2023年IT項(xiàng)目管理案例

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何擁有高的協(xié)調(diào)性案例正文：徐家龍最近被公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一個(gè)重要但不緊急的項(xiàng)目實(shí)行。公司項(xiàng)目管理部為其配備了7位項(xiàng)目成員。這些項(xiàng)目成員來自不同部門，大家都不太熟悉。徐家龍召集大家啟動(dòng)動(dòng)會(huì)時(shí)，說了很多謙虛的話，也請(qǐng)大家一起為做好項(xiàng)目出主意，一起來承擔(dān)責(zé)任。會(huì)議開的比較沉悶。項(xiàng)目開始以后，項(xiàng)目成員一有問題就去找項(xiàng)目經(jīng)理，請(qǐng)徐家龍給出意見。徐家龍為了樹立自己的權(quán)威，表現(xiàn)自己的能力，總是身體力行。其實(shí)有些問題項(xiàng)目成員之間就可以互相幫助，但是他們怕自己的弱點(diǎn)被別人發(fā)現(xiàn)，作為以后襲擊的借口。所以他們一有問題就找經(jīng)理，其實(shí)徐家龍的做法也不全對(duì)，成員發(fā)現(xiàn)了也不吭聲，由于他們認(rèn)為我是按你說的做的，有問題你經(jīng)理負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)成員之間一團(tuán)和氣，“找徐經(jīng)理去”、“我們聽你的”成為了該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的口頭禪。但隨著時(shí)間的推移，這個(gè)貌似祥和和團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)在進(jìn)度上不久出現(xiàn)了問題。該項(xiàng)目由“重要但不緊急的項(xiàng)目”變成了“重要并且緊急的項(xiàng)目”。項(xiàng)目管理部意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，派高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理張鳳指導(dǎo)該項(xiàng)目的實(shí)行。請(qǐng)問：該項(xiàng)目問題出在哪里？徐家龍應(yīng)當(dāng)怎么做？分析：1.項(xiàng)目經(jīng)理的定位我們先澄清一個(gè)概念：什么是項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目中的總經(jīng)理，總經(jīng)理的職責(zé)是決策，領(lǐng)導(dǎo)。而不是關(guān)注所有的事情。本案例中的項(xiàng)目經(jīng)理犯的錯(cuò)誤在我們身邊屢見不鮮，其根源最重要在于：1)項(xiàng)目經(jīng)理定位不準(zhǔn)2）團(tuán)隊(duì)無明確的溝通計(jì)劃2.只豎向溝通不橫向溝通顯然不行作為項(xiàng)目經(jīng)理,你應(yīng)當(dāng)要引導(dǎo)成員互相橫向溝通后，無法解決的再豎向溝通或開會(huì)協(xié)商；這就好比民主集中制，要民主，也要有人說了算，案例中項(xiàng)目經(jīng)理都是自己拿主意，但他不也許在每方面都是長處，長此以往，團(tuán)隊(duì)形成一種風(fēng)氣，壓力全轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目經(jīng)理處，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)越來越大。3.職責(zé)、團(tuán)隊(duì)、方法論.一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)是指由不同技能,才華,工作風(fēng)格和知識(shí)的成員組成的士氣高漲的團(tuán)隊(duì).項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)就是將這些人組成團(tuán)隊(duì)并激勵(lì)他們.項(xiàng)目經(jīng)理的技能應(yīng)涉及技術(shù)技能和管理技能,堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)可以在技術(shù)方面對(duì)團(tuán)隊(duì)起指導(dǎo)作用,管理技能有助于溝通和解決問題.管理技能不僅限于技術(shù)方面,還涉及解決問題的能力,估算能力,編制計(jì)劃的能力,人際和溝通能力.所以本案例出現(xiàn)的問題本質(zhì)是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己的職責(zé)沒有很好的結(jié)識(shí)，因此在管理團(tuán)隊(duì)的方法上也就走了偏路。問題從項(xiàng)目組成員形成了一個(gè)習(xí)慣（有事找徐...)，失去了團(tuán)隊(duì)的協(xié)做意義，使團(tuán)隊(duì)的實(shí)際能力得不到體現(xiàn)；到最后使得項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)嚴(yán)重延遲。項(xiàng)目管理案例：項(xiàng)目的開發(fā)周期案例正文：一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在開發(fā)一個(gè)為期10個(gè)月的項(xiàng)目的三個(gè)星期后得到客戶告知，項(xiàng)目要在不增長成本，不影響范圍和質(zhì)量的情況下，需要在8個(gè)月內(nèi)完畢。請(qǐng)問：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)怎么做？分析：一、了解客戶計(jì)劃改變的真實(shí)因素在做項(xiàng)目的很多時(shí)候，客戶方會(huì)規(guī)定項(xiàng)目在不增長成本，不影響范圍和質(zhì)量的情況下，提前完畢，但是一定有他的理由，也許是你的競爭對(duì)手采用的措施，也許是我們?cè)谧鲰?xiàng)目的時(shí)候有哪些不對(duì)的地方，或者是客戶碰到新的其他情況不等，但是在客戶提出之后，不能明確的答應(yīng)也不能以強(qiáng)勢(shì)的態(tài)度拒絕，等了解真正的因素后再做打算。

二、向客戶溝通假如必須提前完畢任務(wù)，要向客戶說明其困難，假如公司真的有實(shí)力，那就答應(yīng)他，并適當(dāng)?shù)哪贸鰠f(xié)議進(jìn)行說明，是否在其他方面給予公司補(bǔ)償。假如公司的把握不是很大，那就站在客戶的立場為他考慮，本來十天完畢的任務(wù)現(xiàn)在8天完畢，困難時(shí)什么，結(jié)果會(huì)怎么樣，是否采用，按照客戶的規(guī)定完畢部分功能，比如為了迎接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)檢查，那就把系統(tǒng)的表面工作都做好，要是真正的使用的話，那就把不影響工作進(jìn)行的部分往后推遲等等，一個(gè)項(xiàng)目實(shí)行后，所有功能在一定的時(shí)間都能使用上的幾率不是很大，此外也可以采用在重要功能方面做好，次要方面稍往后放等等方法。

三、從公司自身出發(fā)在不影響范圍和質(zhì)量的情況下，提前完畢，我們只有在加班或加人中選擇，但是一定要謹(jǐn)慎，由于加人是存在一定的風(fēng)險(xiǎn)的，畢竟項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了3個(gè)月。假如公司實(shí)在沒有辦法的話，那就把部分較獨(dú)立的功能模塊外包出去，當(dāng)然這是下下策了。四、團(tuán)隊(duì)的管理在這個(gè)時(shí)候，一定要在團(tuán)隊(duì)的管理方面做好工作，無論從人員的到位，還是人員的情緒，或者其他方面等等做到恰到好處項(xiàng)目管理中的創(chuàng)新智慧自從中國改革開放、走向世界，她就登上了全球化的互相依存和競爭的舞臺(tái)。這個(gè)舞臺(tái)催醒了東方巨龍的創(chuàng)新意識(shí)。只有從中國制造走向中國發(fā)明，才也許有中華的復(fù)興，才會(huì)有自立于世界民族之林的能力。

但是創(chuàng)新不能停留在標(biāo)語上。假如說中國人缺少發(fā)明性，你一定不會(huì)批準(zhǔn)。然而說在中國成功地走到了‘智慧型組織'階段的公司還鳳毛麟角，你大約不會(huì)反對(duì)。肖知興在他的《中國人為什麼組織不起來》一書中分析其因素，強(qiáng)調(diào)了價(jià)值觀、信念和文化的力量。的確創(chuàng)新需要有群體智慧和組織文化。本文把這個(gè)大問題收縮到項(xiàng)目管理領(lǐng)域，看看情況又是怎么樣呢？

項(xiàng)目經(jīng)理們喜歡這樣的贊譽(yù)"你駕馭的‘列車'總是準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)并且不超過能耗指標(biāo)"。他們通常都是一些做事非常專注，習(xí)慣嚴(yán)格按預(yù)定框架和程序辦事的人。很少從他們嘴里冒出創(chuàng)新這樣的詞。很不幸，其實(shí)這是一種結(jié)識(shí)上的疏漏。許多公司忽略了組織文化這個(gè)因素，不知道如何在項(xiàng)目管理的框架里哺育發(fā)明性。項(xiàng)目管理中的發(fā)明性并不是與規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化相矛盾的，它的確存在并有助于時(shí)間和金錢的節(jié)省。我過去也寫過文章，認(rèn)為項(xiàng)目管理應(yīng)當(dāng)是標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化的融合。

創(chuàng)新的賽場有邊界約束許多人有一種誤解，認(rèn)為有發(fā)明性的人必須是不受任何拘束的。然而，項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)就像一個(gè)發(fā)明能力的比賽場地，它的確是有邊界的。盡管灌輸這樣一種充足評(píng)價(jià)創(chuàng)新價(jià)值的理念是重要的，然而領(lǐng)導(dǎo)者仍然需要對(duì)創(chuàng)新設(shè)立必要的界線。假如沒有適當(dāng)?shù)倪吔绾皖I(lǐng)導(dǎo)，無序的創(chuàng)新性必然會(huì)將項(xiàng)目引向一片混亂。在整個(gè)投資組合的范圍中保持工作流程的連貫、一致非常重要。這將有助于在全公司內(nèi)為創(chuàng)新建立一個(gè)堅(jiān)實(shí)的‘巨人的肩膀'，否則創(chuàng)新只會(huì)是胡鬧的游戲。這涉及維持穩(wěn)定的規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則，像制訂計(jì)劃進(jìn)度和預(yù)算等都要有一定的程序，不要隨意變更。在項(xiàng)目一開始就應(yīng)建立好一個(gè)總的章程，并且在整個(gè)項(xiàng)目過程中維護(hù)好這個(gè)章程，使其可以得到有效的遵循。這可以避免許許多多問題和麻煩的產(chǎn)生。其實(shí)真正的‘創(chuàng)新狂躁'來自高層頭腦發(fā)熱的、糟糕的領(lǐng)導(dǎo)。無疑，公司高管應(yīng)找到一種辦法來哺育發(fā)明能力，以提高項(xiàng)目成功的概率。項(xiàng)目自身是一類獨(dú)特的過程，所以對(duì)于具有突破性的發(fā)明存在著許多機(jī)會(huì)，特別是在立項(xiàng)和尋求縮短工期、節(jié)省費(fèi)用、提高質(zhì)量的努力中。

過度控制克制發(fā)明性要使項(xiàng)目能具有發(fā)明性，公司高管需有慧眼辨認(rèn)和啟用能評(píng)價(jià)、鼓勵(lì)創(chuàng)新精神的項(xiàng)目經(jīng)理。不要由于有些創(chuàng)新的意見被認(rèn)為‘說起來容易、做起來難'，就對(duì)其嗤之以鼻。為了使工作團(tuán)隊(duì)有最佳的發(fā)揮，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理需要具有指導(dǎo)、支持、教育和委任的技巧?？刂菩缘念I(lǐng)導(dǎo)往往一切自己決定并監(jiān)視部下的每一個(gè)工作細(xì)節(jié)，這樣必然克制發(fā)明精神。

有時(shí)候簡便的技巧比高超的技術(shù)還更管用。美國新澤西州的一位創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力征詢顧問WayneMorris認(rèn)為，一個(gè)有創(chuàng)新能力的領(lǐng)導(dǎo)人的重要作用是設(shè)計(jì)和維護(hù)好一個(gè)支持創(chuàng)新精神的、安全的心理環(huán)境。為此，他提出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有：接受風(fēng)險(xiǎn)的承受力對(duì)智者失誤（非愚蠢的失誤）的經(jīng)驗(yàn)價(jià)值的理解互相交流、溝通的平易鼓勵(lì)發(fā)明激情的能力授予部下一定自主權(quán)的民主意識(shí)給部下個(gè)人事宜留下適當(dāng)時(shí)間的寬容樂觀的態(tài)度鼓勵(lì)意外發(fā)現(xiàn)的能力對(duì)悖于常理的言論的寬容全面哺育創(chuàng)新意識(shí)創(chuàng)新的項(xiàng)目管理貫穿項(xiàng)目的全過程，從建立一個(gè)創(chuàng)新的框架開始，讓大家去思考如何找到一種與眾不同的好方法來節(jié)省時(shí)間和金錢。美國西雅圖的一位創(chuàng)新管理顧問DonnaShirley說，以她的經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)無處不在，不要僅僅滿足于技術(shù)性的發(fā)明，還需要管理的創(chuàng)新以及用人機(jī)制的創(chuàng)新。

