人力資源管理(第三版)陳維政

人力資源管理（第三版）課程章節(jié)內(nèi)容總覽第一章人力資源管理概述第二章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第三章職務(wù)分析與職務(wù)描述第四章員工招聘與甄選第五章員工培訓(xùn)與發(fā)展第六章員工績效考評第七章員工激勵原理與實(shí)踐第八章薪酬設(shè)計(jì)與管理第九章勞動人事法規(guī)政策第十章人力資源管理發(fā)展新趨勢第一章人力資源管理概述第一節(jié)人力資源的概念第二節(jié)人力資源管理的概念第三節(jié)以人為中心的管理第四節(jié)傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理第一節(jié)人力資源的概念一、人力資源的定義二、人力資源對經(jīng)濟(jì)活動的作用四、人力資源管理的任務(wù)一、人力資源的定義宏觀定義：人力資源指能夠推動特定社會系統(tǒng)發(fā)展進(jìn)步并達(dá)成其目標(biāo)的該系統(tǒng)的人們的能力的總和。微觀定義：人力資源指特定社會組織所擁有的能推動其持續(xù)發(fā)展，達(dá)成其組織目標(biāo)的成員能力的總和。二、人力資源對經(jīng)濟(jì)活動的作用人力資源在經(jīng)濟(jì)增長中的作用經(jīng)濟(jì)增長四要素舒爾茨的人力資本理論人力資源對企業(yè)生存發(fā)展的作用人力資源是企業(yè)獲取并保持成本優(yōu)勢的制約因素人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品差別又是的決定因素人力資源是制約企業(yè)管理效率的關(guān)鍵因素第二節(jié)人力資源管理的概念一、管理的本質(zhì)就是管人二、人力資源管理的定義三、人力資源與人力資源管理的特征四、人力資源管理的任務(wù)五、人力資源管理的職能工作六、人力資源管理的基本功能七、人力資源管理職能的執(zhí)行者八、人力資源管理的重要性一、管理的本質(zhì)就是管人回顧泰羅對管理的定義管人與管事二、人力資源管理的定義人力資源宏觀管理是對社會整體的人力資源的計(jì)劃、組織、控制，從而調(diào)整和改善人力資源狀況，使之適應(yīng)社會再生產(chǎn)的要求，保證社會經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行和發(fā)展。人力資源微觀管理是通過對企事業(yè)組織的人和事的管理，處理人與人之間的關(guān)系，人與事的配合，充分發(fā)揮人的潛能，并對人的各種活動予以計(jì)劃、組織、指揮和控制，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。三、人力資源與人力資源管理的特征人力資源的特征雙重性：生產(chǎn)性、消費(fèi)性能動性：人的主觀能動性開發(fā)的持續(xù)性：教育培訓(xùn)職能的理論基礎(chǔ)時效性：人分為發(fā)育成長期、成年期、老年期，倒U型；人力資源無法儲存。社會性：人的體力和腦力帶有社會性，社會政治、經(jīng)濟(jì)和文化不同導(dǎo)致人力資源質(zhì)量不同。如：古代低于現(xiàn)代，發(fā)達(dá)國家高于發(fā)展中或落后國家。三、人力資源與人力資源管理的特征人力資源管理的特征人力資源管理始終貫徹的主題是：員工是組織的寶貴財(cái)富。人力資源管理強(qiáng)調(diào)組織和員工之間的“共同利益”，并重視發(fā)掘員工更大的主動性和責(zé)任感。人力資源管理理論上是跨多學(xué)科的。人力資源管理運(yùn)作的整體性。四、人力資源管理的任務(wù)基本任務(wù)：吸引、保留、激勵與開發(fā)其他任務(wù)個人業(yè)績預(yù)組織業(yè)績政策與績效的聯(lián)系人事政策與組織目標(biāo)一致合理組織文化。。。。。五、人力資源管理的職能工作人力資源規(guī)劃、招聘和選拔人力資源開發(fā)薪酬和福利安全和健康勞動關(guān)系六、人力資源管理的基本功能獲取整合保持和激勵控制與調(diào)整開發(fā)七、人力資源管理職能的執(zhí)行者人力資源管理職能的機(jī)構(gòu)人力資源管理責(zé)任的承擔(dān)者與執(zhí)行者

注意：直線經(jīng)理與人事職能經(jīng)理在人力資源管理上的分工。八、人力資源管理的重要性人力資源管理對組織中所有的管理人員都是極為重要的人力資源管理對于組織管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要的意義人力資源管理能夠提高員工的工作績效人力資源管理是現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要人力資源管理是組織競爭力的重要要素第三節(jié)以人為中心的管理一、管理思潮的演進(jìn)過程二、人事管理向人本型管理的轉(zhuǎn)變?nèi)?zhàn)略性人力資源管理一、管理思潮的演進(jìn)過程古典管理學(xué)派階段人際關(guān)系／行為學(xué)派階段人際關(guān)系學(xué)派與霍桑實(shí)驗(yàn)行為科學(xué)學(xué)派管理理論的叢林階段現(xiàn)代管理的新階段——以人為本的管理二、管理思潮的斯科特矩陣分析第一階段1900～1930古典管理學(xué)派科學(xué)管理學(xué)派第三階段1960～1970管理科學(xué)學(xué)派數(shù)學(xué)模型學(xué)派第二階段1930～1960人際關(guān)系學(xué)派行為科學(xué)學(xué)派第四階段1970～現(xiàn)代綜合管理學(xué)派環(huán)境觀封閉性開放性理性人社會人人性觀三、管理既是科學(xué)也是藝術(shù)管理思潮演進(jìn)的“雙螺旋體”模型人物第四節(jié)傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理一、傳統(tǒng)的人事管理二、人事管理向人本型管理的轉(zhuǎn)變?nèi)?、?zhàn)略性人力資源管理四、新經(jīng)濟(jì)時代對人力資源管理的挑戰(zhàn)一、傳統(tǒng)的人事管理傳統(tǒng)人事管理的職能傳統(tǒng)人事管理工作的性質(zhì)傳統(tǒng)人事管理在企業(yè)中的地位二、人事管理向人本型管理的轉(zhuǎn)變始于60年代末期的變化促成這種轉(zhuǎn)變的內(nèi)、外因素現(xiàn)代人力資源管理探索的新措施三、戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源部門直接參與公司戰(zhàn)略決策，深刻領(lǐng)悟公司戰(zhàn)略意圖，與其他部門協(xié)調(diào)一致，共同實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。四、新經(jīng)濟(jì)時代對人力資源管理的挑戰(zhàn)觀念上營造尊重知識尊重人體制上用知識和貢獻(xiàn)取代職位級別衡量人的價值第二章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述第二節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的整合第四節(jié)人力資源規(guī)劃第五節(jié)人力資源預(yù)測第六節(jié)人力資源規(guī)劃的編制第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念和層次二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的類型一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念和層次概念企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為了求得長遠(yuǎn)的發(fā)展，對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行有效的分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)所確定的企業(yè)在一定時間內(nèi)發(fā)展的總體設(shè)想和謀劃，包括戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略步驟。層次總體戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的類型基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先產(chǎn)品差異化市場焦點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略成長維持收縮重組文化戰(zhàn)略發(fā)展式大家庭式市場式官僚式文化戰(zhàn)略家庭式企業(yè)文化發(fā)展式企業(yè)文化官僚式企業(yè)文化市場式企業(yè)文化靈活性穩(wěn)定性內(nèi)向性外向性第二節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析一、人力資源戰(zhàn)略的定義與作用二、人力資源戰(zhàn)略的分類一、人力資源戰(zhàn)略的定義與作用定義人力資源戰(zhàn)略是為管理變化而制定的一種方向性的行動計(jì)劃作用界定實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的機(jī)遇與障礙；促使對問題產(chǎn)生新思路，引導(dǎo)和教育參與者并提供比較廣闊的視野；檢測管理過程投入程度，開創(chuàng)一種將資源分配給具體計(jì)劃和活動的過程；培育一種緊迫感和積極行動精神；建立一種針對今后兩三年重點(diǎn)問題的長期行動方針；提出企業(yè)管理與管理人員開發(fā)的戰(zhàn)略要點(diǎn)。二、人力資源戰(zhàn)略的分類1）根據(jù)美國康乃爾大學(xué)的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種：

—誘引戰(zhàn)略

—投資戰(zhàn)略

—參與戰(zhàn)略二、人力資源戰(zhàn)略的分類2）史戴斯和頓菲的研究人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略：

—發(fā)展式戰(zhàn)略

—任務(wù)式戰(zhàn)略

—家長式戰(zhàn)略

—轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略變革程度管理方式人力資源戰(zhàn)略 基本穩(wěn)定指令式管理為主家長 循序漸進(jìn) 咨詢式管理為主發(fā)展式局部改革 指令式管理為主任務(wù)式總體改革 指令式與高壓式管理并用轉(zhuǎn)型式第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的整合一、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的整合一、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合

基本經(jīng)營戰(zhàn)略 文化戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 官僚式企業(yè)文化誘引式戰(zhàn)略產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略 發(fā)展式企業(yè)文化投資式戰(zhàn)略市場焦點(diǎn)戰(zhàn)略 大家庭式企業(yè)文化參與式戰(zhàn)略二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合1）集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長式人力資源戰(zhàn)略的配合。2）縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略的配合。3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合。

第四節(jié)人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的基本概念二、人力資源規(guī)劃的程序

