2023年中級中級經(jīng)濟師工商管理學習筆記

HYＰERLＩNK""［中級］HYPEＲLＩＮK"＂2０23年中級經(jīng)濟師工商管理學習筆記第一章第一節(jié)公司戰(zhàn)略概述?一、公司戰(zhàn)略的特性與戰(zhàn)略管理方法

(一)公司戰(zhàn)略的特性與層次?公司戰(zhàn)略定義：是指公司在市場經(jīng)濟競爭劇烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗，調(diào)查現(xiàn)狀,預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而作出的公司長遠性、全局性的謀劃。

1、公司戰(zhàn)略的特性

(1)全局性與復雜性：公司戰(zhàn)略根據(jù)總體發(fā)展的需要制定,追求整體效果;全局是由若干局部組成，戰(zhàn)略的制定、實行和評價是個復雜的系統(tǒng)工程。

(2)穩(wěn)定性與動態(tài)性：公司戰(zhàn)略的著眼點是未來,需要考慮長遠的運用;假如環(huán)境發(fā)生了變化，公司戰(zhàn)略要做出修改。

（3）收益性與風險性：公司戰(zhàn)略可以帶來顯性或隱性的收益；環(huán)境的動態(tài)性增強,不擬定性因素增多，戰(zhàn)略的實行具有風險性。

2、公司戰(zhàn)略的層次(常考點)?(１)公司總體戰(zhàn)略:以公司整體為研究對象,研究整個公司的生存和發(fā)展的基本問題。例如:多元化總戰(zhàn)略，某公司有家電行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)，食品行業(yè)等

(2)公司業(yè)務戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略:以公司某個特定的經(jīng)營單位為研究對象，研究公司某個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃。例如:寶潔公司有海飛絲事業(yè)部,飄柔事業(yè)部,潘婷事業(yè)部。

(3)公司職能戰(zhàn)略：在特定的公司的職能部門領域內(nèi)制定的或?qū)嵭械膽?zhàn)略。例如：人力資源管理部門,市場營銷部門，財務部門,售后服務部門。??2023年真題:公司戰(zhàn)略分若干層次,具體由(ABＤ)組成。

A、公司總體戰(zhàn)略

B、公司業(yè)務戰(zhàn)略?C、公司發(fā)展戰(zhàn)略?D、公司職能戰(zhàn)略?Ｅ、公司產(chǎn)品戰(zhàn)略?20２３年真題:某食品生產(chǎn)公司決定進軍家電業(yè),該公司的這項戰(zhàn)略屬于(D)。

Ａ、公司業(yè)務戰(zhàn)略?B、公司職能戰(zhàn)略

C、公司競爭戰(zhàn)略?D、公司總體戰(zhàn)略?2023年真題:某日化生產(chǎn)公司為了提高牙膏產(chǎn)品在市場中的競爭地位，加大兒童牙膏的投資和研發(fā)力度,不斷開拓兒童牙膏市場。從公司戰(zhàn)略層次分析,該公司的此項戰(zhàn)略屬于(）。?Ａ、公司總體戰(zhàn)略

B、公司業(yè)務戰(zhàn)略?C、公司營銷戰(zhàn)略?D、公司職能戰(zhàn)略

參考答案：B?解析：考場公司戰(zhàn)略的層次,總體層次,業(yè)務層次和職能層次。本題為應用型的題目,根據(jù)題意,兒童市場應當屬于公司的業(yè)務層次，所以選擇業(yè)務戰(zhàn)略。

(二)公司戰(zhàn)略管理內(nèi)涵

1、定義:指公司戰(zhàn)略的分析與制定,評價與選擇以及實行與控制，使公司可以達成其戰(zhàn)略目的的動態(tài)管理過程。?2、基本任務：實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目的

3、最高任務:實現(xiàn)公司的使命?二、公司戰(zhàn)略的制定(新增內(nèi)容)

(一）擬定公司愿景、使命與戰(zhàn)略目的

１、公司愿景定義:是由公司內(nèi)部成員所制定，借由團隊討論，獲得公司一致共識，形成的大家樂意全力以赴的未來方向。———“我是誰?”?公司愿景涉及核心信仰和未來前景兩部分。?華為公司公司愿景:豐富人們的溝通和生活

2、公司使命定義:公司的主線性質(zhì)與存在理由。———“公司的任務是什么？”

公司使命的定位涉及三個方面:(1）公司生存目的的定位;(2）公司經(jīng)營哲學的定位；(3)公司形象的定位?華為公司公司使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力,提供有競爭力的通信解決方案和服務,連續(xù)為客戶發(fā)明最大價值

3、公司戰(zhàn)略目的定義:指公司在一定期期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預期達成的抱負成果。例如,用某一個具體數(shù)字(相對數(shù)或是絕對數(shù)）來表達。

某某公司的銷售額要到達多少個億，或者要在世界市場份額中占有的份額達成百分值多少。

2023年真題：公司愿景重要涉及()。?Ａ、核心信仰和未來前景?B、核心信仰和公司哲學

C、公司哲學和公司定位

D、未來前景和公司定位?參考答案:A?解析:考察公司愿景的組成部分。?(二)準備戰(zhàn)略方案?在分析公司的內(nèi)外部環(huán)境并擬定公司戰(zhàn)略目的后,公司管理者將與公司戰(zhàn)略專家及其有關(guān)人員參與戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的具體行動計劃。?(三）評價和選擇戰(zhàn)略方案

決策者通過對制定的幾種方案進行評價和比較后，從中選擇一個比較滿意的戰(zhàn)略方案。

三、公司戰(zhàn)略的實行?(一）實行環(huán)節(jié)(考點:首要環(huán)節(jié)）

1、戰(zhàn)略變化分析2、戰(zhàn)略方案分解與實行3、戰(zhàn)略實行的考核與激勵

(二)實行模式(?？键c)

１、指揮型：制定者向公司管理人員宣布公司戰(zhàn)略,強制下層管理人員執(zhí)行(2023第5題)?2、轉(zhuǎn)化型:從指令型轉(zhuǎn)變過來,重視運用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實行。?３、合作型:決策范圍擴大到高層管理中，調(diào)動了高層管理者的積極性和發(fā)明性。

