第3講組織管理

第3講跨國公司的組織管理

公司“組織”的2種理解一、企業(yè)組織理論：簡要回顧與展望時間學派20世紀初古典學派30-40年代行為組織學派50年代系統(tǒng)組織理論60年代經(jīng)驗組織理論70年代權變學派80年代文化學派90年代以來新組織理論企業(yè)組織理論發(fā)展的基本線索

（一）傳統(tǒng)組織理論：20世紀初～80年代的發(fā)展泰羅的管理職能分工理論韋伯的行政等級（層級）理論1、古典組織理論2、行為組織理論該學派以社會人為研究的出發(fā)點。巴納德第一次提出“權利接受理論”。組織的三要素：共同的目標、合作的意愿信息交流。3、系統(tǒng)學派組織理論組織研究的方法：系統(tǒng)論方法企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)：企業(yè)系統(tǒng)與環(huán)境之間的相互作用4、經(jīng)驗學派的組織理論重點是研究組織結構5種組織結構：（1）職能結構（2）事業(yè)部制（3）矩陣結構（4）模擬事業(yè)部制（5）系統(tǒng)結構其中，（1）、（3）是以任務為中心的設計原則；（2）、（4）是以成果為中心的設計原則；（5）是以關系為中心的。5、權變學派沒有普遍適用的組織原則，組織結構取決于企業(yè)的事業(yè)復雜程度、企業(yè)規(guī)模和外部環(huán)境。6、文化學派美國學者威廉·大內通過日美企業(yè)比較提出的Z型組織：Z型組織既有美國文化特點（效率優(yōu)先），也有日本企業(yè)組織的長處（職員滿足度）。（二）新組織理論80年代以前的組織理論缺陷：沿用斯密的勞動分工理論，分工式組織容易導致企業(yè)的“金字塔”增高美國薩維奇提出《第五代管理》，是對分工理論的挑戰(zhàn)：

消除層級體制，結構扁平化整合組織要素提高適應性能力建立生命型組織：開放的組織邊界虛擬組織（戰(zhàn)略聯(lián)盟）團隊組織

二、跨國公司組織結構的基本形式

基本思路：企業(yè)的組織結構是權利與責任結構組織結構的選擇是集權與分權程度的選擇

1、出口分部職能組織財務部生產(chǎn)部營銷部外銷分部內銷分部辦公室總經(jīng)理（一）出口部2、出口分部混合職能組織

總經(jīng)理研發(fā)生產(chǎn)人事財務營銷出口部產(chǎn)品線A產(chǎn)品線B產(chǎn)品線C出口部經(jīng)理定單經(jīng)理翻譯價格經(jīng)理出口廣告出口銷售裝船員出口審計出口經(jīng)理助理A國子公司總經(jīng)理控制法律人事計劃研發(fā)財務生產(chǎn)銷售B國子公司C國子公司（二）自主子公司組織結構

（1）邊干邊學。

（2）海外投資小，對企業(yè)影響不大，是一種投資組合博弈自主子公司出現(xiàn)的原因（三）國際業(yè)務部組織結構在母公司組織結構中增加一個國際業(yè)務部國際業(yè)務部設有與總部基本對應的各職能部門各國際業(yè)務部通常設副總經(jīng)理?？偨?jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理國內業(yè)務部A副總經(jīng)理國內業(yè)務部B副總經(jīng)理國內業(yè)務部C副總經(jīng)理國際業(yè)務部亞洲部歐洲部拉美部機關區(qū)內各子公司區(qū)內各子公司區(qū)內各子公司銷售研發(fā)財務人事國際業(yè)務部組織結構

在企業(yè)內部建立了正規(guī)的溝通國際業(yè)務的機制協(xié)調各海外子公司之間的活動：貨物、資金和市場公司資源的綜合配置國內業(yè)務與國際業(yè)務合理安排優(yōu)點缺點國際業(yè)務部經(jīng)營能量有限

國際業(yè)務部與國內業(yè)務部的沖突國際部經(jīng)理只熟悉所在國情況小規(guī)模國際業(yè)務

國外業(yè)務地理集中跨國經(jīng)營初期適用范圍（1）（2）（3）（四）全球聯(lián)合結構

跨國公司在國外的業(yè)務發(fā)展到全球，需要從全球的角度將國內業(yè)務與國外業(yè)務統(tǒng)一起來，形成全球聯(lián)合結構。1、全球職能結構

