療機構(gòu)規(guī)模不是很大，并且組織機構(gòu)也是多種多樣的。普陀區(qū)的浦南醫(yī)院、浦東新區(qū)、普陀區(qū)人民醫(yī)院及伽瑪醫(yī)院，在神經(jīng)外科的技術(shù)水平上擁有領(lǐng)先水平，但業(yè)務(wù)量明顯缺乏，進而導(dǎo)致了該醫(yī)院的人力物力和財力都沒有得到充分的應(yīng)用，資源沒有得到合理的配置。然而碰到類似問題的上海華山醫(yī)院神經(jīng)外科，在國內(nèi)外享有盛譽，隨著住院患者的增加，該醫(yī)院固有的床位數(shù)量等其他規(guī)模遠遠不能知足需求，進而構(gòu)成了該區(qū)域患者看病難住院難的局面。因而在2000年，上海市華山神經(jīng)外科集團醫(yī)院應(yīng)運而生，該集團醫(yī)院由幾家醫(yī)院以連鎖方式共同組建，集團醫(yī)院的組建使得原有的各家醫(yī)院的人力物力財力得到充分的利用，資源實現(xiàn)了進一步的分享，部分患者看病難、住院難的問題得到了一定程度的解決?！?〕資產(chǎn)重組形式組成醫(yī)院集團的多家醫(yī)院不分醫(yī)院級別，無論縱向或者橫向，不分?？频倪M行全方位的合并、重組，并以資產(chǎn)作為紐帶。醫(yī)院集團化使得采購變得相對集中，資源得到更合理的配置，配送流程相對統(tǒng)一，融資貸款等活動也具有規(guī)劃性，管理形式得到了統(tǒng)一，進而降低了運營成本。資產(chǎn)重組的典型案例就是遼寧省沈陽市的東方醫(yī)院集團。沈陽東方醫(yī)療集團利用本身的優(yōu)勢和分析在當時市場中相對的劣勢，找到了能彌補本身劣勢的其他七所醫(yī)院進行重組，該集團先后集合了多種所有制形式，例如集體、全民、私有或合資等，通過對產(chǎn)權(quán)關(guān)系的理順，對所有制改革的探尋求索，進而改變了產(chǎn)權(quán)性質(zhì)，并引入了合適該企業(yè)的管理化形式?，F(xiàn)如今，醫(yī)院集團化形式在實際運用中是多種多樣的，各醫(yī)院分析本身的優(yōu)勢和相對的劣勢，并吸收到能夠彌補本身劣勢并與之協(xié)調(diào)發(fā)展的醫(yī)療實體，進而雙方或者多方合作共贏，創(chuàng)造更可觀的社會效益和集團效益，同時伴隨著經(jīng)濟效益。比方，廣東中醫(yī)藥大學(xué)附屬中醫(yī)院，當前已經(jīng)成為橫跨制藥、醫(yī)療等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的綜合型集團化實體，該醫(yī)院成功的實現(xiàn)學(xué)、產(chǎn)、研一體化，運用托管、兼并等形式構(gòu)成多種集團化形式。然而公立醫(yī)院集團形式的選擇還處于萌芽階段，選擇也是無序的。公立醫(yī)院要解決的問題有很多：例如要如何實現(xiàn)權(quán)責分明，如何建立客觀的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)和怎樣到達經(jīng)營機構(gòu)、權(quán)利機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)三者的互相分離和平衡，以及如何使政事分開和怎樣充分的利用醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的資源知足社會對醫(yī)療行業(yè)的衛(wèi)生服務(wù)需求等都是公立醫(yī)院要考慮和解決的問題，因而對于公立醫(yī)院追求的社會效益和經(jīng)濟效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，還需要進行深切進入的討論和進一步的研究。3.4Z醫(yī)院簡介Z醫(yī)院是教育部直屬高校所屬的、國家衛(wèi)生和計劃生育委員會預(yù)算管理單位，集醫(yī)療、教學(xué)、科研等為一體的大型當代化綜合性三級甲等醫(yī)院。