從“企業(yè)戰(zhàn)略管理”到“項(xiàng)目管理”

企業(yè)戰(zhàn)略管理01

企業(yè)戰(zhàn)略02

戰(zhàn)略管理03

戰(zhàn)略管理實(shí)施戰(zhàn)略一詞來(lái)源于軍事，古稱“韜略”，指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和謀略。在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”。《孫子兵法》被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)行全局籌劃的著作?，F(xiàn)在，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，諸葛亮的《隆中對(duì)》就是中國(guó)歷史上非常具有代表性的戰(zhàn)略案例。戰(zhàn)略就是：指組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）。第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略第二節(jié)

為什么需要戰(zhàn)略美國(guó)90%以上的企業(yè)家認(rèn)為：“最占時(shí)間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃?！蹦敲矗瑸槭裁葱枰獞?zhàn)略呢？走一步看一步不就行了嗎？第三節(jié)

公司戰(zhàn)略體系/層次公司總戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，如增長(zhǎng)（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略即“在我們的每一項(xiàng)事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)”，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略即“我們應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”，如市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等。01

企業(yè)戰(zhàn)略02戰(zhàn)略管理03戰(zhàn)略管理過(guò)程四個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析→戰(zhàn)略制定→戰(zhàn)略實(shí)施→戰(zhàn)略評(píng)價(jià)/控制。戰(zhàn)略管理過(guò)程的四個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個(gè)過(guò)程。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略管理第二節(jié)

戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時(shí)會(huì)適得其反。一、適應(yīng)環(huán)境原則企業(yè)是社會(huì)大系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內(nèi)外各種環(huán)境因素的影響。二、全程管理原則戰(zhàn)略管理是一個(gè)過(guò)程，大致包括以下步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和修正。三、全員參與原則戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過(guò)程中，企業(yè)全體員工都將參與。四、整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個(gè)整體來(lái)處理，要強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。五、反饋修正原則在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，環(huán)境因素可能會(huì)發(fā)生變化。此時(shí)，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。第三節(jié)

戰(zhàn)略分析【問題】為什么要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析？答：環(huán)境，舞臺(tái)也。環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的背景，環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件，企業(yè)最重要的是適應(yīng)環(huán)境，順應(yīng)環(huán)境變化。識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰，利潤(rùn)來(lái)自環(huán)境，風(fēng)險(xiǎn)亦來(lái)自于環(huán)境，環(huán)境是我們的生存空間，環(huán)境決定我們的發(fā)展方向。戰(zhàn)略分析：是指對(duì)影響企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。進(jìn)行戰(zhàn)略分析的目的是通過(guò)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機(jī)遇和威脅、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，貫徹?fù)P長(zhǎng)避短、提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的思路。通過(guò)研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會(huì)選擇做什么；通過(guò)研究?jī)?nèi)部環(huán)境，公司確定：它們能做什么。第三節(jié)

戰(zhàn)略分析（3.1環(huán)境分析）3.1.1外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）3.1.1.1宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測(cè)這些關(guān)鍵因素未來(lái)的變化，以及這些變化對(duì)企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容（PEST分析）政治&法律（Political）①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economical）經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、財(cái)政與貨幣政策、能源和運(yùn)輸成本；消費(fèi)傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會(huì)&自然（Social）①教育水平、生活方式、社會(huì)價(jià)值觀與習(xí)俗、消費(fèi)習(xí)慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境保護(hù)等。技術(shù)環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機(jī)制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用速度及壽命周期、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)投入，社會(huì)技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。3.2內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析）3.2.2資源與能力概述資源能力顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對(duì)象；指企業(yè)用以為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)要素，包括有形資源（資金、實(shí)物、人力）、無(wú)形資源（技術(shù)、商譽(yù)、企業(yè)文化）。潛在、動(dòng)態(tài)、無(wú)形的主觀能動(dòng)條件；指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的技能。包括職能領(lǐng)域能力和跨職能綜合能力。資源可以發(fā)展成能力，能力的運(yùn)用結(jié)果也可積累資源。第三節(jié)

戰(zhàn)略分析（3.2內(nèi)部環(huán)境分析）第三節(jié)

