《項目工程成本管理問題研究9800字（論文）》

前言1.1研究背景作為項目建設(shè)管理的三大目標之一，工程造價管理的重要性不言而喻。其成果極為清晰明了，可以直接從項目建設(shè)的各項經(jīng)濟指標中得到反映?，F(xiàn)如今，我國工程建筑業(yè)可謂是支柱產(chǎn)業(yè)，然而隨著人工費、材料費的上漲，我國工程建筑業(yè)陷入了高投入、低利潤的行業(yè)困境。如何在新的環(huán)境要求下，降低工程造價管理活動的錯誤率，提高工作效率和管理水平，已成為整個工程建筑業(yè)面臨的嚴峻挑戰(zhàn)[1]。近年來，各個行業(yè)在成本管理上都青睞于精細化管理，并取得了不錯的成果。從整體的開發(fā)過程里來看，管理中的所有要素都以成本管理的整體水平為出發(fā)點，無論是工程造價精細化管理的理念的提出還是可能影響工程造價管理過程要素和環(huán)節(jié)的深入挖掘，無不是將成本管理作為一個整體進行考量，從而打破阻礙造價管理水平提升的桎梏，實現(xiàn)準確、高效的造價管理目標。近幾年，我們的建設(shè)工程單位和企業(yè)，逐漸認識到了工程成本管理的重要性，以其為中心，提高工程質(zhì)量，在保證工程進度的前提下，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益。尤其是如今全球經(jīng)濟化，建設(shè)市場全面開放，其中的競爭愈發(fā)激烈，建設(shè)施工單位和企業(yè)想要在市場中立于不敗之地，就必須在高效、安全、質(zhì)量和工期都保證的情況下，嚴格控制工程成本。但是，以我國目前的情況來看，在建設(shè)工程成本管理上仍存在不少的問題，這些問題不能及時解決，將嚴重影響我國建筑市場的發(fā)展。本文所研究的對象是盈信電力公司，其主要是經(jīng)營裝修裝飾工程，每一個工程項目的施工主要涉及到工程預(yù)算成本與工程成本管理，從工程實施之前的預(yù)算到工程實施的過程，都要有著科學(xué)合理地成本管理。因此，筆者主要從這兩個方面進行問題分析，并提出相關(guān)建議與對策。1.2研究目的與意義（1）研究目的本文研究目的是，針對盈信電力公司在銀隆項目工程成本管理中存在的問題進行探討，利用相關(guān)成本管理理論知識，分析和研究盈信電力公司在銀隆項目中的工程成本管理存在的問題。（2）研究意義希望通過本次研究結(jié)合銀隆項目具體分析為盈信電力公司工程成本管理提供一定的借鑒意義。幫助盈信電力公司更好的降低工程成本、降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)濟效益，從而在日趨激烈的市場競爭中更好的生存。1.2國內(nèi)外相關(guān)研究現(xiàn)狀文獻綜述1.2.1國外文獻綜述隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，建筑市場和項目管理的需求，國外學(xué)者根據(jù)實際工程進行大量的研究。PeterSmith（2016）發(fā)現(xiàn)，項目成本管理還沒有具體的完整的標準和指南，世界各國各地和行業(yè)協(xié)會都制定了相應(yīng)的行業(yè)標準，但項目成本管理需要統(tǒng)一的全球?qū)I(yè)標準，有助于整體提高企業(yè)項目成本管理能力。[1]DenisC.Pinha與RashpalS.Ahluwalia（2019）認為，在進行項目工程時，若資源管理工作不到位，會導(dǎo)致工程成本的超支和工程進度延誤，所以必須注重加強資源管理工作。在前期工程成本預(yù)算時，加強決策過程，通過組合多種不同的方案來降低工程成本。[2]MehdiRajabiAsadabadi與OferZwikael（2019）認為，一項工程的工期和成本的管理對于項目有關(guān)人員是一個具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。