2023年企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)題目與答案

公司集團財務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)題目與答案客觀題的答案是本人根據(jù)導(dǎo)學(xué)一個個對過的,所以對的比較高公司集團財務(wù)管理作業(yè)一（第一章、第二章)一、單項選擇題(每小題1分，共10分）１、某一行業(yè)（或公司)的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或公司)的良好業(yè)績所抵消,使得公司集團總體業(yè)績處在平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合公司集團產(chǎn)生理論解釋的（B）。Ａ.交易成本理論Ｂ．資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論C.規(guī)模經(jīng)濟理論Ｄ.范圍經(jīng)濟理論2.當(dāng)投資公司直接或通過子公司間接地擁有被投資公司2０%以上的但低于５0%的表決權(quán)資本時,會計意義上的控制權(quán)為(C)。Ａ.控制B.共同控制C.重大影響D．無重大影響３.當(dāng)投資公司擁有被投資公司有表決權(quán)的資本比例超過５0%以上時,母公司對被投資公司擁有的控制權(quán)為（B)。A.全資控股B.絕對控股C．相對控股Ｄ．共同控股4、金融控股型公司集團特別強調(diào)母公司的(A）。A..財務(wù)功能Ｂ.會計功能C．管理功能D.經(jīng)營功能5、在公司集團組建中,(Ｂ)不公司集團成立的前提。A.資源優(yōu)勢B．資本優(yōu)勢C.管理優(yōu)勢D．政策優(yōu)勢6、從公司集團發(fā)展歷程看,處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的公司集團,或者業(yè)務(wù)單一型公司集團重要適合于(Ａ）的組織結(jié)構(gòu)。A.U型結(jié)構(gòu)B．H型結(jié)構(gòu)C.M型結(jié)構(gòu)D．N型結(jié)構(gòu)７、在H型結(jié)構(gòu)中,停業(yè)集團總部作為母公司，運用(C）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。Ａ.行政手段Ｂ．控制機制Ｃ．股權(quán)關(guān)系D.分部績效8、在公司治理構(gòu)架中，最高權(quán)力機關(guān)是（B）A.董事會B.集團股東大會C．經(jīng)理層D.職工代表大會9、以下特點中屬于分權(quán)式的財務(wù)管理體制優(yōu)點是的(D）。Ａ.有效集中資源進行集團內(nèi)部整合B.在一定限度上鼓勵子公司追求自身利益C．避免產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險D.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策10、（B)具有雙重身份，是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A.總部財務(wù)機構(gòu)B.事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)C.子公司財務(wù)部D．孫公司財務(wù)部二、多項選擇題（每小題2分,共20分)１、當(dāng)前,公司集團組建與運營的重要方式有（ＡBC）。A.投資B..并購C．重組Ｄ．行政從屬E．業(yè)務(wù)協(xié)作2、公司集團存在與發(fā)展的主流解釋性理論有(BE）A．規(guī)模經(jīng)濟理論B.交易成本理論Ｃ．范圍經(jīng)濟理論D.角色缺失理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論3、集團公司是公司集團眾多公司之一,常被稱為（BCD)。Ａ．協(xié)作公司B.集團總部C．控股公司D．母公司E.參股公司４、從母公司的角度，金融控制型公司集團的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在(BCE）A.稅負承擔(dān)減輕B.資本控制資源能力放大C．收益相對較高D.分紅收益存在波動性５、相關(guān)多元化公司集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的主線，重要表現(xiàn)為(BCD）等方面。A．規(guī)模效應(yīng)Ｂ．優(yōu)勢轉(zhuǎn)換Ｃ.減少成本D．共享品牌Ｅ．壟斷利潤６、影響公司集團組織結(jié)構(gòu)選擇的重要因素有(CE）A.投資風(fēng)險B．稅務(wù)Ｃ．公司環(huán)境D．法律法規(guī)E．公司戰(zhàn)略７、一般情況下，集團總部功能定位重要體現(xiàn)為(AＢCE）。Ａ．戰(zhàn)略決策與管理功能Ｂ．資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能Ｃ．財務(wù)控制與管理功能Ｄ．平常財務(wù)管理功能E.人力資源管理功能8、Ｎ型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼Ｕ型、Ｈ型、Ｍ型之后的一種新型的公司組織模式。其重要特點有（AＢＣＤE)A.組織原則分散化B.密集的橫向交往與溝通C.較大的奶靈活性Ｄ.對市場的快速反映能力E.良好的環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程9、公司集團總會計師作為公司集團經(jīng)營團隊的重要成員,受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（ABCＥ)等職責(zé)。Ａ．公司會計基礎(chǔ)管理Ｂ.財務(wù)管理與監(jiān)督C．財務(wù)內(nèi)控機制的建設(shè)Ｄ．平常財務(wù)基礎(chǔ)工作E.重大財務(wù)事項監(jiān)管10、出于對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位的不同,總監(jiān)委派制可分為（BCD）等類型。A.任意型財務(wù)總監(jiān)制B．決策型財務(wù)總監(jiān)制C.監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制D.混合型財務(wù)總監(jiān)制E.