一、人力資源規(guī)劃的基本概念1、人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測企業(yè)未來的人力需求，預(yù)測其內(nèi)部人力資源供給滿足這些需求的程度，確定供求之間的差距，制定人力資源凈需求計(jì)劃，用以指導(dǎo)人力資源的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、晉升和調(diào)動，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求的活動。2、人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性決定（1）預(yù)警式或反應(yīng)式規(guī)劃（2）狹窄的或廣泛的規(guī)劃（3）非正式的或正式的規(guī)劃（4）與企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃方案的松散結(jié)合或完全整合（5）靈活性或不具靈活性規(guī)劃3、人力資源規(guī)劃的目標(biāo)防止人員配置過?；虿蛔愦_保組織在適當(dāng)?shù)臅r間、地點(diǎn)有適當(dāng)數(shù)量且具有必備技能的員工確保組織能對環(huán)境變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)為所有的人力資源活動和體系提供方向和一致標(biāo)準(zhǔn)將事業(yè)管理者與職能管理者的觀點(diǎn)結(jié)合起來3）人力資源規(guī)劃的目標(biāo)一、人力資源規(guī)劃的基本概念第五節(jié)人力資源預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測1）主觀判斷法（1）經(jīng)驗(yàn)推斷法（2）團(tuán)體預(yù)測法2）定量分析預(yù)測法（1）工作負(fù)荷法（2）趨勢預(yù)測法（3）多元回歸預(yù)測法二、人力資源供給預(yù)測1）外部人力資源的供給預(yù)測

2）內(nèi)部人力資源供給預(yù)測

3）人力資源供給預(yù)測方法（1）人員替代法（2）馬爾可夫分析法4)人力損耗的處理（1）人力損耗曲線（2）離職率（3）人力穩(wěn)定指數(shù)（4）留任率5）人力資源的合理利用（1）員工年齡分布（2）缺勤分析（3）員工的職業(yè)發(fā)展（4）裁員第六節(jié)人力資源規(guī)劃的編制一、平衡人力資源供求的措施二、人力資源規(guī)劃方案的制定三、人力資源規(guī)劃的控制和評估一、平衡人力資源供求的措施當(dāng)企業(yè)所需要的勞動力質(zhì)量和數(shù)量無法得到滿足時，企業(yè)可考慮下列做法：改變員工使用率，例如訓(xùn)練、團(tuán)隊(duì)運(yùn)用等，以改變?nèi)肆Y源需求；使用不同類別的員工去達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，例如，聘用少數(shù)熟練的員工或聘用技巧不足的員工，并立即予以訓(xùn)練；改變企業(yè)目標(biāo)，使之更切實(shí)際，因企業(yè)目標(biāo)需要足夠的現(xiàn)在和未來的人力資源去實(shí)現(xiàn)。當(dāng)內(nèi)在勞動力市場供過于求，即出現(xiàn)冗員時，企業(yè)可考慮下列做法：計(jì)算不同時段出現(xiàn)人力過剩問題的成本；考慮不同的減員方法和減員成本；改變員工使用率，計(jì)算出重新訓(xùn)練、重新調(diào)配等的成本；改變企業(yè)目標(biāo)的可能性，例如，企業(yè)是否可以開發(fā)新市場或進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化。二、人力資源規(guī)劃方案的制定1）確定人力資源規(guī)劃方案的目標(biāo)2）確定人力資源規(guī)劃方案的戰(zhàn)略3）工作計(jì)劃的定案4）人力資源規(guī)劃方案的預(yù)算編制三、人力資源規(guī)劃的控制和評估人力資源規(guī)劃評估內(nèi)容應(yīng)包括：實(shí)際勞動力市場與預(yù)測的比較分析，以視有無調(diào)整原先預(yù)測的必要；工作計(jì)劃預(yù)算與實(shí)際活動成本的比較；人力資源規(guī)劃目標(biāo)的成效；整體人力資源規(guī)劃的成本效益分析。第三章職務(wù)分析與職務(wù)描述第一節(jié)職位分析的概念第二節(jié)職位分析的方法第三節(jié)職位分析的基本程序第四節(jié)職位描述書的編寫第一節(jié)職位分析的概念一、職務(wù)分析的含義二、職務(wù)分析的意義三、職務(wù)分析的基本術(shù)語四、職務(wù)分析所需要的資料五、職務(wù)分析的戰(zhàn)略性決定一、職務(wù)分析的含義職務(wù)分析又稱工作分析，是全面了解某一職務(wù)的管理過程，也是對該項(xiàng)職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的描述和研究過程。職務(wù)描述書職務(wù)說明職務(wù)規(guī)范二、職務(wù)分析的意義使整個企業(yè)有明確的職責(zé)和工作范圍招聘、選拔使用所需的人員制定職工培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)出合理的工資、獎酬、福利政策的制度制定考核標(biāo)準(zhǔn)，正確開展績效評估工作設(shè)計(jì)、制定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)制定企業(yè)人力資源規(guī)劃三、職務(wù)分析的基本術(shù)語1）工作要素：工作中不能再分解的最小動作單位。2）工作任務(wù)：為了達(dá)到某種目的所從事的一系列活動。3）工作責(zé)任：個體在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)。4）職位：根據(jù)組織目標(biāo)為個人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任。5）職務(wù)：一組重要責(zé)任相似或相同的職位。三、職務(wù)分析的基本術(shù)語6）職位分類：將所有工作崗位，按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職組、職系，然后按責(zé)任大小、工作難易、所需教育程度及技術(shù)高低分為若干職級、職等，對每一職位給予準(zhǔn)確的定義和描述，制成職位說明書，以此作為對聘用人員管理的依據(jù)。職系（Series）是指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同，所以職級、職等也分不同的職位系列。工作性質(zhì)相近的若干職系總和而成為職組，也叫職群。我國現(xiàn)有27個職組43個職系。職級（Class）指將工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職位劃為同一職級，實(shí)行同樣的管理、使用與報酬。7）其他相關(guān)術(shù)語職權(quán)指依法賦予職位的某種權(quán)力，以保障履行職責(zé)，完成工作任務(wù)。職業(yè)是在不同組織、不同時間，從事相似工作活動的一系列工作的總稱。工作族是指兩個或兩個以上的工作任務(wù)相似或要求的人員特征相似的一組工作。職系、職組、職級、職等之間的關(guān)系與區(qū)別四、職務(wù)分析所需要的資料1）背景資料2）工作活動3）工作行為4）工作設(shè)備5）與工作有關(guān)的有形和無形物質(zhì)6）績效標(biāo)準(zhǔn)7）工作條件8）人員條件五、職務(wù)分析的戰(zhàn)略性決定1）明確職務(wù)分析的目2）界定職務(wù)分析的范圍3）選擇進(jìn)行職務(wù)分析的人4）確定職務(wù)分析的時間第二節(jié)職位分析的方法一、訪談法二、觀察法三、問卷調(diào)查法四、功能性職務(wù)分析法（FJA）五、資料分析法六、關(guān)鍵事件記錄法七、實(shí)驗(yàn)法八、工作秩序分析法九、工作日志法一、訪談法1）訪談內(nèi)容工作目標(biāo)；工作內(nèi)容；工作的性質(zhì)和范圍；所負(fù)責(zé)任所需知識與技能；其他內(nèi)容2）訪談時應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）尊重被訪談人，態(tài)度要真誠熱情，語言恰當(dāng)；（2）營造良好的訪談氛圍，使被訪談人感到輕松愉快；（3）應(yīng)注意對被訪談人的啟發(fā)、引導(dǎo)，但應(yīng)避免發(fā)表自己個人的觀點(diǎn)和看法；（4）訪談前應(yīng)預(yù)先準(zhǔn)備好相關(guān)問題和訪談記錄表。二、觀察法使用原則1）被觀察者的工作應(yīng)相對穩(wěn)定2）適用于大量標(biāo)準(zhǔn)化的、周期較短的以體力活動為主的工作3）要注意工作行為樣本的代表性4）觀察人員盡可能不要引起被觀察者的注意5）觀察前要有詳細(xì)的觀察提綱和行為標(biāo)準(zhǔn)三、問卷調(diào)查法1）職位分析問卷（PAQ）PAQ包括194個工作元素，共分為6個類別：（1）資料投入（指員工在進(jìn)行工作時獲取資料的來源及方）；（2）用腦過程（如何去推理、決策、計(jì)劃及處理資料）；（3）工作產(chǎn)出（員工該完成哪些活動，及使用哪些工具）；（4）與他人關(guān)系（與本身工作有關(guān)人員的關(guān)系如何）；（5）工作范疇（包括實(shí)體性工作與社交性工作）；（6）其他工作特征（其他有關(guān)的活動、條件與特征）。三、問卷調(diào)查法職位分析問卷的五個尺度：具有決策、溝通與社交能力執(zhí)行技術(shù)性工作的能力身體靈活度操作設(shè)備與器具的技能處理資料的能力根據(jù)以上基本尺度就可以得出每個工作的數(shù)量性分?jǐn)?shù)（便于職位評價），工作與工作之間就可相互比較和劃分工作族。三、問卷調(diào)查法2）管理職位描述問卷（MPDQ）

MPDQ包括197個用來描述管理人員工作的問題，包括13個維度：（1）產(chǎn)品、市場、財(cái)務(wù)計(jì)劃與戰(zhàn)略計(jì)劃；（2）與組織其他部門的協(xié)調(diào)；（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)的控制；（4）產(chǎn)品和服務(wù)責(zé)任；（5）公共關(guān)系與客戶關(guān)系；（6）高層次的咨詢指導(dǎo)；（7）行動的自主性；（8）財(cái)務(wù)審批權(quán)；（9）雇員服務(wù)；（10）監(jiān)督；（11）復(fù)雜性和壓力；（12）重要財(cái)務(wù)責(zé)任；（13）廣泛的人事責(zé)任。三、問卷調(diào)查法3）綜合性職務(wù)分析問卷企業(yè)在設(shè)計(jì)綜合性問卷時應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）明確要獲得何種信息，將信息化為可操作的項(xiàng)目或問題；（2）每個問題的目的要明確，語言應(yīng)簡潔易懂，必要時可附加說明；（3）調(diào)查項(xiàng)目可根據(jù)職務(wù)分析的目的加以調(diào)整，內(nèi)容可簡可繁。四、功能性職務(wù)分析法（FJA）