項目開始之前的成本預(yù)算工作具有很大的不確定性，而前期的工程成本預(yù)算是整個工程成本管理的基礎(chǔ)，確定和計算出具體項目工程中每一項的工期和成本，確保工程成本管理的有效性。[3]綜上所訴，國外學(xué)者根據(jù)項目工程成本管理的特點進行了研究，提出了成本的管理措施要符合項目工程實際情況，要從每一具體環(huán)節(jié)上控制工程成本，這對我國是具有學(xué)習(xí)和借鑒意義的。1.2.2國內(nèi)相文獻綜述在國內(nèi)，基于項目工程的需要，國內(nèi)學(xué)者們結(jié)合工程實際情況，對具體的工程成本管理進行探究并提出適應(yīng)國內(nèi)工程環(huán)境的建議，幫助企業(yè)降低工程成本。李薇薇（2017）認為工程成本管理有三個階段，分別是事前、事中和事后階段，而工程成本項目成本管理主要內(nèi)容為事前階段的成本預(yù)測和成本計劃；事中階段的成本控制和管理核算主要工程成本以及事后階段的分析主要工程成本和成本考核。[4]曹李祥（2018）認為對于建筑企業(yè)而言，建設(shè)工程項目需要經(jīng)過三個重要環(huán)節(jié)，招投標環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)以及竣工環(huán)節(jié)。在招投標環(huán)節(jié)中要注意不要為了爭取高額利益而忽視成本控制，導(dǎo)致后期工程成本的超支。在施工階段必須精準控制工程期間的所有成本，一般來說，建筑工程項目工期較長，成本控制難度大，需要企業(yè)制定相應(yīng)制度并積極實施來加強施工環(huán)節(jié)的成本控制，例如經(jīng)濟管理措施和質(zhì)量控制措施兩種措施相結(jié)合的雙向機制制度?？⒐きh(huán)節(jié)要注意驗收的真實性和準確性，強化此環(huán)節(jié)成本管理的結(jié)算細節(jié)。統(tǒng)計企業(yè)在此工程項目的實際建設(shè)成本和目標建設(shè)成本中的差異，總結(jié)原因并積累經(jīng)驗教訓(xùn)。[5]王永強與裘日升（2018）認為工程成本管理存在兩個方面的問題，一是沒有一套完整的、標準的、具有可操作性的工程成本預(yù)算、控制和核算工作流程，造成企業(yè)工程成本管理不規(guī)范不合理。二是成本管理內(nèi)容混亂管理范圍太小，有企業(yè)工程成本管理內(nèi)容只有最基礎(chǔ)的與工程相關(guān)的直接材料、直接人工和制造費用等，卻忽視了工程施工期間的期間費用、安全投入以及風(fēng)險成本等。[6]楊勇（2019）認為我國建筑企業(yè)工程項目成本管理體系深入改革，改變了建筑業(yè)原有的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)形式，建筑項目管理被推廣被普及，項目工程成本管理越來越重要，成為了工程類企業(yè)不可缺少的一部分。[7]王擎樂（2019）提出隨著我國社會經(jīng)濟健康發(fā)展，工程項目建設(shè)規(guī)模逐年擴大，而工程項目具有周期長，資金投入大，涉及部門廣等特點，需要做好企業(yè)工程成本管理，將工程成本管理制度化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，提升企業(yè)管理能力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。[8]徐敏（2019）提出，建筑工程企業(yè)要提升建筑工程綜合效益，需要優(yōu)化健全的會計核算流程與相關(guān)機制，當(dāng)前建筑企業(yè)工程成本管理中的會計核算存在三個問題，不能保證會計核算工作體系的完整性；忽視提升財務(wù)人員的綜合素質(zhì)；未能實現(xiàn)對工程全過程合同成本的監(jiān)管。[9]鄧清影（2019）認為工程全過程成本管理存在的問題是工程企業(yè)中的財務(wù)制度體系不健全，財務(wù)人員對有關(guān)專業(yè)工程項目知識不了解，并不能很好的對工程全過程進行財務(wù)管控。