2023年國際企業(yè)管理形成性考核第三次作業(yè)

《國際公司管理》形成性考核方案課程名稱:國際公司管理課程IＤ：1300２262課程總學時：72學時課程總學分：4學分合用專業(yè):工商管理本責任教師:夏衛(wèi)紅根據(jù)《國際公司管理》課程的考核說明,國際公司管理的成績分為形成性考核成績和期末考試成績，形成性考核成績占比為２０％,期末考試成績占比為80%。形成性考核成績以學生平時作業(yè)和網(wǎng)上形成性考核成績作為重要的評價依據(jù)。形成性考核一共為四次任務,三次是江蘇電大的責任老師在網(wǎng)上發(fā)布的三次平時書面作業(yè),這占形成性考核成績的75％;此外一次形成性考核是由本課程論壇中老師發(fā)布的討論題或者任務,這些討論題或者任務是老師根據(jù)投資決策中有難度的或者新出現(xiàn)的問題設計的，請大家積極參與討論和練習,這占平時成績的25%。第一部分平時作業(yè)第三次作業(yè)一、單項和多項選擇題1.對國際經(jīng)營人員考評的中心內(nèi)容為(B)。A.態(tài)度考評B.業(yè)績考評C.能力考評Ｄ．知識考評2.傳統(tǒng)人力資本理論認為，在人的素質(zhì)中,只有個人的(ADE)才對財富增值起作用。A.知識B.道德素質(zhì)Ｃ．信譽Ｄ.技能E.體力3.基礎(chǔ)性人力資本理論涉及（ABD)。A.知識B,技能C.道德Ｄ．體力E．社會關(guān)系4.交易性人力資本理論涉及國民的(CDE）A．知識B.技能C．道德D．信譽E.社會關(guān)系5.(C)是國內(nèi)公司走向國際公司時在組織方面的一種過渡形式。A．有出口部的分部組織結(jié)構(gòu)B.國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)C.自主子公司結(jié)構(gòu)D．全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)6.采用國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)較多的是(B)的公司。A.日本B.美國C．歐洲D(zhuǎn).亞洲7.(B)比較適合于從事多國性生產(chǎn)不久、產(chǎn)品標準化、技術(shù)穩(wěn)定、地區(qū)分布不廣的中小型國際公司。A.主子公司結(jié)構(gòu)B．國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)C．全球性混合型組織結(jié)構(gòu)D.全球性網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)８．設立財務部、營銷部、生產(chǎn)部,各部負責各自領(lǐng)域內(nèi)的所有國內(nèi)外業(yè)務屬于(A)A.球性職能型組織結(jié)構(gòu)Ｂ．全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)C.全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)D.國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)9.假如公司產(chǎn)品多樣化限度小于10%,并且國際營銷比重也有限，那么應當采用(C）的組織形式。A.球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)B．全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)Ｃ.國際事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)Ｄ.母女結(jié)構(gòu)10．豐田公司在４個東南亞國家中有零部件和產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡,表白此時的國際企業(yè)處在(A)。A.獨立子公司階段Ｂ.尋求外源階段C．系統(tǒng)一體化階段11.美國Nike公司把運動鞋和服裝的生產(chǎn)經(jīng)營分包給40多個國家和地區(qū)的分包商，所采用的是(B)的組織形式。A.獨立子公司B．尋求外源C.系統(tǒng)一體化12．(B)最合用于母公司規(guī)模不大，海外子公司數(shù)目較少且分布在鄰近國家的情形。A．有出口分部的組織結(jié)構(gòu)Ｂ．母女結(jié)構(gòu)C.國際事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)D.全球性組織結(jié)構(gòu)13．世界著名的(C)公司，在公司內(nèi)曾長期保存國際部，負責全球營銷業(yè)務。A．GＥB．ＧMＣ．IBMD.ＨP14．國際公司的(C)組織控制體制是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體制。A．母國中心型Ｂ．多元中心型Ｃ.全球中心型15.假如一國提高利率，那么會出現(xiàn)(C）。Ａ.短期資本流出該國B.該國貨幣即期匯率下跌Ｃ．該國貨幣遠期匯率下跌１6.當英國的通貨膨脹率比美國高，則（C)。A.英國外匯收入增長B.英國進口減少C.英國國際收支發(fā)生逆差,導致英鎊匯價下降17．低關(guān)聯(lián)文化的溝通要用(D)來表達Ａ.身體語言B．沉默C.停頓D．詞組18.國際公司文化的層次結(jié)構(gòu)涉及(ABＣ）A，心理層次B．制度層次C.行為層次Ｄ.民族層次E.社會層次１9.國際公司文化的基本特性涉及(ABＣＤE)Ａ.民族性B.傳統(tǒng)性C.滲透性D.地區(qū)性E．變革性２０．霍夫史蒂德認為，對管理活動和管理過程有影響的文化價值觀有以下幾個方面(ABCＤＥ)A．個人主義與集體主義B.權(quán)力差距Ｃ．不擬定性的規(guī)避D.價值觀念的男性度與女性度E.長期觀——短期觀21.下列說法對的的有(ADE）A.管理者不也許逃避溝通B．溝通就是理解C.溝通可以消除和收回D．溝通要注意場合Ｅ．溝通是一個動態(tài)過程二、名詞解釋國際避稅：指國際公司運用稅法規(guī)定的差別，采用選擇合適的經(jīng)營地點和經(jīng)營方式等種種合法手段,來減少或消除其納稅義務的一種行為。國際逃稅：是指國際公司運用有關(guān)國家的疏漏，運用欺詐、隱瞞等非法手段減輕或是逃避有關(guān)國家納稅義務的行徑。外匯風險:或稱為匯率風險,是指公司的資產(chǎn)、負債和經(jīng)營成果因匯率變動而發(fā)生變化的風險。文化沖突:指不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間互相對立、互相排斥的過程。三、簡答題１.簡述現(xiàn)代人力資本理論的重要內(nèi)容。答：現(xiàn)代人力資本理論認為，在人的素質(zhì)中，除了傳統(tǒng)人力資本理論所涉及的個人的知識、技能和體力對財富起增值作用外，個人的道德素質(zhì)、信譽和社會關(guān)系也起著同樣的作用,也屬于人力資本的內(nèi)容。這是由于