參與型財務(wù)總監(jiān)制三、判斷題(每小題1分,共1０分)1、以目前對公司集團的結(jié)識,“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系公司集團的紐帶。（對）2、1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為公司集團組建與運營的重要方式。(錯)3、交易成本理論認為,“市場”與“公司”是相同并可以互相替代或互補的機制。(錯)4、從母公司的角度，金融控股型公司集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。(錯）5、產(chǎn)業(yè)型公司集團在選擇成員公司時,重要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（對）6、公司集團U型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代公司的初期階段，是現(xiàn)代公司最基本的一種組織形式。（對)７、在公司組織形式的選擇中，影響五集團組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（對）8、公司集團事業(yè)部自身并不具有法人資格。(對）9、分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（對）10、“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最重要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(對)四、理論要點題（每小題5分，共20分）1、請對金融控股型公司集團進行優(yōu)勢分析。答：從母公司角度，金融控股型公司集團的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在：(1)資本控制資源能力的放大(2）收益相對較高（3)風(fēng)險分散金融控股型公司集團的劣勢也非常明顯，重要表現(xiàn)在：(1)稅負較重（２)高杠桿性(３)“金字塔”風(fēng)險2、公司集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：（１）資本及融資優(yōu)勢（2）產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。（３）管理能力與管理優(yōu)勢３、公司集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么缺陷?答:一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點:（1）總部管理所有業(yè)務(wù)(２）簡化控制機構(gòu)(3)明確的責(zé)任分工（4)職能部門垂直管理缺陷：(1)總部管理層承擔(dān)重(2)容易忽視戰(zhàn)略問題(3)難以解決多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難二、Ｍ型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：(１）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2)便于衡量各分部績效（3)利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略（４）總部強化集中服務(wù)缺陷：(1)各分部間存在利益沖突(2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高(3）分部規(guī)模也許太大而不利于控制三、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點:（1)總部管理費用較低（2)可填補虧損子公司損失（3)總部風(fēng)險分散（4）總部可自由運營子公司（5）便于實行的分權(quán)管理缺陷：（1）不能有效地運用總部資源和技能幫助各成員公司（2）業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性（3）難以集中控制4、分析公司集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺陷。答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點：(1)集團總部統(tǒng)一決策（２)最大限度的發(fā)揮公司集團財務(wù)資源優(yōu)勢（3)有助于發(fā)揮總公司管理缺陷：(１)決策風(fēng)險（2)不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（3)減少應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點:(1）有助于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性(２）具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性(3)總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺陷:（１）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合(2）職能失調(diào)（3)管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點:調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺陷:很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于８00字的分析短文。