2023年企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理期末去選項

《公司集團(tuán)財務(wù)管理》期末綜合練習(xí)題(10秋）中央電大石瑞芹一、判斷題:(對的的在括號內(nèi)劃“√”，錯誤的在括號內(nèi)劃“×”）1.以目前對公司集團(tuán)的結(jié)識，協(xié)同運營應(yīng)成為維系公司集團(tuán)的紐帶。（×)2．公司通過資本市場融資功能及其公司間并購重組等做大公司屬于內(nèi)源性發(fā)展。(×)3.西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表白，單一公司組織向公司集團(tuán)化演進(jìn)，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物,但更是并購性增長的結(jié)果。(√）?４.“先有子公司、后有母公司”是中國國有公司集團(tuán)產(chǎn)生的重要特性。(√）5.交易成本是把貨品和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。（√)６．公司集團(tuán)作為一個族群,協(xié)同運營是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。(×)7.公司集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員公司等法人組成的公司群體。所以,“公司集團(tuán)”自身也具有法人資格。（×）８.從母公司的角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（×）9.公司集團(tuán)是一個多級法人聯(lián)合體,公司集團(tuán)自身具有法人地位。(×）10.提高母公司的未來融資能力,既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他公司并入集團(tuán)的前提,這兩者互為因果。(√）11．在公司集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢則是公司集團(tuán)健康發(fā)展的保障。(√)１2.產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)在選擇成員公司時，重要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√）13.從財務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間不存在“上--下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系。(×)14.從公司集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)重要適合于處在初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的公司集團(tuán)。（×)15．在公司集團(tuán)組織形式的選擇中,影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）1６.公司集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及的經(jīng)營領(lǐng)域比較繁多、復(fù)雜。(×)17.公司集團(tuán)事業(yè)部自身并不具有法人資格。（√）18.一般認(rèn)為，公司集團(tuán)財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的限度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。(√)１9.在集團(tuán)治理框架中,董事會是最高權(quán)力機關(guān)。（×)20．集團(tuán)內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系,是為貫徹集團(tuán)內(nèi)部各級組織的財務(wù)管理責(zé)任,而對其各級次財務(wù)組織或機構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計。（×）２1.“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”,也就是說,影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(√)2２.分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。(√)23．集團(tuán)的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。(×）2４.總部財務(wù)組織是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。（×）25．事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。（√)26.混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理,而不在于代表總部對子公司進(jìn)行監(jiān)督。（×)27.公司集團(tuán)戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司集團(tuán)目的的主線。(√）28．可連續(xù)增長率表白,任何公司的發(fā)展速度都不是任意而定。集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（√）29.公司集團(tuán)財務(wù)能力越強，財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就也許越激進(jìn);財務(wù)能力弱,財務(wù)戰(zhàn)略就越也許穩(wěn)健保守。(√)3０.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（×）31.財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性,經(jīng)營上的高風(fēng)險性也規(guī)定財務(wù)上的高杠桿化。(√）３２.并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是擬定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。(√)3３．集團(tuán)擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。（√)3４.集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。（×）３5.對于產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)而言,資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。（×）3６.西方公司集團(tuán)管理中,一般認(rèn)為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。（√)37.固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。（×）38.在公司集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。(√）39.折舊是公司集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來源。（×)40．利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本,但無有機會成本。(×）4１.通常意義上,投資方向涉及兩方面問題:一是業(yè)務(wù)方向，二是地區(qū)方向。但從集團(tuán)戰(zhàn)略看,投資方向重要針對地區(qū)方向選擇而言。（×)４2．任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（√）４3．從公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度,任何公司集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。(×)44．公司集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分派投資決策權(quán)。（√）4５．在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的鈔票流量。(√）４６.通過審慎性調(diào)查可以在一定限度上減少并購風(fēng)險，但并不能消除風(fēng)險。(√）47.并購中對目的公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目的公司為上市公司的情況。(√）48.對于巨額并購的交易，鈔票支付的比率一般都比較高。(×)４9.管理層收購中多采用杠桿收購方式。(√)５０.并購支付方式各有優(yōu)劣,可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上,必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響。(√)５1．公司集團(tuán)外部融資需要量完全等同于集團(tuán)下屬各單一公司外部融資需要量的簡樸加總。（×)52．不管是直接融資還是間接融資,其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。（√)53．公司集團(tuán)融資決策的核心問題重要是融資決策權(quán)配置。(√）５4．公司集團(tuán)成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可認(rèn)為公司集團(tuán)內(nèi)部成員公司服務(wù),也可以向社會提供金融服務(wù)。（×)55.股利政策屬于集團(tuán)重大財務(wù)決策,因此，股利類型、分派比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（√）５6．公司集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可連續(xù)增長的理念下,明確公司融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致公司集團(tuán)整體償債能力下降。(√）57.集團(tuán)內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。（√)58．融資是為了投資,沒有投資需求也就無須融資。因此，公司集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體投資需求相匹配。(√)59．集團(tuán)資金集中管理模式中的總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式,有助于調(diào)動成員公司開源節(jié)流的積極性。(×)60．集團(tuán)成立財務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（×)61.整體上市就是集團(tuán)公司將其所有資產(chǎn)證券化的過程。（√)62.對公司集團(tuán)來說,獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有助于成員公司借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持，提高融資能力。(√）６3．與單一公司組織相比，集團(tuán)預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。(√)64．公司集團(tuán)預(yù)算不涉及集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。（×）6５．集團(tuán)選擇“做大”、“做強”途徑時,會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。(×）66．集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊、集團(tuán)總部相關(guān)職能機構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬重要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組應(yīng)當(dāng)單獨設(shè)立。(×)67．集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位,擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。（√)68.