按照這一方法，職務(wù)分析應(yīng)包括對該職務(wù)的工作特點(diǎn)和擔(dān)任該職務(wù)的員工特點(diǎn)進(jìn)行分析。1）工作特點(diǎn)包括工作職責(zé)，工作的種類及材料、產(chǎn)品、知識范疇三大類。2）員工的特點(diǎn)包括正確地完成工作所必備的培訓(xùn)、能力、個性、身體狀況等方面的特點(diǎn)。五、資料分析法

為了降低職務(wù)分析的成本，應(yīng)當(dāng)盡量利用現(xiàn)有資料，例如，現(xiàn)有的崗位責(zé)任制文本等，以便對每個工作的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、工作負(fù)荷、任職資格等有一個大致的了解，為進(jìn)一步調(diào)查奠定基礎(chǔ)。六、關(guān)鍵事件記錄法

關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。關(guān)鍵事件記錄包括以下幾個方面：1）導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；2）員工特別有效或多余的行為；3）關(guān)鍵行為的后果；4）員工自己能否支配或控制上述后果。七、實(shí)驗(yàn)法

實(shí)驗(yàn)法是指主試控制一些變量，引起其他變量的變化來收集工作信息的一種方法。1）實(shí)驗(yàn)法的運(yùn)用原則（1）盡可能獲得被試者的配合；（2）嚴(yán)格控制各種變量；（3）設(shè)計(jì)要嚴(yán)密；（4）變量變化要符合實(shí)際情況；（5）不能傷害被試者。2）實(shí)驗(yàn)法的具體操作例如，裝卸工裝卸車上的貨物，一般是四個人合作，30分鐘可以裝滿一輛10噸的貨車。在實(shí)驗(yàn)中，先由兩個人合作，再由三個人合作，最后由五個人合作，任務(wù)都是裝滿一輛十噸的貨車，看結(jié)果各用了多少分鐘，哪一個組合效率最高。其中，合作的人數(shù)是自變量，裝貨的時間是因變量。八、工作秩序分析法

工作秩序分析的方法之一就是動作——時間研究，其目的在于對工作中每項(xiàng)任務(wù)確定一個標(biāo)準(zhǔn)的完成時間，將工作中所有任務(wù)的完成時間相加得到工作完成所需的標(biāo)準(zhǔn)工作時間。九、工作日志法指由任職人員自己記錄下每天活動的內(nèi)容。第三節(jié)職位分析的基本程序一、準(zhǔn)備階段二、調(diào)查階段三、分析階段四、完成階段一、準(zhǔn)備階段1）組成由職務(wù)分析專家、崗位在職人員、上級主管參加的工作小組；（2）確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；（3）利用現(xiàn)有文件與資料對工作的主要任務(wù)、主要責(zé)任、工作流程進(jìn)行分析總結(jié)；（4）把各項(xiàng)工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度；（5）提出原來的任職說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題，或?qū)π聧徫蝗温氄f明書提出擬解決的主要問題。

二、調(diào)查階段（1）編制各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱；（2）到工作場地進(jìn)行現(xiàn)場觀察，觀察工作流程，記錄關(guān)鍵事件，調(diào)查工作必需的工具與設(shè)備，考察工作的物理環(huán)境與社會環(huán)境；（3）對主管人員、在職人員廣泛進(jìn)行問卷調(diào)查，并與主管人員、“典型”員工進(jìn)行面談，收集有關(guān)工作的特征以及需要的各種信息，征求改進(jìn)意見；（4）若有必要，職務(wù)分析人員可直接參與要調(diào)查的工作，或通過實(shí)驗(yàn)的方法分析各因素對工作的影響。三、分析階段（1）仔細(xì)審核、整理獲得的各種信息；（2）創(chuàng)造性地分析發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分；（3）歸納、總結(jié)出職務(wù)分析的必需材料和要素。四、完成階段（1）根據(jù)職務(wù)分析規(guī)范和經(jīng)過分析處理的信息草擬“職務(wù)描述書”；（2）將草擬的“職務(wù)描述書”與實(shí)際工作對比；（3）根據(jù)對比結(jié)果決定是否需要進(jìn)行再次調(diào)查研究；（4）修正“職務(wù)描述書”；（5）若需要，可重復(fù)（2）～（4）的工作；（6）形成最終的“職務(wù)描述書”；（7）將“職務(wù)描述書”應(yīng)用于實(shí)際工作中，收集應(yīng)用的反饋信息，不斷完善“職務(wù)描述書”；（8）對職務(wù)分析工作本身進(jìn)行總結(jié)評估，注意將“職務(wù)描述書”歸檔保存，為今后的職務(wù)分析工作提供經(jīng)驗(yàn)與信息基礎(chǔ)。第四節(jié)職位描述書的編寫一、職務(wù)描述書的內(nèi)容二、對職務(wù)描述書編寫的要求一、職務(wù)描述書的內(nèi)容1）職務(wù)概要

2）責(zé)任范圍及工作要求

3）機(jī)器、設(shè)備及工具

4）工作條件與環(huán)境

5）任職條件二、對職務(wù)描述書編寫的要求1）清晰

2）具體

3）簡短扼要第四章員工招聘與甄選第一節(jié)員工招聘概述第二節(jié)員工招聘的過程管理第三節(jié)員工招聘的渠道第四節(jié)人員測評與甄選的方法第五節(jié)招聘評估第一節(jié)員工招聘概述一、員工招聘的意義和策略性決定二、員工招聘的原因和要求三、員工招聘的程序四、員工招聘工作責(zé)任的劃分一、員工招聘的意義和策略性決定1）員工招聘的意義

（1）招聘上企業(yè)人力資源管理經(jīng)常性的工作。

（2）有效的招聘工作對企業(yè)意義重大。

（3）招聘是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，如果盲目招聘，員工隊(duì)伍的素質(zhì)無法保證，造成經(jīng)濟(jì)損失的可能性很大。一、員工招聘的意義和策略性決定2）員工招聘的策略性決定是“制造”還是“購買”員工，即是通過內(nèi)部培訓(xùn)來加強(qiáng)員工的技術(shù)和專業(yè)性，還是從外部招聘技術(shù)和專業(yè)人員？進(jìn)行內(nèi)部招聘還是向外招聘？招聘和甄選作業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算；招聘和甄選作業(yè)所采用技術(shù)的先進(jìn)程度；產(chǎn)生招聘需要是否顯示企業(yè)有更深層的問題，如士氣低落？外部招聘人員是否會引起現(xiàn)有人員的不安或不滿？會否引起兩種人員的矛盾與沖突？外聘人員能否很快融入企業(yè)并適應(yīng)本企業(yè)文化？二、員工招聘的原因和要求1）員工招聘的原因（1）新公司成立；（2）調(diào)整不合理的員工隊(duì)伍；（3）現(xiàn)有職位因種種原因發(fā)生空缺；（4）公司業(yè)務(wù)擴(kuò)大；（5）為改造企業(yè)文化而引進(jìn)高層管理人員和專業(yè)人才。二、員工招聘的原因和要求2）員工招聘的要求

（1）符合國家的有關(guān)法律、政策和本國利益；

（2）確保錄用人員的質(zhì)量；

（3）努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率；

（4）公平原則。三、員工招聘的程序1）制定招聘計(jì)劃

2）發(fā)布招聘信息

3）應(yīng)聘者資格審查

4）測評與甄選

5）錄用決策

6）招聘評估四、員工招聘工作責(zé)任的劃分

在現(xiàn)代人力資源管理中，決定權(quán)一般在業(yè)務(wù)部門，而人力資源部則起組織和服務(wù)職能。招聘程序中

人力資源部門與用人部門職責(zé)分工：人力資源部門用人部門1.統(tǒng)計(jì)和復(fù)核增員計(jì)劃2.擬定和報批招聘計(jì)劃3.擬定和報批招聘廣告4.發(fā)布招聘廣告5.登記應(yīng)聘信件6.審查應(yīng)聘人員資格和初選7.組織筆試、面試等活動8.擬聘人員的體檢和背景調(diào)查9.寄發(fā)錄用通知10.簽訂勞動合同11.辦理報到手續(xù)12.試用期管理13.評估招聘活動增員計(jì)劃的編制和報批撰寫新崗位說明書設(shè)計(jì)筆試考卷參與面試和其他測評活動確定候選人員及最終錄用人員負(fù)責(zé)試用期考核協(xié)助招聘活動評估第二節(jié)員工招聘的過程管理一、制定招聘計(jì)劃二、發(fā)布招聘信息三、應(yīng)聘者申請和資格審查四、測評與甄選五、錄用決策一、制定招聘計(jì)劃1）兩個基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃和職務(wù)分析2）確定需求一、制定招聘計(jì)劃（1）招聘小組的人員和具體分工；（2）招聘信息發(fā)布的時間、方式、渠道與范圍；（3）招聘對象的來源與范圍；（4）招聘方法；（5）招聘測試的實(shí)施部門；（6）招聘預(yù)算；（7）招聘結(jié)束時間與新員工到位時間；（8）招聘評估的內(nèi)容和指標(biāo)二、發(fā)布招聘信息發(fā)布招聘信息的目的是吸引足夠數(shù)量的應(yīng)聘者以供篩選。從企業(yè)獲得求職申請表開始，經(jīng)過一輪又一輪的篩選，應(yīng)聘者的人數(shù)越來越少，就像金字塔一樣。如果在發(fā)布招聘信息這一環(huán)節(jié)上沒有吸引到足夠數(shù)量的合格的申請人，企業(yè)就無法獲得符合要求的人才。三、應(yīng)聘者申請和資格審查1）求職申請表的設(shè)計(jì)（1）個人情況（2）工作經(jīng)歷（3）教育與培訓(xùn)情況（4）生活及個人健康情況（5）其他三、應(yīng)聘者申請和資格審查2）申請資格的確定一種策略是把申請資格設(shè)定得比較高，于是符合標(biāo)準(zhǔn)的申請人也就比較少，然后組織花費(fèi)比較多的時間和金錢來仔細(xì)挑選最好的員工。另一種策略是把申請資格設(shè)定得比較低，于是符合標(biāo)準(zhǔn)的申請人就比較多，組織就有比較充分的選擇余地。三、應(yīng)聘者申請和資格審查3）資格審查在審查求職申請表時，要估計(jì)背景材料的可信程度，要注意應(yīng)聘者以往經(jīng)歷中所任職務(wù)、技能、知識與應(yīng)聘崗位之間的聯(lián)系。四、測評與甄選1）注意對能力的分析2）注意對職業(yè)道德和高尚品格的分析3）注意對特長和潛力的分析4）注意對個人的社會資源的分析5）注意對成長背景的分析6）注意面試中的現(xiàn)場表現(xiàn)五、錄用決策1）試用期的概念及期限規(guī)定2）用人單位只約定試用期而未簽訂勞動合同是違法行為3）試用期間用人單位不能隨意解雇員工4）用人單位在勞動合同中約定勞動者在試用期解除合同需承擔(dān)違約責(zé)任是無效條款5）試用期內(nèi)勞動者解除勞動合同無需賠償用人單位的培訓(xùn)費(fèi)用第三節(jié)員工招聘的渠道一、兩種招聘來源的比較二、內(nèi)部招聘三、外部招聘一、兩種招聘來源的比較內(nèi)部招聘外部招聘長處1）員工熟悉企業(yè)2）招聘和訓(xùn)練成本較低3）提高現(xiàn)職員工士氣和工作意愿4）企業(yè)了解員工5）保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性長處1）引入新意念和方法2）員工在企業(yè)新上任，凡事可從頭開始3）引入企業(yè)沒有的知識和技術(shù)短處1）引起員工為晉升而產(chǎn)生矛盾2）員工來源狹小3）不獲晉升可能會士氣低落4）容易形成企業(yè)內(nèi)部人員的板塊結(jié)構(gòu)

