全面預算管理與控制雷君鋒

全面預算與精細化控制

北京金豐餐飲公司

講師：

雷君鋒二十一世紀經(jīng)濟發(fā)展之六大關鍵課題1、全球化globalization2、科技創(chuàng)新innovation3、知識進步[人力資本]knowledgeadvance4、基礎建設硬件基礎建設

ICT基礎建設

infrastructure5、主權與法制架構constitutionalization6、財務資源financialsupport組織決策者們共性的難題

——企業(yè)老總最愁什么？產(chǎn)品——市場資金——現(xiàn)金流高素質的人——引得來、留得住組織決策者們共性的難題這一切都源于：企業(yè)獲利能力——生存的基礎企業(yè)預算管理能力——魔方企業(yè)抗風險能力——外感、內傷企業(yè)成長性——取決于行業(yè)企業(yè)核心競爭力全面預算控制管理

預算簡單地說是用貨幣和數(shù)字表示的各類計劃。上個世紀60代西方國家的一些企業(yè)開始推行全面預算，到80年代全面預算在西方國家的大多數(shù)企業(yè)得到全面推廣。全面預算控制管理

我國是80年代初改革開放后，從國外引進全面預算的概念和方法，但是，真正得到我國企業(yè)普遍重視，并在企業(yè)推行是近幾年的事情。企業(yè)為什么重視并推行全面預算？是與企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變化對企業(yè)經(jīng)營管理要求密不可分的。企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展趨勢

1、經(jīng)營環(huán)境趨勢⑴企業(yè)規(guī)模不斷擴大⑵企業(yè)內部分工日益細化，協(xié)調增加⑶資金運作數(shù)額越來越大⑷市場需求變化加快⑸費用開支不斷擴大，成本費用控制難度增加⑹競爭使企業(yè)利潤空間日益縮小、統(tǒng)一思想行動通過預算管理，使企業(yè)各部門和全體職工明確企業(yè)的經(jīng)營目標和實現(xiàn)目標的具體措施，統(tǒng)一企業(yè)全體人員的思想認識和行動準則。許多成功和失敗的案例聯(lián)想、海爾、中集、等等——他們?yōu)槭裁闯晒?？有哪些?jīng)驗？秦池、巨人、三株口服液——他們?yōu)槭裁词?？有哪些教訓?/p>

他們?yōu)槭裁闯晒Γ繛槭裁词?？從財務角度看——制度重于技術！國無法不寧，路無規(guī)不暢，司無制不康制度第一，經(jīng)理人第二。依法治國、依德治國。企業(yè)依制度管理、依文化管理。我們今天研究的切入點

——企業(yè)的預算管理與控制預算管理與控制是企業(yè)管理的“龍骨”現(xiàn)金流是企業(yè)的“血脈”資金是企業(yè)的“血液”結論：生產(chǎn)創(chuàng)造價值銷售實現(xiàn)價值財務放大價值或風險企業(yè)的預算管理與現(xiàn)金流臺灣老板宏基集團施正榮、周游世界演講咸鴨蛋哲學和IT筆記本企業(yè)家的三大問題目標是否明確戰(zhàn)略是否正確資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結構戰(zhàn)略能否執(zhí)行個人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風險的容忍度明確的業(yè)務定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率如果回答“否”…如果回答“是”

戰(zhàn)略的形成與實施過程競爭市場的動力公司特有資源和能力任務戰(zhàn)略績效評估行動目標戰(zhàn)略績效目標與評估行動SWOT戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預算之關系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度預算目標部門預算部門預算部門預算公司預算第一講全面預算管理基本理論

一、衡量企業(yè)好壞的標準是什么？

1任何組織都有自己的目標，組織的活動都是圍繞這個目標展開的。2對企業(yè)的認識是從事企業(yè)管理活動最基礎的出發(fā)點。沒有對企業(yè)這種組織的準確認識，所有的管理活動都失去了根基。3預算管理最基礎的出發(fā)點也是基于對企業(yè)的認識。4企業(yè)到底是干什么的？二、預算概述（一）預算概念全面預算是優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的一種科學而先進的管理方法。它以貨幣為計量單位，將決策目標所涉及的經(jīng)濟資源的配置，以計劃的形式具體地、系統(tǒng)地反映出來。

