《項(xiàng)目工程成本管理問(wèn)題研究9800字（論文）》

前言1.1研究背景作為項(xiàng)目建設(shè)管理的三大目標(biāo)之一，工程造價(jià)管理的重要性不言而喻。其成果極為清晰明了，可以直接從項(xiàng)目建設(shè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中得到反映?，F(xiàn)如今，我國(guó)工程建筑業(yè)可謂是支柱產(chǎn)業(yè)，然而隨著人工費(fèi)、材料費(fèi)的上漲，我國(guó)工程建筑業(yè)陷入了高投入、低利潤(rùn)的行業(yè)困境。如何在新的環(huán)境要求下，降低工程造價(jià)管理活動(dòng)的錯(cuò)誤率，提高工作效率和管理水平，已成為整個(gè)工程建筑業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)[1]。近年來(lái)，各個(gè)行業(yè)在成本管理上都青睞于精細(xì)化管理，并取得了不錯(cuò)的成果。從整體的開(kāi)發(fā)過(guò)程里來(lái)看，管理中的所有要素都以成本管理的整體水平為出發(fā)點(diǎn)，無(wú)論是工程造價(jià)精細(xì)化管理的理念的提出還是可能影響工程造價(jià)管理過(guò)程要素和環(huán)節(jié)的深入挖掘，無(wú)不是將成本管理作為一個(gè)整體進(jìn)行考量，從而打破阻礙造價(jià)管理水平提升的桎梏，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確、高效的造價(jià)管理目標(biāo)。近幾年，我們的建設(shè)工程單位和企業(yè)，逐漸認(rèn)識(shí)到了工程成本管理的重要性，以其為中心，提高工程質(zhì)量，在保證工程進(jìn)度的前提下，降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。尤其是如今全球經(jīng)濟(jì)化，建設(shè)市場(chǎng)全面開(kāi)放，其中的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，建設(shè)施工單位和企業(yè)想要在市場(chǎng)中立于不敗之地，就必須在高效、安全、質(zhì)量和工期都保證的情況下，嚴(yán)格控制工程成本。但是，以我國(guó)目前的情況來(lái)看，在建設(shè)工程成本管理上仍存在不少的問(wèn)題，這些問(wèn)題不能及時(shí)解決，將嚴(yán)重影響我國(guó)建筑市場(chǎng)的發(fā)展。本文所研究的對(duì)象是盈信電力公司，其主要是經(jīng)營(yíng)裝修裝飾工程，每一個(gè)工程項(xiàng)目的施工主要涉及到工程預(yù)算成本與工程成本管理，從工程實(shí)施之前的預(yù)算到工程實(shí)施的過(guò)程，都要有著科學(xué)合理地成本管理。因此，筆者主要從這兩個(gè)方面進(jìn)行問(wèn)題分析，并提出相關(guān)建議與對(duì)策。1.2研究目的與意義（1）研究目的本文研究目的是，針對(duì)盈信電力公司在銀隆項(xiàng)目工程成本管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行探討，利用相關(guān)成本管理理論知識(shí)，分析和研究盈信電力公司在銀隆項(xiàng)目中的工程成本管理存在的問(wèn)題。（2）研究意義希望通過(guò)本次研究結(jié)合銀隆項(xiàng)目具體分析為盈信電力公司工程成本管理提供一定的借鑒意義。幫助盈信電力公司更好的降低工程成本、降低經(jīng)營(yíng)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，從而在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更好的生存。1.2國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究現(xiàn)狀文獻(xiàn)綜述1.2.1國(guó)外文獻(xiàn)綜述隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，建筑市場(chǎng)和項(xiàng)目管理的需求，國(guó)外學(xué)者根據(jù)實(shí)際工程進(jìn)行大量的研究。PeterSmith（2016）發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目成本管理還沒(méi)有具體的完整的標(biāo)準(zhǔn)和指南，世界各國(guó)各地和行業(yè)協(xié)會(huì)都制定了相應(yīng)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但項(xiàng)目成本管理需要統(tǒng)一的全球?qū)I(yè)標(biāo)準(zhǔn)，有助于整體提高企業(yè)項(xiàng)目成本管理能力。