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泓域/石英坩堝項(xiàng)目管理報(bào)告石英坩堝項(xiàng)目管理報(bào)告目錄一、制定預(yù)算 3二、控制成本 7三、人力資源的基本概念 10四、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 13五、項(xiàng)目維護(hù)階段 28六、項(xiàng)目實(shí)施階段 30七、項(xiàng)目簡(jiǎn)介 37八、公司基本情況 40九、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益分析 42營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 42綜合總成本費(fèi)用估算表 43利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表 45項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 47借款還本付息計(jì)劃表 50十、投資估算 51建設(shè)投資估算表 53建設(shè)期利息估算表 53流動(dòng)資金估算表 55總投資及構(gòu)成一覽表 56項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 57
制定預(yù)算“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢。”預(yù)算最基本的一個(gè)作用就是對(duì)未來(lái)進(jìn)行規(guī)劃,安排有限的資源投入到最關(guān)鍵的事情上。很多公司是忽視預(yù)算的作用的。雖然其口頭上也認(rèn)可“企業(yè)資源是有限的”,但是行為卻是按照“企業(yè)資源是無(wú)限的”假設(shè)工作的:任何決策都是憑直覺(jué)作出的,不在整體上進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排列,不在項(xiàng)目上作出取舍,不在有限的資源之間作出平衡。最終企業(yè)就會(huì)陷入看起來(lái)很多事情都有希望,但沒(méi)有一件事情可以做好的境地。預(yù)算還和組織的管理方式緊密相關(guān)。預(yù)算計(jì)劃反映了項(xiàng)目后續(xù)的活動(dòng)計(jì)劃,如果預(yù)算被批準(zhǔn)和認(rèn)可,項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該得到有效的授權(quán),在預(yù)算之內(nèi)安排和執(zhí)行相關(guān)的項(xiàng)目活動(dòng)。如果企業(yè)不重視預(yù)算,就意味著每一件后續(xù)項(xiàng)目活動(dòng)需要的資源投入都可能被管理層重新進(jìn)行評(píng)估,降低了項(xiàng)目的執(zhí)行效率。一般來(lái)說(shuō),在強(qiáng)矩陣型或項(xiàng)目型組織中,項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛休^大的權(quán)力來(lái)制定預(yù)算,并且被授權(quán)按照預(yù)算來(lái)安排資源。綜合來(lái)說(shuō),項(xiàng)目制定預(yù)算有三大作用:第一,項(xiàng)目制定預(yù)算是按照計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目資源進(jìn)行分配,用以保證各項(xiàng)項(xiàng)目工作能夠獲得所需要的各種資源,并使資源得到充分利用,提高資源的使用效率。第二,項(xiàng)目制定預(yù)算也是一種控制機(jī)制。項(xiàng)目制定預(yù)算作為項(xiàng)目各項(xiàng)具體工作的全部成本定額,是度量項(xiàng)目各項(xiàng)工作在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中資源使用數(shù)量和效率的標(biāo)準(zhǔn),項(xiàng)目工作所花費(fèi)的實(shí)際成本應(yīng)該盡量在預(yù)算成本的限度以內(nèi)。必須在完成項(xiàng)目目標(biāo)的前提下盡可能節(jié)約資源,嚴(yán)格控制資源的使用。另外也要看到,由于項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中會(huì)面臨種種不確定性,還可能遇到很多不可預(yù)測(cè)的事件,項(xiàng)目實(shí)際成本偏離項(xiàng)目預(yù)算計(jì)劃也是難免的,因此需要根據(jù)實(shí)際情況,對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)工作的成本預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。第三,項(xiàng)目制定預(yù)算為項(xiàng)目管理者監(jiān)控項(xiàng)目施工進(jìn)度提供了一把標(biāo)尺。項(xiàng)目費(fèi)用總要和一定的施工進(jìn)度相聯(lián)系,在項(xiàng)目實(shí)施的任何時(shí)點(diǎn)上,都應(yīng)該有確定的預(yù)算成本支出。根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算成本的完成情況和完成這些預(yù)算成本所消耗的實(shí)際工期,并與完成同樣的預(yù)算成本額的計(jì)劃工期相比較,項(xiàng)目管理者可以及時(shí)掌握項(xiàng)目的進(jìn)度情況。如果制定預(yù)算和項(xiàng)目進(jìn)度沒(méi)有聯(lián)系,那么管理者就有可能忽視一些潛在的危險(xiǎn)情況。例如,實(shí)際實(shí)施費(fèi)用已經(jīng)超過(guò)了項(xiàng)目進(jìn)度所對(duì)應(yīng)的成本預(yù)算,但是還沒(méi)有超出項(xiàng)目的總預(yù)算,從而有可能因偏差的日積月累最終造成項(xiàng)目的失敗。(一)制定成本預(yù)算的方法制定項(xiàng)目預(yù)算的實(shí)質(zhì)就是為WBS的每一項(xiàng)活動(dòng)分配資源。我們知道,WBS是一個(gè)樹(shù)型結(jié)構(gòu),上層節(jié)點(diǎn)的工作范圍是其下層節(jié)點(diǎn)范圍之和。最底層的葉子節(jié)點(diǎn)代表了項(xiàng)目實(shí)施最基本的活動(dòng)。實(shí)施這些活動(dòng)都需要資源,而制定預(yù)算就是預(yù)先對(duì)這些資源作出計(jì)劃和安排。項(xiàng)目可以采用兩種方式來(lái)進(jìn)行預(yù)算制定工作:自上而下和自下而上。所謂“自上而下”,就是項(xiàng)目經(jīng)理先將項(xiàng)目的總預(yù)算分配給下一級(jí)的工作單元,再由下一級(jí)細(xì)化到次下一級(jí)。如此循環(huán)直到每個(gè)活動(dòng)都被分配了一定的預(yù)算。而“自下而上”則正好相反,先由一線人員估計(jì)出每個(gè)活動(dòng)所需要的預(yù)算,然后逐級(jí)向上匯總,最終得到項(xiàng)目的總預(yù)算。兩種預(yù)算制定方法各有利弊?!白陨隙隆钡姆椒梢源_保預(yù)先分配的總預(yù)算不會(huì)被“超支”,但在分配上卻可能“官僚”,產(chǎn)生計(jì)劃和實(shí)際之間的偏差,從而使得一線執(zhí)行人員得不到足夠的資源完成計(jì)劃。如果采用“自下而上”的方法,大多數(shù)一線人員由于過(guò)分擔(dān)心不確定性因素的影響,會(huì)有意地超額估計(jì)所需要的資源來(lái)緩沖風(fēng)險(xiǎn),這就導(dǎo)致“自下而上”的方法往往會(huì)產(chǎn)生超出期望的總預(yù)算。因此,大多數(shù)組織會(huì)混合采用“自上而下”和“自下而上”兩種方法。一方面可以控制總預(yù)算不超支,另一方面也綜合考慮來(lái)自一線人員的實(shí)際需求。無(wú)論怎樣,制定預(yù)算的過(guò)程都體現(xiàn)出參與各方進(jìn)行利益博奔和均衡的過(guò)程。具體預(yù)算的內(nèi)容,首先需要考慮項(xiàng)目的直接成本,例如完成項(xiàng)目活動(dòng)所需要的物質(zhì)資源、人力資源等;其次要考慮的是項(xiàng)目需要外購(gòu)的產(chǎn)品或者服務(wù)的支出;再次是需要被攤銷的間接成本;最后是項(xiàng)目為了應(yīng)付意外和風(fēng)險(xiǎn)所需要準(zhǔn)備的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金和風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金。它們的意義將在第9章中講述。(二)成本基準(zhǔn)計(jì)劃制定預(yù)算過(guò)程最重要的輸出就是成本基準(zhǔn)計(jì)劃。當(dāng)我們把預(yù)算分配到WBS的每一項(xiàng)活動(dòng)上,并且加入進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)間因素時(shí),就可以得到一幅累計(jì)花費(fèi)的成本和進(jìn)度之間的關(guān)系圖。所謂成本基準(zhǔn)計(jì)劃,就是按時(shí)間進(jìn)行分段的費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃(費(fèi)用線),可用來(lái)測(cè)量和監(jiān)督項(xiàng)目成本的實(shí)際發(fā)生情況,并能夠很好地將成本與進(jìn)度聯(lián)系起來(lái),是按時(shí)間對(duì)項(xiàng)目成本支出進(jìn)行控制的重要依據(jù)。成本基準(zhǔn)計(jì)劃一般有兩種表示方法:直方圖表示法和S形曲線表示法。項(xiàng)目的任何一項(xiàng)活動(dòng)都需要資源支持,即項(xiàng)目的工作范圍和成本是有關(guān)系的,花費(fèi)了成本就意味著相應(yīng)的工作完成了。在理想情況下,當(dāng)所有預(yù)算都花費(fèi)完了,就意味著完成了項(xiàng)目的所有工作,也應(yīng)該產(chǎn)生了項(xiàng)目的最終交付物。從這個(gè)層面上看,衡量項(xiàng)目的成本花費(fèi)就可以得到項(xiàng)目的范圍進(jìn)展信息??刂瞥杀卷?xiàng)目控制成本就是按照事先擬定的計(jì)劃,將項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中發(fā)生的各種實(shí)際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對(duì)比、檢查、監(jiān)督和糾正,盡量使項(xiàng)目的實(shí)際成本控制在計(jì)劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過(guò)程。制定預(yù)算是控制成本的基礎(chǔ)??刂瞥杀镜闹饕獌?nèi)容如下:?以工作包為單位,監(jiān)控成本的執(zhí)行情況,確定實(shí)際成本與預(yù)算成本之間的偏差,查找出產(chǎn)生偏差的原因。這主要是確保范圍和成本花費(fèi)在計(jì)劃上相一致。?對(duì)發(fā)生成本偏差的工作包進(jìn)行管理,有針對(duì)性地采取糾正措施,必要時(shí)可以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目成本基準(zhǔn)計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和修改。?確認(rèn)所有發(fā)生的變化都被準(zhǔn)確記錄在成本基準(zhǔn)計(jì)劃(費(fèi)用線)中。避免不正確的、不合適的或者無(wú)效的變更反映在成本基準(zhǔn)計(jì)劃中。?在進(jìn)行成本控制的同時(shí),應(yīng)該與其他控制過(guò)程(控制范圍、控制進(jìn)度、質(zhì)量控制等)相協(xié)調(diào),以防止因不合適的單純控制成本而引起項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問(wèn)題,甚至導(dǎo)致不可接受的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。在項(xiàng)目實(shí)施中,成本的花費(fèi)和項(xiàng)目完成的工作范圍是相關(guān)的,成本控制的關(guān)鍵是確保花費(fèi)的資源完成了相應(yīng)的工作。所以在項(xiàng)目控制上,很少單獨(dú)討論成本控制,而是和其他因素綜合在一起考慮。也就是說(shuō),衡量項(xiàng)目成本是否在計(jì)劃內(nèi),不僅僅要考察其實(shí)際發(fā)生值是否高于預(yù)算成本,還要看其所產(chǎn)生的項(xiàng)目實(shí)際績(jī)效。