全面預算管理體系的基本框架預算分析反饋報告預算調整預算執(zhí)行預算編制組織保證全面預算管理企業(yè)的短期計劃可以到周指導短期執(zhí)行多層次計劃預算規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略計劃3-5年長期計劃預算企業(yè)的年度計劃可以按年、季、月編制考核控制的依據(jù)預測全面預算管理體系的基本框架企業(yè)年收入預算項目名稱每天每月每季度每年收入主營業(yè)收入

餐費1萬30萬90萬360萬服務費1000元3萬9萬36萬小賣部2000元6萬18萬72萬賣廢品10元300元900元

3600元小計收入13010元390300元117090014050800全面預算管理體系的基本框架營業(yè)成本營業(yè)成本每天每月季度年計算餐費成本4000元12萬36萬144萬物料成本

小賣部1300元4萬12萬48萬營業(yè)稅55%714.3元21430元64290257160萬全面預算管理體系的基本框架費用每天每月季度年每天利潤每月利潤每年利潤綠植裝修

管理費333.3元10000元30000元12萬

所得稅

工資1666.6元5萬注25人15萬60萬（注每人工資2千）

社保29.16元875元2625元10500元

折舊費40元1200元360014400元

水電氣316.6元9500元28500114000元

住宿費41.6元1250元375015000元

日常維修16.6元500元15006000元

汽車修理

業(yè)務費11.6元350元10504200元

通訊費5元150元4501800元

車油費

辦公費3元90元2701080元

清洗費13.3元400元12004800元

攤公司費6%=2168.36%=65050

運輸費

每天總費用10997.3元每月總費用329920元年總3959040元每天利潤2012.6每月60380每年利潤724560元（二）、預算的作用

整合四流，創(chuàng)造一流1、明確今后的奮斗目標：目標具體化，了解任務。2、調控各部門日常工作；3、控制經(jīng)濟活動。4、評估經(jīng)營業(yè)績的基礎，實際與預算對比，考核業(yè)績。案例分析：組織流程的整合二、標桿目標（簡潔、清晰、明了）美的公司的標桿找的是、成本學格蘭仕、品質要學格力、服務學海爾。（三）、預算的期間通常為一年，年度預算應與企業(yè)會計年度保持一致，可進一步分為季度或月份預算。（四）預算組織機構

全面預算管理的組織機構包括全面預算管理委員會、計劃財務部及預算責任網(wǎng)絡。結構圖：董事長（總經(jīng)理）↓預算管理委員會↓集團計劃財務↓財務科（分、子公司）預算員（五）、預算委員會及其職責預算委員會通常由企業(yè)總經(jīng)理，分管銷售、生產(chǎn)、財務等部門的副總理和總會計等高級管理人員組成，主要職責：1、選擇與企業(yè)目標協(xié)調一致的預算政策。2、審查各部門所編制的預算。3、對各部門在預算編制過程中出現(xiàn)的各種矛盾進行協(xié)調解決。4、匯總編制總預算，并進行最后審議通過，頒布實施。5、監(jiān)督、檢查分析預算執(zhí)行情況及結果，督促各部門協(xié)調一致地完成預算所規(guī)定的目標和任務，并對預算執(zhí)行中存在的問題進行收集整理，為編制下一期預算準備資料。（六）有效的全面預算管理實施的保障體系

1、業(yè)務流程的再造

2、管理團隊的形成與發(fā)揮作用

3、財務執(zhí)行力的培育4、認真、快、堅守承諾（訓練演習）全面的計劃預算體系業(yè)務計劃財務預算銷售菜品計劃庫存計劃品種生產(chǎn)計劃原料采購計劃設備投資計劃設備維修計劃專項計劃人力資源計劃原料成本預算費用預算資金預算資產(chǎn)負債預算損益預算各計劃預算之間存在者因果關系和聯(lián)動關系，完整的模擬和反映出企業(yè)未來一段時期內的經(jīng)營狀況。收入費用與成本現(xiàn)金流量利潤專項

預算內容菜品每份成本計劃按100份計算44.6，每份售價8，92元成本50%菜品名稱主料單價元克數(shù)小計元配料單價元克數(shù)小計元小料單價元克數(shù)小計調料克數(shù)單價小計總計元魚香雞絲雞腿肉7.51502.25木耳冬筍胡蘿卜32.51.25050200.30.250.04姜末蔥花大蒜8165660.080.010.07鹽糖味醋醬油豆瓣醬油2839412102354.54580.010.040.030.070.030.120.164.46三、預算系統(tǒng)的哲理

