2023年電大人力資源管理?？谱鳂I(yè)參考答案

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2023電大《人力資源管理(專科)》作業(yè)參考答案（一)第一次作業(yè)

一、選擇題

B

B

A

BＢ

C

C

B

DD

ＢD

C

C

C二、案例分析

參考答案:

該案例中賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采用了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有肋于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長考慮到導(dǎo)致工人遲到的客觀情況,取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個(gè)問題上，賈廠長尊重職工,關(guān)心職工,并滿足他們的需要，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會(huì)人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退現(xiàn)象,就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理,又有一種用“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)來實(shí)行管理的傾向。因此對一個(gè)完整的人來說,賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。我認(rèn)為賈廠長可以從以下幾個(gè)方面入手解決目前碰到的困難：

１、把職工是為“組織人”，工人既是管理的主體也是管理的客體。人作為管理的客體歷來都不是悲觀地接受領(lǐng)導(dǎo)而表現(xiàn)為積極或被動(dòng)、所有或部分地遵從管理主體的規(guī)定，甚至可以漠視或地址管理主體的管理指令，因此,為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)行,賈廠長應(yīng)當(dāng)改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充足與工人討論協(xié)商的情況下,制定公平合理地、行之有效的規(guī)章制度。

２、改善職工的工作及生活環(huán)境。加強(qiáng)配套設(shè)施建設(shè),如為解決工人排隊(duì)洗澡的問題,廠里應(yīng)徹底改造女澡堂；為解決職工遲到問題,興建家屬宿舍；為解決職工小孩無人帶問題,建設(shè)配套托兒所，已解決職工的后顧之憂，３、在管理中應(yīng)以激勵(lì)為重要方式，管理中應(yīng)有物質(zhì)誘因和精神誘因刺激人們相應(yīng)的需求，通過滿足工人們的需求以激勵(lì)他們,從而提供他們工作的積極性。

４、哺育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神,提高領(lǐng)導(dǎo)自身的影響力和增強(qiáng)威信,并引導(dǎo)員工參與管理。對于新制度形成前要廣泛聽取職工的意見，發(fā)揮員工的參政議政意識(shí)，在制度執(zhí)行前要廣泛宣傳動(dòng)員,營造良好的組織氣氛。建立良好的溝通渠道,使管理者和被管理者在思想上和行動(dòng)上達(dá)成共識(shí)。

5、積極開發(fā)人力資源，要合理配置人才，在人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)合理考慮性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)。以上幾點(diǎn)也正是本公司一直以來崇尚的人本管理理念，我們公司成立工會(huì)，讓員工積極積極參政議政,而公司也努力營造民主氣氛。在公司，我們有良好的辦公環(huán)境同時(shí)尚有員工的休閑娛樂區(qū),讓員工在工作之余能充足釋放壓力,從而得到身心健康,進(jìn)而提高工作效率?？偠灾吮竟芾硎乾F(xiàn)代管理的需要，只有這樣才干調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和積極性,才干發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，提高工作效率。三、案例分析2:工作職責(zé)分歧

參考答案:

1、接受服務(wù)工的投訴，給予服務(wù)工工作補(bǔ)貼。建議:在工作說明書中明確任務(wù)、注意時(shí)間安排。

２、進(jìn)行工作分析，重新審核所有的工作說明書,并完善，使工作說明書有明確的工作任務(wù)、條件和時(shí)間,同時(shí)具有一定的機(jī)動(dòng)性、靈活性。因此應(yīng)增長這樣的條文：

1)對操作工來講,工作時(shí)間要保持機(jī)床周邊的清潔，假如由于工作不慎而導(dǎo)致周邊環(huán)境的污染話,應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任。發(fā)生事情之后,應(yīng)及時(shí)上報(bào)。

