2023年萬(wàn)學(xué)海文試題考研專(zhuān)業(yè)課自測(cè)試題四及答案之企業(yè)管理

萬(wàn)學(xué)海文試題：2023年考研專(zhuān)業(yè)課自測(cè)試題四及答案之公司管理萬(wàn)學(xué)海文一、單項(xiàng)選擇題1.管理工作與作業(yè)工作是有區(qū)別的，區(qū)別在于()A管理工作是由管理者做，作業(yè)工作則由業(yè)務(wù)人員做B管理工作的任務(wù)是決策，作業(yè)工作的任務(wù)是執(zhí)行C管理工作是讓別人做，作業(yè)工作則是做別人指定的工作D沒(méi)有任何下屬的人所從事的工作為作業(yè)工作2.某公司的簡(jiǎn)報(bào)上刊登了一條意欲提醒裝卸工人注意的安全標(biāo)語(yǔ)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)許多裝卸工人主線(xiàn)沒(méi)看到，因素是大部分裝卸工人主線(xiàn)不看簡(jiǎn)報(bào)。從溝通的原理看，這次溝通無(wú)效的因素是()A溝通渠道選擇不妥B信息不充足C外界的干擾D反饋缺少3.在會(huì)議進(jìn)行中，管理者不希望下屬不斷地提出各種問(wèn)題干擾會(huì)議的進(jìn)程，于是，在有人舉手要發(fā)言時(shí)便無(wú)視他們的舉動(dòng)，只顧自己把話(huà)講完。這種影響下屬行為的方式是()A積極強(qiáng)化B處罰C悲觀(guān)強(qiáng)化D自然消退4.洛克希德導(dǎo)彈公司的管理者常在政府宣布與該公司簽訂大筆軍火協(xié)議之前就已開(kāi)始招聘人員，這是一種()A前饋控制行動(dòng)B同期控制行動(dòng)C反饋控制行動(dòng)D無(wú)效的管理行動(dòng)5.在如下何種情況下，管理幅度可以加寬()A組織各項(xiàng)工作的過(guò)程普遍得到標(biāo)準(zhǔn)化B工作的互相依賴(lài)限度高，經(jīng)常需要跨部門(mén)協(xié)調(diào)C組織環(huán)境很不穩(wěn)定，時(shí)常出現(xiàn)新情況D下屬的工作單位在地理上相稱(chēng)分散6.在其他條件大體相同的情況下，與處在相對(duì)平衡環(huán)境中的主管人員相比較，處在迅速變化環(huán)境中的主管人員的管理寬度要()A窄一些B寬一些C沒(méi)有區(qū)別D不好說(shuō)7.預(yù)先決定要做什么、為什么要做、何時(shí)去做、在何地做、由什么人去做以及如何做，是管理的哪一項(xiàng)職能的任務(wù)()A計(jì)劃B組織C領(lǐng)導(dǎo)D控制8.職能職權(quán)通常較多地是由()A直線(xiàn)人員行使B專(zhuān)業(yè)人員行使C最高層人員行使D中低層人員行使9.計(jì)劃活動(dòng)的普遍性是指()A上層制定的計(jì)劃適應(yīng)組織的所有層次B組織對(duì)所有的活動(dòng)都要進(jìn)行精心的計(jì)劃C管理的所有職能中都包含著計(jì)劃D計(jì)劃是各級(jí)主管人員的一個(gè)共同的職能10.目的管理的最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)()A成果管理和自我控制B過(guò)程管理和全面控制C計(jì)劃與執(zhí)行相分離D自我考評(píng)和全面控制11.處長(zhǎng)大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績(jī)?cè)诰掷镱H有口碑。大李是局長(zhǎng)老王一手提拔，兩人相處歷來(lái)融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。大李私下里抱怨老王不給自己留面子，在下級(jí)面前對(duì)自己呼三喊四，對(duì)自己的工作也干預(yù)太多;老王則覺(jué)得大李翅膀硬了，不像過(guò)去那樣聽(tīng)話(huà)了。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng)當(dāng)采用下述哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適()A高工作、高關(guān)系B高工作、低關(guān)系C低工作、高關(guān)系D低工作、低關(guān)系12.