假如集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目的。√(）69.擬定并下發(fā)公司集團(tuán)預(yù)算編制大綱是集團(tuán)預(yù)算編制的起點與核心。(√)70．資本預(yù)算分派方法中的直接分派資本額度方法，集團(tuán)總部(母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進(jìn)行項目直接投資。(×)71．公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù),預(yù)算管理是貫徹公司戰(zhàn)略的工具、手段。（√）72．公司集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目的。(×)7３.公司集團(tuán)預(yù)算考核只考評預(yù)算目的執(zhí)行質(zhì)量。(×)74．財務(wù)報表分析是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。（×）７５．公司集團(tuán)財務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。（√）76.賺錢水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等)利益訴求的限度。(√）7７.資產(chǎn)負(fù)債表反映了公司在某一特定期段的財務(wù)狀況,如資產(chǎn)總額及其資本來源（負(fù)債和股東權(quán)益），資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。(×)７8．營業(yè)利潤反映反映了公司在一定期期間的經(jīng)營性收益，它是公司利潤的主線來源。(√)79.公司總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。(×）8０.“資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，具有不可分割性。(√)８１．“負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。(×)82.“投入資本總額”是指某一時點對公司資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者（如債權(quán)人和股東）為公司所提供的資本總額。（√)8３．“資本結(jié)構(gòu)”是負(fù)債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系,它大體反映了公司財務(wù)風(fēng)險。(√)84.營業(yè)利潤它反映了公司在一個時點上的經(jīng)營性收益，它是公司利潤的主線來源。（×)８５．經(jīng)營活動產(chǎn)生的鈔票流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的鈔票流量凈變化額。(×）８6.籌資活動是指導(dǎo)致公司股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項活動，如吸取投資和取得借款收到鈔票、償還債務(wù)本息等支出鈔票、分派股利等。（√)8７.短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(√）88．財務(wù)業(yè)績指標(biāo)重要涉及三方面,即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。(×)８９．奉獻(xiàn)毛益是銷售收入減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際奉獻(xiàn)。（√)90．運用奉獻(xiàn)毛益法對分部及非獨立法人單位進(jìn)行財務(wù)業(yè)績評價，具有一定的主觀性。（×）９１.經(jīng)濟增長值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。(√）92.經(jīng)營業(yè)績是對公司一定期期內(nèi)所有經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。(√)９3.管理激勵,即通過管理業(yè)績評價,將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤,從而激勵管理者。（√)94.長期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。(×)95．財務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財務(wù)業(yè)績以外的、反映公司運營、管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。（×）96.業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。(√）９７.投入資本總額,它是指投資者(涉及有息負(fù)債的債權(quán)人和股東）投入公司的資本總額,計算上它與“投入資本報酬率”所擬定的口徑不同樣。(×)９８.根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則,國有公司平均資本成本率統(tǒng)一為６.5%。(×)99.運用ＥVＡ進(jìn)行評價,其核心是擬定△ＥVＡ是否小于零,也就是“當(dāng)年EVA－上年EVA”是否小于零，小于零則表白公司在發(fā)明價值,反之則相反。(×）1０0．從集團(tuán)管理角度,母公司自身業(yè)績評價其實并不重要,重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團(tuán)股東對其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評價。(√）二、單項選擇題：(將對的答案的字母序號填入括號內(nèi)）1.公司集團(tuán)的組織形式是(C)。C．多級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體2.某一行業(yè)(或公司）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)(或公司）的良好業(yè)績所抵消，使得公司集團(tuán)總體業(yè)績處在平穩(wěn)狀態(tài),從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合公司集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的(D)。Ｄ．資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論3．當(dāng)投資公司直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y公司20%以上但低于5０%的表決權(quán)資本時,會計意義的控制權(quán)為(Ｂ)。B.重大影響4.會計意義上的控制權(quán)劃分的重要目的在于（A)。Ａ.編制集團(tuán)合并報表 5．在金融控股型公司集團(tuán)中,母公司一方面是一個（Ｂ)。B．收益實現(xiàn)中心?6.金融控股型公司集團(tuán)特別強調(diào)母公司的（B）。B．財務(wù)功能?7．橫向一體化公司集團(tuán)的重要動因是(Ｃ)。C.謀取規(guī)模優(yōu)勢 8．在公司集團(tuán)組建中,（D）是公司集團(tuán)發(fā)展的主線。D.資源優(yōu)勢 9.對于金融控股型公司集團(tuán)，母公司選擇何種公司進(jìn)入公司集團(tuán)，投資的主線是潛在成員公司的（C)。C．財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)10．依照公司集團(tuán)總部管理的定位,（A)功能是公司集團(tuán)管理的核心。A.財務(wù)控制與管理1１.在集團(tuán)治理框架中,最高權(quán)力機關(guān)是(Ｂ）。B.集團(tuán)股東大會12.在分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在(D)。Ｄ．子公司或事業(yè)部13．分權(quán)式財務(wù)管理體制有(Ｄ)的優(yōu)點。D.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策14.在公司集團(tuán)財務(wù)管理組織中,(A）是維系公司集團(tuán)財務(wù)管理運營的組織保障。?A.財務(wù)管理組織體系1５.下列體系不屬于公司集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是(C)。C.財務(wù)人員培訓(xùn)體系16.(B)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。Ｂ.事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)17．集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是(Ｄ）。Ｄ.混合型財務(wù)總監(jiān)制18.在分析公司集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，設(shè)定公司集團(tuán)發(fā)展目的并規(guī)劃其實現(xiàn)途徑的總稱是(A)。A．公司集團(tuán)戰(zhàn)略１9．相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)(Ｃ）。C.整合管理20.公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,表白其具有（A)的特點。A．動態(tài)性2１.下列戰(zhàn)略,不涉及在公司集團(tuán)戰(zhàn)略所分級次中的是（B)。B.生產(chǎn)戰(zhàn)略22.公司集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略含義,不涉及下列(B)項內(nèi)容。B.公司平常財務(wù)工作２3.(C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動式增長策略。C.擴張型投資戰(zhàn)略24.將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（Ｃ）。C.收縮型投資戰(zhàn)略2５.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略屬于（Ａ）。A.保守型融資戰(zhàn)略26．在下列融資方式中,資本成本高,對公司控制權(quán)及經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生影響,有用途限制的是（D）。D.股票發(fā)行27.下列內(nèi)容中,（D）是銀行貸款融資所具有的特性。?D.資本成本低28．集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖?A)。A．公司集團(tuán)增長速度2９．（B)經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。B.回收期法3０.投資項目可行性研究報告中的“財務(wù)評價”不涉及的內(nèi)容是(A)。A.項目市場預(yù)測31．在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的鈔票流量。該鈔票流量是指(D）。D.增量鈔票流量３2.(B）是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。B．財務(wù)風(fēng)險3３．并購中，對目的公司價值評估中實際使用的是目的公司的(B）。B．股權(quán)價值3４.并購支付方式中,（C)是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些鈔票拮據(jù)的目的公司所歡迎。C.鈔票支付方式3５.并購支付方式中，（A)也許會稀釋公司集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平。A.股票對價方式３６.并購支付方式中,（D）通常用于目的公司獲利不佳，急于脫手的情況下。Ｄ.賣方融資方式37.并購支付方式中，(B）可以使公司集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是,作為一種未來債務(wù)的承諾，采用這種方式的前提是，公司集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險承荷能力。B．賣方融資方式3８.財務(wù)上假定,滿足資金缺口的籌資方式依次是(A）。A．內(nèi)部留存、借款和增資3９.下列屬于內(nèi)源融資方式的是（D)。D.計提折舊４0．設(shè)立財務(wù)公司的注冊資本金最低為（A)億元人民幣。A.14１.