工程財務(wù)管理需要建立包括工程其他費用財務(wù)管理的工程全過程財務(wù)管理工作理念，需要定期對財務(wù)人員進行專業(yè)工程項目財務(wù)管理理論知識的培訓(xùn)。[10]郝德名（2019）提出實施一項工程項目，周期長，內(nèi)容繁雜，進行工程成本管理應(yīng)科學(xué)把控工程項目中的每一個環(huán)節(jié)，結(jié)合工程項目的實際情況，不能一味地追求時間成本，在保證工程質(zhì)量和工程速度上，建立一套完整的工程成本管理體系，對整個項目工程成本進行科學(xué)、嚴格、有效的控制和管理，加強工程成本的控制意識，提升企業(yè)工程經(jīng)濟效益，促進企業(yè)健康發(fā)展。[11]綜上所述，根據(jù)企業(yè)項目工程成本的特點，國內(nèi)學(xué)者提出必須加強對企業(yè)工程成本的管理控制，明確各人員的職責(zé)權(quán)限，各部門人員必須相互協(xié)調(diào)配合，結(jié)合公司和工程項目的實際情況建立科學(xué)、完整的工程成本管理流程與成本管理機制，在確保工期質(zhì)量的前提下，降低工程成本，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，提升企業(yè)核心競爭力。1.3研究內(nèi)容本文通過從盈信電力公司在銀隆項目工程成本管理上的弊端及成因入手，針對目前盈信電力公司存在的工程成本過高過亂以及管理制度不恰當(dāng)?shù)葐栴}，對其原因加以分析，并為其提出解決措施，從而提升其經(jīng)濟效益。2盈信電力公司銀隆項目工程成本管理存在的問題2.1基本概況2.1.1盈信電力公司概況2.1.2銀隆項目概況2.2銀隆項目工程成本管理現(xiàn)狀建設(shè)工程成本管理問題在我國是長期存在的，最為突出的是“概算比估算高，預(yù)算比概算高，決算比預(yù)算高”，工程預(yù)算成本無法做到與實際情況相吻合，嚴重影響了建設(shè)工程的發(fā)展。建設(shè)工程預(yù)算成本的不準確，也必將導(dǎo)致建設(shè)工程中項目成本的錯誤。我國的建設(shè)工程發(fā)展迅猛，一個建設(shè)工程項目往往就要花費上千萬甚至上億的資金，在如此龐大的資金下，建設(shè)工程如何能夠做出有效的工程預(yù)算，如何能夠達到預(yù)期的效果，需要施工單位和企業(yè)對于工程的可行性研究、設(shè)計、施工、竣工的過程中，對預(yù)算成本與項目成本都做到準確。盈信電力公司目前在成本管理上的現(xiàn)狀與我國大多數(shù)建筑企業(yè)面臨著一樣的困境，主要是在以下幾個方面。2.2.1成本管理目標不明確整個銀隆項目的成本管理目標都是短期的，很多都是針對一個產(chǎn)品或者項目，沒有長期規(guī)劃。盈信電力公司沒有制定與企業(yè)戰(zhàn)略目標相契合的成本管理目標，對全部的成本管理缺少清晰的管理目標，更沒有編制成本管理預(yù)算。此外，盈信電力公司缺乏整體成本預(yù)算組織建設(shè)的能力，難以核實下屬子公司所編成本預(yù)算的真實、準確性。成本管理不完善，各個中心責(zé)任分工不明確，嚴重影響成本管理質(zhì)量。作為一家建設(shè)工程行業(yè)業(yè)，需要將經(jīng)營的重點放在產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)態(tài)度上，以向顧客提供最優(yōu)的產(chǎn)品體驗才是企業(yè)保持旺盛生命力的保證。另外，由于工程建設(shè)企業(yè)消耗的原材料巨大，原料管理以及采購等等都需要分清主次，缺乏全面的預(yù)算管理，最終的結(jié)果只能是導(dǎo)致公司的成本管理失去目標，難以取得預(yù)期的的成本控制效果。2.2.2高端財務(wù)人員少從實際情況來看，盈信電力公司財務(wù)管理人才的優(yōu)勢并不十分顯著，公司的財務(wù)管理在各項決策中的作用并不十分突出，忽視了優(yōu)秀的財務(wù)管理人才對企業(yè)的重要性。