戰(zhàn)略分析（3.2內(nèi)部環(huán)境分析）3.2內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力分析）3.2.3核心競(jìng)爭(zhēng)力概述核心競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)估02一種能力要想成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須是：“從客戶的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競(jìng)爭(zhēng)者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并難于模仿的”。核心競(jìng)爭(zhēng)力可以從市場(chǎng)、技術(shù)和管理三個(gè)層面來(lái)評(píng)估。市場(chǎng)層面技術(shù)層面管理層面市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)、營(yíng)銷拓展及渠道管理、企業(yè)及產(chǎn)品美譽(yù)度等技術(shù)研發(fā)、應(yīng)用、整合、延展等戰(zhàn)略決策、組織管理、企業(yè)文化、人事、財(cái)務(wù)等企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不是一成不變的，某個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力可能最終被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所成功模仿，并隨著時(shí)間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。第三節(jié)

戰(zhàn)略分析（3.4業(yè)務(wù)投資組合分析）3.4業(yè)務(wù)投資組合分析根據(jù)“PEST宏觀環(huán)境分析”、“行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)五力分析”了外部環(huán)境，根據(jù)“價(jià)值鏈”或其他工具分析了內(nèi)部的資源與能力，再結(jié)合“SWOT分析法”來(lái)選擇公司總戰(zhàn)略。對(duì)于業(yè)務(wù)投資組合部分，可采用“波士頓矩陣（BCG）（BostonConsultingGroup）”法來(lái)確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元。除了一些較小的公司外，大多數(shù)公司都有多種產(chǎn)品和面對(duì)多個(gè)市場(chǎng)面，因而每一個(gè)公司都不可能選擇單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而必須是根據(jù)產(chǎn)品、市場(chǎng)的不同而選擇的一個(gè)戰(zhàn)略組合群。當(dāng)企業(yè)的各分部或分公司在不同的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)在制訂了企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，還必須為每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品制訂自己的具體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。03

戰(zhàn)略管理實(shí)施01

企業(yè)戰(zhàn)略02戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇具體戰(zhàn)略舉例：公司層戰(zhàn)略選擇：增長(zhǎng)（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。事業(yè)部/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略選擇。一般可分為營(yíng)銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略制定的焦點(diǎn)和中心在于制定策略規(guī)劃上——為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該采取什么行動(dòng)。戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，以此來(lái)選擇和制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。以公司層戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個(gè)層面分別舉例，企業(yè)戰(zhàn)略選擇陷阱：A、盲目跟隨他人；B、過(guò)度分散投資領(lǐng)域；C、排斥緊縮型戰(zhàn)略；D、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性。第一節(jié)

戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制就是將戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際結(jié)果與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，檢查兩者的偏差程度，并采取有效措施予以糾正重大偏差，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果與預(yù)定確定的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)重大差距時(shí)，如果分析的結(jié)果是由于內(nèi)外環(huán)境因素的變化而使戰(zhàn)略目標(biāo)不恰當(dāng)，則必須修改原來(lái)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，這一過(guò)程就是戰(zhàn)略修正或控制。員工不做你想讓他做的事情，只做你考核的事情。如果戰(zhàn)略是一套，考核時(shí)又是另一套，戰(zhàn)略就很難得到執(zhí)行。為此，公司必須建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理機(jī)制。第三節(jié)

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制3.02.01.0績(jī)效考核績(jī)效管理戰(zhàn)略管理第三節(jié)

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制平衡計(jì)分卡BalancedScoreCard作為超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，近20年來(lái)已發(fā)展為通用戰(zhàn)略管理工具，在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理發(fā)揮非常重要的作用。但對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)因果關(guān)系鏈（指標(biāo)分解工具：戰(zhàn)略地圖）、指標(biāo)量化標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施成本（時(shí)間、溝通、管理）均提出一定專業(yè)、技術(shù)要求?！纠浩胶庥?jì)分卡的要素BalancedScoreCard】戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)維度參考權(quán)重22%客戶維度參考權(quán)重22%內(nèi)部流程維度參考權(quán)重34%學(xué)習(xí)與發(fā)展參考權(quán)重22%?投資回報(bào)率?資產(chǎn)回報(bào)率?資本報(bào)酬率?增收?節(jié)支?創(chuàng)利能力?現(xiàn)金流?項(xiàng)目盈利性?市場(chǎng)占有率?客戶保有率?客戶滿意度?價(jià)格指數(shù)?顧客排名調(diào)查?客戶創(chuàng)利能力?生產(chǎn)率?質(zhì)量提高能力?流程改善能力?市場(chǎng)響應(yīng)速度?供應(yīng)鏈存貨周轉(zhuǎn)率?安全事件指數(shù)?員工滿意度?技術(shù)創(chuàng)新能力?雇員建議數(shù)?雇員人均收益?員工年培訓(xùn)天數(shù)?新產(chǎn)品收入所占比例休息片刻，下一個(gè)主題：《項(xiàng)目管理》