第3講組織管理

第3講跨國(guó)公司的組織管理

公司“組織”的2種理解一、企業(yè)組織理論：簡(jiǎn)要回顧與展望時(shí)間學(xué)派20世紀(jì)初古典學(xué)派30-40年代行為組織學(xué)派50年代系統(tǒng)組織理論60年代經(jīng)驗(yàn)組織理論70年代權(quán)變學(xué)派80年代文化學(xué)派90年代以來(lái)新組織理論企業(yè)組織理論發(fā)展的基本線索

（一）傳統(tǒng)組織理論：20世紀(jì)初～80年代的發(fā)展泰羅的管理職能分工理論韋伯的行政等級(jí)（層級(jí)）理論1、古典組織理論2、行為組織理論該學(xué)派以社會(huì)人為研究的出發(fā)點(diǎn)。巴納德第一次提出“權(quán)利接受理論”。組織的三要素：共同的目標(biāo)、合作的意愿信息交流。3、系統(tǒng)學(xué)派組織理論組織研究的方法：系統(tǒng)論方法企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)：企業(yè)系統(tǒng)與環(huán)境之間的相互作用4、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派的組織理論重點(diǎn)是研究組織結(jié)構(gòu)5種組織結(jié)構(gòu)：（1）職能結(jié)構(gòu)（2）事業(yè)部制（3）矩陣結(jié)構(gòu)（4）模擬事業(yè)部制（5）系統(tǒng)結(jié)構(gòu)其中，（1）、（3）是以任務(wù)為中心的設(shè)計(jì)原則；（2）、（4）是以成果為中心的設(shè)計(jì)原則；（5）是以關(guān)系為中心的。5、權(quán)變學(xué)派沒(méi)有普遍適用的組織原則，組織結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)的事業(yè)復(fù)雜程度、企業(yè)規(guī)模和外部環(huán)境。6、文化學(xué)派美國(guó)學(xué)者威廉·大內(nèi)通過(guò)日美企業(yè)比較提出的Z型組織：Z型組織既有美國(guó)文化特點(diǎn)（效率優(yōu)先），也有日本企業(yè)組織的長(zhǎng)處（職員滿足度）。（二）新組織理論80年代以前的組織理論缺陷：沿用斯密的勞動(dòng)分工理論，分工式組織容易導(dǎo)致企業(yè)的“金字塔”增高美國(guó)薩維奇提出《第五代管理》，是對(duì)分工理論的挑戰(zhàn)：

消除層級(jí)體制，結(jié)構(gòu)扁平化整合組織要素提高適應(yīng)性能力建立生命型組織：開(kāi)放的組織邊界虛擬組織（戰(zhàn)略聯(lián)盟）團(tuán)隊(duì)組織

二、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式

基本思路：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是權(quán)利與責(zé)任結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的選擇是集權(quán)與分權(quán)程度的選擇

1、出口分部職能組織財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部外銷分部?jī)?nèi)銷分部辦公室總經(jīng)理（一）出口部2、出口分部混合職能組織

總經(jīng)理研發(fā)生產(chǎn)人事財(cái)務(wù)營(yíng)銷出口部產(chǎn)品線A產(chǎn)品線B產(chǎn)品線C出口部經(jīng)理定單經(jīng)理翻譯價(jià)格經(jīng)理出口廣告出口銷售裝船員出口審計(jì)出口經(jīng)理助理A國(guó)子公司總經(jīng)理控制法律人事計(jì)劃研發(fā)財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售B國(guó)子公司C國(guó)子公司（二）自主子公司組織結(jié)構(gòu)

（1）邊干邊學(xué)。

（2）海外投資小，對(duì)企業(yè)影響不大，是一種投資組合博弈自主子公司出現(xiàn)的原因（三）國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)在母公司組織結(jié)構(gòu)中增加一個(gè)國(guó)際業(yè)務(wù)部國(guó)際業(yè)務(wù)部設(shè)有與總部基本對(duì)應(yīng)的各職能部門(mén)各國(guó)際業(yè)務(wù)部通常設(shè)副總經(jīng)理?？偨?jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部A副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部B副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部C副總經(jīng)理國(guó)際業(yè)務(wù)部亞洲部歐洲部拉美部機(jī)關(guān)區(qū)內(nèi)各子公司區(qū)內(nèi)各子公司區(qū)內(nèi)各子公司銷售研發(fā)財(cái)務(wù)人事國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)

在企業(yè)內(nèi)部建立了正規(guī)的溝通國(guó)際業(yè)務(wù)的機(jī)制協(xié)調(diào)各海外子公司之間的活動(dòng)：貨物、資金和市場(chǎng)公司資源的綜合配置國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)與國(guó)際業(yè)務(wù)合理安排優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)國(guó)際業(yè)務(wù)部經(jīng)營(yíng)能量有限

國(guó)際業(yè)務(wù)部與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部的沖突國(guó)際部經(jīng)理只熟悉所在國(guó)情況小規(guī)模國(guó)際業(yè)務(wù)

國(guó)外業(yè)務(wù)地理集中跨國(guó)經(jīng)營(yíng)初期適用范圍（1）（2）（3）（四）全球聯(lián)合結(jié)構(gòu)