在成本管理中，缺少對成本信息的收集，成本信息的分析整理，成本核算水平不高等，嚴重制約著公司的成本管理。人員流動普遍存在，因此也造成了技術(shù)知識的流失和人力資源管理上的高額成本。2.2.3過程缺乏系統(tǒng)全面管理項目預(yù)算成本有一定的偏差，并基本位于工程設(shè)計，工程和建設(shè)工程監(jiān)理的三個階段，在在整個施工過程中的行為和全面的項目預(yù)算管理的意識比較欠缺。施工期間，綜合工程預(yù)算管理的行為與意識起到了決定性的指導(dǎo)作用，缺少了這種行為與意識，會導(dǎo)致在各個階段的管理中，失去了中心力量，形成渙散紊亂的局面。建設(shè)單位、施工單位和設(shè)計單位三者因為沒有綜合管理的意識，彼此之間缺乏相互的溝通交流與行為意識的統(tǒng)一。比如工程監(jiān)理部門一般只是局限于建設(shè)工程中施工的質(zhì)量與進度的監(jiān)督與控制，沒有介入投資決策的分析中，也沒有與設(shè)計單位進行溝通，從而導(dǎo)致設(shè)計單位對于具體的施工情況沒有把握，設(shè)計出來的工程要么保守，要么投資偏高，繼而也影響到施工部門的施工進度，很容易造成預(yù)算不足，投資管理失控，產(chǎn)生巨大的損失。工程的預(yù)算成本管理是一個多部門共同合作的過程，需要具有全過程的綜合管理，部門之間要彼此相連，一環(huán)扣一環(huán)，不管是那一小部分出現(xiàn)問題都會影響整體的項目進展。2.2.4成本預(yù)算的核實方法不先進工程預(yù)算成本的制定是極其復(fù)雜而繁瑣的，需要工作人員對建設(shè)工程進行實地的有效考察，結(jié)合工程的實際情況，依據(jù)工程的人力、施工技術(shù)、施工設(shè)備、工程材料的投入、可行性研究設(shè)計和投資管理，必須按照項目的大致預(yù)算執(zhí)行。為了制定合理的工程預(yù)算，綜合考慮因素，如輸入和項目工程材料的建設(shè)周期，確保工程項目能夠順利進行施工。對于工程的預(yù)算，通常采用編制的方法，這種方法簡單有效，但是隨著科學(xué)技術(shù)的不斷創(chuàng)新，建設(shè)裝修領(lǐng)域的新技術(shù)、新結(jié)果、新材料等不斷出現(xiàn)，以往的編制方法就需要隨之相應(yīng)地改變，對定額進行換算或者是編制新的定額。但由于這種編制方法是一種靜態(tài)、滯后的方法，其中的定額單價與定額消耗量都是通過多年前的生產(chǎn)技術(shù)而制定的，而新增補的定額沒有大量的經(jīng)驗作為依據(jù)，缺少了代表性，無法滿足建設(shè)中的實際需要。3盈信電力公司銀隆項目工程成本管理存在問題的原因分析3.1工程建設(shè)過程管理系統(tǒng)的職能沒能完全發(fā)揮項目預(yù)算成本有一定的偏差，并基本位于工程設(shè)計，工程和建設(shè)工程監(jiān)理的三個階段，在在整個施工過程中的行為和全面的項目預(yù)算管理的意識比較欠缺。施工期間，綜合工程預(yù)算管理的行為與意識起到了決定性的指導(dǎo)作用，缺少了這種行為與意識，會導(dǎo)致在各個階段的管理中，失去了中心力量，形成渙散紊亂的局面。建設(shè)單位、施工單位和設(shè)計單位三者因為沒有綜合管理的意識，彼此之間缺乏相互的溝通交流與行為意識的統(tǒng)一。比如工程監(jiān)理部門一般只是局限于建設(shè)工程中施工的質(zhì)量與進度的監(jiān)督與控制，沒有介入投資決策的分析中，也沒有與設(shè)計單位進行溝通，從而導(dǎo)致設(shè)計單位對于具體的施工情況沒有把握，設(shè)計出來的工程要么保守，要么投資偏高，繼而也影響到施工部門的施工進度，很容易造成預(yù)算不足，投資管理失控，產(chǎn)生巨大的損失。工程的預(yù)算成本管理是一個多部門共同合作的過程，需要具有全過程的綜合管理，部門之間要彼此相連，一環(huán)扣一環(huán)，不管是那一小部分出現(xiàn)問題都會影響整體的項目進展。