(每小題20分,共４０分)1、產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團2、集團總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢,因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出,云天化立足于化工產(chǎn)業(yè),所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭公司,通過幾十年的發(fā)展,在化工行業(yè)有相稱豐富的經(jīng)驗,也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時,擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例,云天化國際化工股份有限公司(簡稱云天化國際）是云天化集團有限責(zé)任公司的控股子公司,對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥公司進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司,在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢;一方面也充足體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥4２0萬噸的年生產(chǎn)能力,可實現(xiàn)銷售收入近ｌ00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一,世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具有規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工公司。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的,都是按照市場規(guī)則進行交易,并且予以充足披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比,在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達501７9萬元,內(nèi)部資本市場的功能被扭曲,成為利益輸送的渠道，因此導(dǎo)致內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位,要找準(zhǔn)其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點:(１)集團總部應(yīng)當(dāng)是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部,統(tǒng)籌負責(zé)集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經(jīng)營,在理論上有兩種模式:沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式,擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力,和母公司設(shè)立代銷公司(分公司)，統(tǒng)一負責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù),集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責(zé)。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室,由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責(zé)協(xié)調(diào)集團成員公司之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必導(dǎo)致集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化,給集團對子公司的業(yè)績評價導(dǎo)致麻煩。但是應(yīng)當(dāng)肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度,提高了集團整體市場營銷的效率,減少廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，并且使集團總部控制力落到實處。當(dāng)然,總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點,始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是由于有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人,都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同限度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)當(dāng)通過子公司的董事會來進行。也就是說,無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。假如總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的鈔票流量采用收支兩條線的管理辦法,勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。公司集團財務(wù)管理作業(yè)2(第三章、第四章)一、單項選擇題（每小題1分,共１０分）1、公司集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨著環(huán)境因素的重大變化而進行戰(zhàn)略調(diào)整,表白其具有(C)的特點。A．全局性B．統(tǒng)一性C.動態(tài)性D.高層性導(dǎo)向性2、集團戰(zhàn)略管理最大的特點是強調(diào)(A）。A.整合管理Ｂ.風(fēng)險管理C.利潤管理D．人力資源管理３、在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中，(A)是該集團各業(yè)務(wù)線的競爭戰(zhàn)略。A.低成本戰(zhàn)略B．協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C.人才興企戰(zhàn)略D．科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4、(C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A.收縮型投資戰(zhàn)略B．調(diào)整型投資戰(zhàn)略C.擴張型投資戰(zhàn)略D.