戰(zhàn)略性績效管理第五版知識點(diǎn)總結(jié)

績效管理知識總結(jié)（完整七章）目錄：第1章概論第2章績效管理工具第3章績效計(jì)劃第4章績效監(jiān)控第5章績效評價第6章績效反饋第7章我國績效管理的現(xiàn)狀與未來第1章概論第1節(jié)績效一、 績效的內(nèi)涵，績效是指組織及個人的履職表現(xiàn)和工作任務(wù)完成情況，是組織期望的為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在組織不同層面上的工作行為及其結(jié)果，它是組織的使命、核心價值觀、原景及占略的重要表現(xiàn)形式?？冃П旧硎且粋€多層次的有機(jī)整體，并且影響因素較多，性質(zhì)構(gòu)成復(fù)雜二、 績效的性質(zhì)，多因性:影響績效的因素有很多，內(nèi)部因素有組織戰(zhàn)略，組織文化，組織結(jié)構(gòu)，技術(shù)水平，管理者風(fēng)格，外部因素有社會因素，經(jīng)濟(jì)環(huán)境，國家政策多維性：評價主體需要多維度，多角度地分析和評價績效動態(tài)性三、 影響績效的主要因素：績效的影響因素主要包括技能，激勵、環(huán)意以及機(jī)會四類。四.績效類型組織績效，群體績效，個人績效任務(wù)績效，周邊績效第2節(jié)戰(zhàn)略性績效管理一、 戰(zhàn)略性績效管理的發(fā)展：二、 戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵：績效管理戰(zhàn)略性績效管理(SPM)是指組織及其管理者在組織的使命、核心價值觀的指引下，為達(dá)成愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效評價以及績效反饋的循環(huán)過程，其目的是確保組織成員的工作行為和工作結(jié)果與組織期望的目標(biāo)保持一致，通過持續(xù)提升個人、部門以及組織的績效水平，最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃гu價與績效管理績效評價績效管理管理過程中的一個環(huán)節(jié)一個完整的管理過程注重考核和評估注重信息對的溝通與績效目標(biāo)的達(dá)成只出現(xiàn)在特定的時期伴隨管理活動的全過程滯后性戰(zhàn)略性與前瞻性三、 戰(zhàn)略性績效管理的特點(diǎn)：戰(zhàn)略性、協(xié)同性、差異性、公平性(程序公平，結(jié)果公平，人際公平)四、 戰(zhàn)略性績效管理的責(zé)任體系與組織機(jī)構(gòu)責(zé)任體系是組織機(jī)構(gòu)的前提，組織機(jī)構(gòu)是責(zé)任體系的保障五、 戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型組織的使命、核心價值觀、原景和戰(zhàn)略對戰(zhàn)略性績效管理具有規(guī)范和導(dǎo)向作用，是構(gòu)建高效的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。使命是組織存在的根本理由，概論了組織對人類的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造的價值。使命是永遠(yuǎn)不可能完全實(shí)現(xiàn)的，可以延續(xù)上百年，永遠(yuǎn)激勵著組織持續(xù)地追求。核心價值觀是指引組織決策和行動的永恒原則，體現(xiàn)在組織成員日復(fù)一日的行動中，反映了組織深層的，根本的信仰和價值準(zhǔn)則。一個科學(xué)、有效的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括以下三個方面的內(nèi)容：目的、具體環(huán)節(jié)和關(guān)鍵決策。戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的“三個目的、四個環(huán)節(jié)和五項(xiàng)關(guān)鍵決策”是一一個有機(jī)整體。三個目的：戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的四個環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃績，效監(jiān)控、績效評價、績效反饋關(guān)鍵決策：評價內(nèi)容 2.評價主體-＞誰來評價 3.評價周期-＞多長時間評價一次評價方法 5.結(jié)果應(yīng)用第3節(jié)戰(zhàn)略性績效管理與戰(zhàn)略性人力資源管理一、 戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源管理主要經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理以及戰(zhàn)略性人力資源管理三個階段。戰(zhàn)略性人力資源管理的理論基礎(chǔ)：資源基礎(chǔ)理論、人力資本理論、行為觀點(diǎn)理論、人力資源優(yōu)勢理論以及一般系統(tǒng)理論等。（二） 戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵：戰(zhàn)略性人力資源管理就是組織為實(shí)現(xiàn)所制定的經(jīng)營戰(zhàn)略二采取不同的人力資源管理活動，即不同的經(jīng)營戰(zhàn)略需搭配不同的人力資源管理活動（三） 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的基本特征：系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、匹配性、動態(tài)性二、 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)及其影響因素：（一） 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)一個較為完整的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)通常由組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、工作設(shè)計(jì)及工作分析、招募與甄選、職業(yè)生涯管理、培訓(xùn)與開發(fā)、員工流動管理、勞動關(guān)系管理、新酬管理以及績效管理等職能活動組成。（二） 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的影響因素：組織環(huán)境（一般環(huán)境和具體環(huán)境），也包括組織的使命、核心價值觀、愿景及戰(zhàn)略一般環(huán)境是指組織所處的整個社會環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。具體環(huán)境是指與組織關(guān)系密切的，對組織影響較大的局部環(huán)境。包括:物理環(huán)境、心理環(huán)境以及文化環(huán)境等。