公司集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有條件之一,申請前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(B）。B.30%42.公司集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有條件之一,申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣(D)億元。D.5043．在公司集團(tuán)股利分派決策權(quán)限的界定中,(C）負(fù)有擬定集團(tuán)整體股利政策的職責(zé)。C.母公司董事會44．短期融資券的期限最長不超過(D)天。發(fā)行融資券的公司可在上述最長期限內(nèi)自主擬定每期融資券的期限。D.3６5４5．公司集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有條件之一,母公司成立（B）年以上并且具有公司集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗。B.246．公司集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有條件之一,申請前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（D)億元。D.50４７.在公司集團(tuán)股利分派決策權(quán)限的界定中，(D）負(fù)責(zé)審批股利政策。D．母公司股東大會48．下列內(nèi)容中,(C)不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。C．預(yù)算組織49．預(yù)算管理強調(diào)過程控制,同時重視結(jié)果考核,這就是預(yù)算管理的（A）。A.全程性50．公司集團(tuán)選擇“做大”、“做強”途徑時,會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白鰪姟睂?dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重（D)。D．利潤總額51．預(yù)算控制邊界和控制力度上的差異化，體現(xiàn)了集團(tuán)預(yù)算管理的（A）特性。A.戰(zhàn)略性５2.假如集團(tuán)下屬公司屬于集團(tuán)總部的（D）,則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目的。D.全資子公司53.（Ｂ)屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。B.產(chǎn)品產(chǎn)量５4.（D）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)。Ｄ．資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率55．公司集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（C)原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目的的完畢情況，還要視其對集團(tuán)總體預(yù)算目的甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“奉獻(xiàn)”限度，進(jìn)行綜合考核。Ｃ.總體優(yōu)化原則５6.通過預(yù)算指標(biāo),明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任;通過有效激勵，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表白預(yù)算管理具有(Ｃ）特性。C.機制性57.公司集團(tuán)選擇“做大”、“做強”途徑時,會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重(Ｂ）。B.營業(yè)收入58.下列財務(wù)指標(biāo),不屬于反映償債能力的是(D)。Ｄ.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率59．利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)（A）基本報表A.經(jīng)營成果6０.鈔票流量表是反映公司在一定期期內(nèi)（C)流入與流出的報表。Ｃ.鈔票及鈔票等價物6１．資產(chǎn)負(fù)債表一般由左(資產(chǎn)）右（負(fù)債和股東權(quán)益)兩方構(gòu)成,其邏輯關(guān)系是（B）。B.資產(chǎn)=負(fù)債＋股東權(quán)益6２.利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是（A）。Ａ.利潤＝營業(yè)收入—費用6３．凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的(D）后的利潤凈額。Ｄ．所得稅費用6４.流動比率是（A)與流動負(fù)債的比率。A．流動資產(chǎn)65.資產(chǎn)負(fù)債率,也稱負(fù)債比率,它是公司(A）與資產(chǎn)總額的比率。A．負(fù)債總額66.凈資產(chǎn)收益率是公司凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值）的比率,反映了(B）的收益能力。Ｂ.股東67.基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目的；(Ａ）；差異分析；未來管理舉措等四項內(nèi)容。A.實際業(yè)績６8.從業(yè)績計量范圍上可分為（C）和非財務(wù)業(yè)績。C.財務(wù)業(yè)績69．從業(yè)績可控性限度可分為（D）與管理業(yè)績。D．經(jīng)營業(yè)績7０.在下列范疇中，公司集團(tuán)整體的非財務(wù)業(yè)績涉及（B)方面內(nèi)容。Ｂ．戰(zhàn)略管理71．賺錢能力,它是指公司通過經(jīng)營管理活動取得(D）的能力。D.收益７2.集團(tuán)層面的業(yè)績評價涉及：母公司自身業(yè)績評價和（D）。D.集團(tuán)整體業(yè)績評價７３．公司集團(tuán)整體財務(wù)業(yè)績，重要以財務(wù)指標(biāo)方式來反映公司集團(tuán)賺錢能力、資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、（A）和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。A．債務(wù)風(fēng)險74．財務(wù)業(yè)績是指以(C)所表達(dá)的業(yè)績,涉及對涉及償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、賺錢能力、成長能力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。C．財務(wù)數(shù)據(jù)75.外部評價標(biāo)準(zhǔn)是指從公司外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，涉及(Ｂ）、同行業(yè)領(lǐng)先公司或排名前5家公司的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場標(biāo)準(zhǔn)（如資本市場盼望收益率）等。B.行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)三、多項選擇題:(下面各題所給的備選答案中,至少有兩項是對的的，將對的答案的字母序號填入括號內(nèi)）1.當(dāng)前,公司集團(tuán)組建與運營的重要方式有（BCD）。Ｂ.并購C.重組D.投資2.在公司集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（AE）。A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論3．集團(tuán)公司是公司集團(tuán)內(nèi)眾多公司之一,常被稱為（BＤE)。?B．集團(tuán)總部Ｄ．母公司E.控股公司4.下列比例是集團(tuán)公司對成員公司的持股比例。假如在任何成員公司里，擁有３0%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么,與集團(tuán)公司可以母子關(guān)系相稱的有（CＤＥ）。Ｃ．C３5%D.D5１%E.E10０％?5．從母公司角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在(ＢCＥ)。 Ｂ.資本控制資源能力的放大C.收益相對較高Ｅ.風(fēng)險分散?6.金融控股型公司集團(tuán)的劣勢重要表現(xiàn)在（ABＤ)。 Ａ.稅負(fù)較重Ｂ.高杠桿性D.“金字塔”風(fēng)險7.與金融控股型公司集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)，并且更為關(guān)注（AＣD），以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。Ａ．公司集團(tuán)整體戰(zhàn)略Ｃ.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào) ８.相關(guān)多元化公司集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的主線,重要表現(xiàn)為（BCD)等方面。B.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C.減少成本D.共享品牌?9.公司集團(tuán)財務(wù)管理的特點涉及(AＢCＤＥ）。Ａ．集團(tuán)整體價值最大化的目的導(dǎo)向B．多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展C.財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化D.總部管理模式的集中化傾向E.集團(tuán)財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系１0．一般認(rèn)為，公司集團(tuán)財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的限度涉及有（AＢD）等類型。A.集權(quán)式財務(wù)管理體制、B.分權(quán)式財務(wù)管理體制Ｄ．合一式財務(wù)管理體制11．公司集團(tuán)H型組織結(jié)構(gòu),有(AＢＣDE)等優(yōu)點。A.總部管理費用較低B.可填補虧損子公司損失C.總部風(fēng)險分散Ｄ.總部可自由運營子公司E．便于實行分權(quán)管理1２.影響公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最重要因素有(ＣＤ)。C.公司環(huán)境D.公司戰(zhàn)略13.公司集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)在（AD)。Ａ．資源整合D.管理協(xié)同1４.公司集團(tuán)集權(quán)式財務(wù)管理體制局限性之處有(ＢＤE)。B、存在決策風(fēng)險D、減少應(yīng)變能力E.不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性1５.公司集團(tuán)分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點重要有(CDE）。Ｃ.具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性D．有助于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性E.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策16．公司集團(tuán)總會計師作為公司集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊的重要成員,受國資委或集團(tuán)董事會的直接聘任，履行(BCDE)等職責(zé)。B.財務(wù)管理與監(jiān)督C.財會內(nèi)控機制建設(shè)Ｄ.公司會計基礎(chǔ)管理Ｅ.重大財務(wù)事項監(jiān)管17.公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，重要涉及（BＤＥ)等階段。B.戰(zhàn)略分析D.戰(zhàn)略選擇與評價E.戰(zhàn)略實行與控制１8.公司集團(tuán)戰(zhàn)略可分的級次涉及有(ＡBC)。A．集團(tuán)整體戰(zhàn)略B．經(jīng)營單位級戰(zhàn)略Ｃ．職能戰(zhàn)略19．相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理，它具有(ACＤ）特性。