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5、低標(biāo)桿、標(biāo)桿結(jié)構(gòu)長期化屬于(Ｄ）融資戰(zhàn)略。A．.激進型Ｂ．長期型Ｃ．中庸型Ｄ．保守型6、(Ｂ）經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。A.市盈率法B．回收期法Ｃ.凈現(xiàn)值法D．內(nèi)含報酬率法7、在投資項目決策分析過程中,評估項目的鈔票流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該鈔票流量是指（D)。Ａ．鈔票流入量B．鈔票流出量Ｃ.凈鈔票流量D.增量鈔票流量8、并購時，對目的公司價值評估中實際使用的是目的公司的（B）A．整體價值Ｂ．股權(quán)價值C．賬面價值D.債務(wù)價值9、管理層收購多采用（C）進行。A．股票對價方式Ｂ．鈔票支付方式Ｃ.杠桿收購方式D.賣方融資方式１0、并購支付方式中,(D）通常用于目的公司獲得獲利不佳,急于出手的情況下。A.股票對價方式Ｂ．鈔票支付方式C．杠桿收購方式D．賣方融資方式二、多項選擇題（每小題2分，共２0分）1、相對于單一組織內(nèi)各部門間的職能管理,公司集團戰(zhàn)略管理具有(AＣE)等特性。A.全局性B．統(tǒng)一性C．動態(tài)性D.整體性Ｅ.高層導(dǎo)向性２、公司集團戰(zhàn)略層次(ADE)等層次。A．集團整體戰(zhàn)略B.橫向戰(zhàn)略C.縱向戰(zhàn)略D．職能戰(zhàn)略E．經(jīng)營單位戰(zhàn)略３、制定公司集團戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有(BCE)。A．金融環(huán)境B．集團整體戰(zhàn)略C．集團財務(wù)能力Ｄ．資本市場發(fā)展限度E．行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4、公司集團財務(wù)戰(zhàn)略重要涉及(AD）等方面A.投資戰(zhàn)略B.生產(chǎn)戰(zhàn)略Ｃ.經(jīng)營戰(zhàn)略Ｄ.融資戰(zhàn)略Ｅ.市場戰(zhàn)略5、根據(jù)公司集團戰(zhàn)略及相應(yīng)的組織架構(gòu)，公司集團管控重要有（ABD）等基本模式。A．戰(zhàn)略規(guī)劃型B．戰(zhàn)略控制型Ｃ．戰(zhàn)略決策型D．財務(wù)控制型E．財務(wù)評價型6、公司集團戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從操作層面理解的有(ABC）。A.公司集團投資規(guī)模B.公司投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C.集團支出預(yù)算D．公司集團投資方向E．公司集團增長方面7、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點有(ＡＣD）。A.有助于在集中的專業(yè)做精做細B．容易抓住較好的投資機會Ｃ.有助于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有助于提高管理水平E．投資內(nèi)風(fēng)險較小8、一般認為,新設(shè)投資項目重要圈定在(AＢCDE)方面A．新產(chǎn)品開發(fā)項目B．在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴張C．提高和保持市場份額的重要開支D．延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命周期限的支出E.提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出9、財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題涉及（ＡBCDE)。Ａ．資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險B.資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險Ｃ．債務(wù)風(fēng)險Ｄ.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險E.財務(wù)收支虛假風(fēng)險10、并購時,目的公司價值評估模式中市場比較法的第一步是造勢可比公司，而可比公司一般規(guī)定滿足（ABCDE）等條件。Ａ．行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.財務(wù)杠桿相稱Ｄ.經(jīng)營風(fēng)險相近E.具有活躍交易三、判斷題(每小題１分,共10分）1、公司集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司集團目的的主線。(對）2、融資方式分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(錯)3、財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性規(guī)定財務(wù)上的低杠桿化。(錯)4、利潤留存有顯性的支付成本,但沒有機會成本。（錯）5、相公司集團管控模式的財務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利所有由上級部門擔(dān)當(dāng)。(錯）6、任何一個公司集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展方向的選擇，都公司集團戰(zhàn)略的核心。（對)7、從公司集團戰(zhàn)略管理角度，任何公司集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。(錯）8、雖然是公司集團,但項目財務(wù)可行性評價方法與單一公司的項目評價方法是同樣的。（對）９、當(dāng)并購目的擬定后,如何搜尋合適的并購對象,成為實行并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(對)１0、測算目的公司增量鈔票流量有兩種方法：一是倒擠法,二是相加法。一般說來，在并購的情況下宜采用倒擠法。(錯）四、理論要點題1.簡述公司集團戰(zhàn)略管理的過程答:公司集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程重要涉及:戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略選擇與評價;戰(zhàn)略實行與控制三個階段。