（三） 戰(zhàn)略性績效管理在戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)中的地位：與工作設(shè)計(jì)及工作分析的關(guān)系與招募甄選的關(guān)系與職業(yè)生涯管理的關(guān)系與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系與員工流動管理的關(guān)系與勞動關(guān)系管理的關(guān)系與薪酬管理的關(guān)系第2章績效管理工具績效管理工具的革命性創(chuàng)新始于20世紀(jì)50-70年代。在50年代之前，不論是績效管理的理論還是工具，都限于表現(xiàn)性評價。第1節(jié)目標(biāo)管理（一） 目標(biāo)管理的內(nèi)涵：所謂目標(biāo)管理，是一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。（二） 目標(biāo)管理的特點(diǎn)：目標(biāo)管理是一種基本原則目標(biāo)管理是一種責(zé)任目標(biāo)管理是一種管理哲學(xué)（三） 目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)：科學(xué)管理理論、管理過程理論，人際關(guān)系學(xué)派理論等二、 目標(biāo)管理的實(shí)施：（一） 目標(biāo)管理的實(shí)施步驟:計(jì)劃目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、評價結(jié)果、反饋四個步驟。（二） 目標(biāo)管理成功實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)：選擇最有效的管理風(fēng)格做到組織層次分明制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)進(jìn)行及時的工作反饋三、 對目標(biāo)管理的評價：優(yōu)點(diǎn)：1.重視激發(fā)員工內(nèi)在潛力有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有利于改進(jìn)管理方式和改善組織氛圍不足1對目標(biāo)管理人性假設(shè)的質(zhì)疑實(shí)施目標(biāo)管理的成本過高目標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)難以確定容易導(dǎo)致短視行為第2節(jié)標(biāo)桿管理一、標(biāo)桿管理概述：（一）標(biāo)桿管理的內(nèi)涵：標(biāo)桿管理是通過不斷尋找和研究流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基礎(chǔ)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。一個將產(chǎn)品，服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競爭對手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程（二） 標(biāo)桿管理的類型：內(nèi)部標(biāo)桿管理競爭標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理流程標(biāo)桿管理（三） 標(biāo)桿管理的特點(diǎn)：績效比較和超越貫穿于整個標(biāo)桿管理的始終。標(biāo)桿通常是最佳實(shí)踐或者最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。二、 標(biāo)桿管理的實(shí)施（一） 標(biāo)桿管理實(shí)施的基本流程第一步，確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。第二步，確認(rèn)比較目標(biāo)。第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。第五步，評價與提高。（二） 我國標(biāo)桿管理中存在的問題標(biāo)桿主體選擇缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。過程調(diào)整的缺陷。5..忽視創(chuàng)新性的缺陷。三、 對標(biāo)桿管理的評價：（-）標(biāo)桿管理的優(yōu)點(diǎn)標(biāo)桿管理有助于改善績效。標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織。（三） 標(biāo)桿管理的不足很多組織在實(shí)施標(biāo)桿管理的時候，不一定能從整體最優(yōu)的角度出發(fā)實(shí)施標(biāo)桿超越，雖然可能也會取得一定的效果，但是在很多時候會遇到困難和挫折。第3節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)一、 關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（一） 關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)，是指將組織戰(zhàn)略目機(jī)經(jīng)過層層分解而產(chǎn)生的、具有可操作性的、用以衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵性指標(biāo)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具，其核心思想是根據(jù)“二八”原則，認(rèn)為抓住組織的關(guān)鍵成功領(lǐng)域（KPA）,洞悉組織的關(guān)鍵績效要素（KPF）,有效管理組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)，就能以少治多、以點(diǎn)帶面，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而打造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（二） 關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型按照關(guān)鍵績效指標(biāo)的層次劃分組織關(guān)鍵績效指標(biāo)、部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、個人關(guān)鍵績效指標(biāo)按照關(guān)鍵績效指標(biāo)的性質(zhì)劃分財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)（三） 基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效指標(biāo)體系在設(shè)計(jì)基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理體系的時候，通常組織層面的績效指標(biāo)都是關(guān)鍵績效指標(biāo)，而部門層面的績效指標(biāo)和個人層面的績效指標(biāo)則由關(guān)鍵績效指標(biāo)和一般績效指標(biāo)共同構(gòu)成。