：個人道德素質(zhì)（組織道德和社會道德)、信譽(有形信譽與無形信譽)和社會關(guān)系（合法社會關(guān)系和不合法社會關(guān)系）都是依附于某個人身上、投入一定的費用可以獲得、并實現(xiàn)價值增殖的人的某方面的內(nèi)在素質(zhì)，它們符合人力資本的三個判別標準,都應歸入人力資本的范疇。其中，國民的知識、技能和體力是社會和個人發(fā)明物質(zhì)財富的基礎(chǔ)，稱之為基礎(chǔ)性人力資本；國民的道德素質(zhì)、信譽和社會關(guān)系可以節(jié)約社會和個人的交易費用，稱之為交易性人力資本。２．國際事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)國際事業(yè)部結(jié)構(gòu)、全球性職能型組織結(jié)構(gòu)、全球性網(wǎng)絡組織的優(yōu)缺陷有哪些?答:國際事業(yè)部優(yōu)點：可以使海外事業(yè)的管理一貫化，易于貫徹公司宗旨，活動效率高,不會發(fā)生在指揮和信息傳輸上

的混亂情況；可以進行資源的綜合調(diào)配,協(xié)調(diào)各海外子公司的活動，使各子公司的總體業(yè)績超過各自為政時的水平。

國際事業(yè)部缺陷：由于國內(nèi)各部門仍然是主體，因此，國際事業(yè)部協(xié)調(diào)和支持海外活動的能量有限；容易導致國內(nèi)各部門和國際事業(yè)部之間的沖突;國際事業(yè)部由于勢單力薄,往往會產(chǎn)生盲目擴充機構(gòu)的不良傾向。?全球性職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：公司總部可集中權(quán)利控制公司各個部門的業(yè)務,有助于建立母公司的權(quán)威性,充足發(fā)揮出各職能部門的積極性,提高專業(yè)部門的經(jīng)營效率，各職能部門的工作能合理劃分,互相銜接，互相配合，各職能部門間沒有直接的利益沖突,專業(yè)管理人員精簡。