[1]DenisC.Pinha與RashpalS.Ahluwalia（2019）認(rèn)為，在進(jìn)行項(xiàng)目工程時(shí)，若資源管理工作不到位，會(huì)導(dǎo)致工程成本的超支和工程進(jìn)度延誤，所以必須注重加強(qiáng)資源管理工作。在前期工程成本預(yù)算時(shí)，加強(qiáng)決策過(guò)程，通過(guò)組合多種不同的方案來(lái)降低工程成本。[2]MehdiRajabiAsadabadi與OferZwikael（2019）認(rèn)為，一項(xiàng)工程的工期和成本的管理對(duì)于項(xiàng)目有關(guān)人員是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。項(xiàng)目開(kāi)始之前的成本預(yù)算工作具有很大的不確定性，而前期的工程成本預(yù)算是整個(gè)工程成本管理的基礎(chǔ)，確定和計(jì)算出具體項(xiàng)目工程中每一項(xiàng)的工期和成本，確保工程成本管理的有效性。[3]綜上所訴，國(guó)外學(xué)者根據(jù)項(xiàng)目工程成本管理的特點(diǎn)進(jìn)行了研究，提出了成本的管理措施要符合項(xiàng)目工程實(shí)際情況，要從每一具體環(huán)節(jié)上控制工程成本，這對(duì)我國(guó)是具有學(xué)習(xí)和借鑒意義的。1.2.2國(guó)內(nèi)相文獻(xiàn)綜述在國(guó)內(nèi)，基于項(xiàng)目工程的需要，國(guó)內(nèi)學(xué)者們結(jié)合工程實(shí)際情況，對(duì)具體的工程成本管理進(jìn)行探究并提出適應(yīng)國(guó)內(nèi)工程環(huán)境的建議，幫助企業(yè)降低工程成本。李薇薇（2017）認(rèn)為工程成本管理有三個(gè)階段，分別是事前、事中和事后階段，而工程成本項(xiàng)目成本管理主要內(nèi)容為事前階段的成本預(yù)測(cè)和成本計(jì)劃；事中階段的成本控制和管理核算主要工程成本以及事后階段的分析主要工程成本和成本考核。[4]曹李祥（2018）認(rèn)為對(duì)于建筑企業(yè)而言，建設(shè)工程項(xiàng)目需要經(jīng)過(guò)三個(gè)重要環(huán)節(jié)，招投標(biāo)環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)以及竣工環(huán)節(jié)。在招投標(biāo)環(huán)節(jié)中要注意不要為了爭(zhēng)取高額利益而忽視成本控制，導(dǎo)致后期工程成本的超支。在施工階段必須精準(zhǔn)控制工程期間的所有成本，一般來(lái)說(shuō)，建筑工程項(xiàng)目工期較長(zhǎng)，成本控制難度大，需要企業(yè)制定相應(yīng)制度并積極實(shí)施來(lái)加強(qiáng)施工環(huán)節(jié)的成本控制，例如經(jīng)濟(jì)管理措施和質(zhì)量控制措施兩種措施相結(jié)合的雙向機(jī)制制度?？⒐きh(huán)節(jié)要注意驗(yàn)收的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，強(qiáng)化此環(huán)節(jié)成本管理的結(jié)算細(xì)節(jié)。統(tǒng)計(jì)企業(yè)在此工程項(xiàng)目的實(shí)際建設(shè)成本和目標(biāo)建設(shè)成本中的差異，總結(jié)原因并積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。[5]王永強(qiáng)與裘日升（2018）認(rèn)為工程成本管理存在兩個(gè)方面的問(wèn)題，一是沒(méi)有一套完整的、標(biāo)準(zhǔn)的、具有可操作性的工程成本預(yù)算、控制和核算工作流程，造成企業(yè)工程成本管理不規(guī)范不合理。二是成本管理內(nèi)容混亂管理范圍太小，有企業(yè)工程成本管理內(nèi)容只有最基礎(chǔ)的與工程相關(guān)的直接材料、直接人工和制造費(fèi)用等，卻忽視了工程施工期間的期間費(fèi)用、安全投入以及風(fēng)險(xiǎn)成本等。[6]楊勇（2019）認(rèn)為我國(guó)建筑企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理體系深入改革，改變了建筑業(yè)原有的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)形式，建筑項(xiàng)目管理被推廣被普及，項(xiàng)目工程成本管理越來(lái)越重要，成為了工程類企業(yè)不可缺少的一部分。