中小企業(yè)新機會靠研發(fā)賺大公司的錢

中小公司新時機：靠研發(fā)賺大公司的錢文章重點詞：中小公司研發(fā)給公司帶來收益的同時也帶來好多的難題，迫使跨國公司不得不對公司的組織構造進行從頭審察和規(guī)劃。著名跨國公司向小公司伸出橄欖枝，著重研發(fā)和創(chuàng)新的公司有了更多市場時機。這樣的經營模式從醫(yī)藥、電子、日化等行業(yè)包羅萬象。市場化近在眉睫寶潔的一個難堪當前正在追求中小公司來化解。研發(fā)花費逐年上漲，2004年全世界研發(fā)花費是16億美元，2007年是22億美元，到了2008年則達到25億美元。寶潔的研發(fā)精英創(chuàng)建了3.8萬項專利，但只有10%應用到了產品上，而寶潔卻面對著好多產品需求研發(fā)隊伍沒法知足。寶潔的矛盾是不只要為這些自己沒法消化的專利追求外面需求者，又要找尋實驗室以外的“大腦”供應需要的技術。大公司的呼吁力和光環(huán)之下，寶潔其實不缺少技術合作者，頂尖高校和一些研究機構都是寶潔的長久合作者。但實驗室的難堪寶潔恰好深有領會。研發(fā)機構的成就更多地在于產品的先期，而中小公司的一些技術和創(chuàng)新成就立刻就能市場化。這也是寶潔計劃更多地把中小公司歸入合作伙伴范圍的原由之一。有低成本以及創(chuàng)新性強的優(yōu)勢。數(shù)據顯示，包含中小公司在內，中國有轉變成產品。

寶潔方面表示，中小公司99.86%的專利沒有閱讀寶潔為了追求外面技術方案而開通的“聯(lián)系+發(fā)展”網站會發(fā)現(xiàn)，在過去的幾個月中，有約150家中國中小公司經過“聯(lián)系+發(fā)展”中文網站向寶潔提交了創(chuàng)新方案。一家中國中小企業(yè)的洗手間紙架創(chuàng)新設計方案近期已進入寶潔公司的全世界創(chuàng)新事例庫，一旦批量生產將在全球范圍銷售?，F(xiàn)代版“躍龍門”中小公司被歸入跨國公司的家產鏈條，浙江味老大工貿有限公司頗具代表性。“味老大”是一家竹制品公司，因為搭上寶潔而聲名鵲起，品牌和訂單都不停增值。的商品市場灰姑娘的故事。寶潔美國的研發(fā)人員正在為紡必適品牌的一款新產品的設計發(fā)

這是典型愁。這款新品是紡必適的一款電子香精開釋器，出于環(huán)保要求，這個開釋器被要求用竹制品而不可以用塑料。寶潔對紡必適這樣重視在于其有望成為寶潔又一個10億美元品牌。竹制品的研發(fā)和生產不是寶潔的強處，寶潔開始全世界找尋竹木加工的解決方案和制造商，乎寶潔預料，兩年都沒有找到適合的合作伙伴。主要原由就是，竹制品含水率等技術問題難以解決，產品精度很難控制。

出寶潔廣州辦公室的一位職工，經過阿里巴巴，找到了遠在浙江仙居縣的味老大?？鐕菊疑祥T來，味老大的心里很糾結。這是一筆足以度過經濟寒冬又給品牌增值的大訂單，足有4000萬美元。味老大此前從無與跨國公司合作的經驗，想接又不敢接。因為公司雖著重研發(fā)，但現(xiàn)有的技術其實不可以立刻生產出寶潔需要的成品，按寶潔嚴格的要求，必定要進行技術升級。今后，每一個禮拜味老多半要和寶潔開電話會議，此中好多是寶潔美國的職工。寶潔中國區(qū)研發(fā)部李剛等負責生產和質量的項目經理更是屢次進出味老大。跨國公司嚴格而人性化的國際化管理系統(tǒng)，以及技術系統(tǒng)輸入味老大。味老大咸魚翻身。本來估計2009年的出口收入會降落20%，但因為寶潔的訂單，反而增添了60%。而隨后與跨國公司合作的“附帶值”也表現(xiàn)出來。當前，味老大已成為沃爾瑪以及另一家美國大型連鎖公司羅斯公司指定的供貨商。味老大還打算在美國建立做事處，直接打進美國各大商場。吃定大公司在與味老大這樣的合作事例以后，借勢阿里巴巴的網商大會，寶潔又在杭州舉辦“寶潔創(chuàng)新論壇”，目的是招呼更多的中小公司參加寶潔產品的研發(fā)和市場化。寶潔面向一下子公布了余個項目需求，波及美容美發(fā)、居家護理、健康護理等領域的新方法、新技術等。從中也能看出寶潔商業(yè)策略的變化，在寶潔的收入組合中，正在向更高收益率的健康與護理產品湊近，而離大宗商品化的產品愈來愈遠。此前，中國中小公司服務于跨國公司，最常有的模式是OEM，充任了生產者和供應商的角色。現(xiàn)在這類角色正在進化，向家產鏈上游發(fā)展，進入跨國公司的研發(fā)環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代商業(yè)分工的必定結果文章重點詞：中小公司跟著技術革命和經濟全世界化的發(fā)展，跨國公司的研發(fā)活動出現(xiàn)分別化趨向，而且研發(fā)外包日益增加。即跨國公司將價值鏈上研究開發(fā)環(huán)節(jié)外包給外面公司，以達到合理利用資源，加強公司競爭力的目的。從前進入中國的跨國公司，絕大部分選擇了“大公司+大公司”的合作模式，比方UPS（美國結合包裹）+英特爾，寶潔+沃爾瑪?shù)?。但現(xiàn)在，這類合作模式正在悄悄發(fā)生變化，愈來愈多的中小公司正在被歸入跨國公司的家產鏈條。跨國公司處于價值鏈的高端，控制核心技術和重點零零件的產銷售設計研發(fā)等環(huán)節(jié)，大部分發(fā)展中國家的公司處于價值鏈的低端，進行簡單包裝組裝或低水平的來料加工。但跟著技術革命和經濟全世界化的發(fā)展種，新產品的開發(fā)會設計不一樣的高技術領域和生產經營環(huán)節(jié)。從產品的設計研制到批量生產市場銷售和服務產品的價值鏈組成了一個規(guī)模愈來愈巨大的系統(tǒng)工程，價值鏈的增值環(huán)節(jié)變得愈來愈多。產品從開發(fā)生產到營銷銷售所形成的價值鏈過程，已極少能由一家公司來達成?？鐕緦a品價值鏈的各個環(huán)節(jié)進行分解,包含對研發(fā)活動進行分解,形成以工序區(qū)段環(huán)節(jié)為對象的產品內分工系統(tǒng)，并充分利用了地區(qū)差別和比較優(yōu)勢將研發(fā)活動的一部分進行外包。愈來愈多的跨國公司認識到收益能夠根源于其余環(huán)節(jié)，而不單是靠不停的產品研發(fā)，研發(fā)給公司帶來收益的同時也給公司帶來好多的難題，這使得公司家考慮把一部分研發(fā)工作外包出去。研發(fā)使得公司要擔當巨大的財務風險，人材培育需