2)對服務(wù)工和勤雜工：要完畢車間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。3、改善之處：1)根據(jù)實(shí)際情況,要合理分工、重新定位，保證工作的順利進(jìn)行。2)加強(qiáng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn),提高領(lǐng)導(dǎo)者的自身綜合素質(zhì),樹立對的的管理觀念，應(yīng)以制度公平公正待人,而非按個(gè)人作風(fēng)行事。３）在工作分析時(shí)應(yīng)讓基層代表參與到工作分析工作小組，為制定科學(xué)合理的工作說明書打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

第二次作業(yè)Ａ

Ｂ

C

A

B

B

B

CAＡＢ

B

Ｃ

BA二、案例分析參考答案：

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人才才是公司的核心競爭力，我認(rèn)為飛龍公司在人才方面的失誤可歸納為兩大方面：

一、缺少科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系。人力資源規(guī)劃是指一個(gè)組織根據(jù)其戰(zhàn)略目的和人力資源現(xiàn)狀，為滿足未來對人力資源的數(shù)量與質(zhì)量上的需求,科學(xué)地預(yù)測環(huán)境變化中的人力資源需求和供應(yīng)狀況，制定相應(yīng)的獲取、運(yùn)用、保持、開發(fā)的策略,以保證組織戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)的一系列活動(dòng)。具體應(yīng)從以下內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃:總體策劃、職務(wù)編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃以及預(yù)算規(guī)劃,這七大方面入手合理配置人才儲(chǔ)備人才。案例中的的飛龍集團(tuán)在短短的三四年間,快速膨脹，但由于沒有合理的人力資源規(guī)劃，所以他們并不知道需要多少人才、什么樣的人才,盲目地招聘,從而出現(xiàn)了員工素質(zhì)低下,人才結(jié)構(gòu)不合理,部門發(fā)展不均衡。因此，該公司應(yīng)做好人力資源規(guī)劃工作，要對本公司所需的人才需求做出合理的預(yù)測,并根據(jù)內(nèi)部及市場情況做出合理的供應(yīng)預(yù)測，合理配置人才,從而使人才的供需達(dá)成平衡。

二、該公司缺少合理的人才流動(dòng)機(jī)制(人才的招聘與淘汰機(jī)制)

1、應(yīng)有合理的人才招聘渠道。我們可以從內(nèi)部選拔也可以外部招聘。兩者各有優(yōu)缺陷，兩種方式可以是外部招聘為主，內(nèi)部選拔為輔,根據(jù)職位的特點(diǎn)與性質(zhì)選取合理的渠道,這樣既可以保證公司人才的合理流動(dòng),公司才干不斷地補(bǔ)充新血液、新力量，同時(shí)又可以使內(nèi)部員工看到晉升的希望,激發(fā)員工對公司的忠誠度和對工作的積極性。但飛龍集團(tuán)沒有合理的人才招聘渠道，人才招聘僅憑人情招收人員，用人為親。

２、應(yīng)有合理科學(xué)的招聘體系。無論是外部招聘還是內(nèi)部選拔,都不是隨意的，而是有嚴(yán)格的招聘流程，這個(gè)過程通常涉及擬定需求、制定招聘計(jì)劃、招募甄選、錄用、評估等一系列環(huán)節(jié)。在擬定需求的時(shí)候還要進(jìn)行工作分析，明確公司發(fā)展需要什么樣的人才，需要多少人才等。不僅如此，在人才招聘的時(shí)候還要嚴(yán)格遵循六個(gè)環(huán)節(jié)：簡歷篩選、初步面試、筆試測評、復(fù)查面試、背景調(diào)查、體檢,除此以外,作為招聘工作人員必須要掌握人力資源招聘的有關(guān)技術(shù)，只有這樣才客觀、科學(xué)、全面評價(jià)所招聘的人才,才干保證人才的質(zhì)量。而飛龍集團(tuán)的人才招聘確是隨機(jī)招收,主線無科學(xué)而言。