短處

1）人才獲取成本高

2）新聘員工需要適應(yīng)企業(yè)環(huán)境

3）降低現(xiàn)職員工的士氣和投入感

4）新舊員工相互適應(yīng)期增長二、內(nèi)部招聘1）發(fā)布競聘公告，內(nèi)容包括競聘崗位、職務(wù)、職務(wù)描述書、競聘條件、報名時間、地點(diǎn)、方式等。2）對應(yīng)聘者進(jìn)行初步篩選，剔除明顯不符合要求的應(yīng)聘者。3）組織必要的與競聘崗位有關(guān)的測試。4）組織“考官小組”進(jìn)行綜合全面的“診斷性面試”。5）輔以一定的組織考核，對應(yīng)聘者以往的工作業(yè)績、實(shí)際的工作能力、上級主管和同事對其的評價等進(jìn)行考核。6）全面衡量，作出決策，領(lǐng)導(dǎo)審批。7）公布決定，宣布任命。三、外部招聘1）廣告招聘2）人員推薦3）校園招聘應(yīng)屆畢業(yè)生4）職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)5）招聘會6）網(wǎng)絡(luò)招聘第四節(jié)人員測評與甄選的方法一、面試法二、測評法一、面試法1）面試程序（1）面試前的準(zhǔn)備階段（2）面試的開始階段（3）正式面試階段（4）面試的結(jié)束階段一、面試法2）面試的類型（1）從面試的問題結(jié)構(gòu)來分類：結(jié)構(gòu)面試/非結(jié)構(gòu)面試/混合式面試

（2）從面試所達(dá)到的效果來分類：初步面試/診斷面試

（3）從參與面試的人員來分類：個別面試/小組面試/集體面試

（4）從面試的組織形式來分類：壓力面試/BD面試/能力面試一、面試法3）面試需遵守的法則（1）利用正規(guī)的工作分析決定工作的要求；（2）只注意應(yīng)征者擁有與工作相關(guān)的知識、技術(shù)、能力和有關(guān)特性；（3）利用工作分析所收集到的資料，制定面談的問題；（4）在輕松的環(huán)境下進(jìn)行面談；（5）根據(jù)每個應(yīng)征者的工作知識、技術(shù)和能力，評估應(yīng)征者的工作績效。一、面試法4）影響面試有效性的因素面試結(jié)構(gòu)聘用壓力工作資料對比效果預(yù)早決定理想人選負(fù)面資料性別差異資料數(shù)量一、面試法5）提高面試有效性的守則-1先設(shè)定面談的目的和范疇建立和維持友善氣氛主動聆聽留意身體語言坦誠回應(yīng)提有效問題把客觀和推斷分開一、面試法5）提高面試有效性的守則-2避免偏見和定型的失誤避免容貌效應(yīng)提防暈輪效應(yīng)控制面談過程問題標(biāo)準(zhǔn)化仔細(xì)記錄一、面試法6）面試中的提問技巧簡單提問遞進(jìn)提問比較式提問舉例提問客觀評價提問二、測評法1）人才測評中心2）個性心理測評3）心理素質(zhì)和潛質(zhì)測評4）能力測評二、測評法1）人才測評中心“人才測評中心”是一種測評人才的活動、方法、形式、技術(shù)和程序。測評的一般程序是：（1）明確測評目的（2）測評維度的選擇與測定（3）測評活動形式的選擇、設(shè)計(jì)和安排二、測評法2）個性心理測評（1）個性的意義及與管理成就的關(guān)系（2）與管理關(guān)系較密切的個性特征

a.以品質(zhì)為基礎(chǔ)的個性特征感情的穩(wěn)定性/感情的傾向性

b.以個人的動機(jī)(需要)為基礎(chǔ)的個性特征成就動機(jī)/情誼動機(jī)/權(quán)力動機(jī)c.以認(rèn)知風(fēng)格為基礎(chǔ)的個性特征

在收集信息方面：感覺型/直覺型

在處理信息方面：感情型/思維型d.以職業(yè)風(fēng)格為基礎(chǔ)的個性特征

“工匠”型“斗士”型

“企業(yè)人”型“賽手”型（3）個性的測量a.自陳式測評b.投射測評

羅夏赫墨跡測評

主題統(tǒng)覺測評

句子完成式量表

筆跡學(xué)測評二、測評法3）心理素質(zhì)和潛質(zhì)測評（1）價值測評（2）職業(yè)興趣測評（3）智力測評（4）情商測評二、測評法4）能力測評

（1）職業(yè)能力傾向性測評

（2）知識技能測評

（3）工作情景模擬測評

公文處理模擬法/無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法/企業(yè)決策模擬競賽法/訪談法/角色扮演法/即席發(fā)言法/案例分析法第五節(jié)招聘評估一、招聘結(jié)果的成效評估二、招聘方法的成效評估一、招聘結(jié)果的成效評估1）成本效益評估

2）錄用人員數(shù)量評估

3）錄用人員質(zhì)量評估二、招聘方法的成效評估1）效度評估2）信度評估第五章員工培訓(xùn)與發(fā)展第一節(jié)員工培訓(xùn)和發(fā)展概述第二節(jié)培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)方式與方法第三節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)系統(tǒng)模型第四節(jié)員工入職導(dǎo)向活動第五節(jié)員工職業(yè)生涯管理第一節(jié)員工培訓(xùn)和發(fā)展概述一、員工培訓(xùn)和發(fā)展的概念二、員工培訓(xùn)和發(fā)展的作用三、員工培訓(xùn)和發(fā)展的原則四、員工培訓(xùn)和發(fā)展的目的一、員工培訓(xùn)和發(fā)展的概念

培訓(xùn)是通過教學(xué)或?qū)嶒?yàn)的方法，使員工在知識、技術(shù)和工作態(tài)度方面有所改進(jìn)，達(dá)到企業(yè)的工作要求。

發(fā)展則是增進(jìn)員工的知識和能力，以滿足企業(yè)目前和將來的工作需求。二、員工培訓(xùn)和發(fā)展的作用1）提高工作績效

2）提高滿足感和安全水平

3）建立優(yōu)秀的企業(yè)文化和形象三、員工培訓(xùn)和發(fā)展的原則1）學(xué)以致用原則

2）專業(yè)知識技能和企業(yè)文化并重原則

3）全員培訓(xùn)和重點(diǎn)提高結(jié)合原則

4）嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎勵原則四、員工培訓(xùn)和發(fā)展的目的1）育道德2）建觀點(diǎn)3）傳知識4）培能力第二節(jié)培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)方式與方法一、兩種學(xué)習(xí)方式二、三維學(xué)習(xí)立體方法三、企業(yè)培訓(xùn)中的具體方法一、兩種學(xué)習(xí)方式1）代理性學(xué)習(xí)。在這種學(xué)習(xí)過程中，學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)到的不是他們直接獲得的第一手知識，而是別人獲得后傳遞給他們的第二手乃至若干手的間接性經(jīng)驗(yàn)、閱歷和結(jié)論。2）親驗(yàn)性學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)者是通過自己親身的、直接的經(jīng)驗(yàn)來學(xué)習(xí)的，所學(xué)到的是自己直接的第一手的經(jīng)歷與技能。二、三維學(xué)習(xí)立體方法三、企業(yè)培訓(xùn)中的具體方法（1）案例分析法（2）親驗(yàn)式練習(xí)法結(jié)構(gòu)式練習(xí)角色扮演心理測試（3）教學(xué)原則目標(biāo)的設(shè)定反復(fù)操練回應(yīng)和強(qiáng)化學(xué)習(xí)的激勵第三節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)系統(tǒng)模型一、企業(yè)員工培訓(xùn)系統(tǒng)模型二、培訓(xùn)需要的確定三、培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置四、培訓(xùn)方案的擬定五、培訓(xùn)活動的實(shí)施六、轉(zhuǎn)移效果七、總結(jié)評估八、基于勝任力的員工培訓(xùn)一、企業(yè)員工培訓(xùn)系統(tǒng)模型二、培訓(xùn)需要的確定1）確認(rèn)工作行為或績效差異的存在