另外在成本預(yù)算的核實方法上，由于工程預(yù)算成本的制定是極其復(fù)雜而繁瑣的，需要工作人員對建設(shè)工程進行實地的有效考察，結(jié)合工程的實際情況，依據(jù)工程的人力、施工技術(shù)、施工設(shè)備、工程材料的投入、可行性研究設(shè)計和投資管理，必須按照項目的大致預(yù)算執(zhí)行。為了制定合理的工程預(yù)算，綜合考慮因素，如輸入和項目工程材料的建設(shè)周期，確保工程項目能夠順利進行施工。對于工程的預(yù)算，通常采用編制的方法，這種方法簡單有效，但是隨著科學(xué)技術(shù)的不斷創(chuàng)新，建設(shè)裝修領(lǐng)域的新技術(shù)、新結(jié)果、新材料等不斷出現(xiàn)，以往的編制方法就需要隨之相應(yīng)地改變，對定額進行換算或者是編制新的定額。但由于這種編制方法是一種靜態(tài)、滯后的方法，其中的定額單價與定額消耗量都是通過多年前的生產(chǎn)技術(shù)而制定的，而新增補的定額沒有大量的經(jīng)驗作為依據(jù)，缺少了代表性，無法滿足建設(shè)中的實際需要。3.2長期成本控制體系的缺乏建設(shè)工程是一個復(fù)雜的過程，經(jīng)營項目主要分布在工程，采購，施工階段的招標。在施工項目成本管理，項目經(jīng)理具有高度的權(quán)威性，招標的項目，采購，施工可以是一個特定的發(fā)揮了決定性的作用，負責(zé)公司的總經(jīng)理相對于項目成本管理和項目的優(yōu)勢。除了項目經(jīng)理，還有其他業(yè)務(wù)部門管理人員都有著相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利與利益，并有與其分配相配套的管理體制，對其部門人員進行約束與激勵。在理論上確實是如此的設(shè)定，但是在實際工作中，并沒有很好地將“責(zé)權(quán)利”三者結(jié)合起來，尤其是當(dāng)有問題出現(xiàn)，要追究責(zé)任時，有些項目經(jīng)理就會簡單地將責(zé)任歸于部門的主管，而當(dāng)有利益時，又會將利益攬在自己的身上。沒有形成完善的成本管理體系，在管理層面上就出現(xiàn)了問題，那么對于基層人員在工程項目中的實施也會造成一定的影響，導(dǎo)致了企業(yè)成本項目的不利影響。3.3對工程項目成本認識不足工程建設(shè)中的財務(wù)人員固然重要，但并不是項目成本管理的主體，只是項目成本管理的參與者，實際的主體是一個直接生產(chǎn)人員和施工生產(chǎn)組織。這些都是控制各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和整個建設(shè)過程中，只對這些成本的責(zé)任將得到實施。為了有效地控制在目標范圍內(nèi)的目標建設(shè)的生產(chǎn)成本，并實現(xiàn)項目的目標成本。此外，有時甚至將項目成本管理的責(zé)任都歸咎于財務(wù)人員，這顯然是不正確的，財務(wù)人員的職責(zé)只是用來計算成本，而成本的產(chǎn)生并不是他們。這是缺乏建設(shè)項目成本的理解，并有一定的誤解，這對全面建設(shè)產(chǎn)生巨大的影響。（1）管理過程中的基礎(chǔ)工作不到位工程項目管理包含很多雜亂瑣碎的工作，比如房屋建造費中的建安工程費、工程成本和外部工程方面的成本，公司的管理費用，人員培訓(xùn)費用等開支，是該項目的基礎(chǔ)上，項目成本管理的重點。在項目的實際建設(shè)成本使用規(guī)劃和成本的結(jié)果取決于項目成本管理，包括原始成本記錄，定額管理，收益管理系統(tǒng)，并測量成分和材料的基礎(chǔ)性工作。如果基本任務(wù)沒有做好，就會造成一個真正缺乏數(shù)據(jù)和可靠的規(guī)劃成本和決策成本，這將影響管理決策不當(dāng)。據(jù)相關(guān)資料可知，當(dāng)前形勢的基礎(chǔ)上，建設(shè)項目的故障基礎(chǔ)成本管理是一個比較普遍的現(xiàn)象。