項(xiàng)目掙值分析就是綜合了范圍、進(jìn)度和成本三方面因素衡量項(xiàng)目績(jī)效的一項(xiàng)重要技術(shù)。掙值分析法主要用來(lái)衡量目標(biāo)實(shí)施與目標(biāo)期望之間的差異,所以又稱為“偏差分析法”。它是綜合了項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和成本3個(gè)目標(biāo)要素來(lái)測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效的一種方法。掙值分析法的核心思想是引入一個(gè)關(guān)鍵性參數(shù):掙值,也就是已完成工作的預(yù)算成本。從可以比較清晰地看到“掙值”的含義,即所完成的工作相當(dāng)于計(jì)劃預(yù)算中的價(jià)值。如果仔細(xì)分析這4個(gè)有關(guān)掙值管理的指標(biāo),就會(huì)發(fā)現(xiàn)其中一些有趣的規(guī)律。有關(guān)成本的指標(biāo)都是掙值和實(shí)際成本進(jìn)行某種運(yùn)算;有關(guān)進(jìn)度的指標(biāo)都是掙值和預(yù)算成本進(jìn)行某種運(yùn)算。前者比較好理解,但為什么成本之間的運(yùn)算會(huì)反映進(jìn)度信息呢?實(shí)際上,在掙值管理的概念里有兩個(gè)前提假設(shè):第一,項(xiàng)目所完成的范圍和成本存在著關(guān)聯(lián)關(guān)系,這就是掙值所表示的概念;第二,項(xiàng)目的成本花費(fèi)和進(jìn)度呈現(xiàn)線性關(guān)系,也就是說(shuō),項(xiàng)目成本按照相等的速率進(jìn)行消耗,這就使得成本和進(jìn)度之間存在了關(guān)聯(lián)關(guān)系。在最理想的情況下,項(xiàng)目成本的投入和進(jìn)度之間呈線性關(guān)系,這時(shí)項(xiàng)目進(jìn)度偏差和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)反映的是真實(shí)的進(jìn)度執(zhí)行狀況。但大多數(shù)項(xiàng)目卻并不是這樣。項(xiàng)目的成本投入可能在項(xiàng)目的不同階段消耗速率不一樣,這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目進(jìn)度偏差和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)則只能反映一個(gè)較簡(jiǎn)單的信息,即“超前”或“落后”。由于通常壓縮已經(jīng)超支的成本會(huì)影響其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),因此只有當(dāng)給出的措施比原計(jì)劃已選定的措施更為有利,如工程范圍縮小或生產(chǎn)效率提高時(shí),成本才能降低。注意,不管采取什么措施,都必須取得項(xiàng)目客戶的同意。當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本超支時(shí),某些項(xiàng)目企圖在其他工作包上節(jié)約開(kāi)支,這是十分有害的。因?yàn)檫@樣做往往會(huì)影響項(xiàng)目質(zhì)量,若貿(mào)然采取措施,可能造成更大的成本超支。在掙值管理活動(dòng)中,判斷一個(gè)活動(dòng)的完成百分比是比較困難的。因?yàn)楹芏囝愋偷捻?xiàng)目的實(shí)際活動(dòng)是不能簡(jiǎn)單地用工作量來(lái)衡量的,而其活動(dòng)的產(chǎn)出物也沒(méi)有可以直接度量的手段,這樣就使得掙值管理在實(shí)踐中出現(xiàn)了一定程度的障礙。為了解決這個(gè)問(wèn)題,可以采用下面這種方法:雖然對(duì)某一個(gè)正在進(jìn)行的活動(dòng)很難估計(jì)其完成的工作量,但是如果把已經(jīng)完成的工作單元設(shè)成100%,把沒(méi)有開(kāi)工的工作單元設(shè)成0,則我們可以得到較為準(zhǔn)確的項(xiàng)目整體數(shù)據(jù)。對(duì)于那些正在進(jìn)行的活動(dòng),我們可以采用兩種粗略估計(jì)方法:50/50原則和30/30/30/10原則。這樣就可以在了解項(xiàng)目狀態(tài)和準(zhǔn)確度之間進(jìn)行平衡。掙值管理通過(guò)“成本花費(fèi)”來(lái)度量項(xiàng)目所完成的工作量,從而反映“工作范圍”的完成狀況。對(duì)某些類型的項(xiàng)目來(lái)說(shuō),完成的“工作范圍”就等同于“產(chǎn)品范圍”,如建筑工程類項(xiàng)目:但對(duì)某些類型項(xiàng)目來(lái)說(shuō),“工作范圍”并不一定能夠準(zhǔn)確反映完成的“產(chǎn)品范圍”狀態(tài),如產(chǎn)品研發(fā)類項(xiàng)目。人力資源的基本概念(一)人事管理與人力資源現(xiàn)代的人力資源管理來(lái)源于傳統(tǒng)的人事管理。人事部門(mén)的產(chǎn)生則起源于產(chǎn)業(yè)革命后所形成的工廠系統(tǒng),其目的在于為工廠主提供勞動(dòng)力。由于工廠系統(tǒng)本身的性質(zhì)以及科學(xué)管理思想和方法的推廣和應(yīng)用,工廠中每一個(gè)職位的工作范圍和性質(zhì)都是確定的,其工作所產(chǎn)生的價(jià)值也是相當(dāng)明確的。這個(gè)時(shí)候人事部門(mén)最主要的工作目標(biāo)就是在確定的工作目標(biāo)和價(jià)值的基礎(chǔ)上降低實(shí)施勞動(dòng)的人力成本。傳統(tǒng)人事管理活動(dòng)的特點(diǎn)是:?以事為中心,要求人去適應(yīng)事。?將人力較多地視為成本。可以看出,傳統(tǒng)的人事管理是基于泰勒的科學(xué)管理思想的。隨著社會(huì)的發(fā)展,經(jīng)濟(jì)特征的逐步轉(zhuǎn)型,人在企業(yè)當(dāng)中的作用不僅僅局限在提供重復(fù)的“勞力”上。在很多的新興產(chǎn)業(yè)中,人的貢獻(xiàn)越來(lái)越多的是在一些創(chuàng)造性工作中。這個(gè)時(shí)候,已經(jīng)很難簡(jiǎn)單地預(yù)測(cè)出其勞動(dòng)的價(jià)值,而且越來(lái)越多的企業(yè)在很大程度上高度地依賴這種“創(chuàng)造”出的價(jià)值。這個(gè)時(shí)候的人力已經(jīng)不是“成本”了,而是“利潤(rùn)”的來(lái)源。與其去關(guān)注如何降低成本,還不如激發(fā)“人力資源”來(lái)創(chuàng)造出更大的利潤(rùn)價(jià)值。人力資源理論就是將“人力”看作企業(yè)的資本,而不是“成本”,力圖使其創(chuàng)造更高的價(jià)值。人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別:?建立以人為本,以人為核心的管理理念。?把人力當(dāng)成資本,當(dāng)成能創(chuàng)造更多價(jià)值的資源。?把人力資源開(kāi)發(fā)放到首位,提高人力資源品位,大力開(kāi)發(fā)潛能。?人力資源管理被提高到組織戰(zhàn)略高度,而不是當(dāng)事務(wù)性工作看待。?人力資源管理部門(mén)被視為生產(chǎn)與效益部門(mén)。人力資源管理的基本理論可以追溯到著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”,在這個(gè)實(shí)驗(yàn)里首次揭示出人際關(guān)系對(duì)生產(chǎn)效率的影響。第二次世界大戰(zhàn)之后,有關(guān)人力資源管理理論進(jìn)入了一個(gè)蓬勃發(fā)展的時(shí)期。研究方向主要是如下幾方面:?單純研究個(gè)體。研究者從個(gè)體人的角度出發(fā),探討人工作的動(dòng)機(jī),尋求管理者驅(qū)動(dòng)下屬努力的途徑。這方面的研究成果包括人性理論、人格理論以及激勵(lì)理論。?研究個(gè)體之間的協(xié)作。研究者從人與人之間的協(xié)作角度出發(fā),探討高效率協(xié)作的技巧、方法和環(huán)境。所涉及的方面包括:協(xié)作、沖突、博弈以及公司政治等。?研究團(tuán)隊(duì)行為,包括團(tuán)隊(duì)形成理論、團(tuán)隊(duì)角色理論等。?研究管理者本身,這方面的代表是領(lǐng)導(dǎo)力理論。(二)項(xiàng)目人力資源管理過(guò)程項(xiàng)目中的人力資源管理過(guò)程有“管事”的一面,如對(duì)所需人力作出規(guī)劃,獲取資源,通過(guò)管理有效利用資源。這一管理思想忽視人與人之間的差異性,把人當(dāng)做一般性的可替代資源來(lái)考慮。從這一點(diǎn)來(lái)看,它傳承了傳統(tǒng)人事管理的思維。在項(xiàng)目管理知識(shí)體系中,項(xiàng)目的人力資源管理過(guò)程包括:?規(guī)劃人力資源管理:項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、人員角色和責(zé)任的分配、人力資源的使用計(jì)劃。?組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì):獲取需要的人力資源。?建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì):提高團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的績(jī)?管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì):管理項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。在整個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程中,“建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”過(guò)程偏重“管人”的層面。規(guī)劃人力資源管理和組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)大多是在項(xiàng)目計(jì)劃階段完成的,其最終目的是為項(xiàng)目配備相應(yīng)的人力資源。建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目實(shí)施階段的管理過(guò)程。前者通過(guò)一些主動(dòng)性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)提高人員績(jī)效,后者則是建立一套客觀的績(jī)效體系,監(jiān)測(cè)和控制團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平。兩者相輔相成,共同作用。建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過(guò)程是項(xiàng)目管理里唯一具有“管人”概念的過(guò)程。對(duì)“人力”這一特殊資源有兩種看法:一種看法認(rèn)為,人力只是所需資源的某一類,只關(guān)注數(shù)量而忽視人本身的獨(dú)特性;另一種看法認(rèn)為,伴隨著人力資源管理理論的發(fā)展,強(qiáng)調(diào)人的本性和人與人之間社會(huì)聯(lián)系的獨(dú)特性,充分挖掘人的才能。這兩種思路并不相互排斥,—般來(lái)說(shuō),前者廣泛應(yīng)用在宏觀層面。在高層管理中,領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法仔細(xì)甄別每一個(gè)具體人的特征,只能依賴群體特征制定政策和制度。而在微觀層面,則應(yīng)更多關(guān)注個(gè)體及個(gè)體差異,采取不同策略應(yīng)對(duì)。影響和利用員工的工作動(dòng)機(jī),可以激發(fā)員工努力工作,也稱作激勵(lì)。為什么員工需要激勵(lì)呢?對(duì)于機(jī)器和設(shè)備,只要給足所需要的資源,它們就會(huì)不折不扣地完成“本職工作”。但人除了能像機(jī)器一樣提供“勞動(dòng)力”外,還有思想和情感。這是不同于機(jī)器的一個(gè)優(yōu)勢(shì)但也會(huì)是一個(gè)劣勢(shì)。驅(qū)動(dòng)人工作的要素,最直接的就是工資或薪水。某些管理學(xué)的研究方向也曾把組織系統(tǒng)想象成一條生產(chǎn)線,把人看成生產(chǎn)線上的一個(gè)環(huán)節(jié),只要提供工作動(dòng)力(工資),就可以重復(fù)而穩(wěn)定地工作。這種假設(shè)在某些領(lǐng)域,例如制造業(yè)是個(gè)不錯(cuò)的簡(jiǎn)化模型。但在一些更多依賴智力活動(dòng)的行業(yè),則必須考慮感情因素對(duì)工作績(jī)效的影響。