2）培訓(xùn)需要分析

（1）組織分析

（2）工作分析

（3）個人分析3）確認(rèn)培訓(xùn)是否為最好的方法三、培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置1）技能培養(yǎng)2）傳授知識3）轉(zhuǎn)變態(tài)度4）工作表現(xiàn)5）績效目標(biāo)四、培訓(xùn)方案的擬定1）培訓(xùn)方案的內(nèi)容培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)對象培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)講師培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)教材和參考書培訓(xùn)方式培訓(xùn)設(shè)施培訓(xùn)后勤保障培訓(xùn)地點(diǎn)和時間培訓(xùn)效果評估方案培訓(xùn)的費(fèi)用預(yù)算四、培訓(xùn)方案的擬定2）培訓(xùn)方式的選擇（1）正式培訓(xùn)／脫產(chǎn)培訓(xùn)（2）非正式培訓(xùn)／在崗培訓(xùn)3）培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的選擇企業(yè)自己培訓(xùn)企校合作專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)五、培訓(xùn)活動的實(shí)施1）培訓(xùn)的準(zhǔn)備工作編制培訓(xùn)日程表確定培訓(xùn)師落實(shí)培訓(xùn)所需資源發(fā)放培訓(xùn)通知2）培訓(xùn)的實(shí)施和控制安排在某一方面具備專長的人員具體負(fù)責(zé)培訓(xùn)中的各類工作，培訓(xùn)管理者及時進(jìn)行跟進(jìn)和溝通，從而及時發(fā)現(xiàn)問題并采取糾偏措施。六、轉(zhuǎn)移效果1）可通過以下技巧產(chǎn)生培訓(xùn)轉(zhuǎn)移效果（1）公開演說（2）財(cái)務(wù)管理（3）員工管理（4）面談（5）培訓(xùn)（6）書寫技巧六、轉(zhuǎn)移效果2）提高培訓(xùn)和發(fā)展的轉(zhuǎn)移效果，應(yīng)注意：（1）理論（2）示范（3）操練或模擬（4）實(shí)際應(yīng)用機(jī)會和回應(yīng)（5）持續(xù)應(yīng)用加上專人指導(dǎo)七、總結(jié)評估1）參與者評估

參與者評估包括對培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)者的傳授能力、培訓(xùn)方法、學(xué)習(xí)環(huán)境等表達(dá)意見。但這種評估方法難以得知受訓(xùn)者是否已經(jīng)學(xué)會應(yīng)掌握的技能和知識。七、總結(jié)評估2）培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成情況評估評估的標(biāo)準(zhǔn)評估的方法評估的時間七、總結(jié)評估3）培訓(xùn)效果的評估比較受訓(xùn)者在學(xué)習(xí)前后的情況，采用客觀的評估標(biāo)準(zhǔn)、方法,以及在合理的時間內(nèi)量度培訓(xùn)效果。八、基于勝任力的員工培訓(xùn)八、基于勝任力的員工培訓(xùn)1）勝任力的含義：也稱勝任特征、勝任素質(zhì)等，是個體所具備的、能夠以之在某個領(lǐng)域或某些具體職位上取得優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的內(nèi)在的穩(wěn)定特征或特點(diǎn)。八、基于勝任力的員工培訓(xùn)2）勝任力的冰山模型八、基于勝任力的員工培訓(xùn)3）勝任力模型是用一系列的行為方式來定義和描述員工完成工作所需要具備的知識、技巧、品質(zhì)和工作能力。4）勝任力模型在員工培訓(xùn)與開發(fā)中的應(yīng)用勝任力模型可以幫助明確員工的培訓(xùn)需求。企業(yè)可以通過人力資源的培訓(xùn)發(fā)展體系促進(jìn)員工學(xué)習(xí)，達(dá)到提升勝任力的目的。勝任力模型可指引員工與公司一同發(fā)展。第四節(jié)員工入職導(dǎo)向活動一、員工入職導(dǎo)向活動的意義二、員工入職導(dǎo)向活動的組織及其內(nèi)容一、員工入職導(dǎo)向活動的意義

從淺層意義上講，員工入職導(dǎo)向活動是指對新員工指引方向，使之對新的工作環(huán)境、條件、人際關(guān)系、應(yīng)盡職責(zé)、工作內(nèi)容、規(guī)章制度、組織的期望有所了解，能盡快進(jìn)入角色，并創(chuàng)造優(yōu)良績效。

從深層作用分析，入職導(dǎo)向活動對培養(yǎng)員工的組織歸屬感（又稱為組織承諾）意義更為長遠(yuǎn)重大。二、員工入職導(dǎo)向活動的組織及其內(nèi)容1）入職導(dǎo)向活動的組織（1）崗前教育階段（2）崗上早期導(dǎo)向階段2）入職導(dǎo)向活動內(nèi)容（1）使新員工感受到受尊重（2）對組織與工作的介紹（3）發(fā)展前途與成功機(jī)會的介紹第五節(jié)員工職業(yè)生涯管理一、職業(yè)生涯管理概述二、員工職業(yè)發(fā)展的主要活動三、員工職業(yè)發(fā)展的類型和路徑四、員工職業(yè)發(fā)展的階段和特點(diǎn)一、職業(yè)生涯管理概述1）職業(yè)生涯的概念職業(yè)生涯是指與工作或職業(yè)相關(guān)的整個人生歷程。2）職業(yè)生涯管理的概念職業(yè)生涯管理就是建立一套能夠識別員工發(fā)展需要和職業(yè)潛力的系統(tǒng)，并借助該系統(tǒng)引導(dǎo)員工的個人發(fā)展目標(biāo)和組織的目標(biāo)保持一致，在達(dá)成組織目標(biāo)的同時幫助員工實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo)的活動。一、職業(yè)生涯管理概述3）職業(yè)生涯管理的責(zé)任劃分員工：主動地從各方面獲取關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)和不足的信息，增強(qiáng)自我認(rèn)識，明確自己的職業(yè)生涯發(fā)展處于什么階段，確定自己的發(fā)展目標(biāo)，了解組織內(nèi)部有哪些發(fā)展機(jī)會，積極地參與組織的職業(yè)生涯管理計(jì)劃人力資源部門：設(shè)計(jì)組織的職業(yè)生涯管理系統(tǒng)；確保職業(yè)生涯管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的一致性；幫助對員工的技能、職業(yè)個性、工作動機(jī)、職業(yè)價值觀等進(jìn)行評估；為各個部門執(zhí)行組織的職業(yè)生涯管理計(jì)劃提供輔助；直接為員工提供職業(yè)發(fā)展方面的咨詢建議。部門主管：明確工作要求，評價工作績效，根據(jù)對員工的個人情況以及組織發(fā)展目標(biāo)的了解，為員工提供職業(yè)發(fā)展方面的建議，并與員工共同制定職業(yè)生涯計(jì)劃。二、員工職業(yè)發(fā)展的主要活動1）組織方面的活動——員工職業(yè)發(fā)展管理人力資源規(guī)劃指導(dǎo)與考評培訓(xùn)與開發(fā)獎勵措施2）個人方面的活動——個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃這種規(guī)劃中包含了一系列職業(yè)生涯中重大轉(zhuǎn)折性的選擇，如專業(yè)發(fā)展方向的選擇、就業(yè)單位的選擇、職務(wù)的選擇等。三、員工職業(yè)發(fā)展的類型和路徑1）組織中個人發(fā)展的類型

(1)專業(yè)技術(shù)型發(fā)展是指工程、財(cái)會、銷售、生產(chǎn)、人事、法律等職能性專業(yè)方向。

(2)行政管理型發(fā)展道路所吸引的人則不同于走專業(yè)技術(shù)道路的人，他們把管理這個職業(yè)本身視為自己的目標(biāo)。三、員工職業(yè)發(fā)展的類型和路徑2）組織中職業(yè)發(fā)展道路的運(yùn)動方向三、員工職業(yè)發(fā)展的類型和路徑3）企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展管理的實(shí)施（1）首先要制定企業(yè)的人力資源開發(fā)的綜合計(jì)劃，并把它納入企業(yè)總的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃之中，真正把此事提到應(yīng)有高度，并與其他方面的計(jì)劃協(xié)調(diào)一致。（2）其次，要建立本企業(yè)的人力資源檔案，通過日?？冃Э荚u及專門的人才評估活動，了解員工們現(xiàn)有的才能、特長、績效、經(jīng)歷和志趣，評估出他們在專業(yè)技術(shù)、管理和創(chuàng)業(yè)開拓諸方面的潛力，確定他們目前所處的職業(yè)發(fā)展道路階段，記錄在檔案中，作為制定具體的培養(yǎng)、使用計(jì)劃的依據(jù)。四、員工職業(yè)發(fā)展的階段和特點(diǎn)1）職業(yè)發(fā)展階段（1）探索期：自我概念在童年及青少年期的發(fā)展。（2）現(xiàn)實(shí)測試期：從學(xué)校轉(zhuǎn)換到工作崗位及早期工作經(jīng)歷。（3）試驗(yàn)期：試圖通過嘗試出一種或幾種職業(yè)道路，來實(shí)現(xiàn)自己的自我概念。（4）立業(yè)期：職業(yè)生涯的中期，實(shí)現(xiàn)并改變自我概念。（5）守業(yè)期：保持并繼續(xù)實(shí)現(xiàn)自己的自我概念。（6）衰退期：隨著職業(yè)角色的終結(jié)，對自我概念進(jìn)行新的調(diào)整。四、員工職業(yè)發(fā)展的階段和特點(diǎn)2）個人特點(diǎn)與職業(yè)發(fā)展道路（1）現(xiàn)實(shí)型（2）智力型（3）社交型（4）常規(guī)型（5）創(chuàng)業(yè)型（6）藝術(shù)型第六章員工績效考評第一節(jié)績效考評概述第二節(jié)績效考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)第三節(jié)績效考評的方法第四節(jié)績效考評的實(shí)施第五節(jié)績效考評的新進(jìn)展第一節(jié)績效考評概述一、績效的含義與性質(zhì)二、績效考評的策略性決三、績效考評的目的四、績效考評的一般程序五、健全有效考績制度的要求六、人力資源管理部門對考績的責(zé)任一、績效的含義與性質(zhì)