４、文化型:決策范圍擴大到公司的較低層次,力圖使整個公司人員都支持公司的目的和戰(zhàn)略(2０23第4題)?5、增長型:戰(zhàn)略從基層單位自下而上產(chǎn)生(２02３第5題)

２０２3年真題：公司高層領導擬定戰(zhàn)略后,向管理人員宣布公司戰(zhàn)略，然后強制管理人員執(zhí)行，這種戰(zhàn)略實行模式為(A)模式。?A、指揮型

B、轉(zhuǎn)化型?C、文化型

Ｄ、增長型?2023年真題:公司在戰(zhàn)略實行過程中,進一步宣傳發(fā)動、使所有人員都參與并且支持公司的目的和戰(zhàn)略，這是(D)戰(zhàn)略實行模式。

A、指揮型

B、轉(zhuǎn)化型

C、合作型?Ｄ、文化型?20２3年真題：公司戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產(chǎn)生,并加以推動和實行。這種戰(zhàn)略實行（Ｄ)模式。?A、指揮型

B、轉(zhuǎn)化型

C、合作型?D、增長型?四、公司戰(zhàn)略的控制

（一)戰(zhàn)略控制的原則(考點):“一保三適”

1、保證目的：通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃保證戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)?2、適度原則:控制切忌過度，保持與目的一致性,保持實行方向的對的?３、適時控制：選擇對的的時機對戰(zhàn)略進行修正?4、適應性:應視不同業(yè)務范圍、工作特點制定不同的控制標準和方式

(二)戰(zhàn)略控制的流程:“定標準，量績效，查結(jié)果，取措施”

1、制定績效標準:控制標準在戰(zhàn)略計劃指導下建立，是測評實際績效和預期績效的尺度?2、衡量實際績效:將公司的實際績效與控制標準進行比較，看實際績效是否符合標準，以便采用有效措施。?３、審查結(jié)果：發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實行過程中是否存在問題和存在什么問題,以及為什么存在這些問題的重要過程。?４、采用糾偏措施:對于存在偏差的的戰(zhàn)略，要采用一定的措施。

（三)戰(zhàn)略控制的方法(考點)?1、杜邦分析法:基于財務指標的戰(zhàn)略控制方法。運用幾種重要的財務比率之間的關(guān)系來綜合的分析公司的財務狀況,從財務角度評價公司績效和戰(zhàn)略實行的狀況。

?2、平衡計分卡：將組織的戰(zhàn)略貫徹為可操作的衡量指標和目的值的一種新型績效評價方法。重要內(nèi)容如下:?(1)財務層面:與獲利能力有關(guān)，重要有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增長值等。

(2)顧客層面:將競爭的顧客和市場,以及業(yè)務單位在這些目的顧客和市場中國的衡量指標。指顧客滿意度,顧客保持率,顧客獲得率,顧客賺錢率,以及在目的市場中的份額。?(3）內(nèi)部經(jīng)營流程方面：管理者要確認組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程,以吸引和留住目的細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務的回報。?(4)學習與成長層面:通常指員工滿意度,員工保持率，員工培訓成本等。

202３年真題：平衡計分卡將組織的戰(zhàn)略貫徹為可操作的衡量指標和目的值,平衡計分卡的設計涉及()等內(nèi)容。?A、財務層面?B、顧客層面

C、生產(chǎn)層面?D、內(nèi)部經(jīng)營流程層面

E、學習與成長層面?參考答案：ABDE?解析：考察平衡積分卡的內(nèi)容,涉及四個方面：財務層面、顧客層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面、學習與成長層面?3、利潤計劃輪盤:重要應用于戰(zhàn)略業(yè)績目的的制定和戰(zhàn)略實行過程控制的戰(zhàn)略管理工具。由三部分組成，重要是利潤輪盤,鈔票輪盤,凈資產(chǎn)收益率輪盤。?２０２3年真題：公司通常運用各種現(xiàn)代化的控制方法進行戰(zhàn)略控制。運用杜邦分析法旨在進行(Ｃ）。

A、質(zhì)量控制

B、進度控制?C、財務控制?D、工藝控制??第二節(jié)公司戰(zhàn)略分析?本節(jié)重要內(nèi)容：公司外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析及公司綜合分析的重要方法?本節(jié)重要考點：ＰEST法,行業(yè)生命周期，五力模型，核心競爭力,價值鏈,波士頓矩陣法,SＷOT法

一、公司外部環(huán)境分析?（一）宏觀環(huán)境分析：PESＴ分析法

Ｐ：政治環(huán)境：利比亞國家戰(zhàn)爭中的中國公司損失比較大?E:經(jīng)濟環(huán)境:２023的經(jīng)濟危機

Ｓ：社會文化環(huán)境:我國出口到伊斯蘭教國家的產(chǎn)品（伊斯蘭教協(xié)會標志)

Ｔ：科技環(huán)境:3G手機、索尼公司的ｗalkｍan隨身聽、?

(二)行業(yè)環(huán)境分析(常考點)

1、行業(yè)生命周期(?？键c)周期特點應對策略形成期較多的小公司,競爭壓力小研究開發(fā)和工程技術(shù)是重點營銷上注重廣告宣傳成長期行業(yè)產(chǎn)品完善，市場迅速擴大,銷售額和利潤迅速增長市場營銷和生產(chǎn)管理成為關(guān)鍵職能成熟期市場趨于飽和，銷售額難以增長，競爭劇烈,合并、兼并大量出現(xiàn)，小公司退出成本控制和市場營銷的有效性成為關(guān)鍵因素衰退期市場萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小,競爭也很殘酷,進入“夕陽行業(yè)”放棄戰(zhàn)略或清算戰(zhàn)略考點：四個階段（多選題)、每個階段的特點(單選題)、每個階段采用的戰(zhàn)略（單選題)?記憶竅門:大“幾”字圖?202３年真題:從行業(yè)生命周期各階段的特點來看，行業(yè)的產(chǎn)品逐漸完善,規(guī)模不斷擴大，市場迅速擴張，行業(yè)內(nèi)公司的銷售額和利潤迅速增長,則該行業(yè)處在(B)。