全球性職能型組織結(jié)構(gòu)缺陷:各職能部門常從專業(yè)角度思考問題,有時會出現(xiàn)意見不一，難以溝通,延誤戰(zhàn)機等，難以適應經(jīng)營擴大的局面。

全球性網(wǎng)絡組織的優(yōu)點:區(qū)域性經(jīng)營目的明確,戰(zhàn)略較單純，易于下屬貫徹執(zhí)行,有助于母公司及區(qū)域部管理效率的提高，在同質(zhì)的產(chǎn)品市場上，充足發(fā)揮區(qū)域部利潤中心作用，促進各區(qū)域部間的有效競爭，區(qū)域部可根據(jù)本地區(qū)的特點，協(xié)調(diào)地安排所屬各子公司的資源。?全球性網(wǎng)絡組織的缺陷：區(qū)域部簡樸產(chǎn)品，技術(shù)，資金難以橫向，綜合運用，區(qū)域部易和母公司戰(zhàn)略目的發(fā)生沖突,無法適應產(chǎn)品多樣化的發(fā)展,各區(qū)域部機構(gòu)重疊，資源浪費，管理費用搞，公司總部難以制定全球性的產(chǎn)品開發(fā)計劃。3．現(xiàn)代國際公司組織變革呈現(xiàn)出哪些特點?答：國際公司在現(xiàn)代信息技術(shù)革命的推動下，組織內(nèi)部信息交流渠道日益通暢，管理協(xié)調(diào)與控制的手段也日益先進。從外觀上表現(xiàn)為并購、跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟浪潮及研究與開發(fā)的全球化趨勢,內(nèi)觀其組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了深刻的調(diào)整與變革。

１)信息時代的組織結(jié)構(gòu)再造—變“扁”和變“瘦”。所謂變“扁”是指形形色色的縱向結(jié)構(gòu)正在被拆除，中間管理階層被迅速削減。所謂變“瘦”是指組織部門橫向壓縮,將本來公司單元中的輔助部門抽出來，組成單獨的服務公司,使各公司可以從法律事務、文書等各種后勤服務工作中解脫出來。

信息解決技術(shù)的進步，加快了信息的收集、傳遞和解決，縮短了組織的高層與基層之間的信息傳遞距離，生產(chǎn)指令可以一步到位?，F(xiàn)代公司需要的是能迅速、明確領(lǐng)略高層管理者意圖的工人,工人不再只是簡樸地執(zhí)行自金字塔頂層層下達的命令。一線作業(yè)人員與各級管理人員的界線模糊化?，F(xiàn)代公司需要改變傳統(tǒng)縱向管理體制，以最新的信息技術(shù)為后盾,尋求低成本、高效率、重人性、講團隊、精干、靈活、機動而又能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的新體制,讓傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)變“扁”和變“瘦”。

2）現(xiàn)代國際公司的新型組織結(jié)構(gòu)—全球網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)。

網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)由兩個部分組成：一是戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務管理與其它功能相分離而形成一個由總公司進行統(tǒng)一管理和控制的核心；二是根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、研究和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的需要形成組織的立體網(wǎng)絡，這一網(wǎng)絡具有柔性特點，即網(wǎng)絡中各機構(gòu)的重要性隨項目性質(zhì)而變化。網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)是由矩陣型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展而來的,但在內(nèi)部關(guān)系的解決上要簡樸得多，它保持了單向的責任鏈,一個核心控制點只有一個經(jīng)理,管理的網(wǎng)絡流程途徑變短,有適度的集中性,從而保證了整個系統(tǒng)運營的效率。

現(xiàn)代國際公司這種網(wǎng)絡化的組織結(jié)構(gòu),意味著一個個大公司正成為小公司的集合,一些巨型國際公司在加強了本公司內(nèi)部價值鏈上各點的聯(lián)系的同時,推動了國際公司與其他國際公司、關(guān)聯(lián)公司、分包商、供應商等非本公司成員之間在價值鏈上的橫向和縱向聯(lián)系,從而形成了國際公司的大網(wǎng)絡結(jié)構(gòu),這也是進入二十一世紀國際公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的一個必然趨勢。