A.全局性Ｃ.高層導(dǎo)向Ｄ.動態(tài)性20.從投資方向及集團(tuán)增長速度角度,公司集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體涉及的類型(ABE)。Ａ.擴張型投資戰(zhàn)略Ｂ．收縮型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略２1.根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu),公司集團(tuán)管控重要有(ＡＢD）基本模式。A．戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型Ｄ.財務(wù)控制型22.公司集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略重要涉及(BＤ）等方面。??Ｂ.投資戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略2３.公司集團(tuán)收縮型投資戰(zhàn)略通常以（ABD）等為重要實現(xiàn)形式。A.資產(chǎn)剝離B.股份回購Ｄ.子公司出售２4．集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖?ＤE）。D.公司集團(tuán)投資方向E．公司集團(tuán)增長速度25．專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點重要有(ACＤ）。A.有助于在集中的專業(yè)做精做細(xì)C.有助于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有助于提高管理水平26.多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點重要有(ＡCDE)。A.有助于分散經(jīng)營風(fēng)險C.有助于減少交易費用D．有助于公司集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作,提高效率27.審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中也許存在的各種風(fēng)險,如(ＡBCDE）等。A．稅務(wù)風(fēng)險B.財務(wù)方面的風(fēng)險C.法律風(fēng)險D.人力資本風(fēng)險E.勞資關(guān)系風(fēng)險２8．財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題涉及（ＡBCDＥ)。A．資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險C．債務(wù)風(fēng)險Ｄ．凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險Ｅ．財務(wù)收支虛假風(fēng)險29.并購中，對目的公司價值評估模式中的非鈔票流量折現(xiàn)模式涉及（ABDE）。A.市盈率法B.市場比較法Ｄ.賬面資產(chǎn)凈值法E.清算價值法30.并購中，對目的公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋?guī)定滿足（ABCDＥ)等條件。Ａ.行業(yè)相同Ｂ.規(guī)模相近C.財務(wù)杠桿相稱D.經(jīng)營風(fēng)險類似Ｅ．具有活躍交易31．關(guān)系到公司集團(tuán)融資這樣重大決策事項時,應(yīng)遵循（ADE)等基本原則。A．統(tǒng)一規(guī)劃Ｃ.集中控制E.授權(quán)管理32．授權(quán)管理是指總部對成員公司融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是(BDＥ）。B．決策權(quán)D.執(zhí)行權(quán)Ｅ.監(jiān)督權(quán)33．公司集團(tuán)資金集中管理模式有多種，重要涉及（ABCDE)。A.總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式B.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式Ｄ.總部財務(wù)備用金撥付模式E．財務(wù)公司模式34．公司集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險控制的重點涉及（BCDE)。B.資產(chǎn)負(fù)債率控制C.擔(dān)?？刂艱.表外融資控制E.財務(wù)公司風(fēng)險控制３5.一般而言,資產(chǎn)負(fù)債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（ＡBＣＤE）等各方面。A.集團(tuán)所屬的行業(yè)特性B．集團(tuán)成長速度C.集團(tuán)賺錢水平D.資產(chǎn)負(fù)債間的結(jié)構(gòu)匹配限度E.集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險36．短期融資券籌資的缺陷是（CD）。C.發(fā)行期限短D.籌資風(fēng)險大３７.財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于(ＡＢDＥ）。Ａ.戰(zhàn)略風(fēng)險Ｂ.信用風(fēng)險D.市場風(fēng)險E.操作風(fēng)險3８.預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般涉及(BCＤE）。Ｂ.預(yù)算執(zhí)行C.預(yù)算編制D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核39．預(yù)算管理具有以下基本特性(ＡＣDE）。A.戰(zhàn)略性C.機制性D.全程性E．全員性40．公司集團(tuán)預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算涉及(CＤE)等內(nèi)容。C.業(yè)務(wù)收支預(yù)算D．費用預(yù)算E．利潤預(yù)算4１.預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（ACＤ)。A.收入C．產(chǎn)品單位成本D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率42．預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（BＣD）。B.產(chǎn)品產(chǎn)量Ｃ．產(chǎn)品質(zhì)量D.市場份額43.全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算涉及（BCE）等內(nèi)容。B．鈔票流預(yù)算C．資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算E.利潤表預(yù)算４4．集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容涉及(ABDE）。A.業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算B．資本支出預(yù)算D．鈔票流預(yù)算Ｅ.財務(wù)報表預(yù)算４5．集團(tuán)多級法人制規(guī)定建立多級預(yù)算管理組織。多級預(yù)算管理組織涉及（AＢCDE）。Ａ.股東大會B.董事會C.預(yù)算委員會D.預(yù)算工作組E.各責(zé)任中心４6．公司集團(tuán)財務(wù)管理分析至少涉及(BＤ）等大類。B.集團(tuán)整體財務(wù)管理分析D.集團(tuán)分部財務(wù)管理分析47．通過公司價值計量模式可以看出，導(dǎo)致公司價值增長的核心變量重要有(ＡＣE）。A．自由鈔票流量C.加權(quán)平均資本成本E．時間上的可連續(xù)性4８．反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)（BCＤ)。B.周轉(zhuǎn)率C.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率49.賺錢能力分析可以從(CDE)等維度進(jìn)行。C.權(quán)益投資與利潤的關(guān)系D.資產(chǎn)運用與利潤的關(guān)系Ｅ.規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系５0.任何財務(wù)管理分析都是對信息的剖析與再運用。而信息歸納起來重要有內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有(ABDE）。A.集團(tuán)戰(zhàn)略B.財務(wù)報表及附注D．公司預(yù)算E．管理報告5１．在會計上,鈔票流量表要反映出公司(ＢCE）的鈔票流量。B．投資活動C.籌資活動Ｅ.經(jīng)營活動52．從價值驅(qū)動因素角度,通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，重要關(guān)注的問題有（AＢCE)。Ａ.現(xiàn)有資產(chǎn)效率B.是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)C．總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理Ｅ.現(xiàn)有設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)規(guī)定5３．與單一公司組織相比,公司集團(tuán)業(yè)績評價具有(ABＤ)等特點。Ａ．多層級性B.復(fù)雜性D．戰(zhàn)略導(dǎo)向性５4．一般認(rèn)為,反映公司財務(wù)業(yè)績的維度重要涉及(BCE)等方面。B.營運能力C．賺錢能力E.償債能力55．集團(tuán)股東對公司集團(tuán)整體業(yè)績評價重要涉及財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績兩方面。下列指標(biāo)屬于財務(wù)業(yè)績的有(ＡBCE)。A．償債風(fēng)險指標(biāo)B.經(jīng)營與增長指標(biāo)C.賺錢能力指標(biāo)Ｅ.資產(chǎn)運營能力指標(biāo)5６．下列指標(biāo)中，屬于反映賺錢能力指標(biāo)的有（ＣDＥ）。C.利潤總額D.凈資產(chǎn)收益率E.經(jīng)濟增長值57.償債能力可以分為(AC)等大類。A.短期償債能力C.長期償債能力58.學(xué)習(xí)與成長維度的概括性指標(biāo)有(BCD）。B.員工滿意度Ｃ.人均產(chǎn)出效率D.員工人均培訓(xùn)時間5９．公司集團(tuán)業(yè)績評價工具重要有（ABE)等。A．多棱角業(yè)績評價B．3６0度評價E．平衡計分卡(ＢＳC)６0．集團(tuán)戰(zhàn)略與分部財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)(DE)D．一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo)E.多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo)四、計算及分析題：1.假定某公司集團(tuán)持有其子公司6０%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為１000萬元，其資產(chǎn)報酬率（也稱為投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為2０%,負(fù)債利率為8%，所得稅率為25％。假定該子公司負(fù)債與權(quán)益（融資戰(zhàn)略)的比例有兩種情況:一是保守型30：7０，二是激進(jìn)型７0:30。對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略,請分步計算母公司的投資回報,并分析兩者的風(fēng)險與收益情況。參考答案:保守型激進(jìn)型息稅前利潤（萬元)1０00×20%=20０１０00×２０%＝２00利息(萬元）３００×８%=2４７０0×８%=56稅前利潤(萬元)２00-２4=176200-５6=１4４所得稅（萬元)1７６×25%=44１44×25％=36稅后凈利(萬元)1７６-4４=132144-36=10８稅后凈利中母公司收益(萬元）1３2×60％=７９.2１08×60％＝64．8母公司對子公司的投資額(萬元)70０×６0%=4２０３０0×60%=１80母公司投資回報（%）79.2/４２0＝1８.８6%6４.8/180＝３6％由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,子公司對母公司的奉獻(xiàn)限度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的奉獻(xiàn)更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司,可以有效地運用財務(wù)杠桿，這樣,較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。