A、形成期?B、成長期?C、成熟期

Ｄ、衰退期?2、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：五力模型(?？键c)以娃哈哈純凈水為例?(1)新進入者的威脅:進入市場的障礙重要涉及規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。?(２)替代品的威脅:替代品的價格越低,質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換成本越低,替代品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越大?？梢酝ㄟ^替代品銷售增長率,替代品廠家生產(chǎn)能力與賺錢擴展加以描述。

(３）供應者的談判能力:供應者可以通過提價、減少價格或服務的質(zhì)量來影響公司。?(4)購買者的談判能力：通過壓價、規(guī)定提供更好的質(zhì)量和服務，使競爭者互相傾軋,買方可以極大的影響公司。?(5)行業(yè)間現(xiàn)有的競爭力：現(xiàn)有公司之間的競爭經(jīng)常表現(xiàn)為價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務等方面。

記憶竅門:記圖,上下一對,左右一對,中間一個

?20２3年真題：進行產(chǎn)業(yè)競爭性分析時除了要考慮產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司之間的競爭限度外,還要考慮(ABDE)。

A、潛在進入者的威脅?B、替代品的威脅?C、市場價格水平?D、供方討價還價能力

E、買方討價還價能力?3、戰(zhàn)略群體分析

群體內(nèi)的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司

群體間的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司ＶS納愛斯集團和立白集團?二、公司內(nèi)部環(huán)境分析(常考點)?(一)公司核心競爭力分析

１、定義：一個公司可以長期獲得競爭優(yōu)勢的能力,是公司所特有的、可以經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)和能力。

２、體現(xiàn)：關(guān)系競爭力、資源競爭力、能力競爭力

３、評價標準:占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性、復制性

(二)價值鏈分析（?？键c)

1、價值鏈定義:公司每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是為顧客發(fā)明價值的經(jīng)濟活動,那么，公司所有的互不相同但又互相聯(lián)系的價值發(fā)明活動疊加在一起，構(gòu)成了發(fā)明價值的一個動態(tài)過程。?２、價值鏈要素：(價值鏈模型以教材為主)

輔助活動---基礎職能管理、人力資源、技術(shù)開發(fā)、采購

主體活動－－-供、產(chǎn)、儲、銷、后?３、價值鏈分析：單項能力分析和綜合能力分析?２0２3年真題:公司價值鏈由主體活動和輔助活動構(gòu)成，下列公司活動中，屬于主體活動的是(Ｃ）。?A、技術(shù)開發(fā)

B、采購?C、成品儲運

D、人力資源管理

(三）波士頓矩陣(BＣG矩陣）?波士頓矩陣根據(jù)市場增長率和市場份額兩項指標，將公司所有的戰(zhàn)略單位分為明星、金牛、瘦狗和幼童四大類型,并以此分析公司的產(chǎn)品競爭力,為科學選擇公司戰(zhàn)略提供參考。

業(yè)務增長率(鈔票流出)

?(1)幼童：業(yè)務增長率高，市場占有率低。采用相應的戰(zhàn)略為放棄戰(zhàn)略或繼續(xù)投資(市場占有率低,業(yè)務增長率高)?（２)明星：業(yè)務增長率高，市場占有率高。采用相應的戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略。

(3)瘦狗：業(yè)務增長率低，市場占有率低。采用相應的戰(zhàn)略為清算、轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略。

（4)金牛：業(yè)務增長率低，市場占有率高。采用相應的戰(zhàn)略為保持戰(zhàn)略。

記憶竅門：橫軸-－-市場占有率(鈔票流入）?縱軸－-－-業(yè)務增長率（鈔票支出)?2０23年真題:在波士頓矩陣分析工具中,代表產(chǎn)品業(yè)務增長率高、市場占有率低的區(qū)域是(A)。

Ａ、幼童區(qū)?B、明星區(qū)?C、瘦狗區(qū)

D、金牛區(qū)

202３年真題：在波士頓矩陣中,幼童區(qū)的產(chǎn)品特性是（)。

A.業(yè)務增長率比較低，市場占有率比較高?B.業(yè)務增長率比較低，市場占有率比較低

C.業(yè)務增長率比較高,市場占有率比較低

D.業(yè)務增長率比較高,市場占有率比較高

參考答案:C

解析：考察波士頓矩陣的幼童的業(yè)務特點，這道題可以用排除法。明星業(yè)務:雙高;瘦狗業(yè)務:雙低;金牛業(yè)務:市場占有率高。?三、公司綜合分析（SWOT分析法)

定義:SWOT分析方法是一種公司綜合分析方法，運用它可以將公司的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境互相結(jié)合，從而可以以一種“匹配”的觀念形成相應的戰(zhàn)略。其中，S代表strength（優(yōu)勢）,Ｗ代表weakness（弱勢),Ｏ代表opｐortuｎｉtｙ(機會），Ｔ代表thrｅat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，Ｏ、T是外部因素。

2０23年真題:SWＯＴ分析法中的S和T是指（)。

A．機會和劣勢

B.優(yōu)勢和機會?Ｃ．優(yōu)勢和威脅?Ｄ.劣勢和威脅?參考答案:C

解析：考察ＳWＯT法的含義,Ｓ代表優(yōu)勢，W代表劣勢,O代表機會,T威脅。

(一）分析環(huán)境因素：分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境,涉及公司內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機會和威脅。

外部環(huán)境:O機會T威脅?內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢?(二)構(gòu)造ＳWOT矩陣

將調(diào)查出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響限度等排序,構(gòu)成SWＯT矩陣。把重要的、直接的、大量的、迫切的影響因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時的因素排在后面。?（三)戰(zhàn)略方案與選擇

發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，運用機會因素,化解威脅因素。與公司相結(jié)合,得出一些列的可選擇的對策。優(yōu)勢劣勢機會SO使用優(yōu)勢,運用機會WO運用機會,克服劣勢威脅ST使用優(yōu)勢,避免威脅WT使劣勢最小化避免威脅２0２3年真題：下列分析方法中,合用于公司內(nèi)部環(huán)境分析的有(）。?A．PEＳT分析法