[7]王擎樂(lè)（2019）提出隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展，工程項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模逐年擴(kuò)大，而工程項(xiàng)目具有周期長(zhǎng)，資金投入大，涉及部門(mén)廣等特點(diǎn)，需要做好企業(yè)工程成本管理，將工程成本管理制度化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，提升企業(yè)管理能力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。[8]徐敏（2019）提出，建筑工程企業(yè)要提升建筑工程綜合效益，需要優(yōu)化健全的會(huì)計(jì)核算流程與相關(guān)機(jī)制，當(dāng)前建筑企業(yè)工程成本管理中的會(huì)計(jì)核算存在三個(gè)問(wèn)題，不能保證會(huì)計(jì)核算工作體系的完整性；忽視提升財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)；未能實(shí)現(xiàn)對(duì)工程全過(guò)程合同成本的監(jiān)管。[9]鄧清影（2019）認(rèn)為工程全過(guò)程成本管理存在的問(wèn)題是工程企業(yè)中的財(cái)務(wù)制度體系不健全，財(cái)務(wù)人員對(duì)有關(guān)專業(yè)工程項(xiàng)目知識(shí)不了解，并不能很好的對(duì)工程全過(guò)程進(jìn)行財(cái)務(wù)管控。工程財(cái)務(wù)管理需要建立包括工程其他費(fèi)用財(cái)務(wù)管理的工程全過(guò)程財(cái)務(wù)管理工作理念，需要定期對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理理論知識(shí)的培訓(xùn)。[10]郝德名（2019）提出實(shí)施一項(xiàng)工程項(xiàng)目，周期長(zhǎng)，內(nèi)容繁雜，進(jìn)行工程成本管理應(yīng)科學(xué)把控工程項(xiàng)目中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，結(jié)合工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，不能一味地追求時(shí)間成本，在保證工程質(zhì)量和工程速度上，建立一套完整的工程成本管理體系，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目工程成本進(jìn)行科學(xué)、嚴(yán)格、有效的控制和管理，加強(qiáng)工程成本的控制意識(shí)，提升企業(yè)工程經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。[11]綜上所述，根據(jù)企業(yè)項(xiàng)目工程成本的特點(diǎn)，國(guó)內(nèi)學(xué)者提出必須加強(qiáng)對(duì)企業(yè)工程成本的管理控制，明確各人員的職責(zé)權(quán)限，各部門(mén)人員必須相互協(xié)調(diào)配合，結(jié)合公司和工程項(xiàng)目的實(shí)際情況建立科學(xué)、完整的工程成本管理流程與成本管理機(jī)制，在確保工期質(zhì)量的前提下，降低工程成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。1.3研究?jī)?nèi)容本文通過(guò)從盈信電力公司在銀隆項(xiàng)目工程成本管理上的弊端及成因入手，針對(duì)目前盈信電力公司存在的工程成本過(guò)高過(guò)亂以及管理制度不恰當(dāng)?shù)葐?wèn)題，對(duì)其原因加以分析，并為其提出解決措施，從而提升其經(jīng)濟(jì)效益。2盈信電力公司銀隆項(xiàng)目工程成本管理存在的問(wèn)題2.1基本概況2.1.1盈信電力公司概況2.1.2銀隆項(xiàng)目概況2.2銀隆項(xiàng)目工程成本管理現(xiàn)狀建設(shè)工程成本管理問(wèn)題在我國(guó)是長(zhǎng)期存在的，最為突出的是“概算比估算高，預(yù)算比概算高，決算比預(yù)算高”，工程預(yù)算成本無(wú)法做到與實(shí)際情況相吻合，嚴(yán)重影響了建設(shè)工程的發(fā)展。建設(shè)工程預(yù)算成本的不準(zhǔn)確，也必將導(dǎo)致建設(shè)工程中項(xiàng)目成本的錯(cuò)誤。我國(guó)的建設(shè)工程發(fā)展迅猛，一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目往往就要花費(fèi)上千萬(wàn)甚至上億的資金，在如此龐大的資金下，建設(shè)工程如何能夠做出有效的工程預(yù)算，如何能夠達(dá)到預(yù)期的效果，需要施工單位和企業(yè)對(duì)于工程的可行性研究、設(shè)計(jì)、施工、竣工的過(guò)程中，對(duì)預(yù)算成本與項(xiàng)目成本都做到準(zhǔn)確。