3、應(yīng)有合理的晉升機(jī)制與淘汰機(jī)制。人才“能上能下”，要對人才進(jìn)行科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，要提供適當(dāng)?shù)臅x升機(jī)會(huì)，對于表現(xiàn)突出，又有管理才干的人應(yīng)予以提拔，以做激勵(lì)。而對于那些能力或發(fā)展目的與公司目的不一致有差距的人應(yīng)給予相應(yīng)的培訓(xùn),或予以降職或辭退。保證員工與公司發(fā)展目的保持同一步調(diào),進(jìn)而保證公司的市場競爭力。而飛龍集團(tuán)恰恰“能上不能下”導(dǎo)致了強(qiáng)將弱帥，兩者互相抵觸，削弱了公司的凝聚力和戰(zhàn)斗力?？偠灾?，科學(xué)的人才規(guī)劃及合理的人才流動(dòng)機(jī)制是保證公司市場地位的力量之源。

三、案例分析參考答案：

我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從該零部件部門雇員的培訓(xùn)、具體培訓(xùn)目的的擬定、培訓(xùn)組織者的擬定、培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)等四個(gè)方面來加以分析。

培訓(xùn)是公司為了實(shí)現(xiàn)組織自身和員工的發(fā)展目的,根據(jù)實(shí)際情況，通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)練等手段,改變員工工作態(tài)度、工作行為、價(jià)值觀,提高員工的工作能力、知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力，

5

進(jìn)行有目的、有計(jì)劃、有組織的培訓(xùn)和訓(xùn)練過程。而波音公司所碰到的恰恰是員工培訓(xùn)的問題。我認(rèn)為波音公司在決定由公司內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)前先明確培訓(xùn)目的是對的的。由于培訓(xùn)實(shí)行前必須先考慮以下工作:

一方面，培訓(xùn)前要進(jìn)行培訓(xùn)需求,考慮為什么需要培訓(xùn),培訓(xùn)的內(nèi)容是什么。培訓(xùn)內(nèi)容,員工培訓(xùn)的內(nèi)容無非就是知識(shí)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和價(jià)值觀培訓(xùn)，我認(rèn)為波音公司的培訓(xùn)關(guān)于型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的操作培訓(xùn)屬于業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，而“以顧客為中心”培訓(xùn)則是價(jià)值觀培訓(xùn)。

第二，制定培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)者在通過培訓(xùn)需求明確了誰需要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些內(nèi)容等問題之后就要著手制定培訓(xùn)計(jì)劃。而在這個(gè)環(huán)節(jié)中一方面要擬定培訓(xùn)目的，繞后擬定培訓(xùn)對象及培訓(xùn)方式,最后才貫徹實(shí)行主體。1、培訓(xùn)目的則是制定規(guī)劃和計(jì)劃的第一要素。在案例中波音公司的培訓(xùn)目的是體現(xiàn)“以顧客為中心”的知識(shí)和技能(如：計(jì)算機(jī)技術(shù)和人際交往技能)，作為具體的培訓(xùn)目的。

2、波音公司本次培訓(xùn)對象是所有員工

3、員工培訓(xùn)的方式類型而言，有括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)三種類型。波音公司的這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是所有部門所有員工都需掌握，所以建議以在崗培訓(xùn)為主,鼓勵(lì)員工業(yè)余學(xué)習(xí),同時(shí)少量(好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)，新進(jìn)員工則采用崗前培訓(xùn)形式。4、實(shí)行主體，根據(jù)實(shí)行主體不同可分為內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)。由于波音公司自身有很完整的培訓(xùn)部，而本次培訓(xùn)對象受教育限度參差不齊、崗位也不同，內(nèi)部的培訓(xùn)部比較熟悉員工情況,也很清楚員工與公司規(guī)定間的差距，同時(shí)培訓(xùn)部也有能力，若不運(yùn)用該部門,會(huì)浪費(fèi)公司資源，增大培訓(xùn)成本;但新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝、操作，涉及需要培訓(xùn)的人員很多，若只依靠公司內(nèi)部培訓(xùn)部進(jìn)行培訓(xùn),就保證不了培訓(xùn)質(zhì)量和進(jìn)度,聘請外部征詢公司可解決這問題；同時(shí)外部與內(nèi)部培訓(xùn)師聯(lián)手,可優(yōu)勢互補(bǔ)，保證培訓(xùn)目的的實(shí)現(xiàn)。因此建議波音公司安排公司內(nèi)部培訓(xùn)部與外部征詢公司合作,共同對雇員進(jìn)行培訓(xùn)比較合適。因此，我認(rèn)為波音公司先擬定目的再擬定是外部還是內(nèi)部培訓(xùn)的做法是對的，而至于該由內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn),縱觀前述我認(rèn)為應(yīng)由公司內(nèi)部培訓(xùn)與外部征詢公司合作最合適。