B.波特五力模型

C.價值鏈分析法?D．核心競爭力分析法

E.波士頓矩陣分析法

參考答案：CＤE?解析：Ａ屬于公司外部環(huán)境分析方法;B屬于行業(yè)競爭分析方法

?第三節(jié)公司戰(zhàn)略類型與選擇

本節(jié)重要內(nèi)容：基本競爭戰(zhàn)略，公司成長戰(zhàn)略,公司穩(wěn)定戰(zhàn)略

本節(jié)重要考點：成本領先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,集中戰(zhàn)略，密集型成長戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，一體化戰(zhàn)略,戰(zhàn)略聯(lián)盟,轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略,放棄戰(zhàn)略,清算戰(zhàn)略

一、基本競爭戰(zhàn)略?（一)成本領先戰(zhàn)略：格蘭仕微波爐

1、合用范圍（多選題):?(1)大批量生產(chǎn):達成經(jīng)濟規(guī)模，成本較低?(２)較高市場占有率：嚴格控制產(chǎn)品定價，形成較高的市場份額

(3）先進生產(chǎn)設備：提高生產(chǎn)率，成本減少?(4)嚴格控制一切費用開支：減少成本

2、實行途徑(多選題)：?(１)規(guī)模效應：通過擴大規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品分攤,使平均單位成本減少?（2)技術(shù)優(yōu)勢:新技術(shù)能提高生產(chǎn)率，減少生產(chǎn)成本

(3)資源整合：增長活動或資源的共享性來獲得協(xié)同效應?(４)經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢：接近原材料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營地點的選擇優(yōu)勢

（5）與價值鏈的聯(lián)系：提高價值鏈整體效益的方法來提高業(yè)務活動的效益?(6)跨業(yè)務互相聯(lián)系：建立不處在同一價值鏈上其他業(yè)務的合作關(guān)系來充足運用資產(chǎn)。?2023年真題:公司實行成本領先戰(zhàn)略的途徑涉及（AＣE）?Ａ、發(fā)揮規(guī)模效應?B、增長產(chǎn)品品種?C、選擇具有優(yōu)勢的經(jīng)營地點?D、強化市場營銷力度?E、獲取技術(shù)優(yōu)勢?參考答案：ACＥ，選項ＢD屬于差異化戰(zhàn)略。?(二)差異化戰(zhàn)略：蘋果公司的ｉpｈoneipaｄipod

1、合用范圍（多選題）：?(１）較強研發(fā)能力:具有一定數(shù)量的研發(fā)人員，有強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光,不斷在產(chǎn)品和服務中發(fā)明出獨特性?(２)很高的知名度和美譽度:在產(chǎn)品和服務上具有領先的聲望?(3)很強的市場營銷能力:公司內(nèi)部的研發(fā)，生產(chǎn)制造,市場營銷職能部門有很好的協(xié)調(diào)性

2、實行途徑(多選題)：

(1)產(chǎn)品質(zhì)量不同實現(xiàn)差異化:產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價值,提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤?(２)提高產(chǎn)品可靠性:絕對的可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障時，也不會喪失使用價值

(3)產(chǎn)品創(chuàng)新:擁有研發(fā)實力的高新技術(shù)公司，通過產(chǎn)品創(chuàng)新吸引顧客

(4)產(chǎn)品特性:產(chǎn)品中假如包含顧客需要而其他產(chǎn)品不具有的某些特性，會產(chǎn)生別具一格的形象?(5)產(chǎn)品名稱不同：名稱或品牌自身就能對顧客產(chǎn)生很強的吸引力?(６)提供不同服務:以質(zhì)取勝，以服務取勝,是世界卓越公司的共同戰(zhàn)略。?(三)集中戰(zhàn)略:我國手機在印度市場的“三卡三待,四卡四待”手機

1、合用范圍(多選題):

(1）有特殊需求的顧客：有特殊需求的顧客或某一地區(qū)有特殊需求的顧客

(2)沒有競爭對手在此目的市場

(３)經(jīng)營實力較弱：局限性以追求廣泛的市場

（4)目的市場具有較強的吸引力：在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度具有吸引力

２、實行途徑(多選題):?(１)產(chǎn)品系列:選擇產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點

（2)細分市場選擇重點客戶：將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上

(3)市場細分選擇重點區(qū)域:按照特定地區(qū)的需要實現(xiàn)重點經(jīng)營

（4)發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營：將經(jīng)營重點放在特定的細分市場，有重點的進行研究開發(fā)

二、公司成長戰(zhàn)略

(一)密集性成長戰(zhàn)略

定義：指公司在原有業(yè)務范圍內(nèi),充足運用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得的戰(zhàn)略。

１、市場滲透戰(zhàn)略:公司通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的份額,擴大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,從而提高銷售收入和賺錢水平。?（１)實行條件:?①公司產(chǎn)品或服務未達成飽和?②消費者對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高

③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時?④隨著銷售力度的增長,銷售量成上升趨勢?⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增長,使公司達成銷售規(guī)模,且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)勢

(２)實行途徑：

①增長現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實現(xiàn)

②增長現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通過增長對產(chǎn)品的使用次數(shù),增長每次的使用量的方式實現(xiàn)?③增長產(chǎn)品的新用途，通過增長產(chǎn)品的重要用途或附帶用途的方式?④增長現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過產(chǎn)品換代,產(chǎn)品改良方式實現(xiàn)?2、市場開發(fā)戰(zhàn)略:密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。?（1)實行條件：?①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域?②公司獲得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)量的銷售渠道

③公司擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力、和物質(zhì)資源?④公司生產(chǎn)能力過剩?⑤公司的主營業(yè)務是全球化惠及的行業(yè)?(２)實行途徑:?①在本地發(fā)掘潛在顧客,進入新的細分市場

②在本地開辟新的營銷渠道

③開拓區(qū)域外部或國外市場?3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略:公司在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務,或開發(fā)新產(chǎn)品、服務而增長銷售量的戰(zhàn)略。?(1)實行條件:?①公司擁有很高的市場信譽度

②公司參與的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)行業(yè)