2.簡述公司集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在公司集團戰(zhàn)略管理中,財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個公司集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化,如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義,財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部,集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財務(wù)安排和3.具體說明公司集團投資方式的選擇答:投資方式是指公司集團及其成員公司實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，公司集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增長新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu),以實現(xiàn)公司集團的經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并公司的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。４.對比說明并購支付方式的種類答：一、鈔票支付方式用鈔票支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些鈔票拮據(jù)的目的公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即公司集團通過增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán),這種方式可以避免公司集團鈔票的大量流出，從而在并購后可以保持良好的鈔票支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指公司集團通過借款的方式購買目的公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后,再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的公司集團暫不向目的公司所有者的負債，承諾在未來的時期內(nèi)分期,分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題１.案例分析題華潤(集團)有限公司…………….答:(1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思緒將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在公司整合時推出25個利潤中心推出一套6Ｓ管理模式（2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán),是既對成本負責(zé)又對收入和利潤負責(zé)的責(zé)任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要,由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來填補６s的局限性。（3)6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系,使財務(wù)管理高度透明,防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層可以及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2.計算題假定某公司集團持有其子公司６0%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元,其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率,定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率)為20％,負債的利率為8%,所得稅率為4０%。假定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30:7０,二是激進型70:３0。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模,請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率,并分析兩者的權(quán)益情況。解：列表計算如下:保守型激進型息稅前利潤(萬元）200２０0利息（萬元）２４56稅前利潤(萬元）1７６1４４所得稅（萬元）70.457．6稅后凈利（萬元)105.686.4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元)63.３651.８4母公司對子公司投資的資本報酬率(％）1５.09％２8.８％母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益／母公司投入的資本額母公司投入的資本額＝子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例由上表的計算結(jié)果可以看出:由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模,子公司對母公司的奉獻限度也不同,激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的奉獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司,可以有效地運用財務(wù)杠桿，這樣,較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。３．