盈信電力公司目前在成本管理上的現(xiàn)狀與我國(guó)大多數(shù)建筑企業(yè)面臨著一樣的困境，主要是在以下幾個(gè)方面。2.2.1成本管理目標(biāo)不明確整個(gè)銀隆項(xiàng)目的成本管理目標(biāo)都是短期的，很多都是針對(duì)一個(gè)產(chǎn)品或者項(xiàng)目，沒(méi)有長(zhǎng)期規(guī)劃。盈信電力公司沒(méi)有制定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相契合的成本管理目標(biāo)，對(duì)全部的成本管理缺少清晰的管理目標(biāo)，更沒(méi)有編制成本管理預(yù)算。此外，盈信電力公司缺乏整體成本預(yù)算組織建設(shè)的能力，難以核實(shí)下屬子公司所編成本預(yù)算的真實(shí)、準(zhǔn)確性。成本管理不完善，各個(gè)中心責(zé)任分工不明確，嚴(yán)重影響成本管理質(zhì)量。作為一家建設(shè)工程行業(yè)業(yè)，需要將經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)態(tài)度上，以向顧客提供最優(yōu)的產(chǎn)品體驗(yàn)才是企業(yè)保持旺盛生命力的保證。另外，由于工程建設(shè)企業(yè)消耗的原材料巨大，原料管理以及采購(gòu)等等都需要分清主次，缺乏全面的預(yù)算管理，最終的結(jié)果只能是導(dǎo)致公司的成本管理失去目標(biāo)，難以取得預(yù)期的的成本控制效果。2.2.2高端財(cái)務(wù)人員少?gòu)膶?shí)際情況來(lái)看，盈信電力公司財(cái)務(wù)管理人才的優(yōu)勢(shì)并不十分顯著，公司的財(cái)務(wù)管理在各項(xiàng)決策中的作用并不十分突出，忽視了優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人才對(duì)企業(yè)的重要性。在成本管理中，缺少對(duì)成本信息的收集，成本信息的分析整理，成本核算水平不高等，嚴(yán)重制約著公司的成本管理。人員流動(dòng)普遍存在，因此也造成了技術(shù)知識(shí)的流失和人力資源管理上的高額成本。2.2.3過(guò)程缺乏系統(tǒng)全面管理項(xiàng)目預(yù)算成本有一定的偏差，并基本位于工程設(shè)計(jì)，工程和建設(shè)工程監(jiān)理的三個(gè)階段，在在整個(gè)施工過(guò)程中的行為和全面的項(xiàng)目預(yù)算管理的意識(shí)比較欠缺。施工期間，綜合工程預(yù)算管理的行為與意識(shí)起到了決定性的指導(dǎo)作用，缺少了這種行為與意識(shí)，會(huì)導(dǎo)致在各個(gè)階段的管理中，失去了中心力量，形成渙散紊亂的局面。建設(shè)單位、施工單位和設(shè)計(jì)單位三者因?yàn)闆](méi)有綜合管理的意識(shí)，彼此之間缺乏相互的溝通交流與行為意識(shí)的統(tǒng)一。比如工程監(jiān)理部門(mén)一般只是局限于建設(shè)工程中施工的質(zhì)量與進(jìn)度的監(jiān)督與控制，沒(méi)有介入投資決策的分析中，也沒(méi)有與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行溝通，從而導(dǎo)致設(shè)計(jì)單位對(duì)于具體的施工情況沒(méi)有把握，設(shè)計(jì)出來(lái)的工程要么保守，要么投資偏高，繼而也影響到施工部門(mén)的施工進(jìn)度，很容易造成預(yù)算不足，投資管理失控，產(chǎn)生巨大的損失。工程的預(yù)算成本管理是一個(gè)多部門(mén)共同合作的過(guò)程，需要具有全過(guò)程的綜合管理，部門(mén)之間要彼此相連，一環(huán)扣一環(huán)，不管是那一小部分出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)影響整體的項(xiàng)目進(jìn)展。2.2.4成本預(yù)算的核實(shí)方法不先進(jìn)工程預(yù)算成本的制定是極其復(fù)雜而繁瑣的，需要工作人員對(duì)建設(shè)工程進(jìn)行實(shí)地的有效考察，結(jié)合工程的實(shí)際情況，依據(jù)工程的人力、施工技術(shù)、施工設(shè)備、工程材料的投入、可行性研究設(shè)計(jì)和投資管理，必須按照項(xiàng)目的大致預(yù)算執(zhí)行。為了制定合理的工程預(yù)算，綜合考慮因素，如輸入和項(xiàng)目工程材料的建設(shè)周期，確保工程項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行施工。