③公司所處的行業(yè)屬于高速增長,必須進行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢?④公司在產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品可以保持較高的性能價格比,比競爭對手更好的滿足顧客的需求?⑤具有很高的研究和開發(fā)能力,不斷進行創(chuàng)新?⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)?(2)實行途徑：

①產(chǎn)品革新②產(chǎn)品發(fā)明?總結(jié)：（表一）原市場新市場原產(chǎn)品市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略

總結(jié)：(表二）?市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定義公司通過更大的市場營銷努力,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的份額，擴大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和賺錢水平。密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展,是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入市場的戰(zhàn)略。公司在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務,或開發(fā)新產(chǎn)品、服務而增長銷售量的戰(zhàn)略實行條件①公司產(chǎn)品或服務未達成飽和②消費者對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時④隨著銷售力度的增長,銷售量成上升趨勢⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增長，使公司達成銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)勢①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域②公司獲得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)量的銷售渠道③公司擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力、和物質(zhì)資源④公司生產(chǎn)能力過剩⑤公司的主營業(yè)務是全球化惠及的行業(yè)①公司擁有很高的市場信譽度②公司參與的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)行業(yè)③公司所處的行業(yè)屬于高速增長，必須進行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢④公司在產(chǎn)品開發(fā)時,提供的新產(chǎn)品可以保持較高的性能價格比，比競爭對手更好的滿足顧客的需求⑤具有很高的研究和開發(fā)能力，不斷進行創(chuàng)新⑥擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)實行途徑①增長現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)，通過轉(zhuǎn)化非使用者、發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實現(xiàn)②增長現(xiàn)有產(chǎn)品的使用量，通過增長對產(chǎn)品的使用次數(shù),增長每次的使用量的方式實現(xiàn)③增長產(chǎn)品的新用途,通過增長產(chǎn)品的重要用途或附帶用途的方式④增長現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，通過產(chǎn)品換代，產(chǎn)品改良方式實現(xiàn)①在本地發(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場②在本地開辟新的營銷渠道③開拓區(qū)域外部或國外市場①產(chǎn)品革新②產(chǎn)品發(fā)明（二)多元化戰(zhàn)略(?？键c)(一般是不同行業(yè)公司間的并購)?1、相關(guān)多元化:指公司進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領域,進而實現(xiàn)公司規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。?(1)類型?①水平多元化：在同一專業(yè)范圍進行多種經(jīng)營?例如:力帆生產(chǎn)摩托車和汽車，一汽集團生產(chǎn)轎車、卡車?②垂直多元化:公司沿產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領域

例如:寶鋼煉鋼公司向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)的延伸

③同心多元化：以市場或技術(shù)為核心的多元化

例如:海爾以家電市場為核心,生產(chǎn)冰箱,空調(diào),電視,洗衣機等

（2)合用條件

①公司將生產(chǎn)能力從一種業(yè)務轉(zhuǎn)向此外一種業(yè)務?②公司可以將不同的相關(guān)業(yè)務合并在一起

③公司在新的業(yè)務中可以借用公司品牌的信譽

④公司可以創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實行相關(guān)的價值鏈活動?２、非相關(guān)多元化:又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指公司進入現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在技術(shù)市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領域的戰(zhàn)略。

例如：中國煙草進軍房地產(chǎn)行業(yè),海爾進軍醫(yī)藥行業(yè),國美進軍房地產(chǎn)行業(yè)

合用條件:?①當公司在行業(yè)逐漸失去吸引力，公司銷售額和利潤下降?②公司沒有能力進入相關(guān)行業(yè)

③公司具有進入新行業(yè)所需的資金和人才

④公司有機會收購一個良好投資機會的公司

練習題:某著名家電集團公司建立醫(yī)藥子公司，進軍醫(yī)藥行業(yè)，該集團公司采用的是（)發(fā)展戰(zhàn)略。?A.橫向一體化?B．縱向一體化

C.相關(guān)多元化

D.不相關(guān)多元化?參考答案:D?(三)一體化戰(zhàn)略：(一般是相關(guān)行業(yè)公司間的并購)

定義(理解)：又稱公司整合戰(zhàn)略，是指公司有目的的將互相聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入公司體系中,組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織進行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。即公司充足運用已有的產(chǎn)品、市場、技術(shù)的優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。?1、縱向一體化：擴大單一的經(jīng)營范圍，向后延伸進入原材料供應經(jīng)營范圍,前延伸可以直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。?(1)前向一體化:指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，公司與輸出端公司聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達成減少市場交易費用及其成本，提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。

例如:格力公司與本地家電經(jīng)銷商共同建立格力專賣店?（２)后向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，公司與輸入端公司聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織,從而達成減少市場交易費用及其成本，提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。?例如：吉利汽車收購澳大利亞一家生產(chǎn)發(fā)動機的公司?永久自行車收購一家輪胎公司

2、橫向一體化:?定義：為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、減少成本、鞏固公司的市場地位，提高公司競爭優(yōu)勢、增強公司實力而通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)公司進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略?(1)吸取合并即兼并：兩個或兩個以上的公司合并中，其中一家公司兼并了其他公司,被吸取公司解散,并依法辦理注銷登記,喪失法人資格,被吸取公司的債權(quán)、債務由吸取公司繼承，吸取公司的登記事項發(fā)生了改變，也應當依法辦理登記手續(xù)。

例如:國美收購永樂、大中,本來的永樂公司和大中公司法人地位消失?(２）新設合并:指兩個以上的公司合并設立一個新的公司,原合并方公司解散,合并各方的債權(quán)、債務由合并后新設立的公司繼承，合并方依法辦理公司注銷登記，合并方同時放棄法人資格,并辦理新設公司的登記，成立一家新公司。

例如:A+B=＝=Ｃ，A和B兩家公司合并，Ａ、B公司法人地位消失，形成一家新的公司C

(3)收購:指一家公司收買公司部分或所有股份，從而取得另一家公司部分或所有資產(chǎn)所有權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。收購中，被收購公司的法人地位不消失。

