華為的供應(yīng)鏈管理

華為的供應(yīng)鏈管理

模式

制作者：柯觀星、楊文彬目錄公司簡介以及相關(guān)背景華為的集成化供應(yīng)鏈過程中遇到的問題及解決辦法華為集成化供應(yīng)鏈的效應(yīng)啟發(fā)◆◆◆◆◆一、公司簡介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于深圳的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，建立于1987年，是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。華為致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的綜合解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于170多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。華為以豐富人們的溝通和生活為愿景，運用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗，消除數(shù)字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應(yīng)對全球氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業(yè)降低能源消耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會、經(jīng)濟和環(huán)境效益。

2012年2月26日，于巴塞羅那2012年WMC2012展會上發(fā)布了第一款搭載自研的四核心移動中央處理器K3V2的手機“AscendDquad”，該處理器由華為旗下子公司海思研發(fā)，也是至今封裝最小的四核處理器。同時，華為也成為國內(nèi)第一家推出自研手機移動中央處理器的手機廠商，該舉對于打破高通，德州儀器TI以及nvidia對手機CPU的壟斷，具有重要意義。華為持續(xù)建設(shè)柔性的供應(yīng)鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競爭優(yōu)勢。華為建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求并認(rèn)真推行集成供應(yīng)鏈（ISC）變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實。華為實施了質(zhì)量工程技術(shù)，供應(yīng)鏈能力和客戶服務(wù)水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，加強采購績效管理和推行基于業(yè)界最佳實踐TQRDCE的供應(yīng)商認(rèn)證流程。改革背景---變化是永遠(yuǎn)不變的真理中國企業(yè)一貫采取的粗放管理模式，在企業(yè)做大之后，就會產(chǎn)生規(guī)模而不經(jīng)濟的通病。在這種通病下，華為已經(jīng)開始出現(xiàn)‘增產(chǎn)不增收’的效益遞減現(xiàn)象。對此，華為總裁任正非逐漸認(rèn)識到，只有對整個經(jīng)營過程優(yōu)化，在規(guī)模擴張的同時做到精益求精，不斷提高人均效益，才能逐步縮小與國際企業(yè)在核心能力上的差距，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

---集成化管理二、華為的集成化供應(yīng)鏈（ISC）

集成化供應(yīng)鏈的原則是通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。（1）基礎(chǔ)建設(shè)（2）職能集成管理（3）內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理（4）外部集成化供應(yīng)鏈管理（5）集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟ISC簡介計劃客戶反饋訂單運輸制造采購DeliverProductEnableDeliverMakeProductEnableMakeSourceProductEnableSourceMarkerProduct供應(yīng)商EnablePlanPlanSupplyChain從流程圖可以看出，計劃貫穿于整個交付過程，是端到端交付體系的紐帶和控制中心流程框架圖供應(yīng)鏈管理部運作支持部產(chǎn)品管理部計劃與訂單履行部制造工程部質(zhì)量管理部制造管理部采購履行部物流部區(qū)域供應(yīng)部產(chǎn)品一部供應(yīng)鏈代表數(shù)據(jù)卡4G手機數(shù)據(jù)卡制工科4G手機制工科工藝工程CDMA手機GSM手機CDMA制工科器件采購科配套件采購科結(jié)構(gòu)件采購科整機采購科原材料及半成品物流成品物流逆向物流物流監(jiān)控制造部外協(xié)管理設(shè)備管理中國區(qū)亞太拉美歐洲中東北非北美……產(chǎn)品二部供應(yīng)鏈代表GSM手機制工科數(shù)據(jù)卡質(zhì)量科4G手機質(zhì)量科物料質(zhì)量科CDMA質(zhì)量科…GSM手機質(zhì)量計劃業(yè)務(wù)管理部…成品檢驗科質(zhì)量保證科…合同中心ISC組織架構(gòu)圖ISC簡介階段1：基礎(chǔ)建設(shè)華為公司通過對ISC改革，以集財物、信息和管理模式于一體，對供應(yīng)鏈中的信息物流和資金流進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。由此設(shè)計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，改變了以往企業(yè)內(nèi)部職能部門分散，獨立控制供應(yīng)鏈中不同業(yè)務(wù)并且組織結(jié)構(gòu)松散的現(xiàn)狀。統(tǒng)一協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的工作流、實物流、資金流和信息流供應(yīng)鏈管理部生產(chǎn)部計劃部采購部進(jìn)出口部外協(xié)作部倉儲部階段2:職能集成特征ABDC強調(diào)降低成本而不注重操作水平的提高主要以訂單完成情況及其準(zhǔn)確性作為評價指標(biāo)將分銷和運輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼?，制造和采購職能集成到生產(chǎn)職能中來職能部門結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，均有庫存做緩沖階段3：內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理