對(duì)于工程的預(yù)算，通常采用編制的方法，這種方法簡(jiǎn)單有效，但是隨著科學(xué)技術(shù)的不斷創(chuàng)新，建設(shè)裝修領(lǐng)域的新技術(shù)、新結(jié)果、新材料等不斷出現(xiàn)，以往的編制方法就需要隨之相應(yīng)地改變，對(duì)定額進(jìn)行換算或者是編制新的定額。但由于這種編制方法是一種靜態(tài)、滯后的方法，其中的定額單價(jià)與定額消耗量都是通過(guò)多年前的生產(chǎn)技術(shù)而制定的，而新增補(bǔ)的定額沒(méi)有大量的經(jīng)驗(yàn)作為依據(jù)，缺少了代表性，無(wú)法滿足建設(shè)中的實(shí)際需要。3盈信電力公司銀隆項(xiàng)目工程成本管理存在問(wèn)題的原因分析3.1工程建設(shè)過(guò)程管理系統(tǒng)的職能沒(méi)能完全發(fā)揮項(xiàng)目預(yù)算成本有一定的偏差，并基本位于工程設(shè)計(jì)，工程和建設(shè)工程監(jiān)理的三個(gè)階段，在在整個(gè)施工過(guò)程中的行為和全面的項(xiàng)目預(yù)算管理的意識(shí)比較欠缺。施工期間，綜合工程預(yù)算管理的行為與意識(shí)起到了決定性的指導(dǎo)作用，缺少了這種行為與意識(shí)，會(huì)導(dǎo)致在各個(gè)階段的管理中，失去了中心力量，形成渙散紊亂的局面。建設(shè)單位、施工單位和設(shè)計(jì)單位三者因?yàn)闆](méi)有綜合管理的意識(shí)，彼此之間缺乏相互的溝通交流與行為意識(shí)的統(tǒng)一。比如工程監(jiān)理部門(mén)一般只是局限于建設(shè)工程中施工的質(zhì)量與進(jìn)度的監(jiān)督與控制，沒(méi)有介入投資決策的分析中，也沒(méi)有與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行溝通，從而導(dǎo)致設(shè)計(jì)單位對(duì)于具體的施工情況沒(méi)有把握，設(shè)計(jì)出來(lái)的工程要么保守，要么投資偏高，繼而也影響到施工部門(mén)的施工進(jìn)度，很容易造成預(yù)算不足，投資管理失控，產(chǎn)生巨大的損失。工程的預(yù)算成本管理是一個(gè)多部門(mén)共同合作的過(guò)程，需要具有全過(guò)程的綜合管理，部門(mén)之間要彼此相連，一環(huán)扣一環(huán)，不管是那一小部分出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)影響整體的項(xiàng)目進(jìn)展。另外在成本預(yù)算的核實(shí)方法上，由于工程預(yù)算成本的制定是極其復(fù)雜而繁瑣的，需要工作人員對(duì)建設(shè)工程進(jìn)行實(shí)地的有效考察，結(jié)合工程的實(shí)際情況，依據(jù)工程的人力、施工技術(shù)、施工設(shè)備、工程材料的投入、可行性研究設(shè)計(jì)和投資管理，必須按照項(xiàng)目的大致預(yù)算執(zhí)行。為了制定合理的工程預(yù)算，綜合考慮因素，如輸入和項(xiàng)目工程材料的建設(shè)周期，確保工程項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行施工。對(duì)于工程的預(yù)算，通常采用編制的方法，這種方法簡(jiǎn)單有效，但是隨著科學(xué)技術(shù)的不斷創(chuàng)新，建設(shè)裝修領(lǐng)域的新技術(shù)、新結(jié)果、新材料等不斷出現(xiàn)，以往的編制方法就需要隨之相應(yīng)地改變，對(duì)定額進(jìn)行換算或者是編制新的定額。但由于這種編制方法是一種靜態(tài)、滯后的方法，其中的定額單價(jià)與定額消耗量都是通過(guò)多年前的生產(chǎn)技術(shù)而制定的，而新增補(bǔ)的定額沒(méi)有大量的經(jīng)驗(yàn)作為依據(jù)，缺少了代表性，無(wú)法滿足建設(shè)中的實(shí)際需要。3.2長(zhǎng)期成本控制體系的缺乏建設(shè)工程是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目主要分布在工程，采購(gòu)，施工階段的招標(biāo)。在施工項(xiàng)目成本管理，項(xiàng)目經(jīng)理具有高度的權(quán)威性，招標(biāo)的項(xiàng)目，采購(gòu)，施工可以是一個(gè)特定的發(fā)揮了決定性的作用，負(fù)責(zé)公司的總經(jīng)理相對(duì)于項(xiàng)目成本管理和項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)。除了項(xiàng)目經(jīng)理，還有其他業(yè)務(wù)部門(mén)管理人員都有著相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利與利益，并有與其分配相配套的管理體制，對(duì)其部門(mén)人員進(jìn)行約束與激勵(lì)。