尤其是在一些規(guī)模比較小的企業(yè)或單位，比如所研究的問題由于資源的相對缺乏，在資金、人員、技術(shù)等方面都存在著不足，所以在這些基礎(chǔ)性工作上更容易出現(xiàn)問題。其主要表現(xiàn)在四個方面，一是計量基礎(chǔ)工作不到位；第二是配額和原始記錄的管理不夠完善;第三是，有一定的質(zhì)量問題是在原材料的采購和設(shè)備;第四個是，它僅僅關(guān)注成本管理在生產(chǎn)過程中，而忽略在供應(yīng)和銷售過程中的成本，是什么導(dǎo)致了它的投入成本高。（2）項目成本管理人員經(jīng)濟觀念不強項目成本的管理人員通常就是項目經(jīng)理與各部門的管理人員，項目經(jīng)理在其中起到了關(guān)鍵性的作用。建設(shè)工程中部門雜多，主要有工程技術(shù)部、安全質(zhì)量部、計劃財務(wù)部、物資設(shè)備部、辦公室等，各個部門雖然看似分工明確，但是在真正的實行上卻存在著一定的問題。目前，在中存在著一種現(xiàn)象，搞技術(shù)的只關(guān)注于搞技術(shù)，搞工程的只負責(zé)搞工程，搞采購的只負責(zé)搞采購，表面上看似職責(zé)明確，但項目的成本管理是需要由所有的管理人員一同來管理、制定和控制的，畢竟項目的效益是靠大家共同創(chuàng)造出來的。在這些部門中，除了財務(wù)部和物資設(shè)備部之外，其他部門的管理人員對于經(jīng)濟不具備強烈的觀念，他們沒有參與到項目成本管理中，認為這應(yīng)該是項目經(jīng)理或者財務(wù)部需要做的事情。其結(jié)果是，這在該項目的成本管理權(quán)力過于集中，導(dǎo)致在決策上就存在了一定的局限性。4加強工程成本管理的對策4.1工程預(yù)算成本管理的改進對策（1）建立專門的預(yù)算小組建設(shè)工程中成本預(yù)算呈現(xiàn)出一種雜亂的現(xiàn)象，其主要原因還是在于沒有明確的組織人員來制定成本預(yù)算，各個部門的管理人員都在各司其職，并沒有自覺去承擔(dān)這項工作。因此，成立工程預(yù)算小組專門來進行工程成本預(yù)算，這是很有必要的。工程成本預(yù)算小組的人員，由各個部門的一名人員組成，組長由項目經(jīng)理擔(dān)任。在進行成本預(yù)算時，每一位成員都可以根據(jù)自己所在部門的實際情況進行討論，全方面地結(jié)合起來，充分了解到項目過程中的問題，及時發(fā)現(xiàn)，及時解決，共同制定出工程成本預(yù)算。此外，項目經(jīng)理還承擔(dān)著監(jiān)督者的作用，對整個過程進行監(jiān)督，不錯過任何一個部門的意見與看法。（2）提高項目陳本設(shè)計工程的設(shè)計是建設(shè)工程成本中的關(guān)鍵，只有做好項目成本計劃工作，才能保證工程項目的有效開展。在制定項目成本計劃工作時，首先要明確自身的施工條件，設(shè)計成本不能超出預(yù)支，計劃不能脫離實際。其次，嚴格按照合同項目計劃必須被執(zhí)行，不能隨意變更，要求在合同限期內(nèi)完工就必須要完工，合理分配時間與進度，做好每個月每個季度的工作計劃。此外，在保證如期完工的情況下，還應(yīng)該做好成本估算工作，完成該項目需要花費多少資金，將生產(chǎn)成本控制在什么范圍內(nèi)，怎樣才能夠達到利潤最大化，這也是應(yīng)該考慮在內(nèi)的。想要做到這幾點，不僅需要各部門之間的相互配合，還需要項目經(jīng)理實施了解施工現(xiàn)場，并與施工人員保護良好溝通，讓項目能夠在預(yù)算范圍中合理進行。（3）制定良好的預(yù)算工程預(yù)算由工程預(yù)算編制人員制定，需要他們參與到施工項目的工作中，對于工程的具體工作越清楚，越有助于做好工程預(yù)算的成本管理。以往有的編制人員由于從事了很多年這樣的工作，就會依據(jù)自己的經(jīng)驗來進行工程造價預(yù)算，不實地去勘察，這顯然是不合格的。