2.已知某目的公司息稅前營業(yè)利潤為400０萬元，維持性資本支出１200萬元,增量營運資本400萬元，所得稅率25%。請計算該目的公司的自由鈔票流量。自由鈔票流量=息稅前營業(yè)利潤×(１－所得稅率）-維持性資本支出－增量營運資本＝4000×(1－2５%）－1200-400＝１４00（萬元）3．2０２３年終,某集團(tuán)公司擬對甲公司實行吸取合并式收購。根據(jù)分析預(yù)測,購并整合后的該集團(tuán)公司未來5年中的自由鈔票流量分別為-3500萬元、250０萬元、6５００萬元、８５00萬元、9500萬元,５年后的自由鈔票流量將穩(wěn)定在6５00萬元左右;又根據(jù)推測，假如不對甲公司實行并購的話，未來５年中該集團(tuán)公司的自由鈔票流量將分別為2500萬元、3０00萬元、４５０0萬元、5５00萬元、5７00萬元,5年后的自由鈔票流量將穩(wěn)定在4１00萬元左右。并購整合后的預(yù)期資本成本率為6%。此外,甲公司賬面負(fù)債為１600萬元。規(guī)定：采用鈔票流量貼現(xiàn)模式對甲公司的股權(quán)鈔票價值進(jìn)行估算。附：復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表：ｎ12３456％０.9４30．８900.8400.7920.747參考答案：整合后的集團(tuán)公司的前5年的增量自由鈔票流量依次為-６00０萬元、-５00萬元、20２3萬元、３0００萬元、３80０萬元。5年后的增量自由鈔票流量為２4００萬元。前５年的增量鈔票流量的折現(xiàn)值=-60０0×0.９4３+(-500）×０.890＋２023×0.８４0+3000×０.79２+3800×0．747=11５１.6萬元5年之后的增量鈔票流量的折現(xiàn)值＝2400／6%×０．7４7=29880萬元。預(yù)計甲公司的整體價值=115１.６+2988０=310３1．6萬元預(yù)計甲公司的股權(quán)價值=31031.6-１6００=2943１.6萬元4．甲公司已成功地進(jìn)入第八個營業(yè)年的年末，且股份所有獲準(zhǔn)掛牌上市,年平均市盈率為１5。該公司2０23年1２月3１日資產(chǎn)負(fù)債表重要數(shù)據(jù)如下:資產(chǎn)總額為202３0萬元，債務(wù)總額為4500萬元。當(dāng)年凈利潤為３7００甲公司現(xiàn)準(zhǔn)備向乙公司提出收購意向（并購后甲公司仍然保持法人地位），乙公司的產(chǎn)品及市場范圍可以填補甲公司相關(guān)方面的局限性。202３年１2月３１日B公司資產(chǎn)負(fù)債表重要數(shù)據(jù)如下:資產(chǎn)總額為５200萬元,債務(wù)總額為１3０0萬元。當(dāng)年凈利潤為480萬元,前三年平均凈利潤為440萬元。與乙甲公司收購乙公司的理由是可以取得一定限度的協(xié)同效應(yīng),并相信能使乙公司未來的效率和效益提高到同甲公司同樣的水平。規(guī)定:運用市盈率法,分別按下列條件對目的公司的股權(quán)價值進(jìn)行估算。(1)基于目的公司乙最近的賺錢水平和同業(yè)市盈率；(２）基于目的公司乙近三年平均賺錢水平和同業(yè)市盈率。（３)假定目的公司乙被收購后的賺錢水平可以迅速提高到甲公司當(dāng)前的資產(chǎn)報酬率水平和甲公司市盈率。參考答案：（1)目的乙公司股權(quán)價值=4８０×1１=5280萬元（2）目的乙公司股權(quán)價值＝４40×11=4840萬元(3)甲公司資產(chǎn)報酬率=３7０0/20230=１8.5%，目的公司乙預(yù)計凈利潤=5200×1８．５%=962萬元。目的乙公司股權(quán)價值＝９62×15=14４30萬元。５.某集團(tuán)公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其具有一定協(xié)同性的甲公司60%的股權(quán),相關(guān)財務(wù)資料如下：甲公司擁有6000萬股普通股，２0２３年、2０２3年、20２３年稅前利潤分別為2200萬元、2300萬元、2400萬元,所得稅率25%;該集團(tuán)公司決定選用市盈率法，以甲公司自身的市盈率20為參數(shù),按甲公司三年平均賺錢水平對其作出價值評估。規(guī)定:計算甲公司預(yù)計每股價值、公司價值總額及該集團(tuán)公司預(yù)計需要支付的收購價款。參考答案:甲公司近三年平均稅前利潤=(2200+2３00+２400）/3=2３００萬元甲公司近三年平均稅后利潤＝23０0×(1-25%）=1725萬元甲公司近三年平均每股賺錢=1725／6000=0．2８75元/股甲公司預(yù)計每股價值＝０.２８75×20=5.75元甲公司預(yù)計股權(quán)價值總額=5．75×６000=３４500萬元集團(tuán)公司預(yù)計需要支付的收購價款=34500×60％=2０7０0萬元6．A公司202３年1２月資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）2０23年１２資產(chǎn)項目金額負(fù)債與所有者權(quán)益項目金額流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)５00００10０00０短期債務(wù)長期債務(wù)實收資本留存收益4０0０0100０0７000０30０00資產(chǎn)合計１50０00負(fù)債與所有者權(quán)益合計15０00０假定Ａ公司２023年的銷售收入為100000萬元,銷售凈利率為1０%，鈔票股利支付率為４0%。公司營銷部門預(yù)測2023年銷售將增長１2%,且其資產(chǎn)、負(fù)債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性,公司并不改變其現(xiàn)有的鈔票股利支付率這一政策。規(guī)定：計算２023年該公司的外部融資需要量。參考答案:A公司資金需要總量＝(1５0000／1000００－５０000/100０00)×100０0０×12%=12023萬元A公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量=10000０×(1+１2%）×10%×（1-40％)=672０萬元A公司新增外部融資需要量=12023-６72０=５280萬元。７.甲公司2023年12月3１日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）如下表所示。資產(chǎn)負(fù)債表(簡表）2０23年12資產(chǎn)項目金額負(fù)債與所有者權(quán)益項目金額鈔票應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)5253040短期債務(wù)長期債務(wù)實收資本留存收益40１040１0資產(chǎn)合計100負(fù)債與所有者權(quán)益合計100甲公司２023年的銷售收入為12億元,銷售凈利率為1２%，鈔票股利支付率為５0％,公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和,增長銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門預(yù)測,公司２023年度銷售收入將提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分派政策不變。規(guī)定:計算20２3年該公司的外部融資需要量。參考答案:甲司資金需要總量=[（5+２５＋３0)/12-（4０+１0）/１2］×(１3．5-12)=１.２5億元甲司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量＝1３.5×12%×(1－50%)＝0.81億元甲司新增外部融資需要量=１.25-0.81=0.４４億元8.某公司集團(tuán)是一家控股投資公司,自身的總資產(chǎn)為202３萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為３0％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為100０萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％)甲公司40０100％乙公司350７5%丙公司25060％假定母公司規(guī)定達(dá)成的權(quán)益資本報酬率為12%，且母公司的收益的80%來源于子公司的投資收益,各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。規(guī)定:（1）計算母公司稅后目的利潤;?(2)計算子公司對母公司的收益奉獻(xiàn)份額;(3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益盼望,試擬定三個子公司自身的稅后目的利潤。參考答案:（1)母公司稅后目的利潤＝202３×(1-3０%）×１2%=１68萬元（2）甲公司的奉獻(xiàn)份額=１68×８0%×4０0/１000＝53.7６萬元乙公司的奉獻(xiàn)份額=１68×80%×350/1000＝4７.04萬元丙公司的奉獻(xiàn)份額=１6８×８０%×２50/１000=33.6萬元（3）甲公司的稅后目的利潤=53.7６/100％=５3.７６萬元乙司的稅后目的利潤=47.04/75%=6２.7２萬元丙公司的稅后目的利潤=33.6／60％=56萬元９.某公司2023年末鈔票和銀行存款80萬元,短期投資４0萬元,應(yīng)收賬款120萬元，存貨2８0萬元,預(yù)付賬款5０萬元;流動負(fù)債42０萬元。試計算流動比率、速動比率,并給予簡要評價。參考答案:流動資產(chǎn)=８0+40+12０+280+50=570萬元流動比率=５70/420=１.36速動資產(chǎn)=流動資產(chǎn)-存貨－預(yù)付賬款=5７0-280－50=２40萬元速動比率=240/420＝0.57。由以上計算可知，該公司的流動比率為1.３6﹤２，速動比率0.57﹤１,說明公司的短期償債能力較差,存在一定的財務(wù)風(fēng)險。1０.某公司２023年有關(guān)資料如下:（金額單位:萬元）項目年初數(shù)年末數(shù)本年或平均存貨450０６4００

流動負(fù)債3750５000

總資產(chǎn)937５106２5

流動比率

１.5

速動比率０．8

權(quán)益乘數(shù)

1．5流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)

4凈利潤

１800規(guī)定：(1)計算流動資產(chǎn)的年初余額、年末余額和平均余額(假定流動資產(chǎn)由速動資產(chǎn)與存貨組成)。(2)計算本年度產(chǎn)品銷售收入凈額和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。（3）計算銷售凈利率和凈資產(chǎn)利潤率。參考答案：流動資產(chǎn)年初余額=375０×0.8+4500＝７５00萬元流動資產(chǎn)年末余額＝5００0×1．５=7５0０萬元流動資產(chǎn)平均余額=７50０萬元產(chǎn)品銷售收入凈額=4×750０=3０00０萬元總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=３0000／[(９３75＋10６25)／2]＝3次銷售凈利率=18０0/3００0０×１０0%=6%凈資產(chǎn)利潤率=6％×3×1．5=27％１1.某公司２０23年產(chǎn)品銷售收入1202３萬元,發(fā)生的銷售退回40萬元，銷售折讓50萬元,鈔票折扣10萬元．產(chǎn)品銷售成本７6０0萬元.年初、年末應(yīng)收賬款余額分別為180萬元和220萬元;年初、年末存貨余額分別為480萬元和５20萬元；年初、年末流動資產(chǎn)余額分別為9０0萬元和940萬元。規(guī)定計算：(1）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù);次數(shù)=(１202３-10－40－50)／[（1８0+２20)/２]=59.5天數(shù)＝360/5９.5＝６(2）存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)；次數(shù)=76０0/[（４８0+５20)/2]=15.2,天數(shù)=360/1５.2=2４(3)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)天數(shù)。次數(shù)=12023/[(９０0+94０0)/2]=1３．0４,天數(shù)=3６0/１3.04=2812.不同資本結(jié)構(gòu)下甲、乙兩公司的有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示：子公司甲子公司乙有息債務(wù)（利率為10%)７0０200凈資產(chǎn)3０0800總資產(chǎn)(本題中,即“投入資本”)10001０00息稅前利潤(EBIT)1501２0-利息７02０稅前利潤８0100-所得稅（25%)2０25稅后利潤6０75假定兩家公司的加權(quán)平均資本成本率均為6.5%(集團(tuán)設(shè)定的統(tǒng)一必要報酬率）,規(guī)定分別計算甲乙兩家公司的下列指標(biāo)：1．