創(chuàng)新僅僅依靠個(gè)別人的天才也是不夠的。個(gè)別人單槍匹馬的創(chuàng)新能力不也許真正把事情做好。整個(gè)團(tuán)隊(duì)必須具有集體的創(chuàng)新智慧和創(chuàng)新文化。工作流程中設(shè)定創(chuàng)新空間。組織應(yīng)在工作流程中給予創(chuàng)新一定的空間。你可以也應(yīng)當(dāng)把創(chuàng)新列入計(jì)劃之內(nèi)，但務(wù)必將其放在需要的地方。創(chuàng)新這類工作方式的特性就是隨心所欲地放縱思維，并為關(guān)閉狂想閘門的最后時(shí)刻設(shè)立好底線。對(duì)大多數(shù)人而言，在給出限定條件的情況下會(huì)工作得更好。項(xiàng)目管理的責(zé)任就在于設(shè)定合理的邊界，給創(chuàng)新留出空間，并讓你的團(tuán)隊(duì)成員都知道。這將有助于他們最佳地發(fā)揮發(fā)明性，并且不會(huì)無端地浪費(fèi)資源。要讓人們知道遵守工作流程的好處，你必須尊重有創(chuàng)新精神的人，告訴他們?cè)谑颤N情況下可以做新的嘗試并允許犯錯(cuò)誤。然而，同樣重要的是，也要讓他們尊重項(xiàng)目管理的工作流程。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵(lì)創(chuàng)新，但不允許隨意破壞工作流程。

軟件外包項(xiàng)目中的進(jìn)度管理案例正文：A公司是一家美資軟件公司在華辦事機(jī)構(gòu)，其重要的目的是開拓中國市場、服務(wù)中國客戶，做一些本地化和客戶化的工作。它的重要軟件產(chǎn)品是由總部在硅谷的軟件開發(fā)基地完畢，然后由世界各地的分公司或辦事機(jī)構(gòu)進(jìn)行客戶化定制、二次開發(fā)和系統(tǒng)維護(hù)。這些工作除了平常銷售和系統(tǒng)核心維護(hù)之外，都是外包給本地的軟件公司來做。東方公司是A公司在中國的合作伙伴，重要負(fù)責(zé)軟件的本地化和測試工作。Bob先生是A公司中國地區(qū)的負(fù)責(zé)人，Henry則是剛剛加入A公司的負(fù)責(zé)此外包項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。東方公司是由William負(fù)責(zé)開發(fā)和管理工作，William自身是技術(shù)人員，并沒有項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)Henry接手這項(xiàng)工作后，發(fā)現(xiàn)東方公司的項(xiàng)目開發(fā)成本非常高，每人天天130美金，但客戶的滿意度較差，并且每次開發(fā)進(jìn)度都要拖后，交付使用的版本也不盡如人意。并且，東方公司和A公司硅谷開發(fā)總部缺少必要的溝通，只能把問題反饋給Henry，由Henry再反饋給總部。但由于Henry自身并不熟悉這個(gè)軟件的開發(fā)工作，也導(dǎo)致了很多不必要的麻煩。為此，Bob希望Henry和William用項(xiàng)目管理的方法對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行管理和改善。隨后，Henry和William召開了一系列的會(huì)議，提出了新的做法。一方面，他們制定了具體的項(xiàng)目計(jì)劃和進(jìn)度計(jì)劃；另一方面，成立了單獨(dú)的測試小組，將軟件的開發(fā)和測試分開；并且，在硅谷和東方公司之間建立了一個(gè)新的溝通渠道，一些軟件問題可以與總部直接溝通；同時(shí)，還采用了里程碑管理。半年后，軟件交付使用。但是客戶對(duì)這個(gè)版本還是不滿意，認(rèn)為尚有很多問題。為什么運(yùn)用了項(xiàng)目管理的方法，這個(gè)項(xiàng)目還是沒有得到改善？Henry和William又進(jìn)行了反復(fù)探討，發(fā)現(xiàn)重要有三個(gè)方面問題：1、軟件本地化產(chǎn)生的問題并不多，但A公司提供的底層軟件自身存在一些問題；2、軟件的界面也存在一些問題，這是由于測試的項(xiàng)目不夠具體引起的；3、開發(fā)的周期還是太短，沒有時(shí)間完畢一些項(xiàng)目的調(diào)試，所以新版本還是有許多的問題。此時(shí)，Henry向Bob提出是否采用公開招標(biāo)的方式，選擇新的、實(shí)力更強(qiáng)的合作伙伴。但Bob認(rèn)為，與東方公司合作時(shí)間已經(jīng)很長了，假如選擇新的伙伴又需要較長的適應(yīng)期，并且成本也許會(huì)更高。于是，Henry向東方公司提出一些新的管理建議。一方面，他們采用大量的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，制定出更具體的進(jìn)度計(jì)劃；另一方面，規(guī)定東方公司提供具體的開發(fā)文檔和測試文檔（之前William的團(tuán)隊(duì)做的工作沒有任何文檔，給其他工作帶來了很多困難）；第三，重新審核開發(fā)周期，對(duì)里程碑進(jìn)行細(xì)化。

又過了半年，新的版本完畢了。這一次，客戶對(duì)它的評(píng)價(jià)比前兩個(gè)版本高得多，基本上達(dá)成項(xiàng)目運(yùn)營的規(guī)定。但客戶還是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度提出了疑問，認(rèn)為實(shí)時(shí)推出換代產(chǎn)品不需要那么長的時(shí)間。分析：

軟件外包是現(xiàn)在軟件工程中較常見的做法。在軟件外包工程中，保證質(zhì)量的進(jìn)度是很難控制的。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說需要一整套復(fù)雜的能力，比如制定計(jì)劃、擬定優(yōu)先順序、干系人的溝通、評(píng)價(jià)等，每一種能力都與項(xiàng)目的最終結(jié)果有直接或者間接的關(guān)系。然而，國內(nèi)的項(xiàng)目經(jīng)理大多沒有接受過正規(guī)訓(xùn)練，缺少項(xiàng)目管理方面的專業(yè)知識(shí)的技巧，往往只是憑借以前的少量經(jīng)驗(yàn)盲目去做，容易出現(xiàn)各種問題。特別是在管理外包項(xiàng)目時(shí)，缺少足夠的經(jīng)驗(yàn)和技巧，往往導(dǎo)致進(jìn)度不斷推遲，而質(zhì)量無法保證的情況。

前文是一個(gè)比較典型的軟件外包項(xiàng)目的案例。在這個(gè)案例中，我們可以看到現(xiàn)在IT業(yè)內(nèi)許多外包項(xiàng)目的影子。在該案例中，東方公司沒有專門的項(xiàng)目經(jīng)理，是由技術(shù)人員William兼做管理。這是國內(nèi)軟件公司經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的問題。最初，出現(xiàn)進(jìn)度落后的問題時(shí)，A公司的Henry與東方公司的William討論后決定采用項(xiàng)目管理中計(jì)劃管理等手段，其中涉及里程碑管理。這是控制進(jìn)度的較常見做法。里程碑管理的引入一般來說，在項(xiàng)目開始時(shí)，項(xiàng)目組成員都會(huì)對(duì)項(xiàng)目制定一個(gè)具體的計(jì)劃。通常情況下，在明確的工作說明書（SOW）和WBS的基礎(chǔ)上制定具體的進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，需要采用一些具體的技術(shù)。像這種軟件外包項(xiàng)目，最成熟的技術(shù)是里程碑管理。里程碑一般是項(xiàng)目中完畢階段性工作的標(biāo)志。不同類型的項(xiàng)目，里程碑也不同。比如，在開發(fā)項(xiàng)目中，可以將需求的最終確認(rèn)、產(chǎn)品移交等關(guān)鍵任務(wù)作為項(xiàng)目的里程碑。本案例中，Henry在接手項(xiàng)目后采用里程碑進(jìn)行管理是很恰當(dāng)?shù)牡牵⒁獾氖?，每到一個(gè)里程碑處，應(yīng)及時(shí)對(duì)前段工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)后續(xù)工作進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整。對(duì)于一些管理效果明顯的領(lǐng)域，可以不必投入較多精力。而對(duì)于下一步管理過程中也許會(huì)出現(xiàn)問題的領(lǐng)域，應(yīng)給予較多的關(guān)注。當(dāng)然，在軟件項(xiàng)目里，進(jìn)度的變化是較常見的事情。

在本案例中，采用里程碑管理后仍沒有達(dá)成客戶的規(guī)定，進(jìn)度仍然拖后。在這里，就需要考慮另一個(gè)因素—質(zhì)量與進(jìn)度的關(guān)系。質(zhì)量與進(jìn)度關(guān)系通常，項(xiàng)目管理的前提是保證在預(yù)算內(nèi)、滿足質(zhì)量的前提下，按進(jìn)度完畢項(xiàng)目。因此，可以看到，保證質(zhì)量是前提。那么，如何在滿足質(zhì)量的前提下管理進(jìn)度呢？單純從項(xiàng)目管理理論知識(shí)中并沒有一種有效的方式。筆者通過實(shí)踐，推薦一種較實(shí)用的方法。具體環(huán)節(jié)為：一方面，盡量運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)。在本案例中，Henry應(yīng)當(dāng)調(diào)查之前的項(xiàng)目情況，將會(huì)發(fā)現(xiàn)可以類比的情況，事先就可以知道需要管理質(zhì)量和進(jìn)度的關(guān)系。另一方面，由于此項(xiàng)目是軟件外包項(xiàng)目，Henry不能完全掌握項(xiàng)目的資源調(diào)度情況，因此缺少對(duì)質(zhì)量的控制。這也是大多數(shù)外包工程中最令人難以掌握的地方。在這里，可以采用對(duì)進(jìn)度管理計(jì)劃添加質(zhì)量參數(shù)的方法，也就是通過參數(shù)調(diào)整進(jìn)度和質(zhì)量的關(guān)系。這一做法的前提是要有一定的歷史數(shù)據(jù)。比如，從歷史數(shù)據(jù)中得知，完畢子項(xiàng)目的時(shí)間是5天，測試后有15個(gè)問題；完畢同樣子項(xiàng)目的時(shí)間是7天，測試后有10個(gè)問題；完畢同樣子項(xiàng)目的時(shí)間是8天，測試后有5個(gè)問題，……以此類推。隨著數(shù)據(jù)的不斷增多的，采用兩維坐標(biāo)圖，就會(huì)得到一些離散的點(diǎn)（不考慮資源的差異），并形成一條曲線，見圖1?？紤]項(xiàng)目允許的質(zhì)量范圍，對(duì)照?qǐng)D中的數(shù)據(jù)，找出相應(yīng)的參數(shù)。根據(jù)得到的參數(shù)，擬定一個(gè)合適的進(jìn)度計(jì)劃。進(jìn)度與成本的關(guān)系在本案例中，Henry發(fā)現(xiàn)東方公司進(jìn)度一直拖后，成本卻居高不下。這里就需要了解軟件外包項(xiàng)目中進(jìn)度與成本的關(guān)系。很多時(shí)候，此類工程大多采用固定總價(jià)協(xié)議。但由于軟件項(xiàng)目的修改比較多，事實(shí)上此類協(xié)議很像是固定總價(jià)加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用，其中獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用一般會(huì)采用單價(jià)協(xié)議，即若干元/人天的協(xié)議，也就是說，承包商的成本是建立在人力成本估算上的。這樣，一些承包商會(huì)傾向于遲延進(jìn)度（或者減少實(shí)際投入，導(dǎo)致質(zhì)量下降）。因此，項(xiàng)目經(jīng)理需要了解整個(gè)協(xié)議的情況，最佳參與協(xié)議的制定。在此案例中，Henry試圖通過引入競爭來提高整個(gè)項(xiàng)目的效率，滿足項(xiàng)目目的，也是出于同樣的因素。特別值得注意的是，有時(shí)候，出于競爭的需要，承包商會(huì)提供低廉的價(jià)格，此時(shí)對(duì)于進(jìn)度管理更應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎和完善。

還要指出的一點(diǎn)是，要對(duì)學(xué)習(xí)曲線有深刻地結(jié)識(shí)。在軟件開發(fā)工程中，學(xué)習(xí)曲線（learningcurve）有很大的用途。通常情況，承包商在接到同樣類型的軟件項(xiàng)目后，第二次會(huì)比第一次節(jié)省15%-20%的時(shí)間。項(xiàng)目經(jīng)理最佳要了解一下以前類似項(xiàng)目的情況。

綜合管理:如何成為一個(gè)受歡迎的項(xiàng)目經(jīng)理程序員的一個(gè)重要的職業(yè)發(fā)展方向就是項(xiàng)目經(jīng)理，然而，做一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和做一個(gè)程序員是有很大區(qū)別的。項(xiàng)目經(jīng)理需要面對(duì)的人和事更多并且更復(fù)雜，需要具有更多的知識(shí)和技能才可以勝任。

正文項(xiàng)目經(jīng)理是整個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，對(duì)項(xiàng)目成敗負(fù)有直接責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理需要打交道的各方面的人很多，需要解決的事情也很多，要做一個(gè)受歡迎的項(xiàng)目經(jīng)理更加的不容易。那么，如何才干做一個(gè)受歡迎的項(xiàng)目經(jīng)理呢，我們從Who-What-How這三點(diǎn)出發(fā)，來共同探討這一問題。

Who—受誰的歡迎：

項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)要面對(duì)來自內(nèi)部和外部兩方面的對(duì)象。外部對(duì)象——項(xiàng)目的所有干系人都是項(xiàng)目經(jīng)理要面對(duì)的，內(nèi)部對(duì)象——項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目組成員，也是需要關(guān)注的。