二、 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)體系通常是采用畫魚骨圖的方法來建立的。其基本思路是通過對組織戰(zhàn)略的分析，找出組織獲得成功的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，再把關(guān)鍵成功領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績效要素:為了便于對這些要素進(jìn)行量化考核和分析，必須將要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。設(shè)計(jì)一個完整的基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理系統(tǒng)通常包含如下六個步驟：確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域、確定關(guān)鍵績效要素、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、構(gòu)建組織關(guān)鍵績效指標(biāo)庫、確定部門KPI和PI以及確定個人KPI和PI三、 指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任一個崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)量一般應(yīng)該控制在5?10個之間。公每個指標(biāo)的權(quán)重一般不高于30%，但是也不能低于5%。為了便于計(jì)算，指標(biāo)權(quán)重一般取5的倍數(shù)，得分也一般使用線性變化計(jì)算比例。四、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價（一）優(yōu)點(diǎn)：有利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有利于促成協(xié)調(diào)一致有利于抓住關(guān)鍵工作（二）不足關(guān)鍵績效指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明確。關(guān)鍵成功領(lǐng)域相對獨(dú)立，各個領(lǐng)域之間缺少明確的邏輯關(guān)系。關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效管理系統(tǒng)的牽引方向不明確。關(guān)鍵績效指標(biāo)過多關(guān)注結(jié)果，而忽視了對過程的監(jiān)控。第4節(jié)平衡計(jì)分卡（20世紀(jì)90年代）一、 平衡計(jì)分卡的形成與演變：平衡計(jì)分卡理論體系全面地闡述了組織獲得高績效的管理框架或基本原則，即衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、描述戰(zhàn)略、協(xié)同戰(zhàn)略以及整合戰(zhàn)略（鏈接戰(zhàn)略與運(yùn)營）。平衡計(jì)分卡理論發(fā)生了根本性變化，已完全由組織績效評價轉(zhuǎn)向組織的戰(zhàn)略管理，全面涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、衡量、管理以及與運(yùn)營相連接等諸多環(huán)節(jié)，演變成一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧A段戰(zhàn)略管理理論體系。二、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能（一）平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)：始終以戰(zhàn)略為核心重視協(xié)調(diào)一致強(qiáng)調(diào)有效平衡（二）平衡計(jì)分卡的功能定位：戰(zhàn)略管理工具績效管理工具管理溝通工具三、 平衡計(jì)分卡的框架與要素：廣義的平衡計(jì)分卡，包括戰(zhàn)略地圖和狹義的平衡計(jì)分卡：狹義的平衡計(jì)分卡是就管理工縣而言，它是與戰(zhàn)略地圖并列的一種管理表格。（一）戰(zhàn)略地圖的框架戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。戰(zhàn)略地圖的框架及邏輯結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略地圖的框架。為便于理解和記憶，我們把通用的戰(zhàn)略地圖形象地比喻為一座四層樓房。房頂部分由使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成，房子的主體部分為四個樓層，從上往下依次是:財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面，這四個層面是一個“2-4-4-3”框架?！?”指的是兩大財務(wù)戰(zhàn)略，即財務(wù)層面的生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略和收入增長戰(zhàn)略:第一個“4”指的是四種通用的客戶價值主張，即總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)路、全面客戶解決方案、系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略:第三個“4”指的是四類創(chuàng)造價值的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，即運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會流程：“3〃指的是三種無形資產(chǎn)，即人力資本、信息資本、組織資本。使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略四者之間的關(guān)系是，使命指引核心價值觀的形成，使命和核心價值觀指引愿景和戰(zhàn)略的形成愿景指引戰(zhàn)略的形成。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成要素平衡計(jì)分卡的框架及構(gòu)成要索狹義的平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖一樣，由財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個層面構(gòu)成，是通過將戰(zhàn)略地圖四個層面的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，并制定行動方案和預(yù)算計(jì)劃的管理工具，平衡計(jì)分卡的框架及其邏輯關(guān)系平衡計(jì)分卡的框架。平衡計(jì)分卡的表現(xiàn)形式是一張二維的表格?？v向是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面，橫向是目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和預(yù)算。