例如：吉利收購沃爾沃的１00%的股權(quán),但是沃爾沃的法人地位不消失。

①股權(quán)收購:參股、控股、全面收購?②資產(chǎn)收購：收購方不成為被收購公司的股東?練習題:某鋼鐵公司為減少原材料價格,將經(jīng)營范圍延伸至采礦業(yè),該公司實行的戰(zhàn)略屬于()戰(zhàn)略。?A.后向一體化

B.前向一體化?C．橫向一體化

D.水平一體化

參考答案：A?解析:采礦業(yè)為鋼鐵公司輸入礦石,鋼鐵公司向輸入端聯(lián)合,屬于后向一體化戰(zhàn)略

(四)戰(zhàn)略聯(lián)盟(新增內(nèi)容)

1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟:通過合資或互相持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的公司戰(zhàn)略聯(lián)盟重要有兩種類型,即合資公司和互相持股。

(１）合資公司：兩家或兩家以上的公司共擔風險，共享利益而建立的公司。

例如：諾基亞西門子公司是由諾基亞公司和西門子公司雙方共同出資50%組成的公司,屬于合資公司?(2）互相持股:各方為加強互相聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。?例如：甲公司持有乙公司20％的股份,同時乙公司也持有甲公司20%的股份,甲乙公司屬于互相持股公司

2、契約式聯(lián)盟：通過契約交易而構(gòu)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。?(１)技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟:可獲得充足的資金或自己缺少的技術(shù),減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應用于生產(chǎn)的風險

例如：微軟和諾基亞公司的聯(lián)盟?（2）產(chǎn)品聯(lián)盟:指兩個或兩個以上的公司為了增強公司的生產(chǎn)和經(jīng)營實力，通過聯(lián)合生產(chǎn),貼牌生產(chǎn),供求聯(lián)盟，生產(chǎn)業(yè)務外包等形式擴大生產(chǎn)規(guī)模，減少生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品價值。?例如：貼牌生產(chǎn),耐克公司在中國、越南的合作者

(3）營銷聯(lián)盟：通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增長銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客，其具體形式有特許經(jīng)營，連鎖加盟，品牌營銷，銷售渠道共享等。

例如:特許經(jīng)營，麥當勞,肯德基

(4)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟:建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪費?例如:高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)間的聯(lián)盟?2023年真題：某公司為了增強生產(chǎn)經(jīng)營能力，通過契約交易，以聯(lián)合生產(chǎn)形式與某世界5０0強公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,該戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于(）。

A.技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟?B.營銷聯(lián)盟

C．產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟?D．產(chǎn)品聯(lián)盟?參考答案:D?解析:考察契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，產(chǎn)品聯(lián)盟的形式之一是聯(lián)合生產(chǎn)。

三、公司穩(wěn)定戰(zhàn)略?定義:公司受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件資源的限制,公司基本保持目前的資源分派和經(jīng)驗業(yè)績水平的戰(zhàn)略。

(一)無變化戰(zhàn)略：公司內(nèi)外環(huán)境沒有重大變化；公司并不存在重大經(jīng)營問題或隱患,沒有必要調(diào)整戰(zhàn)略?(二)維持利潤戰(zhàn)略:一般在公司不景氣時采用,注重短期效果而忽略長期利益?（三）暫停戰(zhàn)略:在一段時間內(nèi)減少公司目的和發(fā)展速度,重新調(diào)整公司內(nèi)部各要素,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,實行管理整合。

(四)謹慎實行戰(zhàn)略:減少戰(zhàn)略方案的實行進度，根據(jù)情況的變化謹慎實行或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和環(huán)節(jié)。?四、公司緊縮戰(zhàn)略(?？键c)?定義:公司從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領域和基礎水平收縮和撤退,且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略

（一)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略:公司要縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模;有新發(fā)展機會,要縮小原有投資;公司財務狀況下降時?例如:步步高公司由ＶＣD轉(zhuǎn)向手機

（二)放棄戰(zhàn)略:將公司的一個或幾個部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。?例如：TCL出售ＴＣL國際電工事業(yè)部，格力公司出售羅西尼表

(三)清算戰(zhàn)略：賣掉其資產(chǎn)或停止整個公司的運營而終止公司的存在?例如：亞細亞商場的清算

２02３年真題：某馳名空調(diào)公司為了進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，收購另一品牌空調(diào)配套元件生產(chǎn)公司,這屬于(B）戰(zhàn)略。?A．橫向一體化?B.縱向一體化

Ｃ．相關(guān)多元化

D.混合一體化?答案解析：一方面判斷屬于一體化還是多元化,一體化涉及的是在某一個行業(yè)中公司間的并購，多元化涉及的是在多個行業(yè)中公司間的并購，由此判斷這道題都處在空調(diào)行業(yè)。應當是一體化。再來判斷是橫向一體化還是縱向一體化,橫向一體化涉及的是在產(chǎn)業(yè)鏈（供－--－-----產(chǎn)-－--－---－-銷)中的某一個具體環(huán)節(jié)的公司間的并購,縱向一體化是在產(chǎn)業(yè)鏈中的上下環(huán)節(jié)的公司間的并購。該題是一家空調(diào)公司收購一家空調(diào)配件生產(chǎn)商，那么該公司是把生產(chǎn)環(huán)節(jié)向它的下游環(huán)節(jié)也就是它的供應商環(huán)節(jié)延伸了，所以屬于縱向一體化。

第四節(jié)公司經(jīng)營決策

一、公司經(jīng)營決策概念和類型?(一）概念:指公司通過內(nèi)部條件和外部環(huán)境的調(diào)查研究、綜合分析,運用科學的方法選擇合理方案，實現(xiàn)公司經(jīng)營目的的整個過程。

1、決策要用明確的目的

2、決策要有多個可行方案供選擇?3、決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價選擇的基礎上的?(二）類型(?？键c）

按照時間分類：長期決策和短期決策

按照重要性分類:總體決策、業(yè)務決策、職能決策

按照環(huán)境分類：擬定型決策、風險型決策、不擬定型決策?按照決策目的層次：單目的決策和多目的決策?2023年真題：根據(jù)決策的重要限度，經(jīng)營決策可分為(B)。?Ａ.長期決策和短期決策?B.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務決策