計算題2０２3年終………解:整合后的K公司=(-4０00）/（1＋5％）1+2023／(1+５%)２+6０0０/(１+5%）3+80０0/(1+5％）４+９0００／（1+5%)5＝１6760萬元明確預(yù)測期后鈔票流量現(xiàn)職＝60００／5%*（1+5%)-5=9３60０萬元預(yù)計股權(quán)價值=16760+93600+650０-30０0=1１38６0萬元不整合的Ｋ公司＝2023／(1＋８%)１+25００／(１+8%）2+40０0／(1＋８％)3+５0０0/（1＋8%)4+5２00/（1+8%）5=1５９42萬元明確預(yù)測期后鈔票流量現(xiàn)職=460０/8％*（１＋8％)－5=3９100萬元預(yù)計股權(quán)價值=１５942+39１00＝55042萬元L公司的股權(quán)價值=1１386０－5504２=5881８萬元公司集團財務(wù)管理作業(yè)３（第五章、第六章）一、單項選擇題（每小題1分，共１0分）１、依據(jù)財務(wù)上的假定,滿足資金缺口的籌資方式依次為（A)。A.內(nèi)部留存、借款和增資B.內(nèi)部留存、增資和借款C．增資、借款和內(nèi)部留存D．借款、內(nèi)部留存和增資2、下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是(D）。A.發(fā)行股票Ｂ.從銀行借款C．發(fā)行債券D．計提折舊3、公司集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于5０億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(B）。A.20%B.3０%C.4０%D.50%4、新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險屬于財務(wù)風(fēng)險中的(A）。A.戰(zhàn)略風(fēng)險B.信用風(fēng)險C．市場風(fēng)險D.操作風(fēng)險5、在公司集團股利分派決策權(quán)限的界定中,（B)負責(zé)審批股利政策。A.母公司財務(wù)部B.母公司股東大大會C.母公司董事會D.母公司結(jié)算中心6、（C)不屬于預(yù)算管理環(huán)節(jié)。A.預(yù)算編制Ｂ．預(yù)算執(zhí)行Ｃ．預(yù)算控制Ｄ．預(yù)算調(diào)整７、預(yù)算管理強調(diào)過程控制,同時重視結(jié)果考核,這就是預(yù)算管理的(Ａ)。A．全程性B．全員性C．全面性D.機制性8、（B）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A．收入Ｂ．產(chǎn)品質(zhì)量C．利潤D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、公司集團預(yù)算考核原則中的（Ｂ)原則,是指對下屬成員單位的預(yù)算考核。不僅要考核其預(yù)算目的完畢情況,還要視其對焦團總體預(yù)算目的甚至于集團戰(zhàn)略的“奉獻”限度，進行綜合考核。A．可控性原則B．總體優(yōu)化原則C.例外原則Ｄ.公平公正原則10、公司集團選擇“做大”、“做強”途徑時,會影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重(B）。A.息稅前利潤Ｂ．營業(yè)收入C．凈資產(chǎn)收益率Ｄ.利潤總額二、多項選擇題（每小題2分，共20分)1、下列行為中，屬于直接融資方式的有(ACＤE)。Ａ.發(fā)行優(yōu)先股B.從銀行借款Ｃ．發(fā)行債券D．發(fā)行短期融資券E．發(fā)行普通股2、不管集團財務(wù)體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團公司融資這一重大決策事項時,都應(yīng)遵循(ADE）等基本原則。A．統(tǒng)一規(guī)劃原則Ｂ.分層監(jiān)督C.集中控制Ｄ．重點決策Ｅ.授權(quán)管理3、分拆上市對完善集團治理、提高集團融資能力等具有重要的作用。具體表現(xiàn)在（BCDE）。A．減少集團治理及財務(wù)管控難度B．解決投資局限性的問題C.形成對子公司管理層的有效激勵和約束D．提高集團融資能力Ｅ．使母、子公司的價值得到對的的評判4、短期融資券籌資的優(yōu)點有（AＢE)A.節(jié)省財務(wù)成本Ｂ.籌資金額較大Ｃ．發(fā)行期限短D.籌資風(fēng)險大E．融資成本較低5、財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu),其風(fēng)險大體來自于(ABDE）。A.戰(zhàn)略風(fēng)險B.籌資金額較大C．擔(dān)保風(fēng)險D．市場風(fēng)險Ｅ.預(yù)算考核6、預(yù)算管理環(huán)節(jié)一般涉及(AＢDE)。A.預(yù)算編制B．預(yù)算執(zhí)行C.預(yù)算控制Ｄ．預(yù)算調(diào)整Ｅ.企預(yù)算考核7、公司集團的預(yù)算大綱中的重要規(guī)范和擬定事項有(ABCDE)等。Ａ.預(yù)算導(dǎo)向與集團戰(zhàn)略的關(guān)系B．年度預(yù)算指標(biāo)C．預(yù)算編制的基本假設(shè),D.關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)的目的值E.年度預(yù)算編制時間規(guī)定及進度安排8、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵指標(biāo)有(ACＤ）。A.收入B.產(chǎn)品產(chǎn)量C．產(chǎn)品單位成本Ｄ.資產(chǎn)周邊率E．市場份額９、公司集團預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則（ABCＤＥ）。A．可控性原則B．分級考核原則Ｃ.例外原則D．公平公正原則E.總體優(yōu)化原則10、并會面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算涉及(BCE)等內(nèi)容。Ａ.資本支出預(yù)算B.鈔票預(yù)算Ｃ.資產(chǎn)負債表預(yù)算D．費用預(yù)算E．利潤表預(yù)算三、判斷題(每小題1分，共10分）1、公司集團融資決策的核心問題是融資決策權(quán)配置。(對)２、內(nèi)、外部資本市場之間對接與互補交易,屬于內(nèi)部資本市場交易。（對）３、公司集團成立的財務(wù)公司,其服務(wù)對象既可認為公司集團內(nèi)部成員服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。（錯)4、股利政策屬于集團重大。財務(wù)決策。因此，股利類型、分派比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。