凈資產(chǎn)收益率（ROE）;2.總資產(chǎn)報酬率（RＯA、稅后)；3.稅后凈營業(yè)利潤（NOPＡT）;4.投入資本報酬率(ROIC)。5.經(jīng)濟增長值(EVA）參考答案:子公司甲:凈資產(chǎn)收益率（ROE)＝公司凈利潤/凈資產(chǎn)６0/３０0=2０%總資產(chǎn)報酬率（稅后)=凈利潤/平均資產(chǎn)總額=60/1０00=6%稅后凈營業(yè)利潤=15０×(1-２５%）=１１2.5投入資本報酬率=11２.5/100０＝11.2５%經(jīng)濟增長值=112.5-10０0×６.５%=47.5子公司乙:凈資產(chǎn)收益率(RＯE)=公司凈利潤/凈資產(chǎn)7５/８0０=9．38%總資產(chǎn)報酬率（稅后）＝凈利潤／平均資產(chǎn)總額＝75/1000=7.5%稅后凈營業(yè)利潤=１２0×（1-25%）=９０投入資本報酬率=９0/1000＝9%經(jīng)濟增長值=90-１000×6.5％=25五、理論問題:（答案要點僅供參考）1.簡述公司集團(tuán)的概念及特性。公司集團(tuán)是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本(產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目的的公司群體。與單一公司組織相比,公司集團(tuán)具有如下基本特性:（1)產(chǎn)權(quán)紐帶公司集團(tuán)作為一個公司族群,產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家公司對另一家公司的資本投入，公司間借此形成“投資與被投資”、“投資—控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對被投資公司重大決策的表決權(quán)、收益分派權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司通過對外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著公司集團(tuán)整體運營和發(fā)展。(2)多級法人公司集團(tuán)是一個多級法人聯(lián)合體。在公司集團(tuán)中，母公司作為獨立法人,在公司集團(tuán)組織架構(gòu)中處在頂端，而公司集團(tuán)下屬各成員單位,則作為獨立法人被分置于集團(tuán)組織架構(gòu)的中端或末端,形成“金字塔”式公司集團(tuán)組織架構(gòu)。在這里,“級”是指公司集團(tuán)內(nèi)部控股級次或控股鏈條,它涉及：第一級：集團(tuán)總部(母公司)、第二級:子公司、第三級:孫公司、等等。（3)多層控制權(quán)公司集團(tuán)中,母公司對子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等，而“會計意義上的控制權(quán)”與“財務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。2.簡述公司集團(tuán)產(chǎn)生的理論解釋。公司集團(tuán)的存在與發(fā)展的解釋性理論有很多,但主流理論有兩種,即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論。此外,尚有規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論和角色缺失理論。(1)交易成本理論交易成本是把貨品和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。當(dāng)人們需要某種產(chǎn)品時，人們可以直接通過市場買賣來取得,因此,市場交易是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重要特性是:交易價格合理和交易行為便捷。但也有局限性，重要體現(xiàn)在:交易成本較高和也許缺少中間產(chǎn)品交易市場。與市場交易相相應(yīng),公司則被視為內(nèi)部化的一種交易機制。會使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實現(xiàn)、且交易成本相對較低。交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“公司”是不同但可互相替代或互補的機制，當(dāng)（公司內(nèi)部)管理上的協(xié)調(diào)(成本）比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤時,現(xiàn)代公司就會取代傳統(tǒng)小公司。公司集團(tuán)產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的公司集團(tuán)組織。（2)資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論單一公司因受規(guī)模或行業(yè)等多種因素限制而難以避免風(fēng)險,而為抵御市場風(fēng)險，公司不僅需要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強,并且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強,由于只有這樣才干在一定限度上保證某一行業(yè)(或公司)的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)(或公司)的良好業(yè)績所抵消，從而使得公司集團(tuán)總體業(yè)績處在平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。可見,資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論下的公司集團(tuán)在本質(zhì)上是一個“資產(chǎn)組”,它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的“資產(chǎn)”構(gòu)成,通過不同行業(yè)、不同風(fēng)險狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合,平滑公司集團(tuán)整體風(fēng)險。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的公司集團(tuán)組織戰(zhàn)略。（3)其他理論解釋除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論、角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟理論——規(guī)模經(jīng)濟是指在技術(shù)水平不變的情況下,產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當(dāng)產(chǎn)量達(dá)成一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本逐漸減少，出現(xiàn)要素報酬遞增的現(xiàn)象?？梢?隨著公司規(guī)模特別是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，會帶來經(jīng)濟效益不斷提高。而公司集團(tuán)內(nèi)部分工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益的重要方式，通過公司間的專業(yè)化分工協(xié)作提高公司勞動生產(chǎn)率,減少成本,從而實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效益。壟斷理論——壟斷理論源于公司規(guī)模經(jīng)濟原理及公司對壟斷利潤的追求。由于公司可以通過提高產(chǎn)量來減少成本,從而意味大公司在成本上比小公司更具優(yōu)勢,小公司在競爭中將破產(chǎn)或被并購。而當(dāng)大公司取得其壟斷地位并對市場具有控制力的時候，壟斷利潤因而產(chǎn)生。此外,通過大公司的壟斷地位，不斷抬高了“新公司”的“市場準(zhǔn)入”門檻，進(jìn)而強化大公司的市場壟斷優(yōu)勢。范圍經(jīng)濟理論——范圍經(jīng)濟是公司從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來的成本節(jié)約現(xiàn)象,比如,當(dāng)兩個或多個產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個公司中生產(chǎn)比把它們獨立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同公司中更節(jié)約,這就屬于范圍經(jīng)濟。對公司集團(tuán)而言,母公司的先進(jìn)技術(shù)、管理方式、經(jīng)營信息等都可看作是一種“公共資源”,子公司增長對這些技術(shù)、管理和信息等“共享使用”并不減少母公司對這些生產(chǎn)要素的使用，相反，對這些公共資源的共享激勵著公司的橫向或縱向聯(lián)合,提高了集團(tuán)內(nèi)的范圍經(jīng)濟效益。角色缺失理論——針對轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體,理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中，公司集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展，在很大限度是由于公司集團(tuán)可以在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國公司集團(tuán)是在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡進(jìn)行中，國家所有權(quán)的行使主體往往缺失,而集團(tuán)母公司正好擔(dān)綱了這一角色。同時,研究表白，中國公司集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有助于解決所有權(quán)缺失問題，并且尚有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團(tuán)整體業(yè)績提高。3.簡述相關(guān)多元化公司集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理優(yōu)勢的重要表現(xiàn)。相關(guān)多元化公司集團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的公司集團(tuán)?！跋嚓P(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的主線，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢，重要表現(xiàn)為:（1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去,從而共享優(yōu)勢；（2）減少成本。將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，從而減少成本;（3）共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽,從而共享資源價值。4.在公司集團(tuán)組建中,母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些?單一公司組織要集成、演化為公司集團(tuán)，必須有優(yōu)勢。惟此才干輻射外圍公司加入集團(tuán)之中。一般認(rèn)為，母公司所需的組建有:１.資本及融資優(yōu)勢假如母公司沒有資本優(yōu)勢,組建集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實力（即存量資本實力),更重要的是其潛在通過市場進(jìn)行資本融通的能力(即未來資本實力）。因此,判斷母公司資本優(yōu)勢重要考慮母公司自身的存量資本實力和未來融資能力兩點。２.產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢對于產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)而言,集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)等能力,是做強做大集團(tuán)的主線保證。母公司只有具有上述各項中的獨特優(yōu)勢,方可與被并入公司形成互補，從而形成真正意義的公司集團(tuán)。在這里,“資源”的概念是廣義的，它具有價值性、不可復(fù)制性、排他性等主線特性。3．管理能力與管理優(yōu)勢管理能力是指母公司對公司集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系(管理優(yōu)勢)，才有也許開展對并購并“輸出管理”。