員工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。

1）績效的多因性

2）績效的多維性

3）績效的動態(tài)性二、績效考評的策略性決定1）確定績效考評的目的和作用2）采用正式或非正式的績效考評程序3）采用主觀或客觀的方法4）績效考評的密度5）進(jìn)行績效考評的人選三、績效考評的目的1）訂立績效目標(biāo)的依據(jù)2）評估過往績效3）幫助改善現(xiàn)時績效4）員工任用的依據(jù)5）員工調(diào)配和升降的依據(jù)6）評估培訓(xùn)和發(fā)展需要7）檢驗(yàn)員工招聘和培訓(xùn)的效果8）確定薪酬的依據(jù)9）激勵員工10）協(xié)助決定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃11）收集管理信息四、績效考評的一般程序1）橫向程序（1）制定考績標(biāo)準(zhǔn)（2）實(shí)施考績（3）考績結(jié)果的分析與評定（4）結(jié)果反饋與實(shí)施糾正2）縱向程序（1）以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其下級進(jìn)行考績；（2）基層考核之后，便會上升到中層部門進(jìn)行考績；（3）待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時，再由公司所隸屬的上級機(jī)構(gòu)（或董事會），對公司這一最高層次進(jìn)行考績。五、健全有效考績制度的要求1）全面性與完整性2）相關(guān)性與有效性3）明確性與具體性4）可操作性與精確性5）原則一致性與可靠性6）公正性與客觀性7）民主性與透明度8）相對穩(wěn)定的原則9）考評項(xiàng)目數(shù)量恰當(dāng)原則10）可接受性原則六、人力資源管理部門對考績的責(zé)任

盡管考績的實(shí)施主要是領(lǐng)導(dǎo)與各級直線管理人員的職責(zé)，但專職人力資源管理部門對考績也負(fù)有重要責(zé)任：

1）設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善考績制度，并向有關(guān)直線部門建議推廣

2）在自己部門認(rèn)真執(zhí)行既定考績制度以作表率。

3）宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。

4）督促、檢查、幫助、培訓(xùn)本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有考績度。

5）收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)措施和方案。

6）根據(jù)考績的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃和進(jìn)行相應(yīng)的人力資源管理決策。第二節(jié)績效考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)一、績效考評的內(nèi)容二、績效考評的標(biāo)準(zhǔn)三、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的制定四、考評指標(biāo)的權(quán)重五、績效考評表的設(shè)計(jì)一、績效考評的內(nèi)容

德/能/勤/績二、績效考評的標(biāo)準(zhǔn)1）工作業(yè)績考評2）工作行為考評3）工作能力考評4）工作態(tài)度考評三、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的制定1）考評標(biāo)準(zhǔn)編制的一般程序（1）建立標(biāo)準(zhǔn)編制小組，提出工作計(jì)劃；（2）編制考評標(biāo)準(zhǔn)草案；（3）績效考評標(biāo)準(zhǔn)草案的審定。2）建立績效考評的指標(biāo)體系一組能較完整地表達(dá)績效考評要求的考評標(biāo)準(zhǔn)就組成了考評指標(biāo)體系。管理人員績效考評的指標(biāo)體系四、考評指標(biāo)的權(quán)重1）權(quán)重的概念權(quán)重是一個相對的概念，某一指標(biāo)的權(quán)重是指該項(xiàng)指標(biāo)在整體績效考評中的相對重要程度。2）權(quán)重的作用（1）突出重點(diǎn)目標(biāo)（2）確定單項(xiàng)指標(biāo)的評分值五、績效考評表的設(shè)計(jì)見JK公司普通職員績效評分表（p203）主要項(xiàng)目工作態(tài)度(20分):責(zé)任感10%,合作性5%,考勤5%工作能力(40分):專業(yè)知識技能10%,理解執(zhí)行能力10%,分析、判斷、應(yīng)變能力10%，學(xué)習(xí)能力5%,創(chuàng)新能力5%工作業(yè)績(40分):工作數(shù)量15%,工作質(zhì)量15%,工作效率10%第三節(jié)績效考評的方法一、績效考評方法的基本類型及特點(diǎn)二、考績技術(shù)的分類三、常用考績技術(shù)一、績效考評方法的基本類型及特點(diǎn)1）綜合型2）品質(zhì)基礎(chǔ)型3）行為基礎(chǔ)型4）效果基礎(chǔ)型二、考績技術(shù)的分類1）客觀考績法2）主觀考績法三、常用考績技術(shù)1）排序法（1）簡單排序法。（2）交替排序法。（3）范例對比法。（4）強(qiáng)制正態(tài)分布法。（5）逐一配對比較法。2）考核清單法（1）簡單清單法（2）加權(quán)總計(jì)評分清單法3）量表考績法此法用得最為普遍，操作簡捷。4）強(qiáng)制選擇法5）關(guān)鍵事件法6）評語法7）行為錨定評分法8）目標(biāo)確定法9）直接指標(biāo)法第四節(jié)績效考評的實(shí)施一、考績的執(zhí)行者二、考績時間三、考績的信度和效度四、考績面談一、考績的執(zhí)行者1）直接上級考評2）同級同事考評3）被考評者本人自我考評4）直屬下級考評5）外界考績專家或顧問6）計(jì)算機(jī)系統(tǒng)考評7）360度績效考評360度績效考評二、考績時間考績時間并沒有什么唯一的標(biāo)準(zhǔn)。典型的考績周期是—季、半年或一年，也可在一項(xiàng)特殊任務(wù)或項(xiàng)目完工之后進(jìn)行。三、考績的信度和效度1）信度是指考績的一致性（不因所用考績方法及考評者的改變而導(dǎo)致不同結(jié)果）和穩(wěn)定性（不久時間內(nèi)重復(fù)考核所測評的結(jié)果應(yīng)相同）。2）效度是指考績所獲信息與待測評的真正工作績效間的相關(guān)程度。四、考績面談1）對事不對人，焦點(diǎn)置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效結(jié)果上2）談具體，避一般3）不僅找出缺陷，更要診斷出原因4）要保持雙向溝通5）落實(shí)行動計(jì)劃6）幾種典型面談情況的處理（1）對優(yōu)秀的下級（2）與前幾次相比未明顯進(jìn)步的下級（3）對績效差的下級（4）對年齡大的、工齡長的下級（5）對過分雄心勃勃的下級（6）對沉默內(nèi)向的下級（7）對發(fā)火的下級第五節(jié)績效考評的新進(jìn)展一、績效考核與績效管理二、MBO與KPI三、BSC（平衡記分卡）一、績效考核與績效管理1）績效管理與績效考核的區(qū)別績效考核是對員工個人或部門的績效的評價，而績效管理是把對組織績效的管理和對員工績效的管理結(jié)合在一起的體系，是從戰(zhàn)略高度對績效進(jìn)行管理，著眼于組織績效和長遠(yuǎn)發(fā)展?？冃Э己耸鞘潞罂荚u工作的結(jié)果,而績效管理包括事前計(jì)劃、事中管理、事后考評，所以績效考核僅是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。績效考核側(cè)重于判斷和評估，而績效管理側(cè)重于信息溝通和員工個人及組織整體績效的提高。績效考核往往只出現(xiàn)在特定的時期，如月末、季末或年末，績效管理則伴隨著管理活動的全過程。一、績效考核與績效管理2）績效管理的過程績效計(jì)劃的制訂（Plan）績效計(jì)劃的實(shí)施與執(zhí)行（Do）績效考評（See）四是績效反饋（Feedback二、MBO與KPI1）MBO（目標(biāo)管理）

MBO就是以目標(biāo)為中心的PDSF循環(huán)的管理過程，是以實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)為目的的全面管理體系。2）KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）

KPI是通過對組織運(yùn)作過程的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。KPI的SMART原則具體的（Specific）、切中目標(biāo)的、隨環(huán)境而變化的；可測量的（Measurable）、量化或行為化的、數(shù)據(jù)是可獲得的；可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）、只要付出努力便能達(dá)成的；現(xiàn)實(shí)的（Realistic）、可觀察、而不是假設(shè)的；有時限的（Time-bounded）。三、BSC（平衡記分卡）財(cái)務(wù)方面，主要指企業(yè)的財(cái)務(wù)績效。顧客方面，主要指顧客對企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)的滿意度。業(yè)務(wù)流程：主要指企業(yè)的運(yùn)營效率。學(xué)習(xí)與成長，主要指企業(yè)通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新不斷提升其競爭能力。第七章員工激勵原理與實(shí)踐第一節(jié)激勵和績效第二節(jié)需要與激勵的主要特點(diǎn)第三節(jié)激勵理論的應(yīng)用第一節(jié)激勵和績效一、行為周期的基本模型二、需要的分類三、需要的測量四、滿意感與績效五、滿意感與缺勤和離職一、行為周期的基本模型1）需要2）動機(jī)3）目標(biāo)4）滿意感5）反饋6）外界刺激二、需要的分類1）外在性與內(nèi)在性需要（1）外、內(nèi)在性需要的界定。（2）外在性需要又可進(jìn)一步分為兩亞類：物質(zhì)性需要和社會感情性需要（3）內(nèi)在性需要可進(jìn)一步分為過程導(dǎo)向的內(nèi)在性需要和結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)在性需要兩亞類2）內(nèi)、外在需要與激勵間的關(guān)系三、需要的測量1）“工作描述指標(biāo)問卷”直接詢問員工對與他們工作最重要的一些方面的需要有什么樣的感受，最常問到的是工資、獎金、發(fā)展機(jī)會，與上級的和同級同事的關(guān)系這五方面，請他們在“滿意”、“難講”和“不滿意”三者中勾選出一項(xiàng)來描述其感受。2）“波特量表”調(diào)查人們在與工作有關(guān)的重要方面的需要強(qiáng)度，以“工資”方面為例，要測量三個維度：

