張昆編醫(yī)管系列03-讓員工把話說出來

讓員工有話說出來前言

時常遇到其他部門的員工來問我有關(guān)業(yè)務(wù)上的問題，我很納悶，為什么他們寧愿曲線解決問題，而不直接向自己的主管請教呢？后來發(fā)現(xiàn)他們害怕和主管溝通，即便不理解主管布置的任務(wù)，也不敢多問，為什么呢？主管很嚴(yán)厲，員工一提問，主管就批評他們笨。這樣一來，很多員工即使有疑問也不再去提了。笨死了！這種現(xiàn)象在民營醫(yī)院中并不鮮見。表面看來是員工不積極主動解決問題，實際根源在管理者。有的醫(yī)院管理者喜歡和下屬拉開距離以示權(quán)威，但沒想到這樣做的后果危害很大：1、增加管理者決策風(fēng)險2、分裂組織團(tuán)隊精神3、降低員工工作積極性增加管理者決策風(fēng)險員工是戰(zhàn)斗在醫(yī)院一線的具體操作者，他們所了解的信息往往比管理者更為具體和深入，而這些信息又是醫(yī)院管理者決策的關(guān)鍵依據(jù)。如果管理者在聽不到基層的意見和建議時就貿(mào)然決策，極有可能導(dǎo)致決策的準(zhǔn)確性發(fā)生偏離，錯誤的決策一旦執(zhí)行，甚或?qū)е洛e誤的后果。分裂組織團(tuán)隊精神員工對團(tuán)隊充滿希望時，他會及時向團(tuán)隊匯報發(fā)現(xiàn)的問題。如果對團(tuán)隊失望時，員工的積極性會減弱，一旦員工對團(tuán)隊徹底陷入絕望，面對團(tuán)隊，他就會一言不發(fā)，即便看到團(tuán)隊發(fā)展到了危險邊緣，也會無動于衷。團(tuán)隊中這樣的人多了，那離崩潰就不遠(yuǎn)了。降低員工工作積極性

人在輕松的氛圍下更富有創(chuàng)意，更易激發(fā)人的潛能，從而產(chǎn)生更大的工作效能，否則，人的主觀能動性就不能得到積極發(fā)揮，甚至銳意進(jìn)取的精神也會逐步消失。

管人要管精神，不要光管軀殼，尤其是對那些需動腦層次稍微高點的工作。比如技術(shù)或管理人員，有時候他在思考問題，而你根本就看不到他在思考什么？而你不能說他沒在工作。如此等等，其危害程度遠(yuǎn)不止這些。因此，醫(yī)院管理者要讓你的員工敢于面對你說真話，和你在同一個陣線去解決問題。這關(guān)鍵看管理者的基本素養(yǎng)能不能讓員工認(rèn)同，看管理者能不能給他們創(chuàng)造一個積極發(fā)言的環(huán)境。放低姿態(tài)，拉近和員工心靈的距離適可而止，不要給員工太多的壓力多些表揚(yáng)，不要經(jīng)常當(dāng)面斥責(zé)員工不要總是用自己的標(biāo)準(zhǔn)隨意評定員工布置任務(wù)，充分聆聽員工的意見放下架子，讓員工不要有壓力感布置工作，不要超越下屬的權(quán)限范圍面對過失，勇于替下屬擔(dān)當(dāng)責(zé)任放低姿態(tài)，拉近和員工心靈的距離一旦你表現(xiàn)出那種唯我獨尊的姿態(tài)被員工感覺到，那原本和你走得挺近的員工也會慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產(chǎn)生。