３)新型組織結(jié)構(gòu)下的管理體制—橫向管理體制。

隨著組織結(jié)構(gòu)重造的進程，現(xiàn)代國際公司的組織管理正逐步轉(zhuǎn)向橫向管理體制。網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)能有效地實現(xiàn)知識的交流和才干的發(fā)揮,公司由上下級之間實行命令和控制轉(zhuǎn)向以知識型專家為主的信息型組織?，F(xiàn)代公司的組織協(xié)作需要大量的專家通過高效率的信息傳輸途徑來傳達指令,互通信息,使公司內(nèi)的溝通更加透

明。由于較多的橫向協(xié)調(diào)關(guān)系取代縱向關(guān)系,公司管理的民主化限度進一步提高，各環(huán)節(jié)專家們從新產(chǎn)品的研究開發(fā)到推向市場銷售，都始終處在一個網(wǎng)絡中而密切合作。這樣的組織結(jié)構(gòu)，既保證了總公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略的實行,又提高了公司運作的靈活性?？偣驹趯ο聦賹嵭杏行Ч芾砗涂刂频耐瑫r,又最大限度地激發(fā)了各子公司的主觀能動性，增強了他們的責任感,充足體現(xiàn)了“分散經(jīng)營、集中調(diào)控”的管理原則。4.簡述國際公司常用的避稅技巧。答：國際公司常用的避稅技巧需要有三個層次,即內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格避稅，避稅地避稅和機構(gòu)身份避稅,三個部分缺一不可。（1）運用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格避稅。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格避稅是國際公司運用各國稅率和稅法的差異通過調(diào)節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格來達成避稅目的的一種手段。（2)運用避稅地避稅。避稅地是指那些對人們?nèi)〉玫膰H所得或財產(chǎn)提供免稅或低稅待遇的國家和地區(qū)。①掛牌公司作為虛設的中轉(zhuǎn)銷售公司。②以掛牌公司作為收付代理公司。③以掛牌公司作為持股公司（3)運用機構(gòu)身份避稅。①規(guī)避稅收管轄權(quán)。②選擇組織形式避稅。③避免成為常設機構(gòu)。四、案例分析（一)殼牌公司的組織變革英荷殼牌石油公司(以下簡稱殼牌公司）是歐洲最大的公司。１994年利潤達成創(chuàng)記錄的４0億英鎊，比前一年增長了24％。規(guī)模如此龐大,經(jīng)營還算不錯的殼牌公司卻于1995年3月底宣布將公司的組織結(jié)構(gòu)進行重大調(diào)整。殼牌公司荷方董事長赫克斯特羅克的解釋是：殼牌公司的表現(xiàn)遠不如國際上其他競爭對手。公司1０.4%的投資收益率在石油行業(yè)來說是相稱一般的,不能滿足公司長期發(fā)展的需要。公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不適應油價低的商業(yè)環(huán)境，難以面對日益劇烈的市場競爭。作為一家大型國際公司,殼牌公司這次進行重大改組帶有濃厚的“精官簡兵”的味道。殼牌公司這次一方面拿公司總部開刀，決定取消地區(qū)總公司和精簡后勤服務部門，一些權(quán)力很大的地區(qū)總公司總管在這次機構(gòu)改組過程中被“炒魷魚”。據(jù)透露,殼牌公司決定在倫敦和海牙兩總部工作的職工人數(shù)由本來的3９00名減少到2７0０名，淘汰的幅度高達３0%。僅次一項,殼牌公司每年就可節(jié)省1億英鎊的開支。殼牌公司這次改組的重要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu),減少管理層次，按公司的重要業(yè)務范圍建立相應的商業(yè)組織，由過去按地區(qū)和部門的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務范圍進行直接管理。殼牌公司長期以來重要是按地理位置來安排公司的組織結(jié)構(gòu)。公司不僅建立了4個州一級的地區(qū)總公司,并且還在有關(guān)國家或地區(qū)建立了分公司，這些分公司通過多層次的管理系統(tǒng)向位于倫敦和海牙的總部報告，人們習慣將殼牌公司這種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)稱為矩陣結(jié)構(gòu)。從公司管理的角度看,這種矩陣結(jié)構(gòu)是合理的。但在實際工作中,這種矩陣結(jié)構(gòu)卻引起了一些問題：每個分公司差不多都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務;總部的后勤服務部門負責向分公司提供法律、財務、信息及其他各項服務。