跨國(guó)公司在國(guó)外的業(yè)務(wù)發(fā)展到全球，需要從全球的角度將國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)與國(guó)外業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來(lái)，形成全球聯(lián)合結(jié)構(gòu)。1、全球職能結(jié)構(gòu)

（1）便于職能控制（2）管理層次少（3）考核指標(biāo)統(tǒng)一（1）地區(qū)或產(chǎn)品協(xié)調(diào)難（2）基層缺少靈活性（3）部門(mén)本位主義

以管理職能分工為基礎(chǔ)，設(shè)立全球性職能部?jī)?yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)全球職能結(jié)構(gòu)適用范圍：全球顧客需求相似總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部子公司A子公司B子公司N2、全球區(qū)域結(jié)構(gòu)

區(qū)域內(nèi)子公司協(xié)調(diào)區(qū)域知識(shí)積累；區(qū)域管理屬于綜合管理區(qū)域綜合管理能力要求高；各區(qū)域業(yè)績(jī)考核困難業(yè)績(jī)好的區(qū)域會(huì)引起公司重視區(qū)域之間結(jié)構(gòu)雷同

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)經(jīng)營(yíng)最終用戶的企業(yè)，如食品、石油、飲料等適用以業(yè)務(wù)的區(qū)域分布為基礎(chǔ)設(shè)立區(qū)域部負(fù)責(zé)本地區(qū)的經(jīng)營(yíng)

總經(jīng)理生產(chǎn)研發(fā)人事市場(chǎng)行政財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理A區(qū)域經(jīng)理B區(qū)域經(jīng)理C地區(qū)經(jīng)理D經(jīng)理子公司1經(jīng)理子公司2經(jīng)理子公司3全球區(qū)域結(jié)構(gòu)圖以主要產(chǎn)品的特點(diǎn)為基礎(chǔ)，設(shè)若干個(gè)產(chǎn)品部（事業(yè)部），作為利潤(rùn)中心；每個(gè)產(chǎn)品部有完整的職能3、全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

缺點(diǎn)1、對(duì)管理人員素質(zhì)要求高2、產(chǎn)品部自成體系3、區(qū)域協(xié)調(diào)困難4、如果某一產(chǎn)品負(fù)責(zé)人升遷為總部負(fù)責(zé)人，會(huì)使總部只注重其發(fā)跡的產(chǎn)品

優(yōu)點(diǎn)1、以產(chǎn)品為重點(diǎn)全球統(tǒng)一規(guī)劃2、特定產(chǎn)品的專家信息網(wǎng)絡(luò)3、可根據(jù)產(chǎn)品壽命周期調(diào)整營(yíng)銷組合4、適度分權(quán)3、全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理區(qū)域?qū)＜襾喼逇W洲拉美非洲生產(chǎn)銷售研發(fā)財(cái)務(wù)人事計(jì)劃副總經(jīng)理醫(yī)藥部副總經(jīng)理化工部副總經(jīng)理化妝品部銷售生產(chǎn)研發(fā)財(cái)務(wù)人事計(jì)劃經(jīng)理國(guó)內(nèi)工廠經(jīng)理國(guó)外子公司A經(jīng)理國(guó)外子公司B適用1、公司規(guī)模大2、產(chǎn)品線復(fù)雜3、技術(shù)復(fù)雜案例：威斯汀豪斯公司為了與通用公司競(jìng)爭(zhēng)，建立了37個(gè)產(chǎn)品部。結(jié)果海外銷售額占總銷售總額從1976年的31%下降到1978年的24%。原因：各產(chǎn)品部在同一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)4、全球混合結(jié)構(gòu)總經(jīng)理全球產(chǎn)品部A全球產(chǎn)品部B全球產(chǎn)品部C歐洲部B和C國(guó)際部（歐洲除外）產(chǎn)品A和C國(guó)內(nèi)職能單位國(guó)際職能單位職能單位職能單位國(guó)家1國(guó)家2職能單位職能單位全球混合結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及其適用范圍可根據(jù)需要采取靈活的分部組織結(jié)構(gòu)根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范各分部之間差異大，協(xié)調(diào)困難適用公司進(jìn)行跨行業(yè)兼并或新品投入優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)（五）全球矩陣結(jié)構(gòu)以職能、區(qū)位和產(chǎn)品中的兩維或三維為坐標(biāo)，給以同等重要的權(quán)利，對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行立體控制全球矩陣結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理銷售生產(chǎn)研發(fā)財(cái)務(wù)人事計(jì)劃副總經(jīng)理產(chǎn)品A副總經(jīng)理產(chǎn)品B副總經(jīng)理產(chǎn)品C副總經(jīng)理產(chǎn)品D經(jīng)理歐洲總部經(jīng)理亞洲總部項(xiàng)目全球矩陣結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)基本特征：每個(gè)子公司同時(shí)接受多個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：綜合了職能、產(chǎn)品和地區(qū)三個(gè)因素，綜合管理。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)。適用范圍：產(chǎn)品多樣化、地區(qū)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大型跨國(guó)公司。三、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)選擇