在理論上確實(shí)是如此的設(shè)定，但是在實(shí)際工作中，并沒(méi)有很好地將“責(zé)權(quán)利”三者結(jié)合起來(lái)，尤其是當(dāng)有問(wèn)題出現(xiàn)，要追究責(zé)任時(shí)，有些項(xiàng)目經(jīng)理就會(huì)簡(jiǎn)單地將責(zé)任歸于部門(mén)的主管，而當(dāng)有利益時(shí)，又會(huì)將利益攬?jiān)谧约旱纳砩?。沒(méi)有形成完善的成本管理體系，在管理層面上就出現(xiàn)了問(wèn)題，那么對(duì)于基層人員在工程項(xiàng)目中的實(shí)施也會(huì)造成一定的影響，導(dǎo)致了企業(yè)成本項(xiàng)目的不利影響。3.3對(duì)工程項(xiàng)目成本認(rèn)識(shí)不足工程建設(shè)中的財(cái)務(wù)人員固然重要，但并不是項(xiàng)目成本管理的主體，只是項(xiàng)目成本管理的參與者，實(shí)際的主體是一個(gè)直接生產(chǎn)人員和施工生產(chǎn)組織。這些都是控制各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)和整個(gè)建設(shè)過(guò)程中，只對(duì)這些成本的責(zé)任將得到實(shí)施。為了有效地控制在目標(biāo)范圍內(nèi)的目標(biāo)建設(shè)的生產(chǎn)成本，并實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)成本。此外，有時(shí)甚至將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任都?xì)w咎于財(cái)務(wù)人員，這顯然是不正確的，財(cái)務(wù)人員的職責(zé)只是用來(lái)計(jì)算成本，而成本的產(chǎn)生并不是他們。這是缺乏建設(shè)項(xiàng)目成本的理解，并有一定的誤解，這對(duì)全面建設(shè)產(chǎn)生巨大的影響。（1）管理過(guò)程中的基礎(chǔ)工作不到位工程項(xiàng)目管理包含很多雜亂瑣碎的工作，比如房屋建造費(fèi)中的建安工程費(fèi)、工程成本和外部工程方面的成本，公司的管理費(fèi)用，人員培訓(xùn)費(fèi)用等開(kāi)支，是該項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目成本管理的重點(diǎn)。在項(xiàng)目的實(shí)際建設(shè)成本使用規(guī)劃和成本的結(jié)果取決于項(xiàng)目成本管理，包括原始成本記錄，定額管理，收益管理系統(tǒng)，并測(cè)量成分和材料的基礎(chǔ)性工作。如果基本任務(wù)沒(méi)有做好，就會(huì)造成一個(gè)真正缺乏數(shù)據(jù)和可靠的規(guī)劃成本和決策成本，這將影響管理決策不當(dāng)。據(jù)相關(guān)資料可知，當(dāng)前形勢(shì)的基礎(chǔ)上，建設(shè)項(xiàng)目的故障基礎(chǔ)成本管理是一個(gè)比較普遍的現(xiàn)象。尤其是在一些規(guī)模比較小的企業(yè)或單位，比如所研究的問(wèn)題由于資源的相對(duì)缺乏，在資金、人員、技術(shù)等方面都存在著不足，所以在這些基礎(chǔ)性工作上更容易出現(xiàn)問(wèn)題。其主要表現(xiàn)在四個(gè)方面，一是計(jì)量基礎(chǔ)工作不到位；第二是配額和原始記錄的管理不夠完善;第三是，有一定的質(zhì)量問(wèn)題是在原材料的采購(gòu)和設(shè)備;第四個(gè)是，它僅僅關(guān)注成本管理在生產(chǎn)過(guò)程中，而忽略在供應(yīng)和銷售過(guò)程中的成本，是什么導(dǎo)致了它的投入成本高。（2）項(xiàng)目成本管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)項(xiàng)目成本的管理人員通常就是項(xiàng)目經(jīng)理與各部門(mén)的管理人員，項(xiàng)目經(jīng)理在其中起到了關(guān)鍵性的作用。建設(shè)工程中部門(mén)雜多，主要有工程技術(shù)部、安全質(zhì)量部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、物資設(shè)備部、辦公室等，各個(gè)部門(mén)雖然看似分工明確，但是在真正的實(shí)行上卻存在著一定的問(wèn)題。目前，在中存在著一種現(xiàn)象，搞技術(shù)的只關(guān)注于搞技術(shù)，搞工程的只負(fù)責(zé)搞工程，搞采購(gòu)的只負(fù)責(zé)搞采購(gòu)，表面上看似職責(zé)明確，但項(xiàng)目的成本管理是需要由所有的管理人員一同來(lái)管理、制定和控制的，畢竟項(xiàng)目的效益是靠大家共同創(chuàng)造出來(lái)的。