C.初始決策和追蹤決策

D.擬定型決策、風險型決策和不擬定型決策

【解析】本題考點公司經(jīng)營決策的類型。從決策的重要性分類,經(jīng)營決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務決策。選項A的劃分標準是決策影響的時間,選項C的劃分標準是決策的起點，選項Ｄ的劃分標準是環(huán)境因素的可控限度。?２０23年真題:從環(huán)境因素的可控限度看，經(jīng)營決策可分為(D)

A．長期決策和短期決策

B．戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務決策

Ｃ.初始決策和追蹤決策?Ｄ.擬定型決策、風險型決策和不擬定型決策

【解析】本題考點公司經(jīng)營決策的類型。從決策的重要性分類,經(jīng)營決策可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務決策。選項A的劃分標準是決策影響的時間，選項B的劃分標準是決策的重要限度，選項C的劃分標準是決策的起點，選項Ｄ的劃分標準是環(huán)境因素的可控限度。?二、公司經(jīng)營決策要素?1、決策者。決策者是公司經(jīng)營決策的主體,是決策最基本的要素?2、決策目的:指決策要達成的目的

3、決策備選方案：公司有也許有多種方案供領導者選擇,構(gòu)成了決策的備選方案。

４、決策條件：決策過程中面臨的時空狀態(tài),即決策環(huán)境。涉及資源的供應和限制，各種外部和內(nèi)部因素的互相影響及制約,特別是時間的選擇。

5、決策結(jié)果：決策實行后產(chǎn)生的效果和影響。

２０2３年真題:關(guān)于經(jīng)營決策的說法，對的的有(ABD)。

A.經(jīng)營決策要有明確的目的

Ｂ.經(jīng)營決策要有多個備選方案供選擇

C.經(jīng)營決策均是有關(guān)公司未來發(fā)展的全局性、整體性的重大決策?D.決策者是公司經(jīng)營決策的主體?E.經(jīng)營決策必須在有關(guān)活動尚未進行、環(huán)境條件并未受到影響的情況下進行

解析：C選項中，經(jīng)營決策可以是公司局部的,部分性的決策。Ｅ選項中，經(jīng)營決策可以在活動進行中或環(huán)境變化了的情況下做出。

三、

（一)擬定目的階段：公司經(jīng)營決策的前提,建立在信息收集的基礎上。

(二)擬定方案階段：擬定一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案,供擇優(yōu)采用，才干得到最佳的決策。沒有選擇就沒有決策，是決策的基礎。

(三）選定方案階段：擬定合理的選擇標準和合理的選擇方法。是決策的最關(guān)鍵一步，是決策的決策。?(四)方案實行和監(jiān)督階段:公司要制定出可以衡量方案進展狀況的測量目的和具體環(huán)節(jié),以有效的監(jiān)督及時發(fā)現(xiàn)方案實行中出現(xiàn)的新情況和新問題。?(五）評價階段：對方案的執(zhí)行進展情況進行檢查和評價,以便于及時發(fā)現(xiàn)新問題、新情況，找出因素,為下一次決策做出必要參考。?四、經(jīng)營決策的方法(?？键c,重點,難點）

(一）定性決策

1、頭腦風暴法：又稱思維共振法,即通過有關(guān)專家的信息交流,引起思維共振,產(chǎn)出組合效應，從而形成發(fā)明性思維?！俺ㄩ_思緒,暢所欲言”

2、德爾菲法:美國蘭德公司首創(chuàng)。以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預測組織小組對每一輪的意見進行匯總解決后再發(fā)給各專家,供他們分析判斷，以提出新的論證。關(guān)鍵：選好專家;專家人數(shù)10----５0人；擬好意見征詢表?3、名義小組法：以一個小組的名義進行集體決策，而并不是實質(zhì)意義上的小組討論，規(guī)定每個與會者把自己的觀點奉獻出來,其特點是“背靠背,獨立思考”?(二)定量決策方法

1、擬定型決策:在穩(wěn)定可控條件下進行決策，只要滿足數(shù)學模型的前提條件,模型就能給出特定的結(jié)果。?(１)線性規(guī)劃法

定義：在線性等式或不等式的約束條件下,求解線性目的函數(shù)的最大值或做小值的方法。

環(huán)節(jié):擬定營銷目的的變量;列出函數(shù)方程;找出實現(xiàn)目的的的約束條件;找出使目的函數(shù)最優(yōu)的可行解

例1某公司生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺利潤１０0元,B產(chǎn)品每臺利潤1８0元,有關(guān)資料如表所示,試求公司利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。

設Ｘ1為Ａ產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量,X2為Ｂ產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，?目的利潤函數(shù)maxP(Xi)＝１０0X1＋180Ｘ２

約束條件為?1２0X1+80X２≤2４0０?９0０X1＋3０0X2≤13500

200X1+400X2≤１0400?Ｘ１≥０，Ｘ2≥0資源名稱單位產(chǎn)品消耗總額可運用資源A產(chǎn)品B產(chǎn)品原材料(kg）12０80２40０設備（臺時）90030０135００勞動力(工時)20０40010400A點坐標由方程200X１＋400X2＝10４00(當X1=0時，得出X２=２6）D點坐標由方程900X1+３00X2＝13500（當Ｘ2=０時，得出Ｘ１=１5)

120X1+80X2=240０?B點坐標由方程組解得X１=4,Ｘ2=24

２0０X1＋40０Ｘ2=１04００

１２０Ｘ1+80X2=240０

C點坐標由方程組

解得X１=10,Ｘ2＝15?900X1＋30０X２=13５00?A點坐標(0,26)Ｂ點坐標(4，24)C點坐標（1０，15)D點坐標(15,0)?分別把ABＣD的坐標值代入P(Ｘi)=1０0X1+１80X2,P（A)＝4６80,P（B)=４×100+2４×180=４72０，P(Ｃ)=１0×100＋15×180=３７00，P(D)＝１500，最大值應當是P（B）=4７20，?(２）盈虧平衡點法(量本利分析法或保本分析法)

方法特點:把成本分為固定成本和可變成本兩部分,然后與總收益進行對比，以擬定盈虧平衡時的產(chǎn)量或某一賺錢水平的產(chǎn)量。?