作為一名專業(yè)的編制人員，要在建設(shè)工程施工之前到現(xiàn)場去勘察清楚，經(jīng)驗固然有用，但是由于時代變化、環(huán)境不同、材料不同等原因，即使是差不多的情況也會存在較大的差別。此外，編制人員還需要了解到該工程項目可以投入的資金數(shù)目，與施工項目的預(yù)算成本結(jié)合，這樣就可以得到比較完善的預(yù)算成本。4.2成本管理體系的完善按照原則，標準化和民主中心主義的標準化，工程造價管理體系的原則，結(jié)合“責(zé)任和權(quán)利”是項目經(jīng)理的核心。在建設(shè)工程，項目經(jīng)理部與其他部門，高語音和決策權(quán)的獨立的經(jīng)濟實體，是建設(shè)成本的問題。與此同時，項目經(jīng)理部的成本管理的主要部分，是所有的工程項目管理人員和施工人員，核心領(lǐng)導(dǎo)者是一個項目經(jīng)理。出于這個原因，形成成本管理體系，以項目經(jīng)理為核心，其他人員管理和部署于整個項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是明確界定每個人的工作范圍，給予相應(yīng)的權(quán)利，讓他們在這種責(zé)任下去履行權(quán)利。同時，對于員工完成了其該有的責(zé)任后，應(yīng)該給予相對應(yīng)的獎賞，打破以往那種“干多干少都一樣”的局面。從項目經(jīng)理到各部門的管理人員，再到每一位員工，層層落實，每一個部門都有屬于自己不同的權(quán)力和責(zé)任，可以促進體系的更好形成。也便于自下而上的溝通交流，便于調(diào)動員工的主動性與積極性。在建設(shè)工程過程中出現(xiàn)問題，不會再出現(xiàn)各部門之間相互推諉的情況，促進工程的進展。除了在工程造價管理體系本身的完善之外，還需要從成本管理的保障措施方面進行重點管理，完善項目成本管理的保障措施主要從兩個方面入手，一是定額管理。在建設(shè)工程過程中，有關(guān)部門對于項目的成本先進行一定的額度限制，主要是在施工單位用人、用料和費用開支方面。以工程的預(yù)算為依據(jù)，再根據(jù)的大致實行情況，對主要的資金消耗方面做出定額，比如主要原材料、分項分時分工消耗、油料消耗等。定額的數(shù)字一定要有科學(xué)合理的設(shè)置，可以在準確數(shù)字上下進行很小的浮動，一旦在項目實行過程中出現(xiàn)了較大的波動，就需要及時進行檢查，查找出在哪一階段出現(xiàn)了問題，并作出相應(yīng)的解決對策。定額管理是對項目成本管理的保障，避免出現(xiàn)項目成本超出預(yù)算太多的情況。二是加強監(jiān)督約束。作為施工單位，主要應(yīng)該加強材料管理與人工工資方面。在材料管理方面，除了建立材料分裂臺賬外，應(yīng)規(guī)定倉庫保管員與材料采購員不能由一人同時兼任，兩者應(yīng)該分開，負責(zé)開出庫單的不能記出庫賬，負責(zé)管理分賬的不能管理總賬，對于其權(quán)利進行約束。在人工工資控制方面，要以工資臺賬與具體的工程量為依據(jù)，進行工資含量分析。如果出現(xiàn)不得開工單，應(yīng)該在月底由項目經(jīng)理進行審核后用工，此時，由公司經(jīng)濟審核工資，建立內(nèi)部用工審批審核制度4.3開發(fā)項目成本分析體系的構(gòu)建和完善這種分析方法是項目成本管理項目成本的基礎(chǔ)。項目成本管理的過程是不斷變化的過程中，在建設(shè)工程的不斷完善和內(nèi)部管理不斷改進中，只有開發(fā)出完善的成本分析體系，才能將項目成本的管理過程具體體現(xiàn)出來，并實施有效監(jiān)控。建設(shè)工程的過程主要包括“投標報價、中標、施工、完工交付使用”，其相對應(yīng)的是中標價、實際支出、目標成本、工程決算收入等各個方面，通過全面分析對比，找到其存在的差距與產(chǎn)生的原因，從而完善管理制度，提高成本管理水平。從實際情況來看，開發(fā)項目成本的分析體系是一件十分艱難的事情，由于環(huán)境、資源、時間等太多因素的