（1）便于職能控制（2）管理層次少（3）考核指標統(tǒng)一（1）地區(qū)或產(chǎn)品協(xié)調難（2）基層缺少靈活性（3）部門本位主義

以管理職能分工為基礎，設立全球性職能部優(yōu)點缺點全球職能結構適用范圍：全球顧客需求相似總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人事部財務部子公司A子公司B子公司N2、全球區(qū)域結構

區(qū)域內子公司協(xié)調區(qū)域知識積累；區(qū)域管理屬于綜合管理區(qū)域綜合管理能力要求高；各區(qū)域業(yè)績考核困難業(yè)績好的區(qū)域會引起公司重視區(qū)域之間結構雷同

優(yōu)點缺點經(jīng)營最終用戶的企業(yè)，如食品、石油、飲料等適用以業(yè)務的區(qū)域分布為基礎設立區(qū)域部負責本地區(qū)的經(jīng)營

總經(jīng)理生產(chǎn)研發(fā)人事市場行政財務區(qū)域經(jīng)理A區(qū)域經(jīng)理B區(qū)域經(jīng)理C地區(qū)經(jīng)理D經(jīng)理子公司1經(jīng)理子公司2經(jīng)理子公司3全球區(qū)域結構圖以主要產(chǎn)品的特點為基礎，設若干個產(chǎn)品部（事業(yè)部），作為利潤中心；每個產(chǎn)品部有完整的職能3、全球產(chǎn)品結構

缺點1、對管理人員素質要求高2、產(chǎn)品部自成體系3、區(qū)域協(xié)調困難4、如果某一產(chǎn)品負責人升遷為總部負責人，會使總部只注重其發(fā)跡的產(chǎn)品

優(yōu)點1、以產(chǎn)品為重點全球統(tǒng)一規(guī)劃2、特定產(chǎn)品的專家信息網(wǎng)絡3、可根據(jù)產(chǎn)品壽命周期調整營銷組合4、適度分權3、全球產(chǎn)品組織結構總經(jīng)理區(qū)域專家亞洲歐洲拉美非洲生產(chǎn)銷售研發(fā)財務人事計劃副總經(jīng)理醫(yī)藥部副總經(jīng)理化工部副總經(jīng)理化妝品部銷售生產(chǎn)研發(fā)財務人事計劃經(jīng)理國內工廠經(jīng)理國外子公司A經(jīng)理國外子公司B適用1、公司規(guī)模大2、產(chǎn)品線復雜3、技術復雜案例：威斯汀豪斯公司為了與通用公司競爭，建立了37個產(chǎn)品部。結果海外銷售額占總銷售總額從1976年的31%下降到1978年的24%。原因：各產(chǎn)品部在同一市場競爭4、全球混合結構總經(jīng)理全球產(chǎn)品部A全球產(chǎn)品部B全球產(chǎn)品部C歐洲部B和C國際部（歐洲除外）產(chǎn)品A和C國內職能單位國際職能單位職能單位職能單位國家1國家2職能單位職能單位全球混合結構的優(yōu)缺點及其適用范圍可根據(jù)需要采取靈活的分部組織結構根據(jù)外部環(huán)境的變化調整組織結構組織結構不規(guī)范各分部之間差異大，協(xié)調困難適用公司進行跨行業(yè)兼并或新品投入優(yōu)點缺點（五）全球矩陣結構以職能、區(qū)位和產(chǎn)品中的兩維或三維為坐標，給以同等重要的權利，對公司業(yè)務進行立體控制全球矩陣結構圖總經(jīng)理銷售生產(chǎn)研發(fā)財務人事計劃副總經(jīng)理產(chǎn)品A副總經(jīng)理產(chǎn)品B副總經(jīng)理產(chǎn)品C副總經(jīng)理產(chǎn)品D經(jīng)理歐洲總部經(jīng)理亞洲總部項目全球矩陣結構的評價基本特征：每個子公司同時接受多個部門的領導。優(yōu)點：綜合了職能、產(chǎn)品和地區(qū)三個因素，綜合管理。缺點：多頭領導。適用范圍：產(chǎn)品多樣化、地區(qū)結構復雜的大型跨國公司。三、跨國公司組織結構選擇