在這些部門(mén)中，除了財(cái)務(wù)部和物資設(shè)備部之外，其他部門(mén)的管理人員對(duì)于經(jīng)濟(jì)不具備強(qiáng)烈的觀念，他們沒(méi)有參與到項(xiàng)目成本管理中，認(rèn)為這應(yīng)該是項(xiàng)目經(jīng)理或者財(cái)務(wù)部需要做的事情。其結(jié)果是，這在該項(xiàng)目的成本管理權(quán)力過(guò)于集中，導(dǎo)致在決策上就存在了一定的局限性。4加強(qiáng)工程成本管理的對(duì)策4.1工程預(yù)算成本管理的改進(jìn)對(duì)策（1）建立專門(mén)的預(yù)算小組建設(shè)工程中成本預(yù)算呈現(xiàn)出一種雜亂的現(xiàn)象，其主要原因還是在于沒(méi)有明確的組織人員來(lái)制定成本預(yù)算，各個(gè)部門(mén)的管理人員都在各司其職，并沒(méi)有自覺(jué)去承擔(dān)這項(xiàng)工作。因此，成立工程預(yù)算小組專門(mén)來(lái)進(jìn)行工程成本預(yù)算，這是很有必要的。工程成本預(yù)算小組的人員，由各個(gè)部門(mén)的一名人員組成，組長(zhǎng)由項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任。在進(jìn)行成本預(yù)算時(shí)，每一位成員都可以根據(jù)自己所在部門(mén)的實(shí)際情況進(jìn)行討論，全方面地結(jié)合起來(lái)，充分了解到項(xiàng)目過(guò)程中的問(wèn)題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)解決，共同制定出工程成本預(yù)算。此外，項(xiàng)目經(jīng)理還承擔(dān)著監(jiān)督者的作用，對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，不錯(cuò)過(guò)任何一個(gè)部門(mén)的意見(jiàn)與看法。（2）提高項(xiàng)目陳本設(shè)計(jì)工程的設(shè)計(jì)是建設(shè)工程成本中的關(guān)鍵，只有做好項(xiàng)目成本計(jì)劃工作，才能保證工程項(xiàng)目的有效開(kāi)展。在制定項(xiàng)目成本計(jì)劃工作時(shí)，首先要明確自身的施工條件，設(shè)計(jì)成本不能超出預(yù)支，計(jì)劃不能脫離實(shí)際。其次，嚴(yán)格按照合同項(xiàng)目計(jì)劃必須被執(zhí)行，不能隨意變更，要求在合同限期內(nèi)完工就必須要完工，合理分配時(shí)間與進(jìn)度，做好每個(gè)月每個(gè)季度的工作計(jì)劃。此外，在保證如期完工的情況下，還應(yīng)該做好成本估算工作，完成該項(xiàng)目需要花費(fèi)多少資金，將生產(chǎn)成本控制在什么范圍內(nèi)，怎樣才能夠達(dá)到利潤(rùn)最大化，這也是應(yīng)該考慮在內(nèi)的。想要做到這幾點(diǎn)，不僅需要各部門(mén)之間的相互配合，還需要項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施了解施工現(xiàn)場(chǎng)，并與施工人員保護(hù)良好溝通，讓項(xiàng)目能夠在預(yù)算范圍中合理進(jìn)行。（3）制定良好的預(yù)算工程預(yù)算由工程預(yù)算編制人員制定，需要他們參與到施工項(xiàng)目的工作中，對(duì)于工程的具體工作越清楚，越有助于做好工程預(yù)算的成本管理。以往有的編制人員由于從事了很多年這樣的工作，就會(huì)依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行工程造價(jià)預(yù)算，不實(shí)地去勘察，這顯然是不合格的。作為一名專業(yè)的編制人員，要在建設(shè)工程施工之前到現(xiàn)場(chǎng)去勘察清楚，經(jīng)驗(yàn)固然有用，但是由于時(shí)代變化、環(huán)境不同、材料不同等原因，即使是差不多的情況也會(huì)存在較大的差別。此外，編制人員還需要了解到該工程項(xiàng)目可以投入的資金數(shù)目，與施工項(xiàng)目的預(yù)算成本結(jié)合，這樣就可以得到比較完善的預(yù)算成本。4.2成本管理體系的完善按照原則，標(biāo)準(zhǔn)化和民主中心主義的標(biāo)準(zhǔn)化，工程造價(jià)管理體系的原則，結(jié)合“責(zé)任和權(quán)利”是項(xiàng)目經(jīng)理的核心。在建設(shè)工程，項(xiàng)目經(jīng)理部與其他部門(mén)，高語(yǔ)音和決策權(quán)的獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，是建設(shè)成本的問(wèn)題。與此同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理部的成本管理的主要部分，是所有的工程項(xiàng)目管理人員和施工人員，核心領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。