需要注意的是,公司集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。其中,資本優(yōu)勢是公司集團(tuán)成立的前提；資源優(yōu)勢則公司集團(tuán)發(fā)展的主線;管理優(yōu)勢則是公司集團(tuán)健康發(fā)展的保障。５.簡述公司集團(tuán)財務(wù)管理特點。財務(wù)管理是一項綜合性的價值管理活動。與單一公司組織相比,公司集團(tuán)財務(wù)管理無論是在目的、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：(１)集團(tuán)整體價值最大化的目的導(dǎo)向在公司集團(tuán)中，集團(tuán)總部既是集團(tuán)股東發(fā)起設(shè)立并授權(quán)管理的經(jīng)營單位，因此要最大限度地滿足集團(tuán)股東價值最大化愿望，這一愿望就是實現(xiàn)“集團(tuán)整體價值最大化”；公司集團(tuán)價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。（２）多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展針對公司集團(tuán)大多采用“母公司—子公司—孫公司”等這樣一種組織架構(gòu)，集團(tuán)財務(wù)管理主體也呈現(xiàn)“集團(tuán)總部—下屬成員公司”等多級化特性。同時,由于總部與下屬成員公司處在不同的管理層次,因此,其各自財務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同的,由此導(dǎo)致公司集團(tuán)財務(wù)管理職能的分化與拓展：從財務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間存在著“上--下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系，上級對下級負(fù)有財務(wù)監(jiān)督、控制責(zé)任,下級對上級負(fù)有信息反饋、財務(wù)分析與報告義務(wù)，并形成立體化的財務(wù)管理格局。(3）財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化與單一公司組織相比,集團(tuán)財務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團(tuán)財務(wù)資源的集中配置(如資金集中管理)、集團(tuán)融資、集團(tuán)擔(dān)保、公司股利政策、集團(tuán)統(tǒng)一保險等等,都是集團(tuán)財務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。（4)總部管理模式的集中化傾向公司集團(tuán)健康發(fā)展離不開有效的財務(wù)管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目的的一致性并實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)目的,強化總部財務(wù)對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里，財務(wù)管理“集中化”并不等于財務(wù)管理“集權(quán)制”，財務(wù)管理集中化意味著公司集團(tuán)財務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。財務(wù)管理集中化是貫徹公司集團(tuán)戰(zhàn)略、提高公司集團(tuán)資源配置效率的主線保障。（5）集團(tuán)財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系為更好地發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢，公司集團(tuán)財務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團(tuán)資源整合角度，集團(tuán)內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系”,子公司、孫公司甚至更低檔次的下屬成員單位,也也許因其重點性、戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計劃單列市”、“經(jīng)濟特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關(guān)系的集團(tuán)內(nèi)部管理體制有助于提高集團(tuán)內(nèi)部資源整合力度、集團(tuán)總部對下屬成員單位的財務(wù)控制力度，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實行,但也有也許“引發(fā)”集團(tuán)內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的矛盾,增長集團(tuán)財務(wù)管理的復(fù)雜性。6.簡述公司集團(tuán)的基本組織結(jié)構(gòu)及其新發(fā)展。(1）公司集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu)現(xiàn)代公司組織,特別是大型公司集團(tuán)，其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即Ｕ型結(jié)構(gòu)、Ｈ型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。其一,Ｕ型結(jié)構(gòu)(“總公司－-分公司”型)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代公司的初期階段,是現(xiàn)代公司最基本的一種組織形式。從公司集團(tuán)發(fā)展歷程看,Ｕ型組織重要適合于處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的公司集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型公司集團(tuán)。其二，H型結(jié)構(gòu)(“母公司--子公司”型)Ｈ型結(jié)構(gòu)大體采用“母公司—子公司”這樣一種組織體制。集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司,每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。集團(tuán)總部作為母公司，運用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。總部如何發(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能,強化母子公司的“目的一致”及應(yīng)有的管理互動,妥善平衡集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系,發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理的協(xié)同效應(yīng)等，是這類集團(tuán)組織面臨的重要問題。其三,Ｍ型結(jié)構(gòu)(“母公司--事業(yè)部-－工廠”型)Ｍ型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制。在M型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場)等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營單位進(jìn)行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位（即子公司或?qū)O公司等)的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”,并不是一個獨立的法人，但卻擁有相對獨立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán),作為受控的利潤中心,要對其所轄各獨立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財務(wù)與資金管理等,行使統(tǒng)一或集中管理。U型、Ｍ型及H型組織的優(yōu)劣比較組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣分析U型M型H型優(yōu)點1.總部管理所有業(yè)務(wù)2.簡化控制機制3.明確的責(zé)任分工4.職能部門垂直管理1.產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確２.便于衡量各分部績效３.利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略4.總部強化集中服務(wù)1.總部管理費用較低2．可填補虧損子公司損失３.總部風(fēng)險分散4.總部可自由運營子公司５.便于實行分權(quán)管理局限性1.總部管理層承擔(dān)重2．容易忽視戰(zhàn)略問題3.難以解決多元化業(yè)務(wù)４.職能部門的協(xié)作比較困難1.各分部間存在利益沖突2.管理成本、協(xié)調(diào)成本高3.分部規(guī)模也許太大而不利于控制1.不能有效地運用總部資源和技能幫助各成員公司２．業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性３.難以集中控制（2)公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展其一，混合組織結(jié)構(gòu)不同組織結(jié)構(gòu)各具優(yōu)缺陷,并適應(yīng)不同情況?，F(xiàn)代公司集團(tuán)往往業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此多采用混合組織形式,即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。其二,N型組織(網(wǎng)絡(luò)型組織)N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼U型、H型、Ｍ型之后的一種新型的公司組織模式。從總體上看,N型組織是一個由眾多獨立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò),其重要特點是:組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對市場快速反映能力、密集的橫向交往和溝通。7.公司集團(tuán)總部功能定位的重要表現(xiàn)在哪些方面?公司集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同,要達(dá)成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員公司彼此間應(yīng)當(dāng)遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運營。一般認(rèn)為，無論公司集團(tuán)選擇何種組織結(jié)構(gòu),其總部功能定位大體相同，重要體現(xiàn)在:(１)戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負(fù)責(zé)組織制定和監(jiān)督實行集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃,同時對戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重大事項進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。（2）資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權(quán)運作,實現(xiàn)資本的保值增值,涉及通過投資、兼并等方式經(jīng)營子公司，調(diào)整重組集團(tuán)的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),也涉及在國內(nèi)外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本,推動集團(tuán)的連續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權(quán)管理則涉及對股權(quán)代表的管理及對子公司產(chǎn)權(quán)變動和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督。（3)財務(wù)控制和管理功能。財務(wù)控制在是公司戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下,運用財務(wù)管控手段對集團(tuán)進(jìn)行的控制,涉及預(yù)算管理、財務(wù)管理分析與財務(wù)預(yù)警、財務(wù)業(yè)績評價等等。