（錯）5、整體上市就是集團公司將其所有資產(chǎn)證券化的過程。(對)6、公司集團總預(yù)算具有事先規(guī)劃與事后匯總雙重作用。（對)7、集團總部在位置預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團預(yù)算決策。(對）８、基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分派權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（對)９、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù),預(yù)算管理是貫徹公司戰(zhàn)略的工具、手段。(對）１0、公司集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目的。(錯)四、理論要點題1.公司集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：(1)統(tǒng)一規(guī)劃（2)重點決策（３）授權(quán)管理２.公司集團資金集中管理有哪些具體模式答:（1)總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（２)總部財務(wù)備用金撥付模式（3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式(4)財務(wù)公司模式3.如何解決預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則的模式答：(1）全資子公司(2)控股子公司（3)參股公司4.如何進行公司集團預(yù)算調(diào)整答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序:（1)調(diào)整申請(2）調(diào)整審議（3)調(diào)整批復(fù)及下達五、計算及案例分析題1．案例分析題2023年,ＴCL集團………答：1.（1）集團公司股東利益最大化（2)上市徹底2．特點:一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二、市場機制嚴(yán)重低估,股東套現(xiàn)弱沖動三、品牌價值魅力無限,核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高,長跑能力展身手3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由本來的29％降至21%單就上市公司主業(yè)的賺錢能力來說,整體上市并沒有起到更多的積極作用。2.計算題甲公司2023年12月31日………解:外部融資需要量＝（100/12*1.5)-(50/1２*1．５)-13.5*１２％*(1-50%)＝1２．5－7．06=5.44億元3.計算題某公司集團是一家控股投資公司,自身的總資產(chǎn)為20２3萬元，資產(chǎn)負債率為3０%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表:子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（%)甲公司40０１00％乙公司350８0％丙公司2５０65％假定母公司規(guī)定達成的權(quán)益資本報酬率為12％,且母公司的收益的80%來源于子公司的投資收益,各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。規(guī)定:(1)計算母公司稅后目的利潤;（２）計算子公司對母公司的收益奉獻份額；（３）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益盼望，試擬定三個子公司自身的稅后目的利潤。解:（1）母公司稅后目的利潤=2023×（１-30%）×12％＝16８萬元(2）子公司的奉獻份額:甲公司的奉獻份額=168×８0%×（400／10００)=53．76萬元乙公司的奉獻份額=1６8×80%×(350／１000）＝4７.０4萬元丙公司的奉獻份額=1６8×80%×（2５0／1000)＝３3.60萬元（３)三個子公司的稅后目的利潤:甲公司稅后目的利潤=5３．76÷10０%=５3.７6萬元乙公司稅后目的利潤=47.04÷８0%=58.80萬元丙公司稅后目的利潤＝33.6÷65%=51．69萬元公司集團財務(wù)管理作業(yè)４（第七章、第八章)一、單項選擇題（每小題1分，共１0分)1、下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標(biāo)有(D)。A．流動比率B.速動比率C．資產(chǎn)負債率D.應(yīng)收賬款周邊率2、利潤表是反映公司在愛某一時期內(nèi)（Ａ）基本報表。A.經(jīng)營成果B．鈔票流量C．財務(wù)狀況D.資產(chǎn)情況３、財務(wù)狀況是對某一時點的資產(chǎn)運營以及(Ａ)等的統(tǒng)稱。Ａ.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)B.資產(chǎn)負債比率C．資產(chǎn)結(jié)構(gòu)D.負債結(jié)構(gòu)4、資產(chǎn)負債率，也稱負債比率,它是公司(A）與資產(chǎn)總額的比率。A．負債總額B.流動資產(chǎn)總額C.非流動資產(chǎn)總額D.流動資產(chǎn)總額５、基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系,應(yīng)報告內(nèi)容體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目的；(Ａ）差異分析;未來管理舉措等四項內(nèi)容。Ａ.實際業(yè)績B．經(jīng)營業(yè)績Ｃ．集團業(yè)績Ｄ．總體業(yè)績６、一般認為,業(yè)績評價的目的有兩個，其一是管理過程,其二是（D）。Ａ．管理分析Ｂ.經(jīng)營業(yè)績C．管理效益Ｄ．管理激勵7、投入資本報酬率是指在不考慮子公司負債融資的情況下(或者假定為全權(quán)益融資),(A）與其投入資本總額（賬面值)的比率關(guān)系。A.子公司利潤B.分公司利潤C.總公司利潤D．總利潤8、賺錢能力，它是指公司通過經(jīng)營活動取得的(Ｄ)的能力。A．賺錢B.償債C．利潤D.收益9、管理層的業(yè)績評價涉及母公司自身業(yè)績評價和(D）業(yè)績評價。A．總公司B.公公司C．子公司D.