由于戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡是配套使用的，因此在戰(zhàn)略地圖開發(fā)出來以后，平衡計(jì)分卡四個層面的目標(biāo)也就隨之確定，也就是說制定平衡計(jì)分卡的過程實(shí)際上就是針對每個目標(biāo)確定其指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和預(yù)算。邏輯關(guān)系。平衡計(jì)分卡的構(gòu)成要素平衡計(jì)分卡的基本構(gòu)成要素包括目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和預(yù)算等內(nèi)容。在很多情況下，明確績效管理責(zé)任制也是平衡計(jì)分卡的重要構(gòu)成要素。四、基于干衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的管理框架的五項(xiàng)管理原則：高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動，使組織困繞戰(zhàn)略協(xié)同化，使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作，使戰(zhàn)略成為一一個持續(xù)的流程，即從動員、轉(zhuǎn)化、協(xié)同、激勵和管控五個方面構(gòu)建完整的戰(zhàn)略管理體系。基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程是一個六階段環(huán)形圖，依次為:開發(fā)戰(zhàn)略、詮釋戰(zhàn)略、協(xié)同戰(zhàn)略、規(guī)劃戰(zhàn)略、監(jiān)控和學(xué)習(xí)、檢驗(yàn)與調(diào)整。五、公共部門的平衡計(jì)分卡（一） 公共部門平衡計(jì)分卡總體介紹（二） 公共部門的戰(zhàn)略地圖在該模式中，使命、核心價值觀、愿景與戰(zhàn)略仍然處于頂層，它們是戰(zhàn)略詮釋和化戰(zhàn)略為行動的指針。該模式的戰(zhàn)略地圖在層面上則由四層變?yōu)槿龑?，分別為“利益相關(guān)者”、“實(shí)現(xiàn)路徑”“保障措施”三個層面?！氨Ｕ洗肼谩卑ā罢陨斫ㄔO(shè)、黨的建設(shè)、財政資金”三個戰(zhàn)略主題。（三） 公共部門的平衡計(jì)分卡目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案四個欄目始終是必不可少的。第3章績效計(jì)劃第1節(jié)概述一、 績效計(jì)劃的內(nèi)涵，績效計(jì)劃是指當(dāng)新的績效周期開始的時候，管理者和下屬依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作計(jì)劃，通過績效計(jì)劃面談，共同確定組織、部門以及個人的工作任務(wù)，并簽訂績效目標(biāo)協(xié)議的過程。實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是績效計(jì)劃的目標(biāo)績效計(jì)劃面談是績效計(jì)劃的重要環(huán)節(jié)績效計(jì)劃面談是管理者與下屬雙向溝通的過程績效計(jì)劃面談是全員參與的過程確定績效目標(biāo)，績效指標(biāo)，績效評價標(biāo)準(zhǔn)和行動方案是績效計(jì)劃的主體內(nèi)容簽訂績效協(xié)議是績效計(jì)劃的最終表現(xiàn)形式二、 績效計(jì)劃的類型根據(jù)績效層次組織績效計(jì)劃、部門績效計(jì)劃、個人績效計(jì)劃根據(jù)人員層次:本層管理者體歡計(jì)劃、部門管理者或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)請效計(jì)劃、二船員工清效計(jì)劃積，精效期。任期持效計(jì)劃、年度透歡計(jì)劃、羊年績設(shè)計(jì)劃、李度請歡計(jì)效月度德放計(jì)劃、周計(jì)劃甚至月計(jì)劃等。三、 制定績效計(jì)劃的原則：戰(zhàn)略性原則、協(xié)同性原則、參與性原則、SMART原則四、 制定績效計(jì)劃的步驟：績效計(jì)劃的準(zhǔn)備-＞績效計(jì)劃的制定-＞績效協(xié)議的審核和簽訂績效計(jì)劃的準(zhǔn)備包括組織信息、部門信息、個人信息以及績效溝通四個方面的準(zhǔn)備。第2節(jié)績效計(jì)劃的準(zhǔn)備在制定組織績效計(jì)劃前，高層管理團(tuán)隊(duì)需要就組織的使命和核心價值觀達(dá)成一致，并對愿景和戰(zhàn)略有清晰的描述。明晰使命使命的內(nèi)涵2,明晰使命的方法3.使命的陳述提煉核心價值觀核心價值觀的內(nèi)涵2,提煉核心價值觀的方法3.核心價值觀的程序描述愿景愿景的內(nèi)涵2,愿景的陳述制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析2.戰(zhàn)略開發(fā)與調(diào)整3,戰(zhàn)略描述第3節(jié)績效計(jì)劃的內(nèi)容績效計(jì)劃的核心內(nèi)容:績效目標(biāo)、績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)、行動方案等績效目標(biāo)（一） 績效目標(biāo)的內(nèi)涵:績效目標(biāo)是指管理者與下屬在使命和核心價值觀的指引下，對愿景和戰(zhàn)略進(jìn)行分解和細(xì)分，具體體現(xiàn)為績效主體在績效周期內(nèi)需要完成的各項(xiàng)工作。（二） 績效目標(biāo)的類型根據(jù)績效周期的長短:短期績效目標(biāo)、中期績效目標(biāo)、長期績效目標(biāo)根據(jù)績效周期的來源:戰(zhàn)略性績效目標(biāo)、一般性績效目標(biāo)在以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性績效管理實(shí)踐中，還可以根據(jù)績效目標(biāo)協(xié)同方式的不同進(jìn)行分類。按照縱向協(xié)同的要求，可以將績效目標(biāo)分為承接目標(biāo)、分解目標(biāo)和獨(dú)有目標(biāo)按照橫向協(xié)同的要求，可以把績效目標(biāo)劃分為共享目標(biāo)、分享目標(biāo)和獨(dú)有目標(biāo)。（三） 績效目標(biāo)的制定：確定組織的績效標(biāo)一確定部門的績效目標(biāo)-＞確定個人的績效目標(biāo)績效目標(biāo)制定的基本原則：SMART原則明確具體的、可衡量的、可達(dá)到的、與戰(zhàn)略相關(guān)的、有時限的績效目標(biāo)制定的關(guān)鍵點(diǎn)：進(jìn)行充分的績效溝通。確?？冃繕?biāo)的動態(tài)調(diào)整。管理者需要提高對績效目標(biāo)的認(rèn)識。二、績效指標(biāo)績效指標(biāo)的內(nèi)涵：績效指標(biāo)是用來衡量績效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)尺，衡量績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度?？