What—受歡迎的標(biāo)準(zhǔn)：項(xiàng)目干系人在不同類型的項(xiàng)目中有所不同，比較普遍和重要的涉及：項(xiàng)目發(fā)起人、出資人、相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、最終用戶等。對(duì)于項(xiàng)目發(fā)起人來說，可以保證項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)完畢、滿足功能規(guī)定同時(shí)又能保證質(zhì)量的項(xiàng)目經(jīng)理最受歡迎；對(duì)于出資人來說，可以保證項(xiàng)目的費(fèi)用不超過預(yù)算的項(xiàng)目經(jīng)理最受歡迎；對(duì)于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人來說，分兩種情況，一種是項(xiàng)目的推動(dòng)對(duì)其有利，他們對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的規(guī)定與發(fā)起人基本一致，另一種情況是項(xiàng)目的推動(dòng)對(duì)其有不利影響（比如改變現(xiàn)有流程、權(quán)力回收等），想得到他們的歡迎也許很困難，這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理只能盡力減少他們對(duì)項(xiàng)目的抵觸心理和對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的敵對(duì)情緒，以可以接受的代價(jià)為其考慮的更加周全，盡量提高受歡迎的限度；對(duì)于最終用戶來說，可以提供方便易用的軟件和全面及時(shí)的培訓(xùn)的項(xiàng)目經(jīng)理最受歡迎。

對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來說，可以保證項(xiàng)目按照進(jìn)度、成本、質(zhì)量的規(guī)定順利完畢的項(xiàng)目經(jīng)理最受歡迎；對(duì)于項(xiàng)目組成員來說，可以明確給出項(xiàng)目目的，合理安排分工和分派任務(wù)，具有親合力和容易溝通的項(xiàng)目經(jīng)理最受歡迎。

How—如何做到：計(jì)劃制定能力。一個(gè)項(xiàng)目涉及到的事情總是千頭萬緒，假如沒有很強(qiáng)的計(jì)劃能力將很難成為合格的項(xiàng)目經(jīng)理，要善于制定各方面的計(jì)劃，并按照計(jì)劃執(zhí)行各項(xiàng)工作。隨著項(xiàng)目的開展，還要不斷的調(diào)整和更新相關(guān)計(jì)劃，保證計(jì)劃的合理性和可執(zhí)行性。項(xiàng)目控制能力。涉及對(duì)項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量各方面的監(jiān)督和控制。善于運(yùn)用各種分析工具來全面了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，并采用適當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)措施，在需要的時(shí)候向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告并尋求支持。時(shí)間管理能力。把握項(xiàng)目進(jìn)展的節(jié)奏，合理安排各項(xiàng)任務(wù)的重要性和優(yōu)先級(jí)，保證項(xiàng)目組可以定期地交付一些可見的工作產(chǎn)品，以避免項(xiàng)目干系人因長時(shí)間看不到項(xiàng)目的進(jìn)展而給項(xiàng)目組施加不必要的壓力。成本控制能力。項(xiàng)目的費(fèi)用成本也是各方關(guān)注的焦點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理要可以運(yùn)用費(fèi)用管理工具及時(shí)掌握費(fèi)用花費(fèi)情況，盡量減少不必要的開銷，對(duì)于無法避免的用戶額外的規(guī)定，則要善于爭取費(fèi)用的追加。溝通交流能力。項(xiàng)目經(jīng)理需要面對(duì)方方面面的人，并同他們討論林林總總的事，因此，順暢的溝通和交流是必不可少的。項(xiàng)目經(jīng)理必須要善于根據(jù)不同的溝通對(duì)象來選擇合適的溝通渠道、溝通方式和溝通頻率，并在溝通過程中采用適當(dāng)?shù)募记色@得對(duì)方的支持和認(rèn)可，使得項(xiàng)目可以順利進(jìn)行。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力。項(xiàng)目不是靠PM一個(gè)人來完畢的，需要所有的項(xiàng)目組成員共同努力。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，項(xiàng)目經(jīng)理要善于通過各種培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)和表彰等手段，加強(qiáng)成員間的互相了解，使得每個(gè)成員的力量逐漸整合為一股合力，從而達(dá)成1+1>2的效果。

后記

項(xiàng)目經(jīng)理需要考慮的問題與程序員完全不同，對(duì)項(xiàng)目的成敗負(fù)有完全的責(zé)任，必須具有更多的管理技能。項(xiàng)目經(jīng)理除了要保證項(xiàng)目按照規(guī)定順利完畢之外，還需要面對(duì)項(xiàng)目組內(nèi)外的形形色色的人和事，解決不斷發(fā)生的各種風(fēng)險(xiǎn)和沖突，因此，項(xiàng)目經(jīng)理只有具有了更多的知識(shí)和技能，才有也許成為一個(gè)受歡迎的項(xiàng)目經(jīng)理。外包仍需要項(xiàng)目管理案例正文：公司外包的網(wǎng)站出了問題，身為公司信息部門主管的何經(jīng)理最近有點(diǎn)煩。

何經(jīng)理所在的公司是一家制造行業(yè)的民營公司，重要生產(chǎn)管件、軸承等產(chǎn)品，由于地處東南沿海，何經(jīng)理的老板對(duì)于信息化很重視，眼看著一個(gè)個(gè)行業(yè)類網(wǎng)站如雨后春筍般建立起來，何經(jīng)理的老板也想通過電子商務(wù)給公司帶來一些新的銷售渠道。

雖然何經(jīng)理所在的公司總體規(guī)模不大，但具體到軸承和管件等產(chǎn)品，這家公司在行業(yè)內(nèi)排名還是很靠前的，因此，在何經(jīng)理建議做一個(gè)公司門戶網(wǎng)站時(shí)，老板覺得，那樣還不如直接做一個(gè)行業(yè)網(wǎng)站，只針對(duì)軸承行業(yè)。這樣一來，不僅可以幫助自己的公司拓展業(yè)務(wù)，還能幫助同類公司。何經(jīng)理的老板甚至還在想，行業(yè)網(wǎng)站做得好，說不定會(huì)給自己的公司帶來新的贏利點(diǎn)。但是，何經(jīng)理所在的信息部僅有三個(gè)人，除了維護(hù)公司內(nèi)部的IT系統(tǒng)和硬件之外，他們已經(jīng)沒有精力再做一個(gè)行業(yè)網(wǎng)站，做網(wǎng)站對(duì)于何經(jīng)理來說，也是一個(gè)新的領(lǐng)域，他在技術(shù)上并不是很強(qiáng)。做專業(yè)的事就要找專業(yè)的人，在網(wǎng)站建設(shè)上，何經(jīng)理和老板通過多次溝通，決定把網(wǎng)站建設(shè)、運(yùn)營、管理等所有外包，交其他公司或個(gè)人解決。但關(guān)于域名、空間等的選用，以及關(guān)于網(wǎng)站內(nèi)容、版面的策劃，再到對(duì)于市場的分析、目的群體的分析等方面，何經(jīng)理他們并沒有太多的想法，他們覺得，既然花了那么多錢，自己就不用投入太多的人力物力了。此外，何經(jīng)理所在的公司有60%的產(chǎn)品都銷往海外，公司重要針對(duì)海外客戶。于是，何經(jīng)理考慮到，一個(gè)好的網(wǎng)站就成了一個(gè)窗口，向海外客戶展示公司產(chǎn)品、宣傳公司理念、維護(hù)公司形象。并且國外不再通過文本的方式進(jìn)行貿(mào)易，都是運(yùn)用電子郵件的方式。這樣，網(wǎng)站成了與國外客戶交流、貿(mào)易的最佳方式。所以何經(jīng)理在策劃網(wǎng)站建設(shè)的時(shí)候，決定在做中文網(wǎng)站的同時(shí)推出一個(gè)英文版。公司開始策劃公司網(wǎng)站，并和國內(nèi)一家提供網(wǎng)站服務(wù)的公司簽訂了協(xié)議，約定該公司為他們建設(shè)一個(gè)中英文雙語版網(wǎng)站，并支付了40多萬元的服務(wù)費(fèi)。這家網(wǎng)站服務(wù)公司承諾贈(zèng)送網(wǎng)易、SOHU、TOM等網(wǎng)站的推廣一年，并提供.com的域名一個(gè)，期限為三年。可是，由于這家網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司未按照約定及時(shí)進(jìn)行網(wǎng)站的注冊(cè)，就在雙方簽訂協(xié)議沒幾天，本來這家公司承諾給何經(jīng)理的.com的域名已經(jīng)被別人搶注。在這種情況下，這家網(wǎng)絡(luò)公司并沒有與何經(jīng)理商議變更協(xié)議的問題，就擅自為他們注冊(cè)了.net的域名，并在該域名下制作網(wǎng)站。不僅如此，網(wǎng)站制作的進(jìn)度也大大超過了他們最初的承諾，內(nèi)容同樣存在多處不完善的地方，英文版的超鏈接更是拖了半年多才完畢。分析：何經(jīng)理原本想通過一個(gè)行業(yè)網(wǎng)站推廣自己的公司，進(jìn)而為同行們服務(wù)，可是，外包的網(wǎng)站建設(shè)一波三折，讓何經(jīng)理有些氣餒。他開始懷疑當(dāng)初是不是該建議老板做這樣一個(gè)雙語的行業(yè)網(wǎng)站？即使要做，他又該如何做，是不是完全外包給網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司？本案例所描述的網(wǎng)站外包事項(xiàng)具有良好的出發(fā)點(diǎn)、可取的方法和準(zhǔn)確的目的，項(xiàng)目實(shí)行之所以出現(xiàn)令人不滿意的地方，主線因素在于雙方存在結(jié)識(shí)上的差距，表象就是缺少溝通，沒有開展有效的項(xiàng)目管理。作為一個(gè)直接面向市場銷售產(chǎn)品的制造型公司，規(guī)模不大，并且60%的產(chǎn)品銷到海外，有一個(gè)高效的公司網(wǎng)站是十分必要的，出發(fā)點(diǎn)很對(duì)的，目的可以清楚預(yù)見。至于是否建立一個(gè)行業(yè)網(wǎng)站，要看在軸承生產(chǎn)行業(yè)是否有很專業(yè)的網(wǎng)站。當(dāng)然，以排名靠前公司的身份建立一個(gè)具有特色的行業(yè)網(wǎng)站也不失為好的想法。在信息部只有3名員工的情況下，服務(wù)外包是極其對(duì)的的一種策略。即便是本公司有很強(qiáng)大的信息化建設(shè)力量，外圍建設(shè)及維護(hù)服務(wù)往往也是較好的選擇。專業(yè)化的成果只有通過專業(yè)化的服務(wù)來獲得。換句話說，在網(wǎng)站建設(shè)立項(xiàng)初期，目的和方法都很明確，即服務(wù)于全球客戶，從項(xiàng)目管理的角度分析，也許出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)較低，也許會(huì)出現(xiàn)個(gè)別難題，但只要有縝密的實(shí)行計(jì)劃和嚴(yán)格的項(xiàng)目管理，潛在的風(fēng)險(xiǎn)都可規(guī)避。其實(shí)，單就網(wǎng)站自身建設(shè)與維護(hù)而言，在公司信息化項(xiàng)目中其難度相對(duì)較低，投資也不大。那么，為什么在公司網(wǎng)站建設(shè)中還是出現(xiàn)了一系列的問題呢？網(wǎng)站建設(shè)之所以一波三折，問題重要就出在項(xiàng)目管理方面。項(xiàng)目雖簡樸，但并不意味著建設(shè)和運(yùn)營管理一帆風(fēng)順，從而甲方可以撒手不管。正相反，同樣也需要按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的信息化項(xiàng)目來進(jìn)行管理。雖說行業(yè)網(wǎng)站的內(nèi)容復(fù)雜度會(huì)高于公司網(wǎng)站，但建設(shè)過程大同小異。假如對(duì)癥下藥，在建立行業(yè)網(wǎng)站過程中完全可以避免類似情況的出現(xiàn)。具體說來，重要改善如下幾點(diǎn)。甲方零工作量的誤區(qū)網(wǎng)站外包不等同于甲方零工作量。任何項(xiàng)目都需要理清合作各方的工作內(nèi)容，甲方必須主導(dǎo)項(xiàng)目的進(jìn)展，以滿足各利益相關(guān)方的規(guī)定。每一個(gè)階段都不也許離開甲乙雙方的配合，啟動(dòng)階段特別如此。至于域名的注冊(cè)與管理，是一件非常簡樸的工作。無需花費(fèi)太多的人工，不一定外包。

假如公司盼望注冊(cè)的域名已經(jīng)被搶注，可以買回或者更換成類似的名稱來解決，這不應(yīng)當(dāng)成為制約網(wǎng)站開發(fā)的一個(gè)重要因素。拒絕松散管理每一個(gè)信息化項(xiàng)目都不容松散管理。信息化項(xiàng)目通常會(huì)有需求調(diào)研、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、試運(yùn)營、上線和維護(hù)幾個(gè)階段。各階段均應(yīng)按照項(xiàng)目管理金三角設(shè)立專人實(shí)時(shí)跟蹤、參與、審查和評(píng)價(jià)其質(zhì)量、進(jìn)度，控制資金投入。