（1）對你現(xiàn)有工資水平的評價：

（2）對你所期望的工資水平的描述：

（3）工資對你的相對重要性：

將第2項(xiàng)所勾的級數(shù)與第1項(xiàng)級數(shù)之差若是正值，表示確有需要，差額即其強(qiáng)度。四、滿意感與績效1）工作滿意感與績效的不同組合（1）高滿意感與高績效。（2）高滿意感與低績效。（3）低滿意感與高績效。（4）低滿意感與低績效。說明：

①滿意感不等于激勵，不一定帶來高績效；②激勵是復(fù)雜的多因現(xiàn)象，不能把它簡單化。

2）三種假設(shè)（1）滿意感在前是因，高績效在后是果。（2）績效是因，滿意感是果。（3）滿意感與績效間不存在直接的因果關(guān)系。五、滿意感與缺勤和離職

獎酬能左右滿意感，而滿意感又直接影響缺勤率與離職率，這已被許多實(shí)證性研究所證實(shí)了。第二節(jié)需要與激勵的主要特點(diǎn)一、需要的多樣性二、需要的層次性三、激勵的過程性四、激勵的目標(biāo)導(dǎo)向性一、需要的多樣性1）馬斯洛的需要分類（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）榮譽(yù)需要（5）自我實(shí)現(xiàn)需要2）阿德弗的需要分類（1）生存需要（2）關(guān)系需要（3）成長需要3）麥克里蘭的需要分類（1）成就需要（2）情誼需要（3）權(quán)力需要二、需要的層次性1）滿足則上行的運(yùn)動規(guī)律

2）挫折下行機(jī)制三、激勵的過程性三、激勵的過程性（1）期望值(E)。人們朝所選定的目標(biāo)付出相應(yīng)努力后，能達(dá)到所期望的績效水準(zhǔn)的主觀概率。（2）工具值(I)。達(dá)到期望的績效水準(zhǔn)后，便能獲得所需獎酬的主觀概率。（3）獎酬效價（V）。指不同獎酬在當(dāng)事者心目中相對價值(重要性)的大小。四、激勵的目標(biāo)導(dǎo)向性

洛克發(fā)現(xiàn)，僅是目標(biāo)設(shè)置這件事的本身，就具有激勵性。而且目標(biāo)越明確具體，完成期限規(guī)定得越明確，目標(biāo)設(shè)置時下級參與程度越高，其激勵力度也就越大。第三節(jié)激勵理論的應(yīng)用一、激勵與工作設(shè)計(jì)二、分配公平感三、員工的工作態(tài)度與激勵四、員工行為改造與強(qiáng)化一、激勵與工作設(shè)計(jì)1）基本工作特性（1）工作所需技能的多樣性（2）工作的整體性（3）任務(wù)的重要性（4）工作的自主權(quán)（5）工作反饋2）工作再設(shè)計(jì)及其具體措施具體措施包括工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化，彈性工作制、自治小組、QC小組、擴(kuò)大反饋渠道等。3）實(shí)行工作再設(shè)計(jì)的條件（1）應(yīng)使員工的基本生活需要得到合理滿足。（2）員工應(yīng)受過適當(dāng)教育，具有較高的自我成長需要。（3）員工受過必要訓(xùn)練，掌握了所需的知識與技能。二、分配公平感1）分配公平感研究對我國的重要意義2）分配公平感的特點(diǎn)：（1）相對性（2）主觀性（3）不對稱性（4）擴(kuò)散性3）亞當(dāng)斯公平論（1）亞當(dāng)斯模型（2）模型的主要變量（3）公平感的恢復(fù)（4）過程性公平二、分配公平感4）關(guān)于公平標(biāo)準(zhǔn)和分配原則的討論（1）貢獻(xiàn)律（2）平均律（3）需要律（4）市場供求律（5）資歷律（6）工作條件律（7）風(fēng)險律（8）代價律（9）投資回報律（10）機(jī)遇律三、員工的工作態(tài)度與激勵1）組織中的心理契約。心理契約的內(nèi)容是社會交換雙方間彼此所抱有的一系列的期望。2）艾齊奧尼矩陣模型3）員工的組織承諾（1）組織承諾的意義（2）高組織承諾的員工主要表現(xiàn)出三類行為：大量的利組織的行為組織價值觀的內(nèi)在化對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視（3）員工組織承諾的本質(zhì)與層次及其養(yǎng)成過程。（4）員工組織承諾的養(yǎng)成，對應(yīng)于由淺層演變?yōu)樯顚拥酿B(yǎng)成過程，是在員工與組織間長期互動交往中由淺及深而實(shí)現(xiàn)的，是漸近潛移默化的互動過程。三、員工的工作態(tài)度與激勵4）綜合激勵:波特—勞勒綜合激勵模型1．對內(nèi)在、外在獎酬價值的認(rèn)識2．對努力、績效、獎酬間關(guān)系可能的感知3．激勵/努力4．能力與素質(zhì)5．工作條件6．角色感知7．工作績效8.a外在性獎酬8.b內(nèi)在性獎酬9．對獎酬公正性的感知10．滿意感四、員工行為改造與強(qiáng)化1）應(yīng)答行為與操作行為（1）應(yīng)答行為：即古典條件作用理論描述的刺激—反應(yīng)行為。（2）操作行為：指刺激引起反應(yīng)，而反應(yīng)要導(dǎo)致一定的結(jié)果，這結(jié)果因其不同性質(zhì)而能加強(qiáng)或削弱該反應(yīng)。2）改造行為的四種強(qiáng)化手段（1）正強(qiáng)化（2）消退（3）懲罰（4）負(fù)強(qiáng)化四、員工行為改造與強(qiáng)化3）強(qiáng)化時間表（1）連續(xù)強(qiáng)化（2）間斷強(qiáng)化a.固定間歇強(qiáng)化b.變動間歇強(qiáng)化c.固定比率強(qiáng)化d.變動比率強(qiáng)化4）強(qiáng)化的誤用（1）片面性強(qiáng)化（2）繁瑣性強(qiáng)化（3）偏重外在性強(qiáng)化（4）缺乏穩(wěn)定性（5）缺乏相倚性（6）強(qiáng)化不及時第八章薪酬設(shè)計(jì)與管理第一節(jié)薪酬概述第二節(jié)企業(yè)工資制度的合理設(shè)置第三節(jié)員工獎勵——可變薪酬制度第四節(jié)員工福利制度第五節(jié)薪酬制度的新發(fā)展第一節(jié)薪酬概述一、報酬與薪酬二、薪酬的戰(zhàn)略視角三、對健全合理的薪酬制度的要求四、影響薪酬制度制定的主要因素五、薪酬設(shè)計(jì)的策略性決定一、報酬與薪酬報酬（rewards）是一個廣泛的概念，指的是作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。薪酬（compensation）是報酬的一部分，是員工作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。薪酬的構(gòu)成

1）基本薪酬

2）可變薪酬

3）福利和服務(wù)整體報酬結(jié)構(gòu)：報酬外在報酬非財(cái)務(wù)報酬贊揚(yáng)與認(rèn)可地位與身份雇傭保障其他直接薪酬基本薪酬可變薪酬間接薪酬經(jīng)濟(jì)性福利帶薪休假員工保險員工服務(wù)內(nèi)在報酬參與決策工作自主權(quán)個人成長機(jī)會多樣化的活動挑戰(zhàn)性的任務(wù)二、薪酬的戰(zhàn)略視角

設(shè)計(jì)成功的薪酬體系，可支持組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍環(huán)境中來自社會、競爭以及法律法規(guī)等各方面的壓力。它的最終目標(biāo)是使組織贏得競爭優(yōu)勢，保持競爭優(yōu)勢。三、對健全合理的薪酬制度的要求（1）公平性外部公平性內(nèi)部公平性個人公平性（2）競爭性（3）激勵性（4）經(jīng)濟(jì)性（5）合法性四、影響薪酬制度制定的主要因素1）外在因素（1）勞動力市場的供需關(guān)系與競爭狀況（2）地區(qū)及行業(yè)的特點(diǎn)與慣例（3）當(dāng)?shù)厣钏剑?）國家的有關(guān)法令和法規(guī)2）內(nèi)在因素（1）企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容（2）公司的經(jīng)營狀況與財(cái)政實(shí)力（3）公司的管理哲學(xué)和企業(yè)文化五、薪酬設(shè)計(jì)的策略性決定1）管理者必須決定企業(yè)的薪酬制度應(yīng)該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應(yīng)整體環(huán)境中的文化約束和法規(guī)約束。

2）管理者也須決定薪酬制度是否基于工作性質(zhì)來確定（以職定酬），還是按員工的資歷、能力或績效等來決定（以人定酬），以及這些差別如何在薪酬上得到體現(xiàn)。

3）管理者必須重視外在競爭對企業(yè)薪酬制度的重要性，即相對于其他競爭者，企業(yè)所給予的薪酬是較高、相等還是較低。薪酬水平會影響員工覺得企業(yè)現(xiàn)在給予的待遇是否“外部公平”。