醫(yī)院成立于1949年11月，1993年7月醫(yī)院主體遷入位于開發(fā)區(qū)的新址，建院65年來，醫(yī)院獲得了長足的發(fā)展與進步，已構(gòu)成中心院區(qū)與其他三個分院區(qū)四位一體的格局，總占地32.4萬平方米，總建筑面積32萬平方米。確立了外科系統(tǒng)、心腦血管疾病診療、微創(chuàng)治療、腫瘤精到準確放射治療在省內(nèi)乃至東北地區(qū)的優(yōu)勢地位。1.各院區(qū)基本情況〔1〕中心院區(qū)。1993年7月，醫(yī)院主體位于經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的新址建成并投入使用，即如今的中心院區(qū).其建筑面積28.48萬平方米，開放床位2577張。經(jīng)過21年的積淀，中心院區(qū)已經(jīng)成為醫(yī)院發(fā)展的根據(jù)地和發(fā)動機.2020年門診量101萬余人次，出院8.7萬余人次，手術(shù)3萬余人次，醫(yī)療收入19.38億元。中心院區(qū)具備多個國家級培訓(xùn)基地，除此之外，省內(nèi)和高校的23家醫(yī)療、科研機構(gòu)也設(shè)置于此。擁有國家重點學(xué)科1個〔神經(jīng)病學(xué)〕，國家級臨床重點?？平ㄔO(shè)項目4個〔手外科、泌尿外科、醫(yī)學(xué)影像科、風濕免疫科〕，省教育廳普通高等學(xué)校重點學(xué)科6個〔內(nèi)科學(xué)、外科學(xué)、眼科學(xué)、耳鼻咽喉科、臨床檢驗診斷學(xué)、影像醫(yī)學(xué)與核醫(yī)學(xué)〕，省衛(wèi)生計生委重點?？?個〔骨科、消化內(nèi)科、內(nèi)分泌科、普通外科、康復(fù)醫(yī)學(xué)科、泌尿外科〕；國家中醫(yī)藥管理局分子生物學(xué)三級科研實驗室1個〔科學(xué)研究中心〕，國家衛(wèi)生計生委臨床檢驗中心臨床基因擴增檢驗實驗室1個〔檢驗科〕，其他省級重點實驗室11個。主辦中國科技核心期刊1部〔(中國實驗診斷學(xué)〕〕。作為臨床教學(xué)醫(yī)院，中心院區(qū)設(shè)有19個教研室，承當著醫(yī)學(xué)專業(yè)本科生、研究生和留學(xué)生的教學(xué)任務(wù)。同時，16個博士學(xué)位受權(quán)專業(yè)、34個碩士學(xué)位受權(quán)專業(yè)和1個臨床醫(yī)學(xué)博士后科研流動站也主要設(shè)在中心院區(qū)?！?〕二院區(qū)。二院區(qū)為醫(yī)院原址所在地。1993年7月，醫(yī)院主體遷入位于開發(fā)區(qū)新址后，在原址成立醫(yī)院二院區(qū).二院區(qū)建筑面積1.8萬平方米，開放床位307張，醫(yī)護人員333名，華而不實副高職以上專業(yè)技術(shù)人員72名。院區(qū)以普通外科為主體，設(shè)置有18個臨床科室和8個輔助科室。2020年門診量9.2萬余人次，出院1萬余人次，手術(shù)4332例，醫(yī)療收入2.1億元。二院區(qū)在國內(nèi)率先開展了腹腔鏡下保存迷走神經(jīng)的胃癌根治術(shù)，腹腔鏡輔助下直腸癌擴大根治術(shù)。常規(guī)開展的直腸癌根治術(shù)、低位直腸癌保肛術(shù)與保存迷走神經(jīng)胃癌根治術(shù)在國內(nèi)處于領(lǐng)先水平?！?〕三院區(qū)。三院區(qū)成立于1988年，建筑面積5495.55平方米，開放床位155張，下設(shè)12個臨床科室和輔助科室，員工100余人，副高級以上專業(yè)技術(shù)職稱人員10人。三院區(qū)自成立以來一直保持著手外科的傳統(tǒng)優(yōu)勢，是市內(nèi)及周邊地區(qū)老百姓心目中公認的手外科醫(yī)院.經(jīng)過近30年堅持不懈地努力，三院區(qū)已經(jīng)建設(shè)成為以手外科、創(chuàng)傷骨科、顯微整形外科為特色的專科醫(yī)院。2020年門診量1.6萬余人次，出院2621人次，手術(shù)1766