在關(guān)鍵階段，為避免方向性的錯(cuò)誤和工期嚴(yán)重耽誤，現(xiàn)場及時(shí)監(jiān)督、指導(dǎo)、討論和糾正不可或缺。何經(jīng)理所在團(tuán)隊(duì)缺少人力和技術(shù)力量，可以考慮委托具有經(jīng)驗(yàn)的第三方代行其職能。

確立對(duì)的的方法論該公司制定的外包策略雖然很對(duì)的，但乏于具體實(shí)現(xiàn)方法，從而導(dǎo)致大量問題出現(xiàn)。網(wǎng)站建設(shè)是一個(gè)典型的需求驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目，花大力氣摸清需求是成功實(shí)行的主線。技術(shù)實(shí)現(xiàn)、版面設(shè)計(jì)是專業(yè)網(wǎng)站建設(shè)隊(duì)伍的強(qiáng)項(xiàng)，但網(wǎng)站的主題、基調(diào)、展示思緒和內(nèi)容重點(diǎn)只能由公司自己說了算。

何經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)不熟知網(wǎng)站內(nèi)容布局和版面設(shè)計(jì)在情理之中，但這并不說明他們可以不去協(xié)調(diào)、組織整個(gè)項(xiàng)目。網(wǎng)站是公司的信息窗口，良好的需求分析等于成功了一半。假如何經(jīng)理有信心自行組織，在網(wǎng)站設(shè)計(jì)開發(fā)之前就應(yīng)在開發(fā)單位的配合下做好。假如沒有自行組織的也許，可以尋找一些專業(yè)的征詢顧問來代為實(shí)行，提出多種可靠方案，最后由何經(jīng)理及其老板選定。

把握關(guān)鍵控制點(diǎn)有了對(duì)的項(xiàng)目實(shí)行策略、方法與計(jì)劃，余下的工作重點(diǎn)就是把握住關(guān)鍵控制點(diǎn)。這實(shí)際也是項(xiàng)目管理重要的一部分。例如，前文提及的需求分析確認(rèn)和版面設(shè)計(jì)審查等都直接關(guān)系網(wǎng)站建設(shè)的成敗。此外，英文版的網(wǎng)站對(duì)于該公司來講甚至比中文版意義更加重大，網(wǎng)站開發(fā)隊(duì)伍未必在語言翻譯和英文網(wǎng)站布局方面很強(qiáng)，特別是專業(yè)性很強(qiáng)的領(lǐng)域。因此，英文材料的提交、版式的擬定和開發(fā)效果的審核都應(yīng)當(dāng)是何經(jīng)理關(guān)注的關(guān)鍵點(diǎn)。

選擇合格的實(shí)行隊(duì)伍實(shí)行隊(duì)伍的誠信和服務(wù)質(zhì)量直接影響甲方的參與工作量和項(xiàng)目的成功率。從擅自修改域名這一事實(shí)來看，案例中的網(wǎng)站開發(fā)商不值得信賴。工期遲延和內(nèi)容不完善顯示出該開發(fā)商在項(xiàng)目管理和服務(wù)品質(zhì)保障方面很不力。由于缺少精力和經(jīng)驗(yàn)，何經(jīng)理的部門無法起到很好的主導(dǎo)作用。

良好的開發(fā)商在洞察這些情況以后，應(yīng)當(dāng)占據(jù)積極，積極采用措施，及時(shí)引導(dǎo)并與何經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)溝通，共同尋求每個(gè)問題的解決方法以實(shí)現(xiàn)協(xié)議規(guī)定的目的，而不是悲觀被動(dòng)地迂回或放任自流。假如繼續(xù)做行業(yè)網(wǎng)站，可以考慮選擇更好的隊(duì)伍。

對(duì)的評(píng)判網(wǎng)站建設(shè)成果網(wǎng)站的制作仁者見仁，不能盼望短期內(nèi)面面俱到。應(yīng)以滿足最初定位和連續(xù)攀升的點(diǎn)擊率來評(píng)價(jià)其優(yōu)劣。在頁面基本框架和展示風(fēng)格擬定的情況下，作為一個(gè)制造型公司應(yīng)以方便客戶為宗旨，讓網(wǎng)站訪問者最簡樸快捷地尋找到想要閱讀的信息或完畢網(wǎng)上操作。至于次要的內(nèi)容，可以分步完善和上載。完善配套的管理制度制度是項(xiàng)目良性運(yùn)作的保障。眾所周知，任何信息化項(xiàng)目不也許由信息部門獨(dú)立完畢。信息上載、版式調(diào)整和內(nèi)容更新等是長期的工作，每個(gè)部門必須各司其職、互相配合，才干保證網(wǎng)站的時(shí)效性和生命力。內(nèi)容不齊全，責(zé)任重要在于甲方。網(wǎng)站欄目設(shè)計(jì)與調(diào)整技術(shù)上不困難，只要有需求就可以實(shí)現(xiàn)。假如有了欄目，缺少內(nèi)容，何經(jīng)理應(yīng)當(dāng)通過制度和老板這兩個(gè)利器調(diào)動(dòng)大家的積極性，及時(shí)準(zhǔn)確提交或者上載有關(guān)的信息。假如建設(shè)行業(yè)網(wǎng)站，該公司是領(lǐng)頭羊，更應(yīng)當(dāng)在產(chǎn)品信息、行業(yè)文化方面及時(shí)更新內(nèi)容，起到風(fēng)向標(biāo)的作用，而不能一味的認(rèn)為是網(wǎng)站建設(shè)方的問題。

如何走出項(xiàng)目規(guī)劃陷阱？案例正文：2023年12月，寧波開云公司與宏研公司簽署合作協(xié)議，實(shí)行SCM（在線供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)）。但是，直到今年6月份，雙方也沒有擬定出一個(gè)認(rèn)可的方案，項(xiàng)目的進(jìn)展幾乎陷入困境，用宏研公司項(xiàng)目經(jīng)理李凱的話說：“我現(xiàn)在已經(jīng)膽怯接到開云公司CIO張勵(lì)的電話。”這是為什么呢？何以反復(fù)修改解決方案？開云公司是寧波市的一家小型零售連鎖公司，總部設(shè)在寧波，目前已在寧波下屬一些縣區(qū)設(shè)有分部。業(yè)務(wù)擴(kuò)張后，公司內(nèi)卻出現(xiàn)了一系列的問題：各門店之間、門店與總部之間、與供應(yīng)商之間的信息管理系統(tǒng)是不相聯(lián)接的，各店也是分別向供貨商采購，這樣一來，開云公司事實(shí)上就成了單店經(jīng)營，一個(gè)個(gè)店其實(shí)就是一個(gè)個(gè)“信息孤島”，規(guī)模優(yōu)勢(shì)和集團(tuán)優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。面對(duì)這些問題，開云公司急于借信息技術(shù)來提高整體管控能力。最初，李凱為開云公司量身打造了一個(gè)以門店為中心的B2B電子商務(wù)平臺(tái)，涉及基于Intranet內(nèi)網(wǎng)的報(bào)表記錄系統(tǒng)，基于Extranet外網(wǎng)的e-SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等。系統(tǒng)功能涉及在線結(jié)算、信息分享（銷售、庫存、補(bǔ)貨、結(jié)算）以及品類管理及分析。方案實(shí)現(xiàn)了開云公司多家門店與供貨商之間的電子訂單、對(duì)賬、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析、查詢等協(xié)同商務(wù)工作。沒過多久，張勵(lì)就發(fā)現(xiàn)，上游供貨商出于各自業(yè)務(wù)記錄和分析的需要，會(huì)對(duì)自己所經(jīng)營的商品采用一定的分類標(biāo)準(zhǔn)和編碼規(guī)則，即使同一連鎖集團(tuán)內(nèi)，各門店所經(jīng)營的商品種類、商品編碼、價(jià)格等屬性也也許各不相同。所以，方案必須解決一定標(biāo)準(zhǔn)下信息轉(zhuǎn)換的問題，否則B2B電子商務(wù)平臺(tái)就是一句空談。針對(duì)張勵(lì)提出的問題，李凱把方案做了調(diào)整，開發(fā)出了異構(gòu)系統(tǒng)之間的“翻譯”模塊。不久，張勵(lì)又提出了新的規(guī)定：在總部建設(shè)數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)，涉及基于數(shù)據(jù)倉庫的CRM顧客關(guān)系管理系統(tǒng)。當(dāng)然，李凱對(duì)項(xiàng)目方案也做了再次調(diào)整。每一次方案的調(diào)整，對(duì)李凱都意味著繁重的工作量，要對(duì)開云公司的工作流程仔細(xì)調(diào)研，制訂方案，甚至要與其上游廠商進(jìn)行溝通，保證方案的可行性。滿認(rèn)為通過幾次的調(diào)整，這回應(yīng)當(dāng)讓張勵(lì)滿意了。然而事情又出現(xiàn)了新的變化，張勵(lì)需要一套BI商業(yè)智能系統(tǒng)為公司的決策提供支持。到底怎么做客戶才滿意？這一回，李凱再也坐不住了。第一，項(xiàng)目方案又要調(diào)整，這會(huì)是一個(gè)較長的時(shí)間，并且不知道以后還會(huì)如何變化；第二，李凱認(rèn)為，對(duì)于開云公司來說，BI商業(yè)智能系統(tǒng)的考慮太長遠(yuǎn)，目前的數(shù)據(jù)量太少，項(xiàng)目實(shí)行后數(shù)據(jù)量的增長也會(huì)是一個(gè)長期過程，沒必要現(xiàn)在就做所有規(guī)劃。作為公司CIO，張勵(lì)有不同的意見：現(xiàn)在的零售連鎖競爭相稱劇烈，公司要考慮長遠(yuǎn)的規(guī)劃。系統(tǒng)上線后，隨著供貨商和各門店的數(shù)據(jù)共享，信息量不斷擴(kuò)大，需要一套BI商業(yè)智能系統(tǒng)為公司領(lǐng)導(dǎo)的決策提供幫助。這樣才會(huì)在競爭中保持不敗。項(xiàng)目初期就碰到了如此多的問題，張勵(lì)認(rèn)為“用戶更喜歡一個(gè)能提出個(gè)性化解決方案、碰到問題都可以解決的供應(yīng)商，能根據(jù)公司的發(fā)展提供符合規(guī)定的差別化服務(wù)。”而李凱卻有自己的苦惱，客戶不斷規(guī)定改變方案，經(jīng)常把做好的方案推倒重來，解決方案的供應(yīng)商主線沒有辦法控制成本且無所適從。更何況，有些方面的規(guī)劃并非客戶所急需。雙方各執(zhí)一詞，為我們帶出了兩個(gè)問題：在項(xiàng)目規(guī)劃上，解決方案供應(yīng)商與客戶之間如何才干更好地溝通和協(xié)調(diào)？項(xiàng)目究竟應(yīng)當(dāng)滿足現(xiàn)有的應(yīng)用需求，還是也要滿足未來的應(yīng)用需求？分析：發(fā)現(xiàn)信息化規(guī)劃中的陷阱開云公司的項(xiàng)目規(guī)劃案例是一個(gè)普遍現(xiàn)象，折射出當(dāng)前許多公司在軟件選型過程中所碰到的問題，而“軟件項(xiàng)目規(guī)劃應(yīng)當(dāng)如何做”正是該問題的核心。眾所周知，不管做什么事情都需要有一個(gè)總體目的和規(guī)劃，在總體規(guī)劃下進(jìn)行目的分解，不斷細(xì)化階段性目的和規(guī)劃，才干保證把事情作對(duì)，不脫離正常的軌道，從而讓投資得到最大的回報(bào)。軟件作為一種信息化管理的工具和手段，是為管理服務(wù)的，因此它的規(guī)劃必須可以適應(yīng)公司的發(fā)展，滿足公司某一時(shí)間段的需要。綜觀這個(gè)案例，當(dāng)事雙方存在如下幾個(gè)問題值得思考。①項(xiàng)目的目的和范圍定義不夠明確。不難看出，兩家公司在目的上是有些不一致的。開云公司認(rèn)為他們只要是碰到的問題，涉及以后也許碰到的問題以及對(duì)未來的一些想法就應(yīng)當(dāng)在本次項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn)。而宏研公司則認(rèn)為他們的目的只是解決目前已經(jīng)存在的問題，過于長遠(yuǎn)的問題不是他們本次項(xiàng)目需要考慮的。這樣就由于目的、范圍不夠明確，導(dǎo)致雙方各自站在自己的角度和立場去想問題，從而產(chǎn)生了一些分歧。②沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)框架梳理，缺少征詢環(huán)節(jié)。本次項(xiàng)目一開始就很倉促，開云公司沒做好需求整理及規(guī)劃就找來軟件廠商進(jìn)行選型，可以說，開云公司只是大約知道他們需要什么，但還不能清楚定義出這次項(xiàng)目的具體范圍及未來IT架構(gòu)整合的問題，這是一個(gè)重要因素，也是起因。而宏研公司在作為合作伙伴進(jìn)行調(diào)研時(shí)，也只是對(duì)現(xiàn)存的問題進(jìn)行了規(guī)劃，沒有幫助開云公司對(duì)整體的業(yè)務(wù)框架進(jìn)行梳理，同時(shí)也沒有從軟件公司的專業(yè)角度提供一些建設(shè)性參考意見，而只是單純從目前業(yè)務(wù)需要給出方案，沒有從更為長遠(yuǎn)的角度幫助客戶去考慮問題。淺談房地產(chǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理一、引言20世紀(jì)90年代，我國房地產(chǎn)行業(yè)過度膨脹引致整個(gè)行業(yè)一度蕭條的余痛在某些地區(qū)尚未消失，今天該行業(yè)又再度展現(xiàn)了如日中天的投資氣氛。在樂觀的投資氣氛背后有很多投資者由于無法抵擋風(fēng)險(xiǎn)的襲擊而投資失敗，因此，對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理就顯得至關(guān)重要。