冃е笜?biāo)的類型，工作業(yè)績和工作態(tài)度評價指標(biāo)。硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指標(biāo)，以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。軟指標(biāo)。主題通過人的主觀評價得到評價結(jié)里特質(zhì)、行為、結(jié)果三類績效評價指標(biāo)。其他分類方式?？冃е笜?biāo)體系的基礎(chǔ)績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想：始終堅(jiān)持系統(tǒng)思考。堅(jiān)持績效評價內(nèi)容和評價目的的一致性。績效指標(biāo)的基本要求:獨(dú)立性、可測性、針對性選擇績效指標(biāo)的依據(jù)績效評價的目的。工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)。獲取績效信息的便利程度?？冃е笜?biāo)體系的設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法：工作分析法、個案研究法、問卷調(diào)查法、專題訪談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則堅(jiān)持“定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔”的原則。堅(jiān)持“少而精”的原則?？冃е笜?biāo)體系的設(shè)計(jì)路徑：針對不同層級的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的績效指標(biāo)。針對不同職位的特點(diǎn)選擇不同的績效指標(biāo)?？冃е笜?biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)決定績效指標(biāo)權(quán)重的因素很多，其中最主要的因素包括以下三類：績效評價的目的是影響指標(biāo)權(quán)重的最重要的因素。評價對象的特征。組織文化倡導(dǎo)的行為或特征。主要的權(quán)重設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方法有如下幾種:專家經(jīng)驗(yàn)判定法權(quán)值因子判斷表法。權(quán)值因子判斷表法是指由評價人員組成評價專家小組，由專家組制定和填寫權(quán)值因子判斷表，然后根據(jù)各位專家所填寫的權(quán)值因子判斷表來確定權(quán)重的方法。層次分析法層次分析法是對人們的主觀判斷進(jìn)行形式的表達(dá)、處理與客觀描述，通過判斷矩陣計(jì)算出相對權(quán)重后，進(jìn)行判斷矩陣的一致性檢驗(yàn)，克服兩兩比較的不足。4加權(quán)平均法三、 績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)描述的是績效指標(biāo)需要完成到什么程度，反映組織對該績效指標(biāo)的績效期望水平。在績效管理實(shí)踐中，人們對績效標(biāo)準(zhǔn)的理解主要有兩種：1.將績效標(biāo)準(zhǔn)理解為一個區(qū)間值將績效標(biāo)準(zhǔn)理解為一個數(shù)值，即目標(biāo)值。在具體確定績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，至少需要注意如下三個方面的問題：績效標(biāo)準(zhǔn)可以分為基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)?？冃?biāo)準(zhǔn)通常是一個連續(xù)等級?？冃?biāo)準(zhǔn)是穩(wěn)定性和動態(tài)性的統(tǒng)一。目標(biāo)值設(shè)定的步驟：1.將整體的價值差距分解到每個戰(zhàn)略主題2.在每個戰(zhàn)略主題內(nèi)，根據(jù)戰(zhàn)略地圖中的因果關(guān)系分別設(shè)置目標(biāo)值。四、 行動方案行動方案的檢驗(yàn)要在戰(zhàn)略地圖開發(fā)完成后立即進(jìn)行，以剔除不合理的現(xiàn)有方案，開發(fā)新的戰(zhàn)略方案。第4節(jié)績效計(jì)劃的制定績效計(jì)劃體系設(shè)計(jì)的一般步驟：任何形式的績效計(jì)劃都應(yīng)該包含目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案等核心內(nèi)容。(1)設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略地圖并制定企業(yè)平衡計(jì)分卡制定單元的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡制定部門的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡制定個人平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的繪制:化戰(zhàn)略為行動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)第一步，確定股東價值差距。第二步，選擇或調(diào)整客戶價值主張。第三步，確定價值提升時間表。第四步，確定創(chuàng)造價值的關(guān)鍵流程。第五步，確定和協(xié)調(diào)無形資產(chǎn)。第六步，確定戰(zhàn)略行動方案并安排預(yù)算。第4章績效監(jiān)控第1節(jié)概述一、績效監(jiān)控的內(nèi)涵：績效監(jiān)控是指在績效計(jì)劃實(shí)施過程中，管理者與下屬通過持續(xù)的績效溝通，采取有效的監(jiān)控方式對下屬的行為及績效目標(biāo)的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控，并提供必要的工作指導(dǎo)與工作支持的過程。其目的是確保組織、部門及個人績效目標(biāo)的達(dá)成。三、績效監(jiān)控的過程：在績效監(jiān)控過程中，管理者可以通過抓住監(jiān)控中的關(guān)鍵問題來提升監(jiān)控的效率和改善監(jiān)控的效果。是否有利于組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和組織目標(biāo)的達(dá)成，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，保障績效計(jì)劃實(shí)施過程中能及時發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決方案。針對績效監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的問題，進(jìn)行及時的績效輔導(dǎo)，為下屬實(shí)現(xiàn)績效提升提供支持。需要正確理解績效溝通和績效輔導(dǎo)的關(guān)系。