（一）選擇基準(zhǔn)1、分工與協(xié)調(diào)平衡原則2、控制與溝通原則：§統(tǒng)一指揮；§等級(jí)鏈：§管理幅度3、組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的原則4、精干高效原則：

（二）集權(quán)與分權(quán)的選擇1、跨國(guó)公司管理傳統(tǒng)管理傳統(tǒng)是跨國(guó)公司管理文化、價(jià)值觀念和道德標(biāo)準(zhǔn)的體現(xiàn)，是公司的無(wú)形資產(chǎn)?？鐕?guó)公司的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上取決于管理傳統(tǒng)。

大體可分為3種權(quán)力結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)

分權(quán)聯(lián)盟協(xié)調(diào)聯(lián)盟集權(quán)中心基本特征松散控制；母子公司財(cái)務(wù)流聯(lián)系子公司復(fù)制母公司體制；母子公司聯(lián)系：知識(shí)流母公司對(duì)子公司的控制直接母子公司之間以物流聯(lián)系為主戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略適應(yīng)東道國(guó)國(guó)際戰(zhàn)略公司內(nèi)部市場(chǎng)全球戰(zhàn)略規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)資產(chǎn)與能力的配置分權(quán)決策自我發(fā)展核心能力集權(quán)其他分權(quán)集權(quán)海外經(jīng)營(yíng)的作用尋求利用當(dāng)?shù)貤l件適應(yīng)并利用母公司能力公司戰(zhàn)略知識(shí)開(kāi)發(fā)與擴(kuò)散子公司自主開(kāi)發(fā)總部開(kāi)發(fā)知識(shí)，公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移總公司開(kāi)發(fā)并保留工業(yè)產(chǎn)權(quán)代表國(guó)家或地區(qū)西歐（20～30年代）針對(duì)東道國(guó)關(guān)稅政策的投資，美國(guó)（50～60年代）戰(zhàn)后有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，故廣泛運(yùn)用。日本60～70年代，適合日本的團(tuán)隊(duì)精神和人際關(guān)系2、集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡集權(quán)的壓力分權(quán)的壓力全球資源配置需要分散所有權(quán)信息與市場(chǎng)監(jiān)控的全球化子公司對(duì)自主權(quán)的要求生產(chǎn)布局的全球安排決策的快速反應(yīng)機(jī)制實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)東道國(guó)知識(shí)協(xié)調(diào)公司內(nèi)部矛盾集中決策的成本專門(mén)知識(shí)集中的需要當(dāng)?shù)鼗庸窘?jīng)驗(yàn)缺乏管理人員參與決策的必要性戰(zhàn)略性決策的制定東道國(guó)政府的壓力

子公司規(guī)模與經(jīng)驗(yàn)增長(zhǎng)管理決策美國(guó)子公司（1953）美國(guó)子公司（1982）日本子公司（1982）管理思想美方管理人員少在英國(guó)的子公司成為歐洲經(jīng)營(yíng)中心日方占董事會(huì)多數(shù)產(chǎn)品與定價(jià)生產(chǎn)母公司需要的產(chǎn)品，價(jià)格由總部決定轉(zhuǎn)向多廠址布局，采用歐洲商標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量按母公司標(biāo)準(zhǔn)；價(jià)格母公司控制生產(chǎn)方法自動(dòng)化程度低與母公司一致與母公司一致采購(gòu)政策母公司定標(biāo)準(zhǔn)，子公司管理人員決定注重外購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量總公司嚴(yán)格質(zhì)量控制程序工資獎(jiǎng)金控制較松，工資高于平均水平，紅利較多與英國(guó)一致工資高于平均水平勞資關(guān)系大量培訓(xùn)，子公司設(shè)立工會(huì)形成統(tǒng)一的工會(huì)高管任命由總部批準(zhǔn)市場(chǎng)營(yíng)銷受公司嚴(yán)格控制面向當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的子公司受總部控制較少產(chǎn)品去向由總部決定，產(chǎn)品設(shè)有獨(dú)立的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)創(chuàng)新政策總部控制總部控制總部控制財(cái)務(wù)政策適度控制；會(huì)計(jì)按照母公司標(biāo)準(zhǔn)化同前母公司嚴(yán)格控制3、跨國(guó)公司的發(fā)展階段(公司戰(zhàn)略)公司的活動(dòng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的組織負(fù)責(zé)人直接出口與間接出口，但出口量少出口部出口部經(jīng)理出口變得更重要出口分部分部經(jīng)理對(duì)外授權(quán)與FDI國(guó)際業(yè)務(wù)部國(guó)際業(yè)務(wù)部經(jīng)理（副總）FDI增加國(guó)際業(yè)務(wù)公司成為全資子公司總經(jīng)理（總公司的副總）FDI規(guī)模大，范圍廣，多樣化跨國(guó)經(jīng)營(yíng)全球組織結(jié)構(gòu)多人負(fù)責(zé)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)與公司發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和公司發(fā)展戰(zhàn)略有直接關(guān)系，有2個(gè)代表性指標(biāo)：（1）國(guó)外銷售占總銷售的百分