二、房地產(chǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的因素

房地產(chǎn)是一個(gè)特殊的行業(yè)，它具有以下特點(diǎn)：投資額大、建設(shè)周期長、資金周轉(zhuǎn)慢、變現(xiàn)能力差，涉及到的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境因素多，其投資過程是一種預(yù)測未知將來需求而進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。這些特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)業(yè)是一種典型的高風(fēng)險(xiǎn)投機(jī)行業(yè)。另一方面，由于房地產(chǎn)的地區(qū)差異、項(xiàng)目差異，涉及的內(nèi)容不單單是技術(shù)問題，尚有很多其它方面的問題，因此，國家很難像針對(duì)建筑工程那樣去制定房地產(chǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的統(tǒng)一規(guī)范和規(guī)程。這一切都決定了房地產(chǎn)行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性。

三、房地產(chǎn)項(xiàng)目重要風(fēng)險(xiǎn)

在房地產(chǎn)開發(fā)的不同階段存在不同風(fēng)險(xiǎn)

1、投資決策階段的風(fēng)險(xiǎn)

投資決策階段的風(fēng)險(xiǎn)重要有開發(fā)區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)，開發(fā)物業(yè)類型風(fēng)險(xiǎn)，開發(fā)時(shí)機(jī)風(fēng)險(xiǎn)和開發(fā)項(xiàng)目的定位風(fēng)險(xiǎn)。

2、土地獲取階段的風(fēng)險(xiǎn)

土地風(fēng)險(xiǎn)重要來自于土地自然屬性、社會(huì)屬性和土地規(guī)劃部門對(duì)土地使用性質(zhì)和規(guī)劃設(shè)計(jì)指示的不擬定性。購買了土地使用權(quán)后，尚有大量的征地、拆遷、安頓和補(bǔ)償工作。

3、項(xiàng)目建設(shè)階段的風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目建設(shè)階段的風(fēng)險(xiǎn)重要來自設(shè)計(jì)理念的落后、建筑物實(shí)用性差、甚至由于承包商建筑技術(shù)落后、施工方案與方法不同、偷工減料以及項(xiàng)目監(jiān)管不負(fù)責(zé)任等導(dǎo)致建筑物存在質(zhì)量安全隱患。

4、售管理階段的風(fēng)險(xiǎn)

這個(gè)階段的重要風(fēng)險(xiǎn)有銷售時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)、租售協(xié)議的風(fēng)險(xiǎn)、自然災(zāi)害的風(fēng)險(xiǎn)和意外事故的風(fēng)險(xiǎn)。

五、房地產(chǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理與控制

1、風(fēng)險(xiǎn)分析

風(fēng)險(xiǎn)分析一般要通過三個(gè)環(huán)節(jié)。一是風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)階段找出風(fēng)險(xiǎn)因素，研究風(fēng)險(xiǎn)因素會(huì)導(dǎo)致的后果；二是風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)階段，根據(jù)已有資料和經(jīng)驗(yàn)對(duì)各風(fēng)險(xiǎn)因素也許發(fā)生的概率及對(duì)項(xiàng)目的影響限度做出估計(jì)；三是風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)階段，采用適當(dāng)?shù)姆椒▽?duì)各種風(fēng)險(xiǎn)因素的影響進(jìn)行評(píng)價(jià)，即擬定風(fēng)險(xiǎn)的概率分布。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。

2、風(fēng)險(xiǎn)防止

在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前，為了消除或減少也許導(dǎo)致?lián)p失的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，而采用的各種措施稱之為風(fēng)險(xiǎn)防止。風(fēng)險(xiǎn)防止貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的各個(gè)階段。

在投資決策的階段，房地產(chǎn)開發(fā)公司風(fēng)險(xiǎn)防止的重要任務(wù)涉及：

（1）建立高水平、多學(xué)科的開發(fā)人員隊(duì)伍。

（2）建立健全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。

（3）貫徹執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任制度。

在土地獲取階段，開發(fā)商應(yīng)當(dāng)重視以下幾個(gè)問題：履行開發(fā)商的社會(huì)責(zé)任，積極積極的與各地方政府管理部門和土地所有者搞好關(guān)系，

妥善解決征地、拆遷和安頓補(bǔ)償工作中碰到的棘手問題。增強(qiáng)合批準(zhǔn)識(shí)，認(rèn)真簽訂各種相關(guān)協(xié)議，盡量避免協(xié)議歧義。

項(xiàng)目建設(shè)階段風(fēng)險(xiǎn)防止的重要措施有：高度重視項(xiàng)目建設(shè)中的安全問題，在現(xiàn)場控制中，減少風(fēng)險(xiǎn)源，防止風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散，

特別是強(qiáng)化現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)控，防止出現(xiàn)質(zhì)量缺陷和建筑工程質(zhì)量。及時(shí)協(xié)調(diào)、妥善解決建設(shè)過程中的設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、材料設(shè)備供應(yīng)之間的矛盾，使項(xiàng)目的建設(shè)順利的進(jìn)行

在房地產(chǎn)開發(fā)租售管理階段，為了防止風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)特別重視租售協(xié)議條款的明確、詳盡,并聘請(qǐng)律師或法律工作者審核。

3、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

可以采用工程保險(xiǎn)或工程擔(dān)保的方式來轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。

4、風(fēng)險(xiǎn)管理

合理界定項(xiàng)目覆蓋的范圍，在公司發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略的總體規(guī)定下，用科學(xué)的方法和態(tài)度進(jìn)行項(xiàng)目決策，擬定項(xiàng)目目的，避免出現(xiàn)決策失誤風(fēng)險(xiǎn);

編制《項(xiàng)目管理規(guī)劃》，用《項(xiàng)目管理規(guī)劃》指導(dǎo)項(xiàng)目的建設(shè)和管理;

理順組織結(jié)構(gòu)，明確崗位職責(zé)，建立項(xiàng)目的反饋溝通職能，為風(fēng)險(xiǎn)管理提供組織保障。

5、風(fēng)險(xiǎn)克制

風(fēng)險(xiǎn)克制是在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)或風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后采用的各種減少損失限度或縮小損失發(fā)生范圍的措施，目的是使風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)損失最小，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后有挽救措施。

房地產(chǎn)是一種投資大、周期長、內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜、涉及因素眾多的復(fù)雜開發(fā)系統(tǒng)，影響該系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)因素眾多，影響關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜。同時(shí)，不同風(fēng)險(xiǎn)因素引起后果的嚴(yán)重限度迥異，項(xiàng)目能否取得預(yù)期結(jié)果具有很大的不擬定性，因此，在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中，應(yīng)進(jìn)行科學(xué)的、系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)分析，風(fēng)險(xiǎn)防止，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)克制，將風(fēng)險(xiǎn)損失減少到最低限度，保證建設(shè)項(xiàng)目取得良好的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益③項(xiàng)目方案沒有一個(gè)總體構(gòu)架。方案多次修改雖然同用戶的項(xiàng)目目的、范圍不明確有關(guān)，但宏研公司沒有幫助一起進(jìn)行總體構(gòu)架也逃不了干系。假如宏研公司可以多花一些時(shí)間同開云公司討論總體構(gòu)架，那么后面所碰到的編碼轉(zhuǎn)換、商務(wù)智能等問題可以提早被挖掘出來，不至于最后被動(dòng)應(yīng)付方案的不斷調(diào)整。要避免類似案例所產(chǎn)生的問題，重點(diǎn)在于如何科學(xué)有效地進(jìn)行公司信息化的規(guī)劃。解決問題：信息化規(guī)劃四步走針對(duì)公司信息化規(guī)劃，我們應(yīng)如何進(jìn)行，在每個(gè)環(huán)節(jié)中又應(yīng)注意什么要點(diǎn)呢？一方面，需要按照公司運(yùn)營模式和業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行總體規(guī)劃。從公司的運(yùn)營模式和業(yè)務(wù)特點(diǎn)入手，明確了解公司的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)模式及其核心競爭力，定義出核心業(yè)務(wù)與輔助業(yè)務(wù)，則整個(gè)信息化的核心目的就可以體現(xiàn)出來。需要強(qiáng)調(diào)的是，除了需要考慮到現(xiàn)有狀況之外，還需要可以兼顧未來，也就是說在做這樣的規(guī)劃時(shí)，需要為未來的10到2023打下一個(gè)基本框架。后期可以隨業(yè)務(wù)做一定的調(diào)整和擴(kuò)充，但整體的框架是不可以隨意更動(dòng)的。當(dāng)然，這樣的工作公司自身未必可以獨(dú)立完畢，可以找軟件征詢公司協(xié)助規(guī)劃，提供業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐案例作參考，以保證規(guī)劃的合理性。另一方面，將信息化目的進(jìn)行分解和排序。建立公司的整體信息化框架，這只是一個(gè)框架性的目的，是無序的。我們應(yīng)當(dāng)把這些目的細(xì)化、分解，根據(jù)公司的發(fā)展階段按重要性排序，以擬定什么時(shí)候需要完畢什么樣的信息化目的。再次，進(jìn)行IT系統(tǒng)規(guī)劃。當(dāng)我們把階段性的信息化目的都定義清楚之后，就可以進(jìn)行IT系統(tǒng)的規(guī)劃，對(duì)一些業(yè)務(wù)邊界進(jìn)行細(xì)分，以明擬定義出有哪些IT系統(tǒng)，分別負(fù)責(zé)什么樣的業(yè)務(wù)，IT系統(tǒng)之間有什么樣的聯(lián)系，需要什么樣的建制關(guān)系等等。最后，分步實(shí)行。通過前面的三步，這時(shí)，每個(gè)軟件應(yīng)當(dāng)大體負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍都已明確，同其他系統(tǒng)的整合規(guī)定及未來的功能預(yù)留也有了定義，軟件選型也會(huì)更有目的性，更容易操作，容易通過軟件實(shí)現(xiàn)管理效益和避免軟件投資風(fēng)險(xiǎn)。所以概括來說，這個(gè)案例所碰到的客戶同軟件廠商之間的項(xiàng)目溝通和協(xié)調(diào)問題，以及到底是滿足目前業(yè)務(wù)還是未來業(yè)務(wù)的問題，都可以通過總體規(guī)劃、分步實(shí)行來從主線上解決。實(shí)踐出真知之透過案例看實(shí)行項(xiàng)目的實(shí)行工作，何以謂之成功？由于軟件產(chǎn)品的特殊性，決定了這種項(xiàng)目的成功標(biāo)準(zhǔn)是很難被量化的，驗(yàn)收缺少清楚的數(shù)字指標(biāo)。對(duì)于客戶而言，在一個(gè)協(xié)議里面獲得最大的管理價(jià)值，包含最廣泛的業(yè)務(wù)應(yīng)用，是他們對(duì)成功的見解；而在供應(yīng)商眼里，項(xiàng)目就是項(xiàng)目，早日驗(yàn)收早日回款，是他們追求的目的。雙方立場的差異，導(dǎo)致項(xiàng)目在進(jìn)行中會(huì)出現(xiàn)各種情況影響到項(xiàng)目的驗(yàn)收。如何減少分歧，按期完畢項(xiàng)目，就成為了項(xiàng)目組最大的挑戰(zhàn)。一般來說，我認(rèn)為項(xiàng)目的實(shí)行需要遵照以下方針：加強(qiáng)溝通，精細(xì)計(jì)劃，全力推行，運(yùn)用資源，隨機(jī)應(yīng)變。怎么解釋呢？“加強(qiáng)溝通”，溝通是應(yīng)當(dāng)占據(jù)項(xiàng)目組成員最多時(shí)間的工作。他們不光要跟客戶溝通，還要跟后方的銷售人員、開發(fā)人員、測試人員多交流，以及涉及了項(xiàng)目組內(nèi)部的信息互換。實(shí)行人員應(yīng)當(dāng)是信息的中轉(zhuǎn)和匯總的樞紐，獲得的信息量越大，項(xiàng)目現(xiàn)狀就越透明，對(duì)后續(xù)工作的把握就越大。PMBOK中提到，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理有90％的時(shí)間都是在溝通上，可見這項(xiàng)工作的重要性。“精細(xì)計(jì)劃”，這個(gè)需要考驗(yàn)PM的功力。一個(gè)合理的計(jì)劃，是項(xiàng)目可以成功的先決條件。PM要最大化了解項(xiàng)目的相關(guān)信息，涉及資源、風(fēng)險(xiǎn)、客戶特點(diǎn)等等，然后制定出一個(gè)適合項(xiàng)目特性，甲乙雙方都有能力去實(shí)行的計(jì)劃，并界定出項(xiàng)目邊界和里程碑。從這一刻起，就要為項(xiàng)目的最終驗(yàn)收開始努力。