財務(wù)控制與管理功能是公司集團(tuán)管理的核心。(４)人力資源管理功能。人力資源是公司集團(tuán)的重要資源，加強人力資源管理已成出資人、公司家的管理共識。集團(tuán)總部在公司集團(tuán)管理中應(yīng)當(dāng)充足發(fā)揮其主導(dǎo)功能,通過集團(tuán)組織章程、集團(tuán)戰(zhàn)略、管理政策與制度等,為集團(tuán)整體及下屬成員公司的協(xié)調(diào)、有序運營等確立行為規(guī)范。當(dāng)然，上述所有管理都應(yīng)基于集團(tuán)公司治理的框架之下。8．簡述公司集團(tuán)財務(wù)管理體制及其重要內(nèi)容。公司集團(tuán)財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對集團(tuán)內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。集團(tuán)財務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分派總部與子公司之間的財權(quán)為重要內(nèi)容。一般認(rèn)為，公司集團(tuán)財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的限度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。(1)集權(quán)式財務(wù)管理體制。在這一體制下,集團(tuán)重大財務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點重要有:第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策,有助于規(guī)范各成員公司的行動,促使集團(tuán)整體政策目的的貫徹與實現(xiàn);第二，最大限度地發(fā)揮公司集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置;第三,有助于發(fā)揮總部財務(wù)決策與管控能力，減少集團(tuán)下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。而這一體制的局限性也非常明顯,重要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息,而假如不具有這些條件，將導(dǎo)致公司集團(tuán)重大財務(wù)決策失誤;第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性;第三,減少應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對市場,其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞,而真正面對市場并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán),因此也有可導(dǎo)致集團(tuán)市場應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場機會。（2)分權(quán)式財務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部,總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質(zhì)。其優(yōu)點重要是：第一，有助于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性；第二,具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性；第三,使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策,從而擺脫平常管控等具體管理事務(wù)。而這一體制的局限性重要有：第一,不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財務(wù)整合優(yōu)勢；第二，職能失調(diào)，即在一定限度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。（3)混合式財務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極,即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán))等來發(fā)揮總部財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)決策和財務(wù)監(jiān)控功能,同時激發(fā)子公司的積極性和發(fā)明性,控制經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。公司集團(tuán)財務(wù)管理實踐證明,大多數(shù)情況下，混合式財務(wù)管理體制是一種相對可行的財務(wù)管理體制,但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確的,即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā),集團(tuán)內(nèi)部子公司(或事業(yè)部)的財務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。9．公司集團(tuán)戰(zhàn)略有哪些層次？公司集團(tuán)戰(zhàn)略是在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上,設(shè)定公司集團(tuán)發(fā)展目的并規(guī)劃其實現(xiàn)途徑的總稱。公司集團(tuán)戰(zhàn)略可分為三個級次，即集團(tuán)整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（１）集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)整體戰(zhàn)略又稱公司級戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略,其核心是明確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目的。從管理角度，集團(tuán)整體戰(zhàn)略的管理涉及的內(nèi)容有：第一，明確公司集團(tuán)未來發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇)和戰(zhàn)略目的；第二,進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局,如擬定公司集團(tuán)種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等,明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式或途徑(如新建或并購);第三,清楚定義公司集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位(事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線,并對各業(yè)務(wù)的競爭策略進(jìn)行評估；第四,把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運作體系,謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可連續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢；第五，集中集團(tuán)資源（特別是財務(wù)資源），并在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進(jìn)行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等的投資力度);第六，對經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的實行過程和結(jié)果進(jìn)行評價,調(diào)整或修正競爭戰(zhàn)略;第七,審核并擬定集團(tuán)總部各職能部門(如人力、財務(wù)、研發(fā)、市場等)的職能戰(zhàn)略并進(jìn)行調(diào)整。（2)經(jīng)營單位級戰(zhàn)略經(jīng)營單位級戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部(或子公司）戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點是：第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營范圍內(nèi),選擇保持競爭優(yōu)勢的競爭策略。一般認(rèn)為,競爭戰(zhàn)略重要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種;第二，制定具體戰(zhàn)略實行方案(行動方案或舉措等）,并對外部環(huán)境變化做出快速反映；第三,統(tǒng)籌經(jīng)營單位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部重要副總裁提出,并由總部、下屬經(jīng)營單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同貫徹。為實現(xiàn)公司集團(tuán)整體戰(zhàn)略目的，需要從公司集團(tuán)總部、經(jīng)營單位等不同層面，就其各自的職能部門(如財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、人事、研發(fā)等）進(jìn)行戰(zhàn)略定位,并提出各職能戰(zhàn)略目的及實行途徑、規(guī)劃。職能戰(zhàn)略涉及：第一,制定職能范圍內(nèi)的行動計劃,以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略；第二，提出并實現(xiàn)職能部門的業(yè)績目的;第三,與其他職能部門進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化；第四,對下屬職能部門的工作方案進(jìn)行評估或提出建議,協(xié)助其工作貫徹,并在職能部門的范圍內(nèi)進(jìn)行管理統(tǒng)籌。10.公司集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。公司集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)公司集團(tuán)整體目的而就財務(wù)方面(涉及投資、融資、集團(tuán)資金運作等等)所作的總體部署和安排。在公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理中,財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個公司集團(tuán)財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健主義或財務(wù)激進(jìn)主義、財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團(tuán)總部、集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財務(wù)安排和運作策略，涉及投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說，公司集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略涉及以下三方面層次(含義)：(１）集團(tuán)財務(wù)理念與財務(wù)文化集團(tuán)財務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務(wù)上的體現(xiàn)或反映,它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財務(wù)問題提供主線性、導(dǎo)向性的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。公司集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團(tuán)獨特的財務(wù)理念與管理文化。在財務(wù)管理實踐中,集團(tuán)財務(wù)理念重要有:第一，可連續(xù)發(fā)展的增長理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念；第三,