實(shí)際上,驅(qū)動(dòng)人努力工作的動(dòng)力要比我們的簡(jiǎn)單假設(shè)復(fù)雜得多。人力資源管理理論中有很大一部分是探討影響人們工作動(dòng)機(jī)的因素,現(xiàn)匯總?cè)缦拢?討論“基本人性”的麥格雷戈X理論一Y理論和沙因的四種人性假設(shè)。?需要型理論,包括馬斯洛的需要層次理論、ERG需要理論、麥克利蘭的成就需要理論。?滿意度理論,包括赫茨伯格的雙因素理論、亞當(dāng)斯的公平理論。?行為理論,包括期望理論、強(qiáng)化理論。(一)麥格雷戈X理論一Y理論麥格雷戈認(rèn)為,基于人性的理論存在兩種截然相反的假設(shè)基礎(chǔ)分別被定義為X理論和Y理論。X理論主要體現(xiàn)了集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人性的基本判斷,這種假設(shè)認(rèn),為:?一般人天性好逸惡勞,只要有可能就會(huì)逃避工作。?人生來(lái)就以自我為中心,漠視組織的要求。?人缺乏進(jìn)取心,逃避責(zé)任,甘愿聽(tīng)從指揮,安于現(xiàn)狀,沒(méi)有創(chuàng)造性。?人們通常容易受騙,易受人編動(dòng)。?人們天生反對(duì)改革?;赬理論對(duì)人的認(rèn)識(shí),持這種觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為,在領(lǐng)導(dǎo)工作中必須對(duì)員工采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來(lái)迫使他們工作,對(duì)員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格監(jiān)督和控制,在領(lǐng)導(dǎo)行為上應(yīng)當(dāng)實(shí)行高度控制和集中管理,在領(lǐng)導(dǎo)模式上采取集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。Y理論對(duì)人性的假設(shè)與X理論的假設(shè)完全相反,主要觀點(diǎn)是:?一般人天生并不是好逸惡勞的,他們熱愛(ài)工作,從工作中獲得滿足感和成就感。?外來(lái)的控制和處罰不是促使人們?yōu)榻M織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效方法下屬能夠自我確定目標(biāo)、自我指揮和自我控制。?在適當(dāng)?shù)臈l件下,人們?cè)敢庵鲃?dòng)承擔(dān)責(zé)任。?大多數(shù)人具有一定的想象力和創(chuàng)造力。?在現(xiàn)代社會(huì)中,人們的智慧和潛能只是部分地得到發(fā)揮?;赮理論對(duì)人的認(rèn)識(shí),領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)職工采取民主和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式,在領(lǐng)導(dǎo)行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則,將下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來(lái),為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。X理論一Y理論的選擇決定管理者處理員工關(guān)系的方式。但是迄今為止,還沒(méi)有足夠的證據(jù)證明哪一種假設(shè)更為有效。實(shí)際中既有因采取X理論而取得成效的例子,也有因采取Y理論精華而得到發(fā)展的例子。(二)需要層次理論需要層次理論是研究人的需求結(jié)構(gòu)的一種理論,為美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛首創(chuàng)。他在1943年出版的《人類動(dòng)機(jī)理論》一書(shū)中提出了需要層次理論。馬斯洛的需要層次理論可以說(shuō)是研究組織激勵(lì)時(shí)應(yīng)用得最廣泛的理論。這個(gè)理論的構(gòu)成根據(jù)3個(gè)基本假設(shè):?人要生存,他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為,滿足了的需求不能充當(dāng)激勵(lì)工具。?人的需要按重要性和層次性排成一定的次序,從基本的(如食物和住房)到復(fù)雜的(如自我實(shí)現(xiàn))。?當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度的滿足后,才會(huì)追求高一級(jí)的需要,如此逐級(jí)上升,成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。基于此,馬斯洛把人的需要分成生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五類,依次由較低層次到較高層次。?生存需要,顧名思義,是尋求生存的基本要求。這類需要的級(jí)別最低,人們?cè)谵D(zhuǎn)向較高層次的需要之前,總是盡力滿足這類需要。一個(gè)人在饑餓時(shí)不會(huì)對(duì)其他任何事物感興趣,他的主要?jiǎng)恿κ恰盎钪薄9芾碚邞?yīng)該明白,如果員工還在為生存而忙碌,他們所真正關(guān)心的問(wèn)題就與他們所做的工作無(wú)關(guān)。人們是為報(bào)酬而工作,只關(guān)心收入、工作的環(huán)境條件等,所以激勵(lì)手段包括:增加工資、改善勞動(dòng)條件、給予更多的業(yè)余時(shí)間和工間休息、提高福利待遇等。?安全需要。這里的“安全”一詞更多的是指生存的穩(wěn)定性和對(duì)意外傷害的規(guī)避等。例如,當(dāng)一個(gè)人找到一份工作可以滿足基本生存的需要之后,他會(huì)進(jìn)一步想到工作是否穩(wěn)定,是否有足夠的福利等來(lái)保障穩(wěn)定的生活、抗御外來(lái)意外的傷害。安全需要沒(méi)有被滿足的員工,一般較少冒險(xiǎn),更愿意承擔(dān)把握性大的工作,對(duì)工作本身并不挑剔。?社交需要。這是與前兩者截然不同的另一層次??珊?jiǎn)單表述如下:人們尋求被接納的社會(huì)環(huán)境,工作被作為尋找和建立和諧人際關(guān)系的機(jī)會(huì)。在這種需求下,員工十分希望工作場(chǎng)所和同事之間有著“家”一樣的感覺(jué)。管理者此時(shí)可以采取一些強(qiáng)調(diào)集體氛圍之類的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng),以增強(qiáng)員工的集體感和主人意識(shí)。?自尊需要。員工非常關(guān)注他人對(duì)自己的認(rèn)可與尊重是他們自尊需要的體現(xiàn)。這是他們?cè)诒唤蛹{成為團(tuán)隊(duì)一員(社會(huì)需求)之后的進(jìn)一步要求。有尊重需要的人希望別人認(rèn)可他們的實(shí)際能力,按照自我評(píng)估的要求接納他們。他們關(guān)心的是成就、聲譽(yù)、地位和晉升機(jī)會(huì),這需要得到別人的認(rèn)可。當(dāng)需求得不到滿足時(shí),他們會(huì)變得沮喪。而徒有虛名的名譽(yù)地位也會(huì)對(duì)他們的心理構(gòu)成威脅。因此,可以采取公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)等方式,包括頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?、在公司的刊物上發(fā)表表?yè)P(yáng)文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等激勵(lì)方式,布置工作要特別強(qiáng)調(diào)工作的艱巨性和成功所需要的高超技巧等,以提高人們對(duì)自己工作的自豪感。?自我實(shí)現(xiàn)需要的目標(biāo)是自我實(shí)現(xiàn),也稱發(fā)揮潛能。達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人,接受自己也接受他人。這類人有較強(qiáng)的解決問(wèn)題的能力,自覺(jué)性高,善于獨(dú)立處事。他們可能已在某個(gè)時(shí)刻部分地滿足了其他的需要,希望得到更充分的發(fā)揮來(lái)顯示自己的才華。當(dāng)然,他們可能會(huì)由于過(guò)分關(guān)注這種最高層次的需要的滿足,而自覺(jué)不自覺(jué)地放棄滿足較低層次的需要。自我實(shí)現(xiàn)需要占支配地位的人在受到激勵(lì)后,會(huì)在工作中運(yùn)用最富于創(chuàng)造性和建設(shè)性的技巧。他們認(rèn)為,無(wú)論哪種工作都可以進(jìn)行創(chuàng)新,創(chuàng)造性并非管理人員獨(dú)有,而是每個(gè)人都期望擁有的。(三)激勵(lì)因素一保健因素理論激勵(lì)因素一保健因素理論是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格提出的,又稱為雙因素理論。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)士學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位,以后在美國(guó)和其他30多個(gè)國(guó)家從事管理教育和管理咨詢工作,是猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授。他的主要著作有:《工作的激勵(lì)因素》、《工作與人性》(1966)、《管理的選擇:是更有效還是更有人性》(1976)。雙因素理論是他最主要的成就,在工作豐富化方面,他也進(jìn)行了開(kāi)創(chuàng)性的研究。20世紀(jì)50年代末期,赫茨伯格和他的助手們?cè)诿绹?guó)匹茲堡地區(qū)對(duì)200名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問(wèn)。訪問(wèn)主要圍繞兩個(gè)問(wèn)題:在工作中,哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿意的,并估計(jì)這種積極情緒能持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間;又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的,并估計(jì)這種消極情緒會(huì)持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。赫茨伯格以對(duì)這些問(wèn)題的回答為材料,著手去研究哪些事情使人們?cè)诠ぷ髦锌鞓?lè)和滿足,哪些事情造成不愉快和不滿足。結(jié)果發(fā)現(xiàn),使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的:使員工感到不滿的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素,把后者叫做保健因素。保健因素的滿足對(duì)職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物,有預(yù)防疾病的效果;它不是治療性的,而是預(yù)防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督體系、人際關(guān)系、工作條件、工資、福利待遇等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí),就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。但是,當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí),只是消除了不滿意,并不會(huì)產(chǎn)生積極的態(tài)度,這就形成了某種既不是滿意又不是不滿意的中性狀態(tài)。那些能帶來(lái)積極、滿意和激勵(lì)作用的因素叫做“激勵(lì)因素”,這是些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素,包括:成就、被賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、更多的工作責(zé)任,以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。這些因素能對(duì)人,們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā),赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè),如工資刺激、人際關(guān)系的改善、良好的工作條件等,都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì);它們能消除不滿意,防止產(chǎn)生問(wèn)題,但這些傳統(tǒng)的激勵(lì)因素即使達(dá)到最佳狀態(tài),也不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。