“全力推行”，指的是項(xiàng)目小組成員要明確以驗(yàn)收為中心，計(jì)劃是準(zhǔn)繩的目的，想方設(shè)法去按照計(jì)劃推動(dòng)項(xiàng)目的開展。這個(gè)過程中肯定會(huì)出現(xiàn)各種各樣的狀況，也是項(xiàng)目最復(fù)雜，頭緒最亂的時(shí)候。運(yùn)用各種手段，來全力保障計(jì)劃的按期執(zhí)行甚至提前進(jìn)行，是項(xiàng)目組所有成員的職責(zé)。“運(yùn)用資源”，資源是什么？只要一切有助于項(xiàng)目推動(dòng)，有助于最終驗(yàn)收的人、財(cái)、物，甚至氣候、政治動(dòng)態(tài)等等，都是資源。例如說甲乙雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)是資源，一臺(tái)大內(nèi)存的測試PC是資源，哪怕即將來臨的雨季也是資源。項(xiàng)目經(jīng)理要善于考慮可以運(yùn)用的資源，敢于申請(qǐng)資源，然后把它用在項(xiàng)目所需要的地方，來解決一切干擾項(xiàng)目進(jìn)度的問題。“隨機(jī)應(yīng)變”，沒有到來的時(shí)間里總是充滿了未知的因素，有不少是風(fēng)險(xiǎn)管理中無法預(yù)料的事情。這個(gè)時(shí)候該怎么解決，解決的后果會(huì)產(chǎn)生什么影響，尚有沒有更合適的辦法都在考驗(yàn)PM。這就需要PM運(yùn)用其綜合能力，涉及經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)能力、個(gè)人性格等，臨時(shí)來找到有效的解決意見。以上談到了項(xiàng)目實(shí)行的重要方針，我們?cè)賮砜磶讉€(gè)真實(shí)的案例，從中進(jìn)一步理解。

案例一：

某PM所做的一個(gè)局級(jí)OA項(xiàng)目，通過前期的工作以后已經(jīng)進(jìn)入了試運(yùn)營階段，情況良好，正準(zhǔn)備驗(yàn)收。這時(shí)機(jī)關(guān)上調(diào)來了一個(gè)常務(wù)副局長，他提出OA中缺少勞資管理的功能，需要補(bǔ)上。PM并沒有立即允諾或拒絕，而是找甲方關(guān)系較好的人員作了了解，本來此領(lǐng)導(dǎo)本來是主管人事出身，只對(duì)這塊比較有發(fā)言權(quán)。PM就找到了這位副局長，提出要為他專門做兩張報(bào)表，可以從既有數(shù)據(jù)中進(jìn)行人事相關(guān)信息的分析。領(lǐng)導(dǎo)不久樂，也不再強(qiáng)求需要專門的勞資管理模塊。項(xiàng)目進(jìn)度因而幾乎沒有受到影響，最終順利驗(yàn)收。

分析：OA和HRM有關(guān)系么？顯然差別很大。但是客戶是不能隨便得罪的，特別是一個(gè)剛上任有實(shí)權(quán)的二把手。這個(gè)時(shí)候要思考領(lǐng)導(dǎo)提出此需求的因素。新官上任，一般要燒幾把火，一個(gè)正在進(jìn)行中的項(xiàng)目當(dāng)然要留下他的個(gè)人烙印。所以說，其實(shí)他真正的需求不在于搞勞資管理，畢竟這一塊業(yè)務(wù)以后也不歸他主管，其重要目的還是為了樹立威信。了解了這一點(diǎn)就好辦了，給他兩張“量身定做”的報(bào)表，既能體現(xiàn)他的個(gè)人意志，又表達(dá)了對(duì)他的尊重，最關(guān)鍵的是開發(fā)工作量很小。這個(gè)事件中，PM的及時(shí)溝通和思考決策，起到了決定性的作用。

案例二：某CRM項(xiàng)目，已經(jīng)到了試運(yùn)營階段，原計(jì)劃下周二驗(yàn)收。這時(shí)PM得知對(duì)方主管領(lǐng)導(dǎo)下周三要出國考察，想到對(duì)方也許沒有心思準(zhǔn)備驗(yàn)收的工作，便與對(duì)方溝通后把驗(yàn)收時(shí)間改到領(lǐng)導(dǎo)回國以后。卻不料領(lǐng)導(dǎo)考察了國外的先進(jìn)管理思想以后，回來決定大幅修改自己的業(yè)務(wù)管理模式，原有的CRM內(nèi)容因此有大半失去作用。項(xiàng)目幾乎等于要重頭再來一次。

分析：重視計(jì)劃永遠(yuǎn)是對(duì)的的，甚至要想辦法讓條件成熟的后續(xù)工作提前開始。這個(gè)案例中的PM就犯了錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)要出國，沒心思召開驗(yàn)收會(huì)是正常的。但是PM應(yīng)當(dāng)有很多辦法來促成項(xiàng)目的及時(shí)驗(yàn)收。例如說找各業(yè)務(wù)主管對(duì)各模塊分別書面簽字驗(yàn)收，然后只需要領(lǐng)導(dǎo)最后簽字確認(rèn)即可?；蛘哒夜绢I(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，爭取一筆資金，找個(gè)名目通過SALES交給領(lǐng)導(dǎo)（通常情況下項(xiàng)目都有回扣點(diǎn)數(shù)），同時(shí)談?wù)劻⒓打?yàn)收的事宜。反正是在計(jì)劃安排的時(shí)間內(nèi)，這種順?biāo)饲轭I(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然樂意。并且，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)去做業(yè)務(wù)考察這件事，PM居然沒有聯(lián)想到跟自己項(xiàng)目業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)，敏感度太低。

案例三：一個(gè)PDM項(xiàng)目，需求調(diào)研已經(jīng)完畢，正處在開發(fā)階段。這時(shí)客戶提出想把PDM和常用的三維設(shè)計(jì)軟件PRO/E進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)兩套軟件的數(shù)據(jù)交互。根據(jù)PM的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)人員的反饋來看，這個(gè)集成的難度相稱大。但PM卻一口答應(yīng)下來，然后向客戶提出需要對(duì)方配合的工作：請(qǐng)客戶方找PRO/E公司，以大客戶的身份規(guī)定PRO/E提供所需的數(shù)據(jù)接口。但是進(jìn)行這種洽談的話，用戶需要提供正版序列號(hào)。事實(shí)上這家公司所用的PRO/E全是盜版，領(lǐng)導(dǎo)為此躊躇不決。PM更進(jìn)一步地提出讓他們干脆采買幾套正版，但是即使是一套正版，價(jià)格也在80萬以上。權(quán)衡再三，最終客戶還是積極放棄了這個(gè)需求。

分析：出現(xiàn)超過開發(fā)能力但又符合項(xiàng)目邊界的需求是項(xiàng)目中最讓人頭疼的問題。這種事情一旦解決不好，很容易讓客戶對(duì)供應(yīng)商的水平產(chǎn)生懷疑，雙方合作產(chǎn)生裂痕，進(jìn)而影響驗(yàn)收。這個(gè)案例中的PM相稱懂得隨機(jī)應(yīng)變，他答應(yīng)客戶去做這個(gè)需求其實(shí)是張空頭支票。但是通過巧妙的解決方式，最終的結(jié)果卻是需求被積極放棄，并且客戶對(duì)PM的好感增長。但是采用這樣的辦法是有風(fēng)險(xiǎn)的，只有事先作好調(diào)查，心里有較大把握，才干付諸實(shí)行。

案例四：某公司即將上馬一個(gè)ERP項(xiàng)目。由于以前該公司曾經(jīng)有一次實(shí)行ERP失敗的經(jīng)歷，所以這次的新項(xiàng)目讓公司相關(guān)部門感到緊張，誰也不想碰這個(gè)攤子，一致主張低調(diào)啟動(dòng)項(xiàng)目。但是供應(yīng)商的PM卻力主召開一個(gè)隆重的啟動(dòng)大會(huì)，在得到公司方重要領(lǐng)導(dǎo)的支持后，又找公司高層出面，請(qǐng)到了對(duì)方公司的上級(jí)主管到會(huì)，還在會(huì)上宣讀了以各個(gè)業(yè)務(wù)部門骨干為成員，某領(lǐng)導(dǎo)為組長的項(xiàng)目實(shí)行小組名單。在膽怯項(xiàng)目失敗的壓力下，小組的各成員和責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，盡力配合好實(shí)行的每一處工作，還團(tuán)結(jié)一致消除公司內(nèi)部的雜音，爭取早日驗(yàn)收早日完事。這個(gè)項(xiàng)目果然進(jìn)行得異常順利，在規(guī)定期間內(nèi)達(dá)成了各項(xiàng)功能指標(biāo)，通過驗(yàn)收。

分析：信息系統(tǒng)對(duì)于很多公司而言，都不是離開它就干不了事的東西。所以客戶中出現(xiàn)散漫或者抵觸對(duì)待項(xiàng)目的情況比比皆是。這個(gè)時(shí)候最佳的辦法就是把客戶跟自己捆在一條船上。在這個(gè)案例中PM很強(qiáng)勢(shì)，他一方面說服了對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)調(diào)配各個(gè)重要骨干來參與項(xiàng)目組，然后又讓對(duì)方的上級(jí)主管知曉此事來暗地施加壓力。這種情況下的項(xiàng)目干系人，唯一的想法恐怕就是安全過關(guān)，能用就行。既然抓住了公司中最能說上話的業(yè)務(wù)骨干，又減少了他們的心理盼望值。這樣的項(xiàng)目，不驗(yàn)收都難。

案例五：某PM主導(dǎo)一個(gè)工廠的技術(shù)改造項(xiàng)目。天天和項(xiàng)目組成員一起泡在對(duì)方的車間里，和對(duì)方技術(shù)人員面對(duì)面交流。通過幾個(gè)月的埋頭苦干，逐步完善了系統(tǒng)，最終達(dá)成了可以驗(yàn)收的地步。這時(shí)PM去找對(duì)方的總工提出召開驗(yàn)收會(huì)?？偣ご蟪砸惑@：“你們事情做完了？做到什么限度了？我怎么不知道？”于是總工又找來重要的幾個(gè)負(fù)責(zé)人，開會(huì)了解情況。雖然系統(tǒng)已經(jīng)可以滿足對(duì)方的需求，但是既然領(lǐng)導(dǎo)專門開會(huì)，當(dāng)屬下的自然要憋出幾個(gè)新想法來。再加上總工的個(gè)人意見，這個(gè)項(xiàng)目又出現(xiàn)了較大的需求變化，進(jìn)度被迫延遲了。

分析：做項(xiàng)目切忌“埋頭苦干”。當(dāng)PM很需要會(huì)做表面工作。日請(qǐng)示月報(bào)告，這樣才干讓領(lǐng)導(dǎo)重視。不管客戶上級(jí)主管有沒有時(shí)間或者愛好了解項(xiàng)目狀況，該做的日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、階段性報(bào)告，一定要按期遞交到領(lǐng)導(dǎo)的案頭，就算對(duì)方不看，也混個(gè)臉熟。并且做了些什么事情，都是有記錄可查的。假如領(lǐng)導(dǎo)不清楚情況，哪怕下面的具體辦事人員再認(rèn)可，對(duì)項(xiàng)目也沒有太大的作用。信息化項(xiàng)目管理案例先，S集團(tuán)明顯缺少IT戰(zhàn)略規(guī)劃，移動(dòng)商務(wù)項(xiàng)目準(zhǔn)備時(shí)間達(dá)成2年之久，而項(xiàng)目的上馬啟動(dòng)會(huì)議居然是在項(xiàng)目經(jīng)理不在場的情況下召開的，由此可見，該項(xiàng)目的整體生命周期是有其隨意性的，反映了S集團(tuán)IT規(guī)劃的缺失。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議對(duì)于項(xiàng)目是非常重要的，其核心在于對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)，明確項(xiàng)目高層次目的和項(xiàng)目可動(dòng)用資源等。鐘劍經(jīng)理在項(xiàng)目運(yùn)作當(dāng)中多次推遲項(xiàng)目上線時(shí)間，數(shù)據(jù)提交的反反復(fù)復(fù)、項(xiàng)目經(jīng)理身體力行進(jìn)行項(xiàng)目加班加點(diǎn)等細(xì)節(jié)，從側(cè)面反映項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源的掌控還是不夠的，這也是啟動(dòng)會(huì)議沒有到位的結(jié)果之一。