（一）預算管理是一種新的管理控制模式學會思考與學習學會承諾與負責學會自覺與自律最終積淀為企業(yè)的核心競爭力

全面預算管理：管理控制的關鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略與目標預算計劃與資源配置員工激勵評價與適應管理控制系統(tǒng)（二）管理控制與全面預算管理之間的內在邏輯公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具資源合理配置的手段業(yè)務流程的行為規(guī)范績效管理的依據(jù)2、預算的資源優(yōu)化配置觀念

企業(yè)對資源的責任：對資源的最佳配置

·實現(xiàn)資源所有者利益最大化企業(yè)對資源所有者責任的基礎-受托契約責任

金豐預算藍皮書預算總說明總預算預算分冊損益預算現(xiàn)金流量預算資本性支出預算銷售量銷售收入銷售成本期間費用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項目預算分部門預算工程建設長期投資更新改造利潤分配債權債務存貨其他資產(chǎn)負債預算期間費用預算生產(chǎn)成本預算專項預算/部門預算金豐年度預算制度體系及框架4.績效管理的依據(jù)公司應朝哪個方向走？我們怎樣才可以到達那里？我們需要在哪些方面做得成功？我們用什么樣的指標來評估？愿景戰(zhàn)略關鍵成功因素關鍵成功驅動力財務維顧客維流程維學習成長維產(chǎn)品戰(zhàn)略預算體系財務預警績效考評KPI／BSC薪酬制度CSF的預算控制線·波動區(qū)域·預防·校正·關鍵戰(zhàn)略性價值驅動因素以CSF及其波動為基礎·長期與短期兼顧

（五）、預算以過程控制為核心收入最大化開源1、利潤最大化成本最小化節(jié)流2、預算管理的幾種模式（出發(fā)點不同）利潤導向、銷售導向、成本導向、現(xiàn)金流導向？3、問題：開源、節(jié)流哪個更重要、或更側重于哪個？預算管理如何確定應用那種模式？環(huán)境、機制、前后

下級單位上級單位指標制定預算編制指標下發(fā)指標制定預算編制預算執(zhí)行預算分析預算執(zhí)行預算分析公司預算的流程針對不同的部門預算指標確定和考核的原則一收入最大化：開源部門的考核1收入最大化：結果考核、過程控制2相對？比較低的成本結果導向二成本最小化：節(jié)流的部門的考核1滿意服務協(xié)作關系。行為考核，做好本職工作，協(xié)助其他部門工作。2最低的成本。結果考核對業(yè)務活動進行預算控制預算管理預算哪里去了？生產(chǎn)制造市場銷售采購外協(xié)運營與投資人員預算管理列出部門人員是資產(chǎn)還是負債列出部門產(chǎn)品是資產(chǎn)還是負債幫公司賺錢的人是資產(chǎn)，花錢的是負債年度計劃的保證實施戰(zhàn)略、預算、計劃和目標區(qū)別？工作（預算管理）實現(xiàn)的管理活動1計劃：2實施：3檢查：4總結：

計劃目標、措施、時間目標的來源公司目標的確定是關鍵1戰(zhàn)略轉化利潤：利潤達到500萬2標桿超越找到參照企業(yè)或參照數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)對比提出。同行一流企業(yè)。3歷史加成在原來基礎上提高或減少10%，這里要綜合分析市場、政策等外部因素。措施：如何達到。組織、人、財、物、方法時間：進度、完成時間?？赡艹鰡栴}的地方？確定目標的原則1不能太高2不能太低3目標分階段4對應于獎懲5目標的靈活性6目標的公平性

檢查：過程控制的手段，結果的錯誤往往是過程的失控。1會議2詢問3追蹤4行動5參與可能出問題的地方？參與控制參與的游戲。

總結：1實施考核考核成敗在于考核的前期工作2考核面談3獎優(yōu)懲劣規(guī)避一定的誤差4分析提高、持續(xù)改進。預算調整結果原預算診斷優(yōu)化預算調整體現(xiàn)的是活管理新版預算幾個需要注意的問題1預算管理真正有效實施在于全員共同努力2沒有好的企業(yè)機制無法發(fā)揮出預算管理的效力。3財務人員的角色。4預算管理僅是手段，不是目的。不能把企業(yè)搞的一片混亂。5先思想后行動。先外圍后核心。先試點后實行。先領導后下級。第二講預算編制基本技術與方法一、預算的編制類型市場進入期資本預算為重點市場成長期銷售預算為重點市場成熟期成本預算為重點市場衰退期現(xiàn)金流量為重點銷售預算成本預算現(xiàn)金預算預計資產(chǎn)負債表預計損益表長期銷售預測期間費用預算資本預算預算起點銷售為起點目標成本直接人工目標成本分解直接材料水電氣費用平衡預算平衡銷售收入預算利潤預算預算起點成本為起點現(xiàn)金流量起點模式現(xiàn)金流入-現(xiàn)金流出=現(xiàn)金凈流量公司資金管理模式資金集中管理的解決方案資金均衡、有效的流動是集團生存和發(fā)展的基礎。1、營業(yè)預算