按照赫茨伯格的意見(jiàn),管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的,不過(guò)它一旦產(chǎn)生不滿意以后,就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有激勵(lì)因素才能使人們有更好的工作成績(jī)。赫茨伯格及其同事以后又對(duì)各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進(jìn)行了多次調(diào)查,他們發(fā)現(xiàn),由于調(diào)查對(duì)象和條件的不同,各種因素的歸屬有些差別。但總地來(lái)看,激勵(lì)因素基本上歸屬于工作本身或工作內(nèi)容,保健因素基本歸屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系。赫茨伯格也注意到,激勵(lì)因素和保健因素會(huì)發(fā)生若干重疊,如賞識(shí)屬于激勵(lì)因素,起積極作用;但當(dāng)沒(méi)有受到賞識(shí)時(shí),又可能產(chǎn)生消極作用,這時(shí)又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素,但有時(shí)也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次理論有相似之處。他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生存需要、安全需要、感情需要等較低級(jí)的需要;激勵(lì)因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要等較高級(jí)的需要。當(dāng)然,他們的具體分析和解釋是不同的。但是,這兩種理論都沒(méi)有把“個(gè)人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”這兩點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)。但是,雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意到工作內(nèi)容因素的重要性,揭示它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系,因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們,滿足各種需要所引起的激勵(lì)程度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的,沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿。但它的作用往往又是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性,不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素,更重要的是要注意他們?cè)诰駥用娴男枰?,滿足他們這方面的需求,如注意合理的工作安排,給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)等。隨著溫飽問(wèn)題的解決,這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來(lái)越明顯。(四)斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論由美國(guó)的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出。斯金納生于1904年,1931年獲得哈佛大學(xué)心理博士學(xué)位,1943年回到哈佛大學(xué)任教,直到1975年退休。1968年他曾獲得美國(guó)全國(guó)科學(xué)獎(jiǎng)?wù)拢堑诙€(gè)獲得這種獎(jiǎng)?wù)碌男睦韺W(xué)家。斯金納在心理學(xué)的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)上屬于極端的行為主義者,其目標(biāo)在于預(yù)測(cè)和控制人的行為而不去推測(cè)人的內(nèi)部心理過(guò)程和狀態(tài)。他提出了一種“操作條件反射”理論,認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境,當(dāng)行為后果對(duì)他有利時(shí),這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn);不利時(shí),這種行為就會(huì)減弱或消失。人們可以用正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法影響行為的后果,從而修正其行為。這就是強(qiáng)化理論,也叫做行為修正理論。斯金納所倡導(dǎo)的強(qiáng)化理論是以強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說(shuō)。所謂強(qiáng)化,從其最基本的形式來(lái)講,指的是對(duì)一種行為的肯定或否定的后果(報(bào)酬或懲罰),它至少在一定程度上能決定這種行為今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的,可分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上,正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為,從而加強(qiáng)這種行為;負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、表?yè)P(yáng)、改善工作環(huán)境和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等,有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。斯金納的強(qiáng)化理論和佛羅姆的期望理論都強(qiáng)調(diào)行為與其后果之間的重要關(guān)系,但佛羅姆的期望理論較多地涉及主觀判斷等心理過(guò)程而強(qiáng)化理論只討論刺激和行為的關(guān)系。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下:?經(jīng)過(guò)強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素,就是會(huì)使某種行為在將來(lái)重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種后果。例如,當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時(shí)就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。?要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采取不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同,需要也會(huì)不同,強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),而有的人更看重精神鼓勵(lì),就應(yīng)區(qū)分情況采用不同的強(qiáng)化措施。?小步子前進(jìn),分階段設(shè)立目標(biāo),并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對(duì)于人的激勵(lì)首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo),只有目標(biāo)明確而具體時(shí)才能進(jìn)行評(píng)估和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時(shí)還要將目標(biāo)進(jìn)行分解,細(xì)分為許多小目標(biāo),這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而且能提高目標(biāo)的新穎性和增加目標(biāo)的持續(xù)性,更有利于激勵(lì)的長(zhǎng)效實(shí)施,達(dá)到充分調(diào)動(dòng)人們積極性的目的。?及時(shí)反饋。指通過(guò)某種形式和途徑,及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動(dòng)者。要取得最好的激勵(lì)效果,應(yīng)在行為發(fā)生后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。員工在實(shí)施了某種行為以后,即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡(jiǎn)單的反饋也能起到正強(qiáng)化的作用;如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種行為不予注意,行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會(huì)減少甚至消失。可見(jiàn)及時(shí)反饋對(duì)有效實(shí)施強(qiáng)化手段有積極作用。正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效,所以在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上,應(yīng)以正強(qiáng)化為主。強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對(duì)行為的影響,忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動(dòng)性對(duì)環(huán)境的反作用,具有機(jī)械論的色彩。但是許多行為科學(xué)家認(rèn)為,強(qiáng)化理論有助于對(duì)人們行為的理解和引導(dǎo)。因?yàn)橐环N行為必然會(huì)有后果,而這些后果在一定程度上會(huì)決定這種行為在將來(lái)是否重復(fù)發(fā)生。如果能在事前通過(guò)理論分析使后果按預(yù)期發(fā)生將有利于管理,同時(shí)也為員工能在有利于發(fā)揮才干的備選方案中進(jìn)行選擇提供良好條件。因而,強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和對(duì)行為的改造上。(五)人為什么需要工作:激勵(lì)理論總結(jié)及實(shí)踐應(yīng)用如果我們對(duì)上述繁雜的激勵(lì)理論做個(gè)總結(jié),可以發(fā)現(xiàn)這么一個(gè)規(guī)律:?驅(qū)動(dòng)人們工作的動(dòng)力因素可以分為物質(zhì)和精神兩大類。?動(dòng)力可以來(lái)自自身,也可以來(lái)自外部環(huán)境。我們分析3種需求理論,其中生存和安全需求都屬于來(lái)自外部的物質(zhì)滿足,社會(huì)、合群和被認(rèn)可的需求則屬于來(lái)自外部的精神滿足而自我實(shí)現(xiàn)和權(quán)力需求屬于來(lái)自內(nèi)在的精神滿足。可以簡(jiǎn)單地認(rèn)為這是一個(gè)從低級(jí)被動(dòng)到高級(jí)主動(dòng)的需求變化。這些需求因素在什么條件下可以起作用呢?赫茨伯格的雙因素理論給了很好的總結(jié),簡(jiǎn)化來(lái)看,激勵(lì)因素總是和精神層面的需求有聯(lián)系,而保健因素則依賴于物質(zhì)需求的滿足。但作為管理者去施加這些因素的時(shí)候,對(duì)被激勵(lì)者來(lái)說(shuō)是來(lái)自外部的被動(dòng)作用。事實(shí)上,在最高層次的自我精神滿足方面,管理者提供的是一個(gè)可以讓被激勵(lì)者自我獲得需求滿足的平臺(tái)。也就是說(shuō),給他提供自我發(fā)展的空間和平臺(tái),這就是更高層次的激勵(lì)。期望理論是這種高層次激勵(lì)的一種表述。進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn)期望理論包含兩個(gè)層面的需求滿足:第一,對(duì)人潛在能力進(jìn)行認(rèn)可,這也包括對(duì)其過(guò)去成績(jī)的肯定;第二,為人獲取更高的需求滿足提供發(fā)展空間。兩者共同產(chǎn)生作用。但顯然,期望理論起作用的基礎(chǔ)是更低層次的保健因素已經(jīng)被滿足。