出于這個(gè)原因，形成成本管理體系，以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，其他人員管理和部署于整個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理是明確界定每個(gè)人的工作范圍，給予相應(yīng)的權(quán)利，讓他們?cè)谶@種責(zé)任下去履行權(quán)利。同時(shí)，對(duì)于員工完成了其該有的責(zé)任后，應(yīng)該給予相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)賞，打破以往那種“干多干少都一樣”的局面。從項(xiàng)目經(jīng)理到各部門(mén)的管理人員，再到每一位員工，層層落實(shí)，每一個(gè)部門(mén)都有屬于自己不同的權(quán)力和責(zé)任，可以促進(jìn)體系的更好形成。也便于自下而上的溝通交流，便于調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性與積極性。在建設(shè)工程過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，不會(huì)再出現(xiàn)各部門(mén)之間相互推諉的情況，促進(jìn)工程的進(jìn)展。除了在工程造價(jià)管理體系本身的完善之外，還需要從成本管理的保障措施方面進(jìn)行重點(diǎn)管理，完善項(xiàng)目成本管理的保障措施主要從兩個(gè)方面入手，一是定額管理。在建設(shè)工程過(guò)程中，有關(guān)部門(mén)對(duì)于項(xiàng)目的成本先進(jìn)行一定的額度限制，主要是在施工單位用人、用料和費(fèi)用開(kāi)支方面。以工程的預(yù)算為依據(jù)，再根據(jù)的大致實(shí)行情況，對(duì)主要的資金消耗方面做出定額，比如主要原材料、分項(xiàng)分時(shí)分工消耗、油料消耗等。定額的數(shù)字一定要有科學(xué)合理的設(shè)置，可以在準(zhǔn)確數(shù)字上下進(jìn)行很小的浮動(dòng)，一旦在項(xiàng)目實(shí)行過(guò)程中出現(xiàn)了較大的波動(dòng)，就需要及時(shí)進(jìn)行檢查，查找出在哪一階段出現(xiàn)了問(wèn)題，并作出相應(yīng)的解決對(duì)策。定額管理是對(duì)項(xiàng)目成本管理的保障，避免出現(xiàn)項(xiàng)目成本超出預(yù)算太多的情況。二是加強(qiáng)監(jiān)督約束。作為施工單位，主要應(yīng)該加強(qiáng)材料管理與人工工資方面。在材料管理方面，除了建立材料分裂臺(tái)賬外，應(yīng)規(guī)定倉(cāng)庫(kù)保管員與材料采購(gòu)員不能由一人同時(shí)兼任，兩者應(yīng)該分開(kāi)，負(fù)責(zé)開(kāi)出庫(kù)單的不能記出庫(kù)賬，負(fù)責(zé)管理分賬的不能管理總賬，對(duì)于其權(quán)利進(jìn)行約束。在人工工資控制方面，要以工資臺(tái)賬與具體的工程量為依據(jù)，進(jìn)行工資含量分析。如果出現(xiàn)不得開(kāi)工單，應(yīng)該在月底由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行審核后用工，此時(shí)，由公司經(jīng)濟(jì)審核工資，建立內(nèi)部用工審批審核制度4.3開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本分析體系的構(gòu)建和完善這種分析方法是項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本的基礎(chǔ)。項(xiàng)目成本管理的過(guò)程是不斷變化的過(guò)程中，在建設(shè)工程的不斷完善和內(nèi)部管理不斷改進(jìn)中，只有開(kāi)發(fā)出完善的成本分析體系，才能將項(xiàng)目成本的管理過(guò)程具體體現(xiàn)出來(lái)，并實(shí)施有效監(jiān)控。建設(shè)工程的過(guò)程主要包括“投標(biāo)報(bào)價(jià)、中標(biāo)、施工、完工交付使用”，其相對(duì)應(yīng)的是中標(biāo)價(jià)、實(shí)際支出、目標(biāo)成本、工程決算收入等各個(gè)方面，通過(guò)全面分析對(duì)比，找到其存在的差距與產(chǎn)生的原因，從而完善管理制度，提高成本管理水平。從實(shí)際情況來(lái)看，開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本的分析體系是一件十分艱難的事情，由于環(huán)境、資源、時(shí)間等太多因素的