三、績效監(jiān)控的方法：書面報告績效會議走動式管理績效監(jiān)控的內(nèi)容組織協(xié)同的監(jiān)控二，關(guān)鍵流程的監(jiān)控三，個人績效的監(jiān)控第3節(jié)績效溝通績效溝通的內(nèi)涵:績效溝通是管理者和下屬為了實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)而展開的建設(shè)性、平等、雙向和持續(xù)的信息分享和思想交流。有效的溝通過程包括以下七個方面的基本要素：溝通的目的。信息源（發(fā)出者）。信息本身。媒介。接收者。反饋。環(huán)境?？冃贤ǖ膬?nèi)容績效溝通的原則（一）對事不對人原則（二）責(zé)任導(dǎo)向原則（三）事實(shí)導(dǎo)向原則四.績效溝通的方式（一） 正式的績效溝通正式的書面報告，定期會面（二） 非正式的績效的溝通績效溝通的技巧（一） 有效溝通的技巧利用反饋，簡化語言，積極傾聽，設(shè)身處地，言行一致，控制情緒（二） 非語言溝通的技巧（三） 績效溝通的組織信息的技巧信息的完整性，信息的準(zhǔn)確性第4節(jié)績效輔導(dǎo)一、績效輔導(dǎo)的內(nèi)涵所謂績效輔導(dǎo)是指管理者采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在進(jìn)行充分的績效溝通的基礎(chǔ)上，根據(jù)績效計(jì)劃，針對下屬工作進(jìn)展中存在的問題和潛在的障礙，激勵和指導(dǎo)下屬，以幫助其實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，并確保其工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)過程。二、 績效輔導(dǎo)的風(fēng)格（一） 依據(jù)下屬成熟程度選擇績效輔導(dǎo)風(fēng)格指示，高任務(wù)一低關(guān)系推銷:高任務(wù)一高關(guān)系參與:低任務(wù)一高關(guān)系授權(quán):低任務(wù)一低系R1:下屬既無能力又不愿意完成某項(xiàng)任務(wù)，這時是低度成熟階段R2:下屬缺乏完成某項(xiàng)任務(wù)的能力，但是愿意從事這項(xiàng)任務(wù)R3:下屬有能力但不愿意從事某項(xiàng)任務(wù)R4下屬既有能力又愿意完成某項(xiàng)任務(wù)，這時是高度成熟階段（二） 依據(jù)環(huán)境和下屬的權(quán)變因素選擇績效輔導(dǎo)風(fēng)格直的種領(lǐng)號網(wǎng)校、指二刑領(lǐng)導(dǎo)古持刑領(lǐng)導(dǎo)、參與型領(lǐng)導(dǎo)、成就指向型領(lǐng)導(dǎo)豪斯的四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:指示型領(lǐng)導(dǎo)、支持型領(lǐng)導(dǎo)、參與型領(lǐng)導(dǎo)、成就指向型領(lǐng)導(dǎo)三、 績效輔導(dǎo)的實(shí)施：（一） 績效輔導(dǎo)時機(jī)（二） 績效輔導(dǎo)方式：教學(xué)型指導(dǎo)者命令和勸說、演示和幫助、拓展和挑戰(zhàn)、學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者鼓勵和表揚(yáng)第5節(jié)績效信息的收集：一、 信息收集的意義：績效信息是績效監(jiān)控的基礎(chǔ)、績效評價的依據(jù)、績效改進(jìn)的依據(jù)和保障二、 信息收集的內(nèi)容：績效信息收集的主要內(nèi)容是與績效目標(biāo)達(dá)成密切相關(guān)的關(guān)鍵績效信息，而不是對績效信息的全面記錄。三、 績效信息的來源:上級、同事、下級、本人、外部四、 收集信息的方法：工作記錄法。觀察法。抽查或檢查法。關(guān)鍵事件法。第5章績效評價第1節(jié)概述一、績效評價的內(nèi)涵績效評價(PA)是根據(jù)績項(xiàng)目標(biāo)協(xié)議所約定的評價周期和評價標(biāo)準(zhǔn)，由績效管理主管部門選定的評價主體，采用有效的評價方法，對組織、部門及個人的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評價的過程。績效評價的意義：績效評價能夠助推組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?？冃гu價能夠促進(jìn)績效水平的提升?？冃гu價結(jié)果能夠?yàn)楦黜?xiàng)人力資源管理決策提供依據(jù)?？冃гu價的內(nèi)容：我們通常將績效評價的內(nèi)容劃分為工作業(yè)績評價和工作態(tài)度評價兩部分?？冃гu價的過程確定評價目標(biāo)2.建立評價系統(tǒng)3.收集績效數(shù)據(jù)4.處理績效信息5.輸出評價結(jié)果績效評價的常見問題評價目標(biāo)不明2.評價標(biāo)準(zhǔn)缺失3.評價周期確定不合理4.評價方法選擇不當(dāng)5.評價結(jié)果運(yùn)用不充分第2節(jié)績效評價內(nèi)容業(yè)績評價與態(tài)度評價組織、部門和個人績效評價我們通常將績效評價的類型分為組織績效評價、部門績效評價和個人績效評價。組織績效評價系統(tǒng)的特征：戰(zhàn)略一致性。反映組織的特征。準(zhǔn)確性。可接受性。及時性。應(yīng)變性?？冃гu價主體評價主體的選擇（一） 選擇評價主體的一般原則知情原則，360度原則（二） 不同評價主體的比較上級評價，同級評價，本級評價，下級評價，客戶和供應(yīng)商評價評價主體培訓(xùn)（一） 評價主體培訓(xùn)的必要性（二） 評價主體的主要內(nèi)容關(guān)于避免評價主體誤區(qū)的培訓(xùn)，關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn)，關(guān)于熟悉評價指標(biāo)的培訓(xùn)，關(guān)于如何正確績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)，關(guān)于正確使用評價方法的培訓(xùn)，關(guān)于如何做好績效反饋的培訓(xùn)（三） 評價主體培訓(xùn)的實(shí)施（四） 評價主體培訓(xùn)的時間：管理者剛到任的時間。進(jìn)行績效評價之前。修改績效評價辦法之后。在進(jìn)行日常管理技能培訓(xùn)的同時進(jìn)行評價主體培訓(xùn)。評價主體的具體實(shí)施形式:一種是與日常的管理技能培訓(xùn)同時進(jìn)行:另一種則是以獨(dú)立課程的形式舉力。通常這類管理技能培訓(xùn)的時間不超過一周，（四）評價主體培訓(xùn)的具體實(shí)施形式培訓(xùn)的具體形式和內(nèi)容主要包括:直接授課，進(jìn)解有關(guān)績效評價的原理及現(xiàn)行的評價制度和評價技巧等方面的內(nèi)容。為了增強(qiáng)培訓(xùn)的效果，還會進(jìn)行5小時左右的實(shí)戰(zhàn)性質(zhì)的現(xiàn)場培訓(xùn)。以獨(dú)立課程的形式進(jìn)行的培訓(xùn)，通常會安排2~3天的培訓(xùn)時間，主要包括課堂原理進(jìn)解、績效評價實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)和績效反饋面談的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)三個方面的內(nèi)容。