強(qiáng)化理論關(guān)注的是激勵(lì)因素的運(yùn)用時(shí)機(jī)。它強(qiáng)調(diào)在行為過(guò)程中就可以實(shí)施正負(fù)激勵(lì)因素來(lái)強(qiáng)調(diào)所期望的行為。顯然在運(yùn)用強(qiáng)化理論的時(shí)候,更多的是物質(zhì)層面的短期行為。被動(dòng)性的精神鼓勵(lì)也有作用但對(duì)最高層次的自我激勵(lì)因素則幾乎不起作用。公平理論強(qiáng)調(diào)實(shí)施激勵(lì)或者懲罰措施對(duì)所有人的標(biāo)準(zhǔn)都要一致。但在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)維持公平更多的是起到了“保健作用”,也就是說(shuō)公平是一種底線。具體到實(shí)踐操作層面上,給予被激勵(lì)者物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)比較容易操作,見(jiàn)效也比較快,對(duì)實(shí)施者的要求也低,所以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是最常用的一種手段。但如果長(zhǎng)期使用物質(zhì)激勵(lì),其缺陷也顯而易見(jiàn):?考慮到“人的適應(yīng)性”,其作用會(huì)逐步遞減。所謂“人的適應(yīng)性”,是指邊際效應(yīng)遞減原理。一個(gè)餓了的人,你馬上給他一個(gè)蘋(píng)果,這個(gè)蘋(píng)果對(duì)他來(lái)說(shuō)效用就非常大。他吃完這個(gè)蘋(píng)果后,你繼續(xù)給他第二個(gè),仍然會(huì)有效用。但顯然其作用小于第一個(gè)。以此類推,到第五個(gè)的時(shí)候,可能已經(jīng)完全不起效用了。?直接提高了成本,這在很多財(cái)務(wù)基礎(chǔ)不是很雄厚以及初創(chuàng)的公司里都不容易操作。?會(huì)逐步改變?nèi)藛T的工作動(dòng)機(jī),從而產(chǎn)生負(fù)面影響。物質(zhì)激勵(lì)用得過(guò)度會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生依賴性。心理學(xué)有這么一個(gè)經(jīng)典的例子:一群小孩在一個(gè)老人家門(mén)前踢球,老人覺(jué)得很吵,就讓小孩們離開(kāi)。但小孩們不聽(tīng)老人的,繼續(xù)吵吵鬧鬧地玩耍。老人就想出一個(gè)辦法。第二天小孩們繼續(xù)來(lái)踢球時(shí)老人就給了每個(gè)人1元錢。小孩們很高興,第三天繼續(xù)來(lái)踢球,老人又給了他們每人2元錢。小孩們看到踢球還能掙錢,第四天就又來(lái)了。這時(shí)老人就不給小孩們錢了,小孩們非常生氣,就去別處玩了。?不利于創(chuàng)造性工作的發(fā)揮,因?yàn)閯?chuàng)造性工作的動(dòng)力來(lái)自成就感。我們發(fā)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)作用的效果和所付出的成本相對(duì)比,其優(yōu)勢(shì)并不大,所以大多數(shù)真正有持續(xù)性的激勵(lì)手段都在于如何有效利用精神需求來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo),而激勵(lì)的藝術(shù)性也體現(xiàn)在這點(diǎn)上。精神層面的激勵(lì)是一個(gè)優(yōu)秀管理者必須掌握的軟技能之一,其最終達(dá)到的效果是:不需要太多的物質(zhì)手段就可以讓員工努力工作。筆者在實(shí)踐中總結(jié)出兩點(diǎn)基本原則供讀者參考:第一,讓員工感覺(jué)到他是在為自己工作。企業(yè)和員工之間是雇傭關(guān)系,員工在一個(gè)企業(yè)中工作一定是有所圖的,企業(yè)僅僅通過(guò)強(qiáng)調(diào)“員工對(duì)企業(yè)奉獻(xiàn)”來(lái)實(shí)現(xiàn)精神上的激勵(lì),基本上不可行。反之,應(yīng)強(qiáng)調(diào)管理者把企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相對(duì)應(yīng),也就是說(shuō):“通過(guò)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),個(gè)人可以得到什么?”特別強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體的收獲,才真正符合大多數(shù)普通人的工作動(dòng)機(jī)。第二,作為強(qiáng)勢(shì)一方的企業(yè)應(yīng)主動(dòng)示好。企業(yè)和員工之間很容易形成對(duì)立關(guān)系,企業(yè)總希望員工先奉獻(xiàn),然后才會(huì)給予付出。但員工總覺(jué)得企業(yè)在想辦法榨取自身利益。兩者之間久而久之就成了“互相算計(jì)”的對(duì)立關(guān)系。這就好像兩個(gè)陌生人,如果都在假設(shè)對(duì)方對(duì)己不利,就誰(shuí)也不會(huì)首先伸手和對(duì)方握手。但只要有一方主動(dòng)示好,或許一切猜疑就都在無(wú)形中化解了。然而在企業(yè)和員工這兩者關(guān)系上,企業(yè)是強(qiáng)勢(shì)的,員工處于弱勢(shì)。在這種情況下,強(qiáng)勢(shì)者主動(dòng)放下姿態(tài)示好往往是破冰的關(guān)鍵一步。先示好,就意味著企業(yè)要先行投入,但換來(lái)的就是員工心甘情愿地為一家好雇主奉獻(xiàn)。項(xiàng)目維護(hù)階段正常來(lái)說(shuō),項(xiàng)目的維護(hù)階段已經(jīng)是項(xiàng)目結(jié)束之后的事情了,應(yīng)該不屬于項(xiàng)目?jī)?nèi)部的事宜。但是幾乎所有項(xiàng)目在項(xiàng)目完成驗(yàn)收、項(xiàng)目成果交付給客戶后,客戶在應(yīng)用項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程中會(huì)遇到各種各樣的問(wèn),題。為了確保項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)當(dāng)初預(yù)定的目標(biāo),項(xiàng)目組應(yīng)該考慮在項(xiàng)目結(jié)束之后如何在維護(hù)階段進(jìn)行支持,特別是當(dāng)項(xiàng)目組成員已經(jīng)解散,甚至在開(kāi)展另外一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候,必須確保客戶的問(wèn)題不被忽視。實(shí)際上,維護(hù)階段的所有活動(dòng)都是由客戶的事件來(lái)驅(qū)動(dòng)的。這意味著只有當(dāng)客戶有需求時(shí),才需要項(xiàng)目組進(jìn)行反應(yīng)。但由于這個(gè)階段項(xiàng)目組已經(jīng)不存在了,而項(xiàng)目組成員并沒(méi)有被要求承擔(dān)這部分工作,這樣就會(huì)導(dǎo)致客戶有問(wèn)題時(shí)不知道該向誰(shuí)反映,他的請(qǐng)求也極容易被忽視,長(zhǎng)此以往,會(huì)極大地降低客戶滿意度。但如果組織為此而長(zhǎng)期保留固定人員,則又會(huì)造成資源的浪費(fèi)。我們?cè)撊绾纹胶膺@兩者之間的矛盾呢?大多數(shù)組織會(huì)采取一種問(wèn)題跟蹤的機(jī)制來(lái)處理維護(hù)階段的事情并且會(huì)借用某種IT工具系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)這一功能。我們需要先設(shè)定問(wèn)題跟蹤的工作流程。整個(gè)流程有幾個(gè)關(guān)鍵性的因素。第一,需要有專門(mén)的客戶接口人員,負(fù)責(zé)接受客戶的問(wèn)題報(bào)告,并將報(bào)告錄入跟蹤系統(tǒng)。第二,在工程人員這邊也需要指定一個(gè)問(wèn)題接口人員,以負(fù)責(zé)將客服人員轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的問(wèn)題報(bào)告進(jìn)行初步的分析和判斷。如果問(wèn)題屬實(shí),則需要將問(wèn)題分配給工程人員來(lái)解決。被分配問(wèn)題的工程人員大多是原項(xiàng)目組成員,但可能現(xiàn)在已經(jīng)在另外一個(gè)項(xiàng)目組工作了,所以這個(gè)時(shí)候需要進(jìn)行協(xié)調(diào)。第三,在問(wèn)題被解決之后,技術(shù)人員需要先對(duì)問(wèn)題的解決方案進(jìn)行驗(yàn)證,然后轉(zhuǎn)交給客服人員幫助客戶來(lái)最終解決問(wèn)題。最后問(wèn)題的解決需要客戶的最終確認(rèn)。由于整個(gè)流程的執(zhí)行涉及多方協(xié)作,而這些人員可能又分屬不同的部門(mén),每一問(wèn)題的解決又需要消耗一定的時(shí)間,所以必須借用某種項(xiàng)目維護(hù)階段自動(dòng)化工具來(lái)幫助執(zhí)行流程。這種軟件工具有很多,但功能大同小異,都是一種以狀態(tài)遷移為基礎(chǔ)的事件跟蹤系統(tǒng)。項(xiàng)目實(shí)施階段在項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃被批準(zhǔn)后,就開(kāi)始進(jìn)入實(shí)施階段。實(shí)施階段的主要活動(dòng)是:?項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng):按照計(jì)劃開(kāi)展項(xiàng)目活動(dòng)。?項(xiàng)目控制活動(dòng):獲取項(xiàng)目實(shí)施的真實(shí)狀態(tài),和項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行比較。?項(xiàng)目變更活動(dòng):由于某種原因?qū)е马?xiàng)目計(jì)劃變更,對(duì)變更進(jìn)行控制。項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)主要體現(xiàn)在工程活動(dòng)上。項(xiàng)目組成員按照計(jì)劃進(jìn)行工程活動(dòng),并最終產(chǎn)生項(xiàng)目的可交付物。而在管理活動(dòng)上,主要是集中在獲取項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行狀況、監(jiān)控績(jī)效、及時(shí)處理偏差三個(gè)環(huán)節(jié)上。傳統(tǒng)上的管理策略是堅(jiān)持以基準(zhǔn)計(jì)劃為核心,這對(duì)于那些不確定性程度不是很高的項(xiàng)目是適當(dāng)?shù)模@種策略非常強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的權(quán)威性,前期制訂準(zhǔn)確的計(jì)劃,后期嚴(yán)格按照計(jì)劃去執(zhí)行。所有這一切都非常依賴于對(duì)未來(lái)的可預(yù)測(cè)性上,力圖消除或降低不確定性的影響。在這種策略下,項(xiàng)目控制的主要活動(dòng)就是監(jiān)測(cè)實(shí)施績(jī)效和計(jì)劃之間的偏差程度,包含了進(jìn)度、成本和范圍信息的凈值分析技術(shù)可以作為度量項(xiàng)目執(zhí)行績(jī)效的指標(biāo)。當(dāng)出現(xiàn)偏差的時(shí)候,只有兩種簡(jiǎn)單的選擇,要么變更計(jì)劃,要么采取措施消除偏差。另外一種項(xiàng)目控制策略是充分考慮不確定性的影響。項(xiàng)目在計(jì)劃時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的影響進(jìn)行了估計(jì),并且預(yù)留出項(xiàng)目緩沖來(lái)抵御風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的影響。在項(xiàng)目實(shí)施中,每個(gè)任務(wù)預(yù)留的計(jì)劃進(jìn)度都是按照沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)影響的樂(lè)觀考慮來(lái)安排的,出現(xiàn)任何延誤都被認(rèn)為是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的影響,從而消耗預(yù)留的項(xiàng)目緩沖。在這種策略下,項(xiàng)目控制的主要工作就是關(guān)注不確定性因素發(fā)生的情況,監(jiān)控項(xiàng)目緩沖的余量,估計(jì)項(xiàng)目緩沖是否還有富余來(lái)抵御未來(lái)的不確定性影響。