（一）選擇基準1、分工與協(xié)調平衡原則2、控制與溝通原則：§統(tǒng)一指揮；§等級鏈：§管理幅度3、組織結構服務于經(jīng)營戰(zhàn)略的原則4、精干高效原則：

（二）集權與分權的選擇1、跨國公司管理傳統(tǒng)管理傳統(tǒng)是跨國公司管理文化、價值觀念和道德標準的體現(xiàn)，是公司的無形資產(chǎn)?？鐕镜募瘷嗯c分權在一定程度上取決于管理傳統(tǒng)。

大體可分為3種權力結構傳統(tǒng)

分權聯(lián)盟協(xié)調聯(lián)盟集權中心基本特征松散控制；母子公司財務流聯(lián)系子公司復制母公司體制；母子公司聯(lián)系：知識流母公司對子公司的控制直接母子公司之間以物流聯(lián)系為主戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略適應東道國國際戰(zhàn)略公司內部市場全球戰(zhàn)略規(guī)模經(jīng)濟效應資產(chǎn)與能力的配置分權決策自我發(fā)展核心能力集權其他分權集權海外經(jīng)營的作用尋求利用當?shù)貤l件適應并利用母公司能力公司戰(zhàn)略知識開發(fā)與擴散子公司自主開發(fā)總部開發(fā)知識，公司內部轉移總公司開發(fā)并保留工業(yè)產(chǎn)權代表國家或地區(qū)西歐（20～30年代）針對東道國關稅政策的投資，美國（50～60年代）戰(zhàn)后有技術優(yōu)勢，故廣泛運用。日本60～70年代，適合日本的團隊精神和人際關系2、集權與分權的權衡集權的壓力分權的壓力全球資源配置需要分散所有權信息與市場監(jiān)控的全球化子公司對自主權的要求生產(chǎn)布局的全球安排決策的快速反應機制實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟東道國知識協(xié)調公司內部矛盾集中決策的成本專門知識集中的需要當?shù)鼗庸窘?jīng)驗缺乏管理人員參與決策的必要性戰(zhàn)略性決策的制定東道國政府的壓力

子公司規(guī)模與經(jīng)驗增長管理決策美國子公司（1953）美國子公司（1982）日本子公司（1982）管理思想美方管理人員少在英國的子公司成為歐洲經(jīng)營中心日方占董事會多數(shù)產(chǎn)品與定價生產(chǎn)母公司需要的產(chǎn)品，價格由總部決定轉向多廠址布局，采用歐洲商標產(chǎn)品質量按母公司標準；價格母公司控制生產(chǎn)方法自動化程度低與母公司一致與母公司一致采購政策母公司定標準，子公司管理人員決定注重外購產(chǎn)品的質量總公司嚴格質量控制程序工資獎金控制較松，工資高于平均水平，紅利較多與英國一致工資高于平均水平勞資關系大量培訓，子公司設立工會形成統(tǒng)一的工會高管任命由總部批準市場營銷受公司嚴格控制面向當?shù)厥袌龅淖庸臼芸偛靠刂戚^少產(chǎn)品去向由總部決定，產(chǎn)品設有獨立的營銷機構創(chuàng)新政策總部控制總部控制總部控制財務政策適度控制；會計按照母公司標準化同前母公司嚴格控制3、跨國公司的發(fā)展階段(公司戰(zhàn)略)公司的活動跨國經(jīng)營的組織負責人直接出口與間接出口，但出口量少出口部出口部經(jīng)理出口變得更重要出口分部分部經(jīng)理對外授權與FDI國際業(yè)務部國際業(yè)務部經(jīng)理（副總）FDI增加國際業(yè)務公司成為全資子公司總經(jīng)理（總公司的副總）FDI規(guī)模大，范圍廣，多樣化跨國經(jīng)營全球組織結構多人負責跨國公司組織結構變動與公司發(fā)展戰(zhàn)略關系跨國公司組織結構變動同企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務和公司發(fā)展戰(zhàn)略有直接關系，有2個代表性指標：（1）國外銷售占總銷售的百分