如何進(jìn)行績效評價實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn):（1） 短篇案例的設(shè)計(jì)（2） 長篇案例的設(shè)計(jì)長篇案例的設(shè)計(jì)步驟：實(shí)際演練之前的準(zhǔn)備個人評價小組討論綜合調(diào)整總結(jié)如何進(jìn)行績效反饋面談的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)？準(zhǔn)備工作績效反饋面談演練的過程。整個演練的過程由“角色扮演”和“評議”兩個部分構(gòu)成。通常評議的時間至少為演練時間的2倍。二、評價主體誤區(qū)：評價主體誤區(qū)指的是在績效評價的過程中由于評價者主觀原因?qū)е碌恼`差，偏見和錯誤。（一） 常見的評價主體誤區(qū)：暈輪效應(yīng)當(dāng)我們以個體的某一種特征形成對個體的總體印象時，就會受到暈輪效應(yīng)的影響。邏輯誤差評價者在對某些有邏輯關(guān)系的評價要素進(jìn)行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。寬大化傾向評價者對評價對象所作的評價往往高于其實(shí)際成績。嚴(yán)格化傾向評價者對評價對象所作的評價過分嚴(yán)格的傾向。中心化傾向評價者對一組評價對象做出的評價結(jié)果相差不多，或者都集中在評價尺度的中心附近，導(dǎo)致評價成績拉不開差距。首因效應(yīng)近因效應(yīng)評價者個人偏見溢出效應(yīng)溢出效應(yīng)是指因評價對象在評價周期之外的績效失誤而降低其評價等級。（二） 避免評價主體誤區(qū)的方法清晰界定績效評價指標(biāo)。使評價者正確認(rèn)識績效評價的目的。在必要的時候，綜合使用強(qiáng)制分配法。使評價者有足夠的時間和渠道，加強(qiáng)對評價對象的了解，在必要的時候其至可以延期進(jìn)行評估。通過培訓(xùn)使評價者了解評價系統(tǒng)的科學(xué)性和重要性。通過培訓(xùn)使評價者學(xué)會如何收集資料作為評價依據(jù)。第4節(jié)評價周期績效管理周期是指從績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效評價一直到績效反饋這一系列過程的時間跨度，是一個比較穩(wěn)定的概念，大多數(shù)組織通常以一年作為績效管理周期的時限。評價周期的影響因素:一般來說，評價指標(biāo)、管理層級、職位類型、績效管理實(shí)施的時間和評價目的等因素決定著評價周期的長短。第5節(jié)評價方法績效評價方法解決的是某個具體指標(biāo)怎公評價的問題，而績效管理工具解決的是利用哪種方法提高績效水平的問題。評價方法的分類與評價標(biāo)準(zhǔn)的分類密切相關(guān)。一般來說，評價標(biāo)準(zhǔn)可以分為兩類:相對標(biāo)準(zhǔn)與絕對標(biāo)準(zhǔn)。與此相對應(yīng)，可以將評價方法分為相對評價和絕對評價。相對評價又稱比較法，是通過在部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)對人員進(jìn)行相互比較得出評價結(jié)論，而不是根據(jù)事先統(tǒng)一制定的評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價。絕對評價是根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度衡量相同職位的人。此外，還有一種特殊的評價方法:描述法。通常將描述法作為其他評價方法的輔助方法。（一） 相對評價一比較法常見的比較法主要有以下三種:排序法、配對比較法、人物比較法常見的排序法主要有以下兩種類型:直接排序法和交替排序法（二） 絕對評價一-量表法量表法就是將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配到各個評價指標(biāo)上，使每項(xiàng)評價指標(biāo)都有一個權(quán)重，然后有評價者根據(jù)評價對象在各個評價指標(biāo)上的表現(xiàn)情況，對照標(biāo)準(zhǔn)對評價對象作出判斷并打分，最后計(jì)算出總分，得到最終的評價結(jié)果。量表法就是將評價指標(biāo)的四個更素（指標(biāo)的名稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度）設(shè)計(jì)成表格用于評價的一種方法，而不同種類的量表法之間的區(qū)別就反映在所使用的評價尺度的類型上。我們可以將評價尺度分為：量詞式的評價尺度等級式的評價尺度數(shù)量式的評價尺度定義式的評價尺度所使用評價尺度的類型評價方法名稱（量表法）非定義■的評價尺度（包括量詞式、等圾五敖量式的評價尺度）艾卜.底空瓦等癱一拄定義式的評價尺度行為導(dǎo)句型量表法行為錨定量表法（見里早該樸此應(yīng)余F方房,螺含運(yùn)用以上兩者埠合尺度量表鉉其他行為對照表法圖尺度量表法和等級擇一法無法對組織成員的行為起直接的指導(dǎo)作用，也不能為具體的、易于接受的績效反饋提供足夠的信息。有人認(rèn)為這兩種評價方法都基于主觀的判斷，存在很大的問題。采用行為錨定量表法通常按照以下五個步驟進(jìn)行：尋找關(guān)鍵事件初步定義評價指標(biāo)重新分配關(guān)鍵事件，確定相應(yīng)的評價指標(biāo)4.確定各關(guān)鍵事件的評價等級建立最終的行為錨定評價體系行為錨定量表法的優(yōu)點(diǎn)：評價指標(biāo)之間的獨(dú)立性較強(qiáng)。評價尺度更加精確。具有良好的反饋功能。適合用來為分配獎金提供依據(jù)?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法最主要的特征在于，所有評價指標(biāo)的各級標(biāo)度混在一起隨機(jī)排列，而不是按照評價指標(biāo)的一定順序進(jìn)行排列?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法具有兩個最突出的優(yōu)點(diǎn)：1.打散了標(biāo)度。2.采用了特殊的評分方式，可以通過尋找評價結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認(rèn)真地進(jìn)行了評價。行為對照表法的缺點(diǎn)：評價因素/項(xiàng)目所列舉的都是日常工作中的具體行為。設(shè)計(jì)難度大，成本高由于評價者無法對最終結(jié)果做出預(yù)測，因而可能降低評價者的評價意愿。能夠發(fā)現(xiàn)一般性問題，但無法對今后個人工作績效的改進(jìn)提供具體、明確的指導(dǎo)，故不是特別適合用來提供建議、反饋、指導(dǎo)。行為觀察量表法通過針對各個評價項(xiàng)目列出一系列有關(guān)的有效行為的方式來進(jìn)行績效評價。在使用行為觀察量表法時，評價者通過指出評價對象表現(xiàn)出各種行為的頻率來評價他的工作貴效。行為觀察量表法的缺陷：只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作。不同的評價者對劃分等級的理解有差異，導(dǎo)致評價的穩(wěn)定性下降。