按照這種策略實(shí)施的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃可分成三部分:?已經(jīng)完成的任務(wù),記錄實(shí)際發(fā)生的進(jìn)度。?未來(lái)的任務(wù)安排仍然是樂(lè)觀的。?剩余的項(xiàng)目緩沖用于評(píng)估未來(lái)不確定性的影響。關(guān)鍵鏈管理的核心是積極應(yīng)對(duì)不確定性,它在一些高度變化的項(xiàng)目中體現(xiàn)了較強(qiáng)的適應(yīng)性。相對(duì)于傳統(tǒng)管理模式,關(guān)鍵鏈管理也有缺陷:由于計(jì)劃在隨著實(shí)際發(fā)生的狀況隨時(shí)更新變化,使得對(duì)未來(lái)任務(wù)發(fā)生的時(shí)間點(diǎn)很難再準(zhǔn)確預(yù)測(cè)了。上述兩種項(xiàng)目控制策略都是關(guān)注項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度和成本績(jī)效。實(shí)施階段的另外一個(gè)重要管理工作就是對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的掌控。項(xiàng)目質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)包含兩個(gè)層面的工作:第一,需要建立質(zhì)量保證體系,這是制度建設(shè)層面的要求;第二,在實(shí)施上,關(guān)注事前的預(yù)防工作和事后的質(zhì)量控制活動(dòng)。雖然對(duì)質(zhì)量實(shí)際結(jié)果的判斷都要在項(xiàng)目后期才能進(jìn)行,但在項(xiàng)目計(jì)劃以及前期的實(shí)施中就可以得到很多信息,并可以依據(jù)這些信息預(yù)測(cè)后期的結(jié)果:?項(xiàng)目是否建立了質(zhì)量保證體系??在制訂項(xiàng)目計(jì)劃時(shí),是否安排了足夠的質(zhì)量管理活動(dòng)??項(xiàng)目實(shí)施中,預(yù)防活動(dòng)是否得到足夠重視??獨(dú)立的質(zhì)量保證是否在有效地監(jiān)督項(xiàng)目運(yùn)行?項(xiàng)目實(shí)施階段的控制活動(dòng)主要集中在了解項(xiàng)目的4個(gè)目標(biāo)完成的真實(shí)狀況上。4個(gè)目標(biāo)中需要特別關(guān)注范圍目標(biāo)。因?yàn)轫?xiàng)目范圍是進(jìn)度、成本和質(zhì)量的基礎(chǔ)。范圍目標(biāo)的確定包含兩個(gè)方面:一方面,需要確保后續(xù)的實(shí)施遵循事前計(jì)劃的目標(biāo);另一方面,需要保證目標(biāo)本身是正確的。這就是“適用性質(zhì)量”的概念。實(shí)現(xiàn)適用性質(zhì)量的活動(dòng)是質(zhì)量控制的確認(rèn)活動(dòng),確認(rèn)活動(dòng)的目的是檢查項(xiàng)目的范圍目標(biāo)和客戶期望相一致。檢查分為兩個(gè)部分:第一,確認(rèn)項(xiàng)目的產(chǎn)品范圍構(gòu)成和客戶期望一致;第二,確認(rèn)交付結(jié)果應(yīng)該達(dá)到的要求和客戶期望一致。這一活動(dòng)必須在真正開(kāi)始構(gòu)造交付結(jié)果之前,由客戶參與來(lái)實(shí)施。這就是確認(rèn)活動(dòng)難以實(shí)施的最大障礙,因?yàn)榭蛻艉茈y在看到交付結(jié)果之前就作出判斷,所以幾乎所有有效的確認(rèn)活動(dòng)都在試圖幫助客戶去想象未來(lái)的交付結(jié)果,并以此來(lái)做判斷。只有得到客戶確認(rèn)的項(xiàng)目范圍目標(biāo)才能作為后續(xù)實(shí)施活動(dòng)的參照基礎(chǔ),否則就會(huì)作“有效率沒(méi)效果”的事情。確認(rèn)范圍活動(dòng)的目的也是同樣的。但在項(xiàng)目管理里的確認(rèn)范圍更接近最后的驗(yàn)收活動(dòng),其目的是確認(rèn)買方對(duì)交付結(jié)果的認(rèn)可,而不同于前期以查錯(cuò)為目的的質(zhì)量控制活動(dòng),所以不能單純依賴最后階段的確認(rèn)范圍活動(dòng)。由于項(xiàng)目范圍來(lái)源于客戶的需求,這種需求有可能在項(xiàng)目實(shí)施期間產(chǎn)生變化。所以我們還需要通過(guò)控制范圍活動(dòng)來(lái)有效地控制這種變更請(qǐng)求,使它能夠被正確地反映在項(xiàng)目成果中,而不對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生負(fù)面影響和沖擊。項(xiàng)目管理活動(dòng)的主要作用就是確保在預(yù)定的進(jìn)度和成本之內(nèi)實(shí)現(xiàn)范圍和質(zhì)量目標(biāo),這也是項(xiàng)目核心知識(shí)領(lǐng)域所涉及的管理過(guò)程最主要的目的。除此之外,還有一大類輔助知識(shí)領(lǐng)域中的活動(dòng),對(duì)項(xiàng)目的有效運(yùn)行也是非常有用的。項(xiàng)目溝通管理是傳遞項(xiàng)目信息、獲取項(xiàng)目執(zhí)行績(jī)效的主要管理活動(dòng)。在項(xiàng)目初期就建立正規(guī)的信息發(fā)送渠道和方式,對(duì)于保障項(xiàng)目順暢運(yùn)行非常關(guān)鍵。其執(zhí)行關(guān)鍵點(diǎn)包括:?建立定期的匯報(bào)機(jī)制。?對(duì)報(bào)告發(fā)送的內(nèi)容和格式作出約定。?建立適當(dāng)而有效的項(xiàng)目績(jī)效衡量指標(biāo)。除此之外,項(xiàng)目溝通管理中另外一項(xiàng)重要活動(dòng)就是對(duì)干系人的管理。大多數(shù)情況下,干系人將得到定期的項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告。但在如下幾種情況下,將會(huì)引入干系人作決策:?當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)較大偏差時(shí),需要通報(bào)干系人,并且表明可能帶來(lái)的影響或風(fēng)險(xiǎn),需要以及需要采取何種措施糾正。?當(dāng)項(xiàng)目需要進(jìn)行變更的時(shí)候,變更控制委員會(huì)(包含干系人)將對(duì)變更作出評(píng)估和決定。?當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大問(wèn)題時(shí),需要及時(shí)通報(bào)干系人,并共同討論采取何種措施進(jìn)行應(yīng)對(duì)。顯然,引入干系人進(jìn)行決策幾乎都是項(xiàng)目出現(xiàn)了和計(jì)劃不一致的情形,在這個(gè)時(shí)候,由于干系人各自的目標(biāo)和意向并不趨于一致,這種決策往往需要很高的技巧去平衡各方的利益。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)在項(xiàng)目進(jìn)行中是一種持續(xù)性的管理活動(dòng),其目的就是不斷評(píng)估影響項(xiàng)目的不確定性因素,積極提前做好準(zhǔn)備工作。風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn),但風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的能力是一種高度經(jīng)驗(yàn)性的活動(dòng),而風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)卻是“態(tài)度”層面的。在項(xiàng)目實(shí)施中,管理者需要不斷提高項(xiàng)目組成員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),以此不斷積累應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)和能力。同時(shí),關(guān)鍵鏈管理模式是一種主動(dòng)性的風(fēng)險(xiǎn)管理方法,值得在實(shí)踐中推廣。隨著社會(huì)分工的細(xì)化,項(xiàng)目越來(lái)越多地采取了外包或外購(gòu)的形式,這就是項(xiàng)目管理中涉及的采購(gòu)管理活動(dòng)。在實(shí)踐中,采購(gòu)管理需要關(guān)注兩個(gè)要點(diǎn):第一,選擇好的供應(yīng)商;第二,監(jiān)督和管理好合同的執(zhí)行。選擇供應(yīng)商是在交付結(jié)果之前進(jìn)行的,需要承擔(dān)供應(yīng)商是否會(huì)兌現(xiàn)承諾的風(fēng)險(xiǎn),所以判斷供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)絕不是其報(bào)價(jià)的高低,而是其隨后是否可以正常交付合同的不確定性程度。降低風(fēng)險(xiǎn)的途徑有兩種:第一,選擇在業(yè)界信譽(yù)和口碑好的供應(yīng)商;第二,選擇和自己合作過(guò)的供應(yīng)商。其出發(fā)點(diǎn)都是一致的,就是通過(guò)它過(guò)去的表現(xiàn)來(lái)減低未來(lái)的不確定性。選擇了信任的供應(yīng)商,下一步就是管理好合同的執(zhí)行。項(xiàng)目執(zhí)行方在此時(shí)的角色恰好是買方,只要把自己的位置調(diào)換一下,用學(xué)到的項(xiàng)目管理知識(shí)去審視供應(yīng)商的合同實(shí)施過(guò)程,就可以事先做好保障合同執(zhí)行的各種措施。最后需要談?wù)勛钪匾牟糠秩肆Y源的管理。人力資源是所有資源中最重要的資源。高績(jī)效的人力資源管理是項(xiàng)目成功的重要保證。人力資源管理主要靠?jī)蓚€(gè)方面:硬性的制度建設(shè)和軟性的組織文化影響。制度建設(shè)包括:制定工作規(guī)章制度和流程,建立績(jī)效考核體系等明確被要求遵守的一系列條文。制度作為實(shí)現(xiàn)績(jī)效的底線,也是對(duì)大規(guī)模群體進(jìn)行約束的一種有效方法。制度建設(shè)強(qiáng)調(diào)了每個(gè)人必須遵守的共同準(zhǔn)則,建立了公平、公正的環(huán)境,但也容易忽視人與人之間的差異性,以及人力資源最獨(dú)特的一面—“感性”對(duì)績(jī)效的影響。而組織文化可以對(duì)這一不足進(jìn)行有效補(bǔ)充。好的組織文化可以幫助團(tuán)隊(duì)獲得遠(yuǎn)超底線的績(jī)效表現(xiàn)。不同類型的組織所需要形成的文化細(xì)節(jié)或許不同,但都需要關(guān)注一些共同的要素:?組織內(nèi)部強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作關(guān)系,形成一個(gè)良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和群體。?對(duì)個(gè)體關(guān)注滿足其精神需求。?強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)的一致性。項(xiàng)目簡(jiǎn)介(一)項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位:xxx集團(tuán)有限公司(二)項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xxx(待定)。(三)項(xiàng)目進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目的實(shí)際工作情況,xxx集團(tuán)有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月,其工作內(nèi)容包括:項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。