第三次作業(yè)

B

ＣＣＣ

B

D

C

ABＣ

A

A

B

Ｂ

二、案例分析：天龍航空食品公司的員工考評

參考答案：

1、羅蕓給馬伯蘭等的考評是運(yùn)用了印象考評法。先有分?jǐn)?shù)后才考慮評價(jià)的依據(jù)。

２、羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。老馬不服氣有令人信服的理由:（1)印象考評法沒有有效地績效考核系統(tǒng),容易受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人情感。我認(rèn)為在績效考核中要達(dá)成公平、公正、客觀的效果,就必須要建立有效地績效考核系統(tǒng)，而有效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，必須要明確性、敏感性、一致性、準(zhǔn)確性、可接受性及實(shí)用性等特點(diǎn)。而羅蕓對老馬的評價(jià)沒有明確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其沒有考慮到老馬的工作能力及業(yè)績,如老馬與客戶及下屬關(guān)系好，客戶忠誠度高,能帶出有能力的下屬。過度放大老馬的缺陷。

（２）同時(shí)績效考核要嚴(yán)格遵循有關(guān)的程序進(jìn)行，不能隨性而行。開展績效考核前必須要先界定績效,也就是說有哪些績效是公司規(guī)定達(dá)成的，然后設(shè)計(jì)績效考核系統(tǒng),完畢了這兩個(gè)環(huán)節(jié)后才會(huì)具體實(shí)行。

(3）考核者的選擇上也是有所講究的，并非是領(lǐng)導(dǎo)一人說了算，而是要對考核者做一個(gè)36０度的客觀評價(jià),如考核者不僅僅是被考核者的上司,既可以被考核者的下屬也可以是他的客戶。要聽取多方的評價(jià)，這樣說得出的結(jié)果才有也許做到客觀、公正。

3、天龍公司的考評制度在績效評估體系方面需要改善。員工績效考核應(yīng)做到公正、客觀地評價(jià)。

建議該公司做如下改革：

(1)由印象考評法改為績效考評法中的行為錨定法。管理者一方面擬定需要評價(jià)的績效指標(biāo)；第二,運(yùn)用關(guān)鍵事件法為每個(gè)績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件;第三,為每個(gè)關(guān)鍵事件擬定一個(gè)

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績效等級(jí);第四,對不同關(guān)鍵事件按照其績效等級(jí)進(jìn)行排序;第五，制定行為錨定等級(jí)評價(jià)表；第六,根據(jù)行為錨定等級(jí)評價(jià)法對員工的工作行為進(jìn)行評價(jià)。天龍公司應(yīng)根據(jù)公司自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況及被考核的崗位,制定合適的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方法,盡量做到量化和細(xì)化。使用行為錨定法考評出來的結(jié)果是有理有據(jù)令人信服的。

(2)做好考評人員的培訓(xùn)工作，讓考評人員清楚地了解績效考核的目的，并讓考評人員對考核的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等有統(tǒng)一的結(jié)識(shí)，以便執(zhí)行的有效性、公平性和一致性。