１號線為總固定成本線，２號線為變動成本線，３號線為總成本線,4號線為銷售額線

公式推導：

P利潤=Ｓ-C=Ｐ×Q－(F+Ｖ）=P×Q－（F＋ｖ×Q)＝（P-v）×Q-F?其中：P利潤——利潤Ｓ——銷售額C——總成本

Ｐ———銷售單價F——固定成本V——變動總成本

v———單位變動成本Q——銷售量?盈虧平衡點又稱保本點，或盈虧臨界點,指在一定銷售量下，公司的銷售收入等于總成本，即利潤為零

P利潤=0，即(P-v)×Q０-Ｆ=0?計算可得:盈虧平衡點基本公式Q0=F/(P－v)

公式變形１:F=Q0×（P-v)

公式變形２：Ｐ=(F/Q0)+v?公式變形3：v=P-(Ｆ／Q0)?考點:公式有四個變量，給出其中三個，求此外一個?２０23年真題：某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為４5萬元，單位可變成本為15元,產(chǎn)品單位售價為20元，其盈虧平衡點的產(chǎn)量為（D)件。?Ａ.1２85７

B.225０0?C.30000?D．9000０

解析:運用基本公式Q0＝Ｆ/(P－ｖ)＝４５0０００/（20-15)=９0０00?Ｐ26頁例3:某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為５0萬元,產(chǎn)品單位售價為80元，本年度本產(chǎn)品訂單為10０00件，問單位可變成本降至什么水平才不至于虧損?

解析:已知F,Ｐ,Q０，要達成盈虧平衡狀態(tài),求v??運用公式公式變形3：v=P-(F/Q0)=80-(500000/10000)=30?或者運用基本公式Ｑ0=F/（Ｐ-v),１0000=5０0０00／(８0-v）求得v=30?2、風險型決策

定義：也叫記錄型決策、隨機型決策，指已知決策方案所需的條件,但每種方案的執(zhí)行都有也許出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著風險。知道每種方案出現(xiàn)的概率。?(1)決策收益表法

公式：盼望值=

環(huán)節(jié):①擬定決策目的

②根據(jù)環(huán)境對公司的影響，預測自然狀態(tài)，估計發(fā)生的概率

③根據(jù)自然狀態(tài)的情況,充足考慮公司的實力，擬定可行方案?④根據(jù)不同可行方案在不同自然狀態(tài)的資源條件,生產(chǎn)經(jīng)營狀況,計算損益值

⑤列出決策收益表

⑥計算可行方案的盼望值

⑦比較各方案的盼望值，選擇最優(yōu)方案?例題4某廠在下一年生產(chǎn)某種產(chǎn)品,需要擬定產(chǎn)品批量。根據(jù)預測估計,這種產(chǎn)品的市場狀況概率是:暢銷０．3，一般0.5，滯銷０.2。產(chǎn)品生產(chǎn)采用大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，如何決策使本廠的效益最大?市場狀態(tài)損益值暢銷一般滯銷盼望值０.３０.5０.2大批量40282０30中批量36362４33.6小批量２８282828根據(jù)公式:盼望值=損益值×概率?大批量生產(chǎn)的盼望值=0.3×4０+0．5×2８+０.2×20=３０.０

中批量生產(chǎn)的盼望值=0.3×36+0．5×36+0.2×2４=33．6

小批量生產(chǎn)的盼望值＝0．３×２８+0.5×28+０.2×28=2８.0?根據(jù)結(jié)果，中批量生產(chǎn)的盼望值最大,所以選擇中批量生產(chǎn)。

（2）決策樹分析法

公式：方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限-該方案投資額

定義:將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方法表現(xiàn)出來,并據(jù)以分析和選擇的方法。以損益盼望值為依據(jù),比較不同方案的損益盼望值，決定方案的取舍。比較適合分析復雜的問題。??環(huán)節(jié)：

①繪制決策樹圖形,形狀如圖所示：

?②計算每個結(jié)點的盼望值，計算公式:?

狀態(tài)結(jié)點盼望值＝∑(損益值×概率值）×經(jīng)營年限?③剪枝,即進行方案的優(yōu)選，計算公式:?方案凈損益值＝該方案狀態(tài)結(jié)點的損益盼望值－該方案投資額

總公式：方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限－該方案投資額

?例5某公司為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬定建設新廠。根據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可以選擇:

方案1:新建大廠，需投資3０0萬元，根據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利1０0萬元,銷路差時，每年虧損2０萬元，服務期為20２3

方案2:新建小廠，需投資14０萬元,根據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利40萬元，銷路差時，每年仍可獲利30萬元,服務期為20２3

方案3:先建小廠,３年后銷路好時再擴建，需追加投資20０萬元，服務期為7年，估計每年獲利9５萬元。

問:哪種方案最佳??解析：

1、繪制決策樹??狀態(tài)結(jié)點盼望值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限

總公式:方案凈損益值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限-該方案投資額

方案１(結(jié)點①)的盼望收益為:［0.7×10０+0.3×(-2０）]×１0-300=340萬元?方案２(結(jié)點②)的盼望收益為：(0.7×４0＋０.３×３０)×10-１４0=２３0萬元

方案3,由于結(jié)點④的盼望收益為4６5=９5×7－２00大于結(jié)點⑤的盼望值2８0=40×7，所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3(結(jié)點③)的盼望收益值為：【0．7×40×3+0.7×(9５×7－２00)＋０．3×30×１０】-140=３5９.5萬元?比較方案１、2、3，可以得出結(jié)論,選擇方案3最佳?練習題某公司為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn),擬定建設新廠。根據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路好的概率為０.7,銷路差的概率為0.３。有三種方案可以選擇:

方案1：新建大廠,需投資300萬元，根據(jù)初步估計,銷路好時，每年可獲利100萬元，銷路差時，每年虧損20萬元,服務期為２０23

方案２：新建小廠，需投資14０萬元，根據(jù)初步估計，銷路好時,每年可獲利40萬元，銷路差時，每年仍可獲利3０萬元,服務期為20２3?方案3：新建