因此,分公司往往要接受多部門和多層次的領(lǐng)導和管理，這就意味著區(qū)域總公司、總部的業(yè)務部門及后勤服務部門都可以對分公司發(fā)號施令。改組后的殼牌公司將按其所經(jīng)營的勘探開采、石油產(chǎn)品(煉油和銷售)、化工、天然氣及煤炭這五大重要業(yè)務建立相應的5個商業(yè)組織。這五大商業(yè)組織就成了殼牌公司的核心業(yè)務部門，殼牌公司在世界各地的分公司都必須按其業(yè)務范圍直接向相關(guān)的商業(yè)組織報告。由此可見,殼牌公司這次改革并沒有對在各地的分公司進行改組，而是調(diào)整了它們與公司總部有關(guān)部門的關(guān)系。上述五大商業(yè)組織負責制定與各自業(yè)務有關(guān)的重大經(jīng)營戰(zhàn)略和投資決策。各地的分公司則負責具體實行這些戰(zhàn)略和決策。這樣,各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的經(jīng)營更符合本地的特點。殼牌公司這次調(diào)整機構(gòu)的目的之一就是讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán),又必須對本公司的經(jīng)營狀況直接負責。機構(gòu)調(diào)整改變了以往多頭管理的狀況,從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好地為客戶服務。同樣，殼牌公司希望借助這種組織結(jié)構(gòu)在保證集團公司的經(jīng)營戰(zhàn)略得以實行和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時，能最大限度地發(fā)揮一線公司的主觀能動性。西方公司界人士認為，殼牌公司這次精簡總部和取消矩陣結(jié)構(gòu)的做法,充足表白西方大型國際公司的組織管理機構(gòu)正在發(fā)生深刻的變化。思考題英荷殼牌石油公司傳統(tǒng)的矩陣型組織結(jié)構(gòu)的利弊。答:英荷殼牌石油公司在改組前,公司是傳統(tǒng)的矩陣組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)合用于公司產(chǎn)品和數(shù)繁多,地區(qū)分布甚廣;公司海外業(yè)務的開展，規(guī)定產(chǎn)品部,區(qū)域部，職能部等要同時作出反映;公司最高決策者的協(xié)調(diào)能力強,公司內(nèi)部有完善的，效率高的管理網(wǎng)絡;公司有基礎(chǔ)允許資源在多重部門中共享。使有這種組織結(jié)構(gòu)，可以綜合地，全面地設計公司發(fā)展戰(zhàn)略,充足地運用公司內(nèi)各種資源；能多方面地調(diào)整各部門的工作積極性;可以使公司更加適應外界的變化，及時地調(diào)整公司的行為。但矩陣型組織結(jié)構(gòu)過于復雜;多重的報告關(guān)系有時導致管理混亂;管理決策者們常陷于解決部門沖突問題之中；有時會產(chǎn)生責權(quán)不清的現(xiàn)象2．英荷殼牌石油公司于1９8５年對其組織結(jié)構(gòu)進行改組的目的和內(nèi)容是什么?答：英荷殼牌石油公司于１9８5年對其組織結(jié)構(gòu)進行改組的目的和內(nèi)容是:讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權(quán),又不須對公司的經(jīng)營狀況直接負責。機構(gòu)調(diào)整改變了以住多頭管理的頭部，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好的為客戶服務。同時,借助這種新的組織結(jié)構(gòu)在保證集團公司的經(jīng)營戰(zhàn)略得以實行和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時。能最大限度地發(fā)揮一線公司的主觀能動性。殼牌公司這次改組的重要內(nèi)容就是打破公司在組織結(jié)構(gòu)上傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu),減少管理層次，按公司的重要業(yè)務范圍建立相應的商業(yè)組織,由過去按地區(qū)和部門的多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務范圍進行管理。(二）對經(jīng)理的妻子應當嚴厲解決嗎?熱爐定理是一個管理理論,指管理者在管理活動中制定嚴密、完整、科學的處罰制度，及時處罰。其特點：處罰制度自身具有嚴密、完整、科學和權(quán)威性，而實