(四)項(xiàng)目提出的理由1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長(zhǎng)期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大,公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展,投資項(xiàng)目的建設(shè),將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力,進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力,加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),滿足行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求,鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位,為建設(shè)國(guó)際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出,項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域,已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),行業(yè)地位突出,為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面,公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ),并且擁有國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備;在技術(shù)研發(fā)方面,公司系國(guó)家高新技術(shù)企業(yè),擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心,并與科研院所、高校保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系,已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制,具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件;在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面,公司通過(guò)多年發(fā)展已建立了良好的營(yíng)銷服務(wù)體系,營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。在半導(dǎo)體領(lǐng)域,在核心面積一定的條件下,硅片尺寸越大一次制作的核心越多,生產(chǎn)效率得到提升。在光伏領(lǐng)域,應(yīng)用大尺寸硅片后,單張電池瓦數(shù)將得到提升。在單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)電池片張數(shù)和成本不變的情況下,單張電池瓦數(shù)的提升,有助于攤薄每瓦成本。(五)建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資24915.18萬(wàn)元,其中:建設(shè)投資19344.94萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的77.64%;建設(shè)期利息495.39萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的1.99%;流動(dòng)資金5074.85萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的20.37%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項(xiàng)目建設(shè)投資19344.94萬(wàn)元,包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi),其中:工程費(fèi)用16346.40萬(wàn)元,工程建設(shè)其他費(fèi)用2558.71萬(wàn)元,預(yù)備費(fèi)439.83萬(wàn)元。(六)項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入43600.00萬(wàn)元,綜合總成本費(fèi)用35243.39萬(wàn)元,納稅總額4030.97萬(wàn)元,凈利潤(rùn)6107.13萬(wàn)元,財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率17.57%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值6559.40萬(wàn)元,全部投資回收期6.36年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬(wàn)元24915.181.1建設(shè)投資萬(wàn)元19344.941.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元16346.401.1.2其他費(fèi)用萬(wàn)元2558.711.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元439.831.2建設(shè)期利息萬(wàn)元495.391.3流動(dòng)資金萬(wàn)元5074.852資金籌措萬(wàn)元24915.182.1自籌資金萬(wàn)元14805.142.2銀行貸款萬(wàn)元10110.043營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元43600.00正常運(yùn)營(yíng)年份4總成本費(fèi)用萬(wàn)元35243.39""5利潤(rùn)總額萬(wàn)元8142.84""6凈利潤(rùn)萬(wàn)元6107.13""7所得稅萬(wàn)元2035.71""8增值稅萬(wàn)元1781.49""9稅金及附加萬(wàn)元213.77""10納稅總額萬(wàn)元4030.97""11盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元17151.83產(chǎn)值12回收期年6.3613內(nèi)部收益率17.57%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元6559.40所得稅后公司基本情況(一)公司簡(jiǎn)介公司始終堅(jiān)持“人本、誠(chéng)信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營(yíng)理念,以“市場(chǎng)為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨,竭誠(chéng)為國(guó)內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù),歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念,倡導(dǎo)“誠(chéng)信尊重”的企業(yè)情懷;堅(jiān)持“品質(zhì)營(yíng)造未來(lái),細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針;以“真誠(chéng)服務(wù)贏得市場(chǎng),以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營(yíng)銷思路;以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局,爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。(二)核心人員介紹1、沈xx,中國(guó)國(guó)籍,無(wú)永久境外居留權(quán),1971年出生,本科學(xué)歷,中級(jí)會(huì)計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。2、石xx,1974年出生,研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長(zhǎng)、部長(zhǎng);2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。3、姚xx,中國(guó)國(guó)籍,1977年出生,本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任,2017年8月至今任公司監(jiān)事。4、劉xx,1957年出生,大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、趙xx,中國(guó)國(guó)籍,無(wú)永久境外居留權(quán),1959年出生,大專學(xué)歷,高級(jí)工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問(wèn);2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益分析(一)營(yíng)業(yè)收入估算項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份預(yù)計(jì)每年可實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入43600.00萬(wàn)元;具體測(cè)算數(shù)據(jù)詳見(jiàn)—《營(yíng)業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位:萬(wàn)元序號(hào)項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1營(yíng)業(yè)收入0.0030520.0037060.0043600.002增值稅0.001411.331713.761781.492.1銷項(xiàng)稅0.003967.604817.805668.002.2進(jìn)項(xiàng)稅0.002556.273104.043886.513稅金及附加0.00169.36205.65213.773.1城建稅0.0098.79119.96124.703.2教育費(fèi)附加0.0042.3451.4153.443.3地方教育附加0.0028.2334.2835.63(二)正常經(jīng)營(yíng)年份增值稅估算根據(jù)《中華人民共和國(guó)增值稅暫行條例》的規(guī)定和《關(guān)于全國(guó)實(shí)施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問(wèn)題的通知》及相關(guān)規(guī)定,項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份應(yīng)繳納增值稅計(jì)算如下:正常經(jīng)營(yíng)年份應(yīng)繳增值稅=銷項(xiàng)稅額-進(jìn)項(xiàng)稅額=1781.49萬(wàn)元。(三)綜合總成本費(fèi)用估算項(xiàng)目總成本費(fèi)用主要包括外購(gòu)原材料費(fèi)、外購(gòu)燃料動(dòng)力費(fèi)、工資及福利費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用(其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用)、折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)和利息支出等。項(xiàng)目年綜合總成本費(fèi)用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為基點(diǎn)進(jìn)行,根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時(shí),按正常經(jīng)營(yíng)年份經(jīng)營(yíng)能力計(jì)算,項(xiàng)目綜合總成本費(fèi)用35243.39萬(wàn)元,其中:可變成本29824.07萬(wàn)元,固定成本5419.32萬(wàn)元。正常經(jīng)營(yíng)年份項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成本33735.66萬(wàn)元。具體測(cè)算數(shù)據(jù)詳見(jiàn)—《綜合總成本費(fèi)用估算表》所示。綜合總成本費(fèi)用估算表單位:萬(wàn)元序號(hào)項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費(fèi)0.0019663.6223877.2528090.882工資及福利費(fèi)0.001733.191733.191733.193修理費(fèi)0.00588.63588.63588.634其他費(fèi)用0.003322.963322.963322.964.1其他制造費(fèi)用0.00314.87314.87314.874.2其他管理費(fèi)用0.00251.84251.84251.844.3其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用0.002756.252756.252756.255經(jīng)營(yíng)成本0.0025308.4029522.0333735.666折舊費(fèi)0.00979.91979.91979.917攤銷費(fèi)0.0032.4332.4332.438利息支出0.00495.39495.39495.399總成本費(fèi)用0.0026816.1331029.7635243.399.1其中:固定成本0.005419.325419.325419.329.2可變成本0.0021396.8125610.4429824.07(四)稅金及附加項(xiàng)目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份應(yīng)納稅金及附加213.77萬(wàn)元。