另一方面，S集團(tuán)移動(dòng)商務(wù)項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃制定不合理。從案例看來，項(xiàng)目上線的日期出現(xiàn)多次調(diào)整，分別是8月16日、9月1日、10月9日和10月16日，按照項(xiàng)目結(jié)果，顯然項(xiàng)目進(jìn)度是遲延了，但從主線因素分析看來，S集團(tuán)移動(dòng)商務(wù)項(xiàng)目總體計(jì)劃是非常主觀的，如項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議定下來的“規(guī)定在8月16日30個(gè)分公司的各個(gè)辦事處上線”目的，顯然是值得推敲的。從項(xiàng)目管理角度看來，沒有看到項(xiàng)目管理計(jì)劃及其分計(jì)劃（如范圍管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃、人力資源管理計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和采購管理計(jì)劃）。作為項(xiàng)目經(jīng)理面對(duì)不可實(shí)現(xiàn)目的，雖然提出了項(xiàng)目進(jìn)度方面的意見，但在鄭總的一番“譴責(zé)”下，“鐘劍沒有再做任何辯解”，這種“委曲求全”以保項(xiàng)目上馬的案例國內(nèi)比比皆是，事實(shí)上反映了項(xiàng)目經(jīng)理鐘劍自身對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃方面經(jīng)驗(yàn)的缺失。作為項(xiàng)目經(jīng)理是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的負(fù)責(zé)的，既然明知不可行的目的，為什么要勉強(qiáng)為之呢？從整個(gè)案例看來，項(xiàng)目缺少一個(gè)數(shù)據(jù)管理計(jì)劃，數(shù)據(jù)管理計(jì)劃涉及數(shù)據(jù)在項(xiàng)目周期內(nèi)是如何被管理的，也涉及靜態(tài)數(shù)據(jù)、動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的格式、收集規(guī)定、職責(zé)分工、進(jìn)度規(guī)定、數(shù)據(jù)質(zhì)量等方面。筆者實(shí)行的SAPERP同樣面臨著數(shù)據(jù)的難題，除了總部的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（大小物料、BOM、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)、客戶主數(shù)據(jù)，物料數(shù)據(jù)由于行業(yè)特性，初始化達(dá)成上億條記錄，可見工作量的巨大），尚有全國600家門店的靜態(tài)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，特別是動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，涉及到數(shù)據(jù)的一致性，需要同老管理系統(tǒng)核對(duì)比較，困難可想而知。筆者在項(xiàng)目的中期，也就是“系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)”階段，在SAP后臺(tái)配置的同時(shí)就召開數(shù)據(jù)整理啟動(dòng)會(huì)議，安排各項(xiàng)工作任務(wù)，且采用了有效的策略，如靜態(tài)數(shù)據(jù)提前收集、核對(duì)進(jìn)入系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)多層次、多崗位的核查等。在整個(gè)過程中，值得一提的是IT要發(fā)揮主導(dǎo)作用，由于數(shù)據(jù)解決是一件很細(xì)致、很煩瑣、工作量很大的事情。我們采用的措施是IT有效的運(yùn)用EXCEL等函數(shù)功能，進(jìn)行批量數(shù)據(jù)的比對(duì)，也取得了比較好的效果。在項(xiàng)目運(yùn)作當(dāng)中，我們更多的做法是IT的高度參與，難題由IT解，薄弱環(huán)節(jié)由IT幫扶，混亂操作甚至由IT托管等，這是數(shù)據(jù)管理方面引申開來的，對(duì)于項(xiàng)目的成功值得借鑒。

再次，S集團(tuán)移動(dòng)商務(wù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理做得很不到位。從案例看，項(xiàng)目的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)是很大的，項(xiàng)目實(shí)行過程也證明了這一點(diǎn)。自身作為高層強(qiáng)制性的規(guī)定項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)定是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，這是建立在“假設(shè)”基礎(chǔ)上的，假設(shè)是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)來源之一，需要在項(xiàng)目運(yùn)作過程中不斷去分析和跟蹤。9月15日反映的記錄報(bào)表與平常手工報(bào)表發(fā)生嚴(yán)重不符，事實(shí)上也是沒有做好風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施等方面工作。其因素分析是“上線前銷售渠道分類沒有按照標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的嚴(yán)格規(guī)定執(zhí)行”，這就是風(fēng)險(xiǎn)啊。

再次，S集團(tuán)移動(dòng)商務(wù)項(xiàng)目的溝通管理也需要總結(jié)。8月11日，數(shù)據(jù)采集只有一半的辦事處回復(fù)了，并且數(shù)據(jù)不是按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定提供的，反映了溝通的不到位。對(duì)于項(xiàng)目不同的工作要有因地制宜的溝通方法和溝通技能，從數(shù)據(jù)采集角度看，完全可以通過正式的、書面的、模板化的規(guī)定終端進(jìn)行數(shù)據(jù)收集。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)了兩次進(jìn)度遲延后，9月22日，高層讓鐘劍就數(shù)據(jù)整理的困難在全國銷售會(huì)議上報(bào)告，間接說明項(xiàng)目經(jīng)理在溝通管理上及其被動(dòng)。作為項(xiàng)目經(jīng)理的鐘劍要建立不同級(jí)別的項(xiàng)目會(huì)議，如項(xiàng)目例會(huì)、項(xiàng)目評(píng)審會(huì)議、項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)議、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析會(huì)議、項(xiàng)目決策會(huì)議等等，通過及時(shí)、有效的專題會(huì)議形式完全可以把項(xiàng)目溝通工作做好。此外一個(gè)側(cè)面細(xì)節(jié)值得關(guān)注，在擬定最后項(xiàng)目上線日期10月16日時(shí)，項(xiàng)目總監(jiān)歐陽雪對(duì)許建國、王新水的一段話可以看出，項(xiàng)目的歷史溝通頻次還是不夠的。

然后，項(xiàng)目變更控制缺失。有個(gè)細(xì)節(jié)，10月8日，項(xiàng)目經(jīng)理鐘劍為了調(diào)整項(xiàng)目上線日期，以辭去項(xiàng)目經(jīng)理作“危險(xiǎn)”，可見項(xiàng)目變更管理在S集團(tuán)移動(dòng)商務(wù)項(xiàng)目還是沒有做到位的。對(duì)于變更需求，完全可以按照正式的變更管理流程進(jìn)行。本案例也反映了項(xiàng)目變更管理委員會(huì)等變更決策結(jié)構(gòu)還是沒有在項(xiàng)目中建立。作為項(xiàng)目經(jīng)理是“集成者”、“綜合者”，需要堅(jiān)定的信念和項(xiàng)目流程管理經(jīng)驗(yàn)。從案例看來，項(xiàng)目經(jīng)理這方面意識(shí)是比較薄弱的。

最后，S集團(tuán)移動(dòng)商務(wù)項(xiàng)目也存在很多亮點(diǎn)，如項(xiàng)目經(jīng)理鐘劍的項(xiàng)目收尾工作還是可圈可點(diǎn)的，在項(xiàng)目成功上線兩周內(nèi)，他總結(jié)了近三個(gè)月的項(xiàng)目問題，整理了一套更完善的項(xiàng)目實(shí)行方案，體現(xiàn)了項(xiàng)目經(jīng)理的綜合能力，也反映了項(xiàng)目管理重視歷史信息和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的特點(diǎn)。又如團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，項(xiàng)目經(jīng)理的最終項(xiàng)目上線日期變更郵件，其中反映的國慶長假的集體加班，也涉及個(gè)大區(qū)的項(xiàng)目人員的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，可見項(xiàng)目整體士氣不錯(cuò)，項(xiàng)目經(jīng)理功不可沒！淺談新疆高等級(jí)公路建設(shè)中的工程變更管理工程變更是公路工程協(xié)議管理的重要內(nèi)容之一，由于施工過程中的工程變更，將對(duì)施工進(jìn)度和工程造價(jià)產(chǎn)生很大的影響，因此應(yīng)盡量減少工程變更，假如必須進(jìn)行工程變更，則要嚴(yán)格按照國家的規(guī)定和協(xié)議規(guī)定的程序進(jìn)行。新疆吐一烏一大高等級(jí)公路及烏一奎高速公路是按FIDIC條款，采用三級(jí)監(jiān)理管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)議管理，現(xiàn)就建設(shè)中的工程變更管理談?wù)勛约旱慕Y(jié)識(shí)。

1.

工程變更的定義及提出

凡對(duì)協(xié)議文獻(xiàn)、設(shè)計(jì)圖紙（含已批準(zhǔn)的施工圖）涉及的各種工程的形式、位置、尺寸、數(shù)量、質(zhì)量及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改和改變，均稱為工程變更。

工程變更產(chǎn)生的重要因素有其主觀因素和客觀因素。主觀因素，如勘察設(shè)計(jì)工作粗糙，以致在施工中發(fā)現(xiàn)許多招標(biāo)文獻(xiàn)沒有考慮或估算不準(zhǔn)確的工程量，因而不得不改變施工項(xiàng)目或增減工程量；客觀因素，如發(fā)生不可預(yù)見的事故，自然或社會(huì)因素引起的停工或工期遲延等，至使工程變更不可避免。

工程變更的提出形式有：業(yè)主對(duì)原設(shè)計(jì)進(jìn)行變更；設(shè)計(jì)單位提出變更；監(jiān)理工程師提出的設(shè)計(jì)變更；承包人提出的工程變更。

構(gòu)成工程變更的重要事項(xiàng)：

（1）更改工程任何部分的標(biāo)高、線型、位置和尺寸；（2）增減協(xié)議中給定的工作量、質(zhì)量、工程的性質(zhì)；（3）改變有關(guān)工程的施工時(shí)間和順序；（4）其他有關(guān)工程變更需要的附加工作。

2.

工程變更的確認(rèn)及解決程序

2.1

工程變更的確認(rèn)

由于工程變更會(huì)帶來工程造價(jià)和工期的變化，無論任何一方提出工程變更，均需由監(jiān)理工程師確認(rèn)并簽發(fā)工程變更指令。工程變更發(fā)生時(shí)，監(jiān)理工程師要及時(shí)解決并確認(rèn)工程變更的合理性。

2.2

工程變更的解決程序

認(rèn)真解決好工程變更具有重要意義，一旦解決不好常會(huì)引起糾紛，損害業(yè)主和承包人的利益，一方面容易使投資失控，為了適應(yīng)競爭劇烈的建設(shè)市場，承包人通常在投標(biāo)或談判時(shí)讓步，而在工程實(shí)行過程中通過工程量的變化、索賠獲取補(bǔ)償，都有也許最終超過本來的投資；另一方面，工程變更容易引起停工、返工現(xiàn)象，對(duì)進(jìn)度不利；第三，頻繁的變更還會(huì)增長監(jiān)理工程師的協(xié)調(diào)工作量；此外對(duì)協(xié)議管理和質(zhì)量控制也不利。因此對(duì)有效控制和管理非常重要。

這兩條公路為了加強(qiáng)對(duì)工程變更的管理，制定了工程變更的分類、審批權(quán)限和審批程序。

（1）根據(jù)工程變更的內(nèi)容和金額，將工程變更分為：小變更、一般變更、重要變更、重大變更。并根據(jù)分類擬定監(jiān)理組、駐地監(jiān)理處、總監(jiān)代表處、業(yè)主的審批權(quán)限。

（2）變更的審批程序。為了更好地控制工程變更，所有變更應(yīng)由申請(qǐng)的部門提出變更因素、圖紙和增減金額的報(bào)告，且均需監(jiān)理工程師審查，并建立了完整的變更審批程序。詳見下面的框圖。

監(jiān)理工程師審查變更時(shí)，無論哪一方提出的工程變更，都應(yīng)與業(yè)主與承包人進(jìn)行適當(dāng)?shù)膮f(xié)商，特別是一些費(fèi)用增長較多的工程變更項(xiàng)目，要與業(yè)主進(jìn)行充足協(xié)商，征得業(yè)主的批準(zhǔn)才干批準(zhǔn)。

由于某些特殊情況如按程序?qū)徟?，有也許導(dǎo)致對(duì)工程的不利影響，烏一奎高速公路協(xié)議管理中規(guī)定：特殊情況可由有批準(zhǔn)權(quán)限的監(jiān)理部門口頭批準(zhǔn)，7天內(nèi)由審批變更的部門書面確認(rèn)并補(bǔ)齊變更手續(xù)。同時(shí)還規(guī)定業(yè)主書面批準(zhǔn)的變更，由總監(jiān)代表處簽發(fā)變更令。

3.