根據(jù)所記錄事實(shí)的不同內(nèi)容，描述法可以分為態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法、指導(dǎo)記錄法和關(guān)鍵事件法。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)：能夠?qū)⒔M織戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來。能夠向評價對象提供指導(dǎo)和信息反饋，提供改進(jìn)依據(jù)。設(shè)計(jì)成本很低。參與性強(qiáng)，容易被接受。關(guān)健事住法的不足：對于比較復(fù)雜的工作，不現(xiàn)實(shí)。無法在員工之間進(jìn)行橫向比較。繁瑣容易造成上級對下級的過分監(jiān)視，導(dǎo)致關(guān)系緊張。5.評價報告是非結(jié)構(gòu)化的，容易產(chǎn)生評價誤差。描述法的核心作用是在績效評價和績效反饋環(huán)節(jié)提供充分的事實(shí)依據(jù)、評價方法的選擇，評價指標(biāo)、所需數(shù)據(jù)的可獲得性和便利性、評價結(jié)果的應(yīng)用目的、可選評價方法的使用成本等因素、第6章績效反饋第1節(jié)概述：一.績效反饋的內(nèi)涵：績效反饋是指在績效評價結(jié)束后，管理者與下屬通過績效反饋面談，將評價結(jié)果反饋給下屬，并共同分析績效不佳的方面及其原因，制定績效改進(jìn)計(jì)劃的過程。三、績效反饋的意義：1有利于提高績效評價結(jié)果的可接受性。有利于評價對象了解自身取得的成績與不足。有利于績效改進(jìn)計(jì)劃的制定與實(shí)施。能夠?yàn)閱T工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。績效反饋的方式，從一般意義上講，反饋包括反饋信息、反饋源和反饋接收者三個要素。般根據(jù)績效反饋信息的內(nèi)容以及反饋源態(tài)度的不同，將績效反饋分為三類:負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋其中，中立反饋和負(fù)面反饋都是針對錯誤的行為進(jìn)行的反饋，而正面反饋則是針對正確的行為進(jìn)行的反饋。七條原則能夠有效地促成建設(shè)性的批評，1.要有計(jì)劃性.要維護(hù)對方自墓。反饋則是針對正確的行為進(jìn)行的反饋。七條原則能夠有效地促成建設(shè)性的批評11.要有計(jì)劃性。要維護(hù)對方自尊。要發(fā)生在怡當(dāng)?shù)沫h(huán)境中。要以進(jìn)步為導(dǎo)向。應(yīng)是互動式的。靈活的。應(yīng)能夠傳遞幫助信息。我們相信，只要管理者針對錯誤行為進(jìn)行績效反饋時注意上述七條原則，就能夠避免無效的負(fù)面反饋，將中立反饋?zhàn)兂煞e極的建設(shè)性反饋，從而達(dá)到績效管理的目的。管理者在進(jìn)行正而反饋時應(yīng)遵循以下四個原則：用正面的肯定來認(rèn)同員工的進(jìn)步。明確地指出受稱贊的行為。當(dāng)員工的行為有進(jìn)步時，應(yīng)給予及時的反饋。正面的反饋中應(yīng)包含這種行為對團(tuán)隊(duì)、部門乃至整個組織的整體效益的貢獻(xiàn)。360度反饋計(jì)劃主費(fèi)適用于管理人員。360度反饋的優(yōu)點(diǎn)：1.360度反饋能夠更加全面地掌握個體的信息，尤其是有關(guān)工作行為的績效信息，從而在一定程度上減少了對量化數(shù)據(jù)的依賴，同時避免了過分重視直接上級看法的弊端。2.360度反饋在信息渠道上的擴(kuò)展，有利于提高個體對反饋信息的認(rèn)同程度，從而使管理決策更易于執(zhí)行。360度反饋的缺點(diǎn)：收集和處理信息的成本大大增加，使反饋過程變得機(jī)械化。第2節(jié)績效反饋面談一、績效反饋面談的原則：直接具體原則、互動原則、基于工作原則、相互信任原則二、績效反饋面談的步驟：選擇合適的面談時間。選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。收集、整理面談所需要的信息資料?？冃Х答伱嬲劦倪^程:開場白、面談的實(shí)施、面談的結(jié)束公三、績效反饋面談過程中應(yīng)該注意的問題：1.重視面談的開始及時調(diào)整反饋的方式強(qiáng)調(diào)下屬的進(jìn)步與優(yōu)點(diǎn)注意傾聽下屬的想法坦誠與平等應(yīng)貫穿面談的始#冬6.避免沖突與對抗形成書面的記錄第3節(jié)績效申訴績效申訴的重要性：績效申訴能夠保障評價的順利進(jìn)行，提供評價的可接受性、公平性和公正性。2.績效申訴有利于及時發(fā)現(xiàn)和糾正評價系統(tǒng)中存在的問題。績效申訴有利于增強(qiáng)評價對象對組織的信任感?？冃暝V的原則：合理、公開、及時三、績效申訴體系的構(gòu)建.一個完整的績效申訴體系應(yīng)該包括確定申訴參與方、界定申訴范圍、明確申訴管轄權(quán)和設(shè)計(jì)申訴程序等環(huán)節(jié)。申訴參與方主要包括申訴方被申訴方以及申訴管轄機(jī)構(gòu)。界定申訴范圍:評價結(jié)果、評價程序、評價方法、評價指標(biāo)、評價信息科學(xué)的申訴程序應(yīng)包括：申請、受理、審理、裁決、執(zhí)行、期限第4節(jié)績效改進(jìn)：績效改進(jìn)的流程可以分為績效分析、績效改進(jìn)計(jì)劃的制定、績效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施與評價三個階段?？冃Х治龅哪康模好鞔_個人、部門和組織層面存在的績效差距，并找出導(dǎo)致差距存在的原因，編制績效分析報告。分析績效差距的原因：四因素法:主要是從知識、技能、態(tài)度和環(huán)境四個方面著手分析績效不佳的原因。2.三因素法:提出從員工、主管和環(huán)境三方面來分析績效問題?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃的制定：改進(jìn)措施的選擇標(biāo)準(zhǔn)有兩個:能否“對癥下藥”和成本的高低制定績效改進(jìn)計(jì)劃實(shí)際上就是具體規(guī)劃應(yīng)該改進(jìn)什么、應(yīng)該做什么、由誰來做、何時做以及如何做的過程?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃應(yīng)該是在管理者和員工充分溝通的基礎(chǔ)上制定的。第5節(jié)績效結(jié)果的運(yùn)用般來講，評價結(jié)果除了運(yùn)用在績效診斷與績效改進(jìn)之外，還應(yīng)該運(yùn)用于人力資源管理其他子系統(tǒng)，如招聘與甄選、職位變動、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬等。第6節(jié)績效薪酬一、績效薪酬的內(nèi)涵，所謂績效薪酬，是將個人的收入與績效水平相掛鉤的薪酬制度，是與績效管理制度密切相關(guān)的薪酬體系。子系統(tǒng)，如招聘與甄選、職位變動、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬等。第6節(jié)績效薪酬一、 績效薪酬的內(nèi)涵：所謂績