（1）

銷售預算（2）

生產(chǎn)預算

直接材料預算

直接人工預算

水電氣費用預算

期末產(chǎn)成品存貨預算（3）

銷售成本預算（4）

銷售及管理費用預算全面預算的基本組成管理預算豐田、本田、汽車與德國大眾車的對比豐田先預算成本低德國先追求品質成本高戴明博士理論百分之一

2、財務預算財務預算量化了企業(yè)管理層對未來收入、現(xiàn)金流量及財務狀況的預期，包括：（1）

現(xiàn)金預算表（2）

預計收益表（3）

預計資產(chǎn)負債表3、資本支出預算預算編制模式自下而上式（參與型預算）自上而下式（強制型預算）協(xié)商型預算將預算作為目標三、預算的編制方法可以根據(jù)不同的預算項目，分別采用相應方法進行編制。主要方法有：固定預算彈性預算滾動預算零基預算預算固定編制方法金豐水電氣日期水噸單價元總額電度單價總額元氣單價元總額每天總額元月總額月差對比年差對比周一136.2180.73831.1797.11702.84198.8376.6411299.2

周二126.2174.52821.1795.94682.84192.1362.5810879.8319.43832.8周三116.2168.31811.1794.77662.84187.4350.4810514.4784.88617.6周四

周五

周六

周日

預算固定編制及控制工種月工資天數(shù)每天每小時每分鐘每秒廚師長300026115.412.80.210.035廚師主管25002696.1510.680.170.002廚師20002676.928.540.140.002面點主管26002610011.110.1850.03面點工18002669.237.690.120.0021切配主管22002684.619.40.150.002切配工17002665.387.260.121

冷菜主管26002610011.110.140.002冷菜工16002661.536.830.113

經(jīng)理320026123.0713.670.227

服務主管25002696.1510.680.17

服務員15002657.696.410.1

固定預算是根據(jù)預算內正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。房租、國稅彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。根據(jù)可預見的不同業(yè)務活動水平，分別規(guī)定相應目標和任務的預算。零基預算零基預算比之傳統(tǒng)的預算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎，而是如同新創(chuàng)辦一個機構時一樣，一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復分析、權衡，并進行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內資金供應的實際可能，在預算中對各個項目進行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費用開支。

預算的執(zhí)行與控制預算控制資金控制預算審批預算調整審批預算調整條件反饋控制反饋報告預算執(zhí)行預算調整預算反饋預算與控制人員控制，給各位一個觀念最好的人才等于免費的（喬吉拉德）好的人才是正數(shù)+差的人員是負數(shù)——（喬丹）預算與控制時間控制圓餅圖采購及出庫控制程序英藍每天收入11000元風味類

原料采購成本40%=4450元蔬菜228.3元肉類采購1642元肉300元蔬菜采購1683元

米面糧油調料1125元調料64元部門貨源細分

冷葷間

熱廚房

蔬菜284元蔬菜872.2元調料19.8元肉類1242元前廳

調料123.59元低值易耗72元油277.5元手套口罩等37元面點房

共計成本4450元蔬菜298.5元

肉類100元

調料20元

大米309元

面粉119元

油92.5元

變動費用、固定費用、可控費用、預算外費用、計劃收入、計劃利潤總公司→分公司（機關、子公司）→部門→班組→崗位預算責任分解利潤、產(chǎn)品、質量、安全生產(chǎn)……總公司領導→分公司（機關、子公司）→部門領導→班組→員工預算分析與評估體系預算分析與評估體系的方法：因素分析法沿著預測時的估算路徑，通過層層分解將導致預算指標無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持月度經(jīng)營分析會議制度預算分析與經(jīng)營分析的有機結合預算分析與評估體系月度經(jīng)營分析目前存在的問題財務人員面對有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題