工程變更的估價(jià)與方法

3.1

工程變更的估價(jià)

3.1.2

估價(jià)的環(huán)節(jié)

（1）監(jiān)理工程師應(yīng)得到業(yè)主批準(zhǔn)的關(guān)于對(duì)規(guī)范或協(xié)議工程量所要進(jìn)行的變更及費(fèi)用估算和變更的依據(jù)和理由的授權(quán)，在FIDIC條款中已明確規(guī)定了監(jiān)理工程師的權(quán)利。

（2）監(jiān)理工程師在與承包人及業(yè)主協(xié)商后，由監(jiān)理工程師商定一個(gè)合適的單價(jià)或價(jià)格，如協(xié)商不成，監(jiān)理工程師決定一個(gè)其認(rèn)為合適的單價(jià)或價(jià)格，并告知承包人及抄報(bào)業(yè)主。假如上述單價(jià)或價(jià)格未取得一致意見或決定之前，監(jiān)理工程師可決定一個(gè)暫定單價(jià)或價(jià)格。

（3）監(jiān)理工程師有擬定單價(jià)的權(quán)力，但是工程量清單（涉及計(jì)日工費(fèi)率表）中的任何項(xiàng)目的單價(jià)或價(jià)格也不得作任何變更，除非該類變更單獨(dú)計(jì)算其價(jià)值已超過協(xié)議價(jià)的20%，以及該項(xiàng)下實(shí)際施工的工程量超過或少于原協(xié)議價(jià)已報(bào)價(jià)的協(xié)議工程量的25%。

3.1.2

超過15%的變更

假如監(jiān)理工程師在簽發(fā)整個(gè)工程的移交證書時(shí)，發(fā)現(xiàn)由于工程變更和工程量清單上實(shí)際工程量的增長或減少（不涉及暫定金額、計(jì)日工和價(jià)格調(diào)整），使協(xié)議價(jià)的增長或減少合計(jì)超過有效協(xié)議（指不涉及暫定金額、計(jì)日工的協(xié)議價(jià)格）的15%，在監(jiān)理工程師與業(yè)主和承包人協(xié)商后，應(yīng)在協(xié)議價(jià)格中加上或減去承包人與監(jiān)理工程師議定的一筆款額。若不能達(dá)成一致意見時(shí)，則由監(jiān)理工程師考慮承包人的工地費(fèi)用及總管理費(fèi)開支，擬定此數(shù)額（此數(shù)額僅以增長或減少有效協(xié)議的15%為基礎(chǔ)）。例如吐一烏一大高等級(jí)公路由于變更多，決算金額已超過協(xié)議價(jià)的15%，根據(jù)協(xié)議條款，監(jiān)理工程師與業(yè)主、承包人協(xié)商后，調(diào)整了原協(xié)議價(jià)。

如當(dāng)承包人接到變更指令后14天內(nèi)不向監(jiān)理工程師提出適當(dāng)?shù)淖兏鼏蝺r(jià)和價(jià)格意向，將視為該變更不涉及協(xié)議價(jià)款的變更，不進(jìn)行估價(jià)。因承包人自身因素（過失等）導(dǎo)致的工程變更，承包人無權(quán)追加工程款。

3.2

工程變更的估價(jià)方法

（1）協(xié)議中已有合用于變更工程的費(fèi)率及價(jià)格，按協(xié)議已有的費(fèi)率及價(jià)格計(jì)算、變更協(xié)議價(jià)款。

（2）協(xié)議只有類型似于變更工程的費(fèi)率及價(jià)格，可參照此費(fèi)率及價(jià)格擬定變更單價(jià)，變更協(xié)議價(jià)款。

（3）協(xié)議中沒有合用或類似于變更工程的費(fèi)率及價(jià)格，由承包人、監(jiān)理工程師與業(yè)主適當(dāng)商定后，由監(jiān)理工程師和承包人商定一個(gè)合適的費(fèi)率及價(jià)格作為結(jié)算的依據(jù)，如商定不成，監(jiān)理工程師有權(quán)擬定其認(rèn)為合適的費(fèi)率及價(jià)格。費(fèi)率及價(jià)格擬定的合適與否是導(dǎo)致承包人索賠的關(guān)鍵。

（4）監(jiān)理工程師如認(rèn)為必要或適宜時(shí)，可以指令任何變更工程按日工方法進(jìn)行工程估價(jià)變更。對(duì)這類工作應(yīng)按協(xié)議中涉及的計(jì)日工作表中規(guī)定的項(xiàng)目及承包人在其投標(biāo)書中對(duì)此所定的單價(jià)和價(jià)格支付承包人費(fèi)用。

（5）監(jiān)理工程師將擬定的單價(jià)或價(jià)格意向告知承包人或承包人將單價(jià)或價(jià)格意向向監(jiān)理工程師提出后，14天之內(nèi)如監(jiān)理工程師無不合法理由不確認(rèn)或承包人無提出異議，均視為所提出的單價(jià)或價(jià)格意向自行生效。

4.

工程變更的支付

吐一烏一大高等級(jí)與烏一奎高速公路為了加強(qiáng)對(duì)工程變更的支付管理，規(guī)定無變更令的工程變更不予支付。當(dāng)接到變更令，變更工程實(shí)行完畢后，經(jīng)監(jiān)理工程師確認(rèn)后，在當(dāng)月的中間計(jì)量中支付。

但在實(shí)際工作中，由于某些工程變更涉及金額大、施工期長等因素，為了加快施工進(jìn)度，減少承包人的資金墊付，可以先根據(jù)監(jiān)理工程師暫定的單價(jià)或價(jià)格，根據(jù)工程的進(jìn)度先行予以支付。例如：上述例子中烏一奎高速公路新增的排水工程，實(shí)際支付中可暫按協(xié)議中的單價(jià)或類似的工程單價(jià)，以千米為單位，按實(shí)際施工進(jìn)度先支付，再根據(jù)工程變更的批復(fù)進(jìn)行修正。這樣就保證了承包人有資金投入后續(xù)工作，加快施工進(jìn)度。但這樣同時(shí)增長了工程變更管理的難度，這就需要建立完善的工程變更臺(tái)帳，根據(jù)批復(fù)的部門，按變更令的順序排列，做好變更支付的記錄工作，避免漏計(jì)、反復(fù)計(jì)量。可運(yùn)用計(jì)算機(jī)采用適當(dāng)?shù)能浖磉M(jìn)行這項(xiàng)工作，筆者使用Execl軟件進(jìn)行變更記錄工作，即清楚，又不會(huì)犯錯(cuò)，提高了工作效率。

5.

結(jié)束語

吐一烏一大高等級(jí)公路及烏一奎高速公路由于在工程變更管理中，方法得當(dāng)，措施有利，執(zhí)行嚴(yán)格，有效地控制了工程造價(jià)，取得了較好的效果。但有時(shí)由于工程變更審批過程中文獻(xiàn)傳遞速度慢、部門間協(xié)調(diào)不及時(shí)等因素，導(dǎo)致時(shí)間上的延誤，建議在變更文獻(xiàn)下發(fā)同時(shí)送達(dá)承包人及監(jiān)理工程師，并定期召開由各部門參與的工程變更協(xié)調(diào)會(huì)，加快變更的審批速度風(fēng)險(xiǎn)管理與管理信息系統(tǒng)建設(shè)關(guān)于工程建設(shè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)的討論越來越多了，風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)管理這兩個(gè)概念，大家也許都有自己的理解，但是這種理解是否可以成為一種共識(shí)，不得而知。因此，本文希望就這個(gè)問題進(jìn)行一些有關(guān)的探討，旨在強(qiáng)化理解和增長它們?cè)趯?shí)際工作中的應(yīng)用。

什么是風(fēng)險(xiǎn)?

盡管風(fēng)險(xiǎn)管理的理論已有了幾十年的歷史，但由于風(fēng)險(xiǎn)的普遍存在以及風(fēng)險(xiǎn)管理在各個(gè)行業(yè)中的專門化，風(fēng)險(xiǎn)管理人員會(huì)根據(jù)自己特定的活動(dòng)范圍，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)給出不同的定義。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定義是必要的，它在一定限度上指出風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)象和目的。下面給出有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的兩個(gè)定義。風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)典著作《RiskManagementandInsurance》將風(fēng)險(xiǎn)定義為：給定情況下那些也許發(fā)生的結(jié)果的差異性。

保險(xiǎn)理論中有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的定義為：風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)被保險(xiǎn)人的權(quán)益產(chǎn)生不利影響的意外事故發(fā)生的也許性。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)理論的研究，風(fēng)險(xiǎn)的一般性定義為人們對(duì)未來行為的不擬定性而也許引起后果與預(yù)定目的發(fā)生的負(fù)偏差，這種負(fù)偏差是指在特定的客觀條件下，在特定的期間內(nèi)，某一實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果也許發(fā)生差異的限度，差異限度越大，風(fēng)險(xiǎn)就越大，反之則風(fēng)險(xiǎn)越小。這種偏離可由兩個(gè)參數(shù)來描述：一個(gè)是偏離的也許性，即事件發(fā)生的概率；一個(gè)是發(fā)生偏離的方向和大小。因此，又可以將風(fēng)險(xiǎn)定義為：風(fēng)險(xiǎn)是某種不利事件或損失發(fā)生的概率及其后果的函數(shù)，可以用下列公式表達(dá)：R

=

f(P,C)(其中：R表達(dá)風(fēng)險(xiǎn)的大??；P表達(dá)不利事件或損失發(fā)生的概率；C表達(dá)該事件發(fā)生的后果，即偏離的方向或大小。)

因此，綜上所述，我們可以將管理信息系統(tǒng)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)定義為：在特定的條件及時(shí)間之內(nèi)，管理信息系統(tǒng)建設(shè)的實(shí)際結(jié)果與系統(tǒng)建設(shè)預(yù)期的目的之間也許發(fā)生差異的限度。

風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)事件和風(fēng)險(xiǎn)損失

1、風(fēng)險(xiǎn)因素風(fēng)險(xiǎn)因素是指能增長或產(chǎn)生損失頻率和損失限度的因素，是對(duì)象風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的內(nèi)在的、間接的因素。

2、風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)事件是指損失的直接因素或外在因素。風(fēng)險(xiǎn)之所以會(huì)導(dǎo)致?lián)p失，重要是由于風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生導(dǎo)致的；假如風(fēng)險(xiǎn)事件沒有發(fā)生，則不會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)損失。

3、風(fēng)險(xiǎn)損失是指某一結(jié)果也許發(fā)生的與預(yù)期結(jié)果的負(fù)偏離或差異限度，所謂損失，在風(fēng)險(xiǎn)管理中是指對(duì)風(fēng)險(xiǎn)主體的非故意的，非計(jì)劃性的和非預(yù)期的某種價(jià)值的減少。這個(gè)定義中涉及兩個(gè)重要要素：一是非故意的、非計(jì)劃性的和非預(yù)期的；二是價(jià)值的概念，這種價(jià)值不一定表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)價(jià)值。缺少其中的任何一個(gè)要素，均不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)損失。管理信息系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)的特性.

風(fēng)險(xiǎn)的特性是指風(fēng)險(xiǎn)的本質(zhì)及其發(fā)生規(guī)律的表現(xiàn)。對(duì)的結(jié)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)的特性對(duì)于公司管理信息系統(tǒng)建立風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理、減少風(fēng)險(xiǎn)損失具有重要的意義。

一、客觀性

風(fēng)險(xiǎn)是一種普遍的客觀存在，人們既不能拒絕也不能否認(rèn)它的存在。風(fēng)險(xiǎn)存在于客觀事件發(fā)展變化的整個(gè)過程中，無時(shí)不有無處不在。我們必須認(rèn)可和正視風(fēng)險(xiǎn)的客觀存在，并且采用積極的態(tài)度，認(rèn)真對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)；

二、可預(yù)測性

風(fēng)險(xiǎn)是可以預(yù)測的。我們可以根據(jù)以往發(fā)生的類似事件的記錄資料或者別人的經(jīng)驗(yàn)，通過度析和研究，對(duì)某種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的也許及也許導(dǎo)致的危害進(jìn)行預(yù)測和評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制和管理。管理信息系統(tǒng)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)完全可以通過借鑒其它的系統(tǒng)建設(shè)的情況進(jìn)行預(yù)測和判斷，對(duì)突出的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行控制。

三、損失性

風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生必然會(huì)導(dǎo)致?lián)p失。對(duì)于管理信息系統(tǒng)建設(shè)而言，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致?lián)p失是肯定的，并且這種損失有時(shí)侯很難估計(jì)它的大小，有的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的損失對(duì)系統(tǒng)來說甚至也許是致命的，使系統(tǒng)建設(shè)完全歸于失敗，最后無法產(chǎn)生任何效益。

四、結(jié)果的雙重性

雖然管理信息系統(tǒng)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)必然導(dǎo)致?lián)p失，但是假如可以對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制，可以變不利為有利，對(duì)系統(tǒng)質(zhì)量帶來巨大的回報(bào)，甚至風(fēng)險(xiǎn)越大，克服風(fēng)險(xiǎn)后帶來的正面價(jià)值也越大。這就是所謂的“風(fēng)險(xiǎn)越高，利潤越豐”的道理。因此，對(duì)于管理信息系統(tǒng)來說，只要可以對(duì)系統(tǒng)的重要風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行有效的控制，一定可以收到意想不到的效果。

從國內(nèi)外發(fā)生的大量的事實(shí)可以看出，管理信息系統(tǒng)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力在一定限度上決定了系統(tǒng)建設(shè)的成敗，其中的風(fēng)險(xiǎn)不僅表現(xiàn)在技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施這些硬件方面的駕御能力，更加突出表現(xiàn)出來的是關(guān)于人、組織和制度方面的因素，對(duì)這些因素加強(qiáng)管理，找到問題發(fā)生的主線因素和有效的解決方法是成功的關(guān)鍵。新產(chǎn)品開發(fā)中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估新產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的、連續(xù)的過程，其中涉及到大量的信息收集、分析、篩選及傳遞，各種模式方案的選擇與擬定，各種要素資源的投入與配置，新產(chǎn)品生產(chǎn)及營銷戰(zhàn)略制定等一系列的工作.這些工作都不同