（３)做好考核前的宣傳教育工作。向考核者與被考核者說明績效考核的結(jié)果是用于擬定獎(jiǎng)金、提薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、下崗等的哪一具體的目的，讓員工心中有數(shù)。

三、案例分析：一家百貨公司的工資制度

參考答案:1、該百貨公司實(shí)行績效工資制。績效工資實(shí)際是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤的激勵(lì)工資,常見的形式有激勵(lì)工資、績效增薪、收益分享、所有權(quán)計(jì)劃、平衡積分卡等。該百貨公司是以個(gè)人績效為依據(jù)的激勵(lì)工資制度和以集體績效為依據(jù)的收益分享制度的二級(jí)績效工資制度。

２、該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用

1）激勵(lì)工資的特點(diǎn)和作用:一方面,激勵(lì)工資的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)量、銷售量等實(shí)物依據(jù),比較客觀；另一方面,激勵(lì)工資是一次性發(fā)放的工資，他不影響員工的基本工資。這種工資制度有利激勵(lì)員工個(gè)人的工作積極性,有助于工作效益的提高，充足體現(xiàn)多勞多得的原則；有助于員工的業(yè)績目的與公司的業(yè)績目的保持一致。

２)收益分享工資制度的特點(diǎn)和作用:收益分享制，是指根據(jù)一定績效指標(biāo)的達(dá)成情況,把超過績效指標(biāo)的部分按照一定比例支付給員工的制度。收益分享制的工資增長來源單純與部門收益掛鉤，不以公司的支付能力為依據(jù)，不利于公司控制勞動(dòng)力成本;把員工利益和組織利益結(jié)合起來，并強(qiáng)調(diào)組織的進(jìn)步有賴于員工個(gè)體和群體的奉獻(xiàn),強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作,由于強(qiáng)調(diào)集體的績效因此對高績效的員工而言吸引力顯得局限性;容易滋生部門主義，部門內(nèi)團(tuán)結(jié),部門間合作差。

第四次作業(yè)∨∨∨∨∨×∨×∨×二、單項(xiàng)選擇題A

B

Ａ

D

A

B

B

A

A

B三、多項(xiàng)選擇題CＤAＢCBＣD

ABCEAＢCＤ

ＡBCDＥF

ABCDEＦABＣDＥＦAＢFAＢCDE四、案例選擇題：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)略

五、案例分析:一名退休人員反聘后因工死亡待遇的爭議

參考答案:

1、不合理。一方面案例中梁女士與原單位有約定，如因工致傷、死亡,按正式員工的待遇解決，因此梁女士出差途中遇車禍死亡應(yīng)界定為因工死亡，為此應(yīng)按因工死亡待遇解決，應(yīng)享受工傷保險(xiǎn)待遇涉及三項(xiàng):喪葬補(bǔ)貼金、供養(yǎng)親屬撫恤金、一次性工亡補(bǔ)貼金。

喪葬補(bǔ)貼金標(biāo)準(zhǔn)為：6個(gè)月的自身上年度職工月平均工資;

供養(yǎng)親屬撫恤金標(biāo)準(zhǔn)為:配偶每月按自身上年度職工月平均工資的40％發(fā)放，其他供養(yǎng)親屬每人每月案本省上年度職工月平均工資的30%發(fā)放，孤寡老人和孤兒增長１0％。一次性工亡補(bǔ)貼金標(biāo)準(zhǔn)為：48個(gè)月至6０個(gè)月的本省上年度職工月平均工資。

2、在本案例中仲裁委員會(huì)沒有給予一次性工亡補(bǔ)貼,因此我認(rèn)為該設(shè)計(jì)院應(yīng)承擔(dān)一次性工亡補(bǔ)貼,并由該設(shè)計(jì)院的主管單位承擔(dān)連帶責(zé)任。3、員工的保障管理重要涉及社會(huì)保障管理、勞動(dòng)安全衛(wèi)生與作業(yè)條