4）管理者應(yīng)決定加薪的根據(jù)是基于績效，還是基于員工不斷增長的技能和能力，或者是基于全面性調(diào)整的準(zhǔn)則。5）管理者必須決定薪酬決策和薪酬制度應(yīng)在多大程度上向所有的員工公開和透明化，誰負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理薪酬制度。6）管理者必須決定如何結(jié)合內(nèi)在報酬和外在報酬。當(dāng)薪酬不能滿足員工時，便應(yīng)設(shè)法增加內(nèi)在報酬，使員工能感到滿足。第二節(jié)企業(yè)工資制度的合理設(shè)置一、工資制度合理設(shè)置的基本過程二、職務(wù)評價方法三、工資結(jié)構(gòu)線的定位及運(yùn)用四、工資分級方法五、工資的調(diào)整一、工資制度合理設(shè)置的基本過程1）企業(yè)付酬原則與策略的擬定2）崗位設(shè)計(jì)與職務(wù)分析3）職務(wù)評價4）工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5）外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析6）工資分級和定薪7）工資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整二、職務(wù)評價方法1）等級評定法（定級法）（1）簡單定級法（2）配對比較定級法2）套級法3）因素比較法4）點(diǎn)數(shù)法（評分法）二、職務(wù)評價方法2）配對比較定級法

配對比較法的方法與績效考核中的方法類似。（1）簡單定級法 最原始,也是最簡單的一種方法,是以職位描述和任職要求作基礎(chǔ),把全企業(yè)的所有職位按其重要程度順序排列,從最重要到最不重要,編制出薪金結(jié)構(gòu)。二、職務(wù)評價方法3）套級法通常先將企業(yè)所有職位大體規(guī)劃分為若干類型（此法也稱分類法）,如管理干部類、工技人員類、文秘辦事員類。再將每類職位分為若干等級，等級數(shù)的多少取決于工作的復(fù)雜性，即所要承擔(dān)的職責(zé)輕重，要掌握的技能繁簡，越復(fù)雜，分級越多。對每類每級職位，要挑選出一個有典型性的關(guān)鍵職位，附上相應(yīng)的職位說明與任職資格，這些關(guān)鍵職位及其相應(yīng)的職位說明與任職規(guī)范，便構(gòu)成了供套級用的等級標(biāo)準(zhǔn)。套級法只能按各類職位對企業(yè)相對價值的重要和大小，無法指出各等級間差距的大小，更不等于明確賦予他們對應(yīng)的分值。二、職務(wù)評價方法4）因素比較法把企業(yè)內(nèi)部所有職位的付酬因素與標(biāo)準(zhǔn)職位的付酬因素比較，確定各職位的薪金。付酬因素是指一些與職位有關(guān)，并可作為職位價值比較的因素。常用的因素包括工作技能、智力、體力、責(zé)任和工作環(huán)境等。二、職務(wù)評價方法5）點(diǎn)數(shù)法（評分法）選定一些主要的付酬要素；給各指標(biāo)界定權(quán)重；再將這些因素細(xì)分二級指標(biāo)（分等級）；給各等級賦予對應(yīng)分值（采用等差法或倍差法）；根據(jù)這些因素的等級和權(quán)重，制定一套薪金點(diǎn)數(shù)表，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位的薪金水平，制定薪金點(diǎn)數(shù)和薪金換算表。三、工資結(jié)構(gòu)線的定位及運(yùn)用工資結(jié)構(gòu)線工資結(jié)構(gòu)線是兩維的，即繪制在以工作評價所獲得的表示其相對價值的點(diǎn)數(shù)為橫坐標(biāo)，以所付工資值為縱坐標(biāo)的工資結(jié)構(gòu)圖上。工資結(jié)構(gòu)線的用途有：1）開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng)，使每一職務(wù)的工資都對應(yīng)于它的相對價值；2）用來檢查已有工資制度的合理性，供作改進(jìn)的依據(jù)；3）根據(jù)市場狀況調(diào)整企業(yè)工資結(jié)構(gòu)。四、工資分級方法1600200024002800320036004000150200250300350400450500職務(wù)評價分工資等級12345678最高工資工資線最低工資實(shí)付工資（元/月）五、工資的調(diào)整1）獎勵性調(diào)整

2）生活指數(shù)調(diào)整

3）效益調(diào)整

4）工齡調(diào)整第三節(jié)員工獎勵——可變薪酬制度一、個人層面的獎勵制度二、團(tuán)隊(duì)層面的獎勵制度三、企業(yè)層面的獎勵制度四、獎勵性可變薪酬制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施第三節(jié)員工獎勵——可變薪酬制度獎勵性可變薪酬可以分為三種基本類型：

（1）現(xiàn)金利潤分享（Cashprofitsharing）

（2）收益分享（Gainsharing）

（3）目標(biāo)分享（Goalsharing）一、個人層面的獎勵制度（1）計(jì)件制(2)計(jì)效制（3）傭金制一、個人層面的獎勵制度（1）計(jì)件制簡單計(jì)件制：應(yīng)得工資＝完成件數(shù)×每件工資率梅里克多級計(jì)件制：這種計(jì)件制將工人分成了三個以上的等級，隨著等級變化，工資率遞減10％，中等和劣等的工人獲得合理的報酬，而優(yōu)等的工人則會得到額外的獎勵。

EL＝NRL在標(biāo)準(zhǔn)83％以下時

EM=NRMRM＝1.1RL在標(biāo)準(zhǔn)83－100％時

EH=NRHRH＝1.2RL在標(biāo)準(zhǔn)100％以上時

其中：RH、RM、RL表示優(yōu)、中、劣三個等級的工資率，依次遞減10％；N代表完成的工作件數(shù)或數(shù)量；EH、EM、EL分別表示優(yōu)、中、劣三個等級工人的收入。泰勒的差別計(jì)件制：

這種計(jì)件制首先要制定標(biāo)準(zhǔn)的要求，然后根據(jù)員工完成標(biāo)準(zhǔn)的情況有差別地給予計(jì)件工資。

E＝NRL當(dāng)完成量在標(biāo)準(zhǔn)的100％以下時

E＝NRHRH=1.5RL當(dāng)完成量在標(biāo)準(zhǔn)的100％以上時

其中：E代表收入，N代表完成的工作件數(shù)或數(shù)量，RL代表低工資率，RH代表高工資率，通常為低工資率的1.5倍。

梅里克和泰勒的計(jì)件制的特點(diǎn)在于用科學(xué)方法加以衡量，高工資率要高于單純計(jì)件制中的標(biāo)準(zhǔn)工資，對高效率的員工有獎勵作用，對低效率員工改進(jìn)工作也有一定刺激作用。一、個人層面的獎勵制度(2)計(jì)效制

—標(biāo)準(zhǔn)工時制

這種獎勵制度以節(jié)省工作時間的多寡來計(jì)算應(yīng)得的工資，當(dāng)工人的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)要求確定后，按照節(jié)約的百分比給予不同比例的獎金，對每位員工均有最低工資做保障。

—哈爾西50－50獎金制

此方法的特點(diǎn)是工人和公司分享成本節(jié)約額，通常進(jìn)行五五分帳，若工人在低于標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完成工作，可以獲得的獎金是其節(jié)約工時的工資的一半。即：

E＝TR＋P（S－T）R

其中，E－收入；R－標(biāo)準(zhǔn)工資率；S－標(biāo)準(zhǔn)工作時間；T－實(shí)際完成時間；P－為分成率，通常為1／2?！_恩制

羅恩制的獎金水平不固定，依據(jù)節(jié)約式時間占標(biāo)準(zhǔn)工作時間的百分比而定，計(jì)算公式是：

E=TR+[（S-T）/S]TR

其中，E－收入；R－標(biāo)準(zhǔn)工資率；S－標(biāo)準(zhǔn)工作時間；T－實(shí)際完成時間。根據(jù)這種方法所計(jì)算出的獎金，其比例可以隨著節(jié)約時間的增多而提高，但平均每超額完成一個標(biāo)準(zhǔn)工時的資金額會遞減，即節(jié)省工時越多，工人的獎金水平低于工作超額的幅度，這一方面避免了過度高額獎金的發(fā)出，而且也使低效率員工能支取計(jì)時的薪金。一、個人層面的獎勵制度（3）傭金制

——單純傭金制

收入＝每件產(chǎn)品單價×提成比率×銷售件數(shù)

對銷售人員而言，單純傭金制是一種風(fēng)險較大而且挑戰(zhàn)性極強(qiáng)的制度。

——混合傭金制

收入＝底薪＋銷出產(chǎn)品數(shù)×單價×提成比率

——超額傭金制

收入＝銷出產(chǎn)品數(shù)×單價×提成比率（一般為2.5%）－定額產(chǎn)品數(shù)×單價×提成比率。二、團(tuán)隊(duì)層面的獎勵制度（1）斯坎倫計(jì)劃（2）拉克計(jì)劃（3）現(xiàn)金現(xiàn)付制（4）遞延式滾存制（5）現(xiàn)付與遞延結(jié)合制二、團(tuán)隊(duì)層面的獎勵制度（1）斯坎倫計(jì)劃

斯坎倫計(jì)劃的目的是減少員工勞力成本而不影響公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，獎勵主要根據(jù)員工的工資（成本）與企業(yè)銷售收入的比例，鼓勵員工增加生產(chǎn)以降低成本，因而使勞資雙方均可以獲得利益，其計(jì)算公式為：

員工獎金＝節(jié)約成本×75％

＝（標(biāo)準(zhǔn)工資成本－實(shí)際工資成本）×75％

＝（商品產(chǎn)值×工資成本占商品產(chǎn)值百分比－實(shí)際工資成本）×75％

其中，工資成本占商品產(chǎn)值的百分比由過去的統(tǒng)計(jì)資料得出。二、團(tuán)隊(duì)層面的獎勵制度（2）拉克計(jì)劃

拉克計(jì)劃在原理上與斯坎倫計(jì)劃相仿，但計(jì)算方式復(fù)雜得多。拉克計(jì)劃的基本假設(shè)是工人