集團整體１0、財務(wù)業(yè)績是指以（D）所表達的業(yè)績,涉及涉及倘使能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、賺錢能力、成長能力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。A.非財務(wù)數(shù)據(jù)B．銷售數(shù)據(jù)C．管理數(shù)據(jù)D．財務(wù)數(shù)據(jù)二、多項選擇題（每小題2分,共20分)1、財務(wù)管理分析所需要的外部信息(ACE)。A．國家宏觀經(jīng)濟政策B．產(chǎn)品生命周期C．行業(yè)報告Ｄ.集團戰(zhàn)略E.資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息2、財務(wù)報表重要涉及(BCＤ）。Ａ.報表主休B．資產(chǎn)負債表C．鈔票流量表D.利潤表E.管理費用表3、反映資產(chǎn)使用效率的賬務(wù)指標(biāo)(BCD）。A.流動比率B．營業(yè)收入增長率C.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率Ｅ.銷售利率4、會計上，鈔票流量表要反映出公司（ＡBＣ)的鈔票流量A．經(jīng)營活動 ?B．投資活動C.籌資活動Ｄ.財務(wù)活動E．科技活動5、財務(wù)狀況重要體現(xiàn)在（BＤ)方面。A.資產(chǎn)負債率Ｂ.資產(chǎn)使用效率（營運能力）C．賺錢能力D.償債能力（杠桿分析)E．資本結(jié)構(gòu)6、與單一公司組織相比,公司集團業(yè)績評價具有(ABC）等特點。A.多層性Ｂ.復(fù)雜性C．戰(zhàn)略導(dǎo)向性D．簡樸性E．一致性7、一般認為,反映公司財務(wù)業(yè)績的維度重要涉及(ＡCE）等方面。A．償債能力B.營運能力C.科技能力D.成長能力Ｅ.賺錢能力８、業(yè)績評價財務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系重要由（AＢ)構(gòu)成A：財務(wù)業(yè)績指標(biāo)B.非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)Ｃ.賺錢反指標(biāo)D.非賺錢指標(biāo)E．財務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)９、平衡計分卡的業(yè)績維度是（AＢCDE)。A．財務(wù)維度及其指標(biāo)B.客戶維度及其指標(biāo)C.內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D．資產(chǎn)運用指標(biāo)Ｅ．學(xué)習(xí)和成長１0、客戶業(yè)績評價核心評價指標(biāo)涉及(AＢCDE）。A．市場份額B.老客戶保持率C．新客戶獲得率Ｄ．客戶滿意率E．從客戶處所獲得的利潤率三、判斷題(每小題1分,共1０分)１、財務(wù)報表分析并不是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)的分析,它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。(錯）２、賺錢水平反映了公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者(股東、債權(quán)人、員工等)利益訴求。（對)３、營業(yè)利潤反映了公司在一定期間的經(jīng)營性收益,它是公司利潤的主線來源。（對)4、如何協(xié)調(diào)成本與收益、費用與利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。（錯)５、短期償債能力通常與資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(對）6、所謂分權(quán)是集團管理中將決策權(quán)授予給分部,如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等等。(對)7、運用奉獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務(wù)業(yè)績評價,具有一定的主觀性。(錯）８、經(jīng)濟增長值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。(對)9、根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則,國有公司的平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。(錯）１0、集團整體的非財務(wù)業(yè)績重要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會影響等方面。（對）四、理論要點題１.如何看待公司集團整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析答：公司集團整體分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀況，其基本特性為:(１)以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向（2）以合并報表為基礎(chǔ)（３)以提高集團整體價值發(fā)明為目的公司集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特性為：(1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2)分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)(3)分部分析側(cè)重“財務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析2.什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容答:業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目的,用評價指標(biāo)方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進行的業(yè)績評估和考核旨在通過評價達成改善管理,增強激勵的目的。需要明確“業(yè)績”維度；評價目的；評價指標(biāo)與