(五)利潤(rùn)總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國(guó)家有關(guān)稅收政策規(guī)定,項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份利潤(rùn)總額(PFO):利潤(rùn)總額=營(yíng)業(yè)收入-綜合總成本費(fèi)用-稅金及附加=8142.84(萬(wàn)元)。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計(jì)征,根據(jù)規(guī)定項(xiàng)目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅,正常經(jīng)營(yíng)年份應(yīng)納企業(yè)所得稅:企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額×稅率=8142.84×25.00%=2035.71(萬(wàn)元)。(六)利潤(rùn)及利潤(rùn)分配該項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額8142.84萬(wàn)元,繳納企業(yè)所得稅2035.71萬(wàn)元,其正常經(jīng)營(yíng)年份凈利潤(rùn):凈利潤(rùn)=正常經(jīng)營(yíng)年份利潤(rùn)總額-企業(yè)所得稅=8142.84-2035.71=6107.13(萬(wàn)元)。利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表單位:萬(wàn)元序號(hào)項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1營(yíng)業(yè)收入0.0030520.0037060.0043600.002稅金及附加0.00169.36205.65213.773總成本費(fèi)用0.0026816.1331029.7635243.394利潤(rùn)總額0.003534.515824.598142.845應(yīng)納所得稅額0.003534.515824.598142.846所得稅0.00883.631456.152035.717凈利潤(rùn)0.002650.884368.446107.138期初未分配利潤(rùn)0.000.002385.796078.819可供分配的利潤(rùn)0.002650.886754.2312185.9410法定盈余公積金0.00265.09675.421218.5911可供分配的利潤(rùn)0.002385.796078.8110967.3412未分配利潤(rùn)0.002385.796078.8110967.3413息稅前利潤(rùn)0.004913.537776.1310673.94(四)財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(所得稅后)項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR),系指項(xiàng)目在整個(gè)計(jì)算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計(jì)為零時(shí)的折現(xiàn)率,項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率為:財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)=17.57%。項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率17.57%,高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率,表明項(xiàng)目對(duì)所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平,投資使用效率較高。(五)財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值(所得稅后)所得稅后財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值(FNPV)系指項(xiàng)目按設(shè)定的折現(xiàn)率,計(jì)算項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和:財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值(FNPV)=6559.40(萬(wàn)元)。以上計(jì)算結(jié)果表明,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值6559.40萬(wàn)元(大于0),說(shuō)明項(xiàng)目具有較強(qiáng)的盈利能力,在財(cái)務(wù)上是可以接受的。(六)投資回收期(所得稅后)投資回收期是指以項(xiàng)目的凈收益抵償全部投資所需要的時(shí)間,是財(cái)務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標(biāo);全部投資回收期(Pt)=(累計(jì)現(xiàn)金流量開(kāi)始出現(xiàn)正值年份數(shù))-1+{上年累計(jì)現(xiàn)金凈流量的絕對(duì)值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量},項(xiàng)目投資回收期:投資回收期(Pt)=6.36年。項(xiàng)目全部投資回收期6.36年,要小于行業(yè)基準(zhǔn)投資回收期,說(shuō)明項(xiàng)目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平,這表明項(xiàng)目的投資能夠及時(shí)回收,盈利能力較強(qiáng),故投資風(fēng)險(xiǎn)性相對(duì)較小。項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表單位:萬(wàn)元序號(hào)項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1現(xiàn)金流入0.000.0030520.0037060.0043600.001.1營(yíng)業(yè)收入0.000.0030520.0037060.0043600.002現(xiàn)金流出9672.479672.4729030.1530488.9138263.052.1建設(shè)投資9672.479672.472.2流動(dòng)資金0.003552.39761.234313.622.3經(jīng)營(yíng)成本0.0025308.4029522.0333735.662.4稅金及附加0.00169.36205.65213.773所得稅前凈現(xiàn)金流量-9672.47-9672.471489.856571.095336.954累計(jì)所得稅前凈現(xiàn)金流量-9672.47-19344.94-17855.09-11284.00-5947.055調(diào)整所得稅0.001228.381944.032668.496所得稅后凈現(xiàn)金流量-9672.47-9672.47606.225114.943301.247累計(jì)所得稅后凈現(xiàn)金流量-9672.47-19344.94-18738.72-13623.78-10322.54計(jì)算指標(biāo)1、項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(所得稅前):24.59%;2、項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(所得稅后):17.57%;3、項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值(所得稅前,ic=11%):14638.42萬(wàn)元;4、項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值(所得稅后,ic=11%):6559.40萬(wàn)元;5、項(xiàng)目投資回收期(所得稅前):5.62年;6、項(xiàng)目投資回收期(所得稅后):6.36年。(七)債務(wù)資金償還計(jì)劃項(xiàng)目按照“按月還息,到期還本”的模式償還建設(shè)投資借款計(jì)算,還款期為10年。借款償還資金來(lái)源主要是項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期稅后利潤(rùn)。(八)利息備付率測(cè)算按照《建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方法與參數(shù)(第三版)》的規(guī)定,利息備付率系指在借款償還期內(nèi)的息稅前利潤(rùn)(EBIT)與應(yīng)付利息(PI)的比值,它從付息資金來(lái)源的充裕性角度反映出項(xiàng)目?jī)斶€債務(wù)利息的保障程度,項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份利息備付率(ICR)為21.55。項(xiàng)目實(shí)施后各年的利息備付率均高于利息備付率的最低可接受值,說(shuō)明項(xiàng)目建成正常運(yùn)營(yíng)后利息償付的保障程度較高。(九)償債備付率測(cè)算按照《建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方法與參數(shù)(第三版)》的規(guī)定,償債備付率系指在借款償還期內(nèi),可用于還本付息的資金(EBITDA-TAX)與應(yīng)還本付息金額(PD)的比值,它表示可用于還本付息的資金償還借款本金和利息的保障程度,項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份償債備付率(DSCR)為19.48。根據(jù)約定的還款方式對(duì)項(xiàng)目的計(jì)算表明,在項(xiàng)目實(shí)施后各年的償債率均高于償債備付率的最低可接受值,說(shuō)明項(xiàng)目建成后可用于還本付息的資金保障程度較高。借款還本付息計(jì)劃表單位:萬(wàn)元序號(hào)項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初借款余額5055.0210110.0410110.0410110.041.2當(dāng)期還本付息123.85866.93495.39495.39495.391.2.1還本1.2.2付息123.85866.93495.39495.39495.391.3期末借款余額5055.0210110.0410110.0410110.0410110.042利息備付率21.553償債備付率19.48(十)級(jí)標(biāo)題經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入43600.00萬(wàn)元,綜合總成本費(fèi)用35243.39萬(wàn)元,稅金及附加213.77萬(wàn)元,凈利潤(rùn)6107.13萬(wàn)元,財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率17.57%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值6559.40萬(wàn)元,全部投資回收期6.36年。項(xiàng)目具有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)盈利能力,其財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值良好,投資回收期合理。綜上所述,項(xiàng)目從經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)上評(píng)價(jià)是完全可行的。投資估算(一)投資估算的依據(jù)本期項(xiàng)目其投資估算范圍包括:建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金,估算的主要依據(jù)包括:1、《建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方法與參數(shù)(第三版)》2、《投資項(xiàng)目可行性研究指南》3、《建設(shè)項(xiàng)目投資估算編審
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