在和員工溝通時，不要總是有意制造一種比員工高一等的優(yōu)越感，要搞清楚上下屬之間雖職級不同，但人格始終平等。適可而止，不要給員工太多的壓力在布置任務(wù)時，要考慮和員工的能力相匹配，施加的壓力要適度，不要過多安排超越其能力的工作，如為了鍛煉他而布置難度過高的任務(wù)時，要適時給他提供一些幫助，切不可布置了任務(wù)后，不管不問，伸手只管要結(jié)果，在沒有得到自己預(yù)期的結(jié)果時，就橫加指責(zé)。多些表揚(yáng)，不要經(jīng)常當(dāng)面斥責(zé)員工員工工作業(yè)績得到提升或有建設(shè)性的開展工作，要公開表揚(yáng)，讓員工有成就感，讓其他員工形成價值標(biāo)準(zhǔn)和努力的方向。一旦員工犯錯還是私下批評為好，既讓其了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會產(chǎn)生感激和心靈貼近的感覺。員工工作業(yè)績得到提升或有建設(shè)性的開展工作，要公開表揚(yáng)，讓員工有成就感，讓其他員工形成價值標(biāo)準(zhǔn)和努力的方向。一旦員工犯錯還是私下批評為好，既讓其了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會產(chǎn)生感激和心靈貼近的感覺。不要總是用自己的標(biāo)準(zhǔn)隨意評定員工以前接觸過一名業(yè)務(wù)經(jīng)理，人很能干但度量不夠，每每聽到員工意見與自己相違背時，就會生氣怒罵，甚至有時候還屢屢提及。次數(shù)多了，讓不少下屬羞憤交加，不久之后就另尋東家，他最終成了孤家寡人。此法實不可取，不管員工的意見和建議好與壞，都要積極聆聽。好的意見和建議，不僅要認(rèn)真聽取，還應(yīng)給予一定的獎勵，以提高大家的積極性。布置任務(wù)，充分聆聽員工的意見

經(jīng)常有這樣的現(xiàn)象，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)布置完任務(wù)后問大家聽清楚了沒有，有沒有困難？很多時候大家都說很清楚，并保證能完成任務(wù)?？墒且坏┤プ觯瑓s又犯迷糊，要完成什么標(biāo)準(zhǔn)也不清楚。如何解決這個問題，這就要求我們的管理者要積極營造一種氛圍和習(xí)慣，布置工作任務(wù)時，要讓員工充分說說有什么問題，認(rèn)真、謙虛的聆聽一下具體執(zhí)行者的反饋，這樣對管理者做決策很有幫助。放下架子，讓員工不要有壓力感

你肯定經(jīng)歷過原本很輕松的工作場景由于領(lǐng)導(dǎo)的到來而變得緊張起來。以前我認(rèn)識一位主管，動不動就批評員工，一點也不顧情面。大家跟這樣的主管溝通感到很拘謹(jǐn)，怕出問題，根本不愿意和他溝通，但也不愿意得罪他，甚至還曲意恭維，其實心早已離開了他?？杀氖?，這位主管還一直認(rèn)為把員工一個個的搞成蔫菜葉，凸顯自己很出色，其實員工內(nèi)心都很煩這樣的管理者。布置工作，不要超越下屬的權(quán)限范圍

有家醫(yī)院要求常務(wù)副總和其他副總進(jìn)行溝通簽訂醫(yī)院目標(biāo)責(zé)任書，企管部負(fù)責(zé)收集整理。之后，常務(wù)副總要求企管部根據(jù)各分管副總的職責(zé)擬定了目標(biāo)責(zé)任書初稿，經(jīng)他審核之后，再由企管部分別到各副總處進(jìn)行溝通簽字。結(jié)果，有些副總對有些指標(biāo)存在異議、提出意見，拒絕簽字。于是企管部經(jīng)理便把這些意見轉(zhuǎn)達(dá)給常務(wù)副總，而常務(wù)副總?cè)匀粵]有直接和相關(guān)副總溝通，還是要求企管部經(jīng)理向相關(guān)副總轉(zhuǎn)達(dá)自己的意見，但人家還是拒絕簽字。就這樣，企管部經(jīng)理感到很難堪，這項工作已經(jīng)明顯超越了企管部經(jīng)理的職權(quán)范圍。面對過失，勇于替下屬擔(dān)當(dāng)責(zé)任

當(dāng)下屬做錯事情被怪罪時，有的醫(yī)院管理者不僅不和下屬一同承擔(dān)責(zé)任，反而會一味推卸甚至責(zé)罵，把下屬搞得很難堪。管理者不要忘記，不管是自己的決策問題還是下屬的工作