這一階段要實現(xiàn)企業(yè)直接控制的領(lǐng)域的集成，要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈中供應(yīng)商和用戶管理部分的集成，形成內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈。引入IPD

外包在供應(yīng)鏈內(nèi)部，引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)），優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品交付能力與質(zhì)量。

華為數(shù)逐步把生產(chǎn)部門、基礎(chǔ)培訓(xùn)和工程安裝、調(diào)試、維護等環(huán)節(jié)外包，不僅節(jié)省了大量成本，而且還降低了庫存，市場反應(yīng)速度明顯加快。

注重研發(fā)和市場

華為的主要力量都放在了技術(shù)研發(fā)和開拓市場上。公司有48%的員工在研發(fā)部門工作，還有大約38%投入到國內(nèi)外市場與服務(wù)體系。被譽為“DesignHouse+MarketingTeam”。階段4：外部供應(yīng)鏈集成

實現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于第四階段，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個集成化供應(yīng)網(wǎng)鏈。而與主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系（Supply

Chain

Partnership），是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之關(guān)鍵。

該階段華為加強了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理

1、管理的焦點要以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等，企業(yè)通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品/服務(wù)或增值的信息而獲利。2、通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以很好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設(shè)計和控制整個供應(yīng)鏈的運作。3、對于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務(wù)。階段5：供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢在完成以上四個階段的集成以后，已經(jīng)構(gòu)成了一個網(wǎng)鏈化的企業(yè)結(jié)構(gòu)，我們稱之為供應(yīng)鏈共同體，它的戰(zhàn)略核心及發(fā)展目標(biāo)是占據(jù)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。為了達(dá)到這一目標(biāo)，隨著市場競爭的加劇，供應(yīng)鏈共同體必將成為一個動態(tài)的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適應(yīng)供應(yīng)鏈需求的企業(yè)將從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中被淘汰。因此在這種情況下華為這種集財務(wù)、信息和管理模式于一體的集成化供應(yīng)鏈成為了一個能快速重構(gòu)的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，（即集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟）很好的適應(yīng)了市場的發(fā)展需求。三、過程中出現(xiàn)的主要問題及應(yīng)對措施

1、實行集成化管理，會出現(xiàn)部門之間的沖突：

原因：華為業(yè)務(wù)流程涉及到企業(yè)不同的職能部門。原有的職能型組織中，每一個職能部門都想要充分發(fā)揮自己的作用，實現(xiàn)本部門的利益，而不是從整體出發(fā)滿足整個組織及客戶的需要。

應(yīng)對措施：公司應(yīng)先淡化原有文化，減少對流程變革的阻礙作用，通過對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行必要的優(yōu)化和重整，重新界定各個平行管理部門的職能，使組織的整體運行處于動態(tài)最優(yōu)，這樣才能最大限度地滿足客戶的價值期望。3、庫存水平過高

原因：華為ISC變革采取先完成采購和庫存、運輸、訂單履行等內(nèi)部環(huán)節(jié)，再建設(shè)和優(yōu)化ERP系統(tǒng)，最后在發(fā)展電子商務(wù)的順序；職能部門結(jié)構(gòu)過于嚴(yán)謹(jǐn)且部門合作和集成業(yè)務(wù)失敗導(dǎo)致多級庫存等問題，這樣的流程導(dǎo)致了庫存提高。

應(yīng)對措施：通過把生產(chǎn)部門、后勤服務(wù)部門，基礎(chǔ)培訓(xùn)以及工程安裝、調(diào)試、維護等環(huán)節(jié)外包，不僅節(jié)省了大量成本，還降低了庫存，市場反應(yīng)速度明顯加快。2、成本過高

原因：過于注重產(chǎn)品質(zhì)量、包裝，客戶需求導(dǎo)致成本過高。它強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性的優(yōu)勢。有時就會導(dǎo)致成本過高。

應(yīng)對措施：華為以盡可能低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，通過不斷改革企業(yè)內(nèi)部的種種問題，集中化戰(zhàn)略，不斷創(chuàng)新，使客戶滿意度與成本之間達(dá)到最優(yōu)的水平。訂單及時交貨率50%庫存周轉(zhuǎn)率3.6次/年訂單履行周期20-25天四、華為集成化供應(yīng)鏈的效益高達(dá)94%實施集成化供應(yīng)鏈10天左右達(dá)到9.4次/年五、啟發(fā)供應(yīng)鏈集成的總體價值