有些從某一職位上退下來(lái)的人經(jīng)常抱怨“人走茶涼”，這反映了他們過(guò)去曾經(jīng)擁有的職權(quán)是一種()A專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)B模范權(quán)C合法權(quán)D當(dāng)時(shí)就不具影響力的職權(quán)13.一個(gè)尊重需要占主導(dǎo)地位人，下列哪種激勵(lì)措施最能產(chǎn)生效果()A提薪B升職C解聘威脅D工作擴(kuò)大化14.種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦?一種辦法是灌溉，以補(bǔ)天不下雨的局限性。另一辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種措施分別是()A糾正偏差和調(diào)整計(jì)劃B調(diào)整計(jì)劃和糾正偏差C反饋控制和前饋控制D前饋控制和反饋控制15.以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋()A一個(gè)饑餓的人會(huì)冒著生命危險(xiǎn)去尋找食物B窮人很少參與排場(chǎng)講究的社交活動(dòng)C在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤(rùn)D一個(gè)安全需要占主導(dǎo)地位的人，也許由于緊張失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作16.關(guān)于管理的應(yīng)用范圍人們的結(jié)識(shí)不同，你認(rèn)為以下說(shuō)法哪一個(gè)最佳()A只合用于賺錢(qián)性工業(yè)公司B普遍合用于各類(lèi)組織C只合用于非賺錢(qián)性組織D只合用于賺錢(qián)性組織17.管理的二重性是由()A生產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理兩部分決定的B管理的科學(xué)性與藝術(shù)性決定的C生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的統(tǒng)一體決定的D公司管理具有自然性決定的18.某公司的經(jīng)歷工作十分繁重，他需要有人幫助他選擇信息，提供決策依據(jù)，對(duì)組織進(jìn)行有效的控制，在這種情況下，最適宜的信息溝通網(wǎng)絡(luò)應(yīng)是()A輪式B環(huán)式C鏈?zhǔn)紻“Y”式19.管理的控制職能與哪項(xiàng)職能的聯(lián)系最為緊密()A計(jì)劃B組織C領(lǐng)導(dǎo)D以上三項(xiàng)同等限度20.有時(shí)，一位工作表現(xiàn)很杰出的基層主管在被提高為中層主管、特別是高層主管后，盡管工作比以往更賣(mài)力，績(jī)效卻一直甚差。其中的因素很也許就在于這位管理人員并沒(méi)有培養(yǎng)起共識(shí)高層管理工作所必須的()A概念技能B技術(shù)技能C人際技能D領(lǐng)導(dǎo)技能二、判斷題1.公司唯一的社會(huì)責(zé)任就是利潤(rùn)最大化。()2.參謀部門(mén)的管理者可以擁有直線(xiàn)職權(quán)。()3.對(duì)沖突的管理方法就是解決或減少。()4?！岸似痫埻氤匀?，放下飯碗罵娘”，反映了職工對(duì)其待遇的不公平感。()5.見(jiàn)下圖，環(huán)境的不擬定性限度由高到低的順序應(yīng)為“單元2在前，單元3在后”。()三、簡(jiǎn)答題1.人際關(guān)系學(xué)說(shuō)與古典管理理論的區(qū)別。2.程序化決策與非程序化決策的區(qū)別。3.組織文化的形成機(jī)制。4.內(nèi)部提高和外部招聘的優(yōu)缺陷。四、論述題直到80年代末以前，加薪就像圣誕節(jié)的來(lái)臨同樣是可以預(yù)測(cè)和永恒不變的，每年都會(huì)有?，F(xiàn)在不再是這樣!報(bào)酬的增長(zhǎng)被一次性的獎(jiǎng)金或股票所替代。過(guò)去用工資形式來(lái)表現(xiàn)的表?yè)P(yáng)越來(lái)越多地被榮譽(yù)榜、電影票、老板的感謝信這些無(wú)法兌現(xiàn)的方式所取代。例如，聯(lián)邦快遞公司在最近一年內(nèi)送出5萬(wàn)多封這樣的感謝信。當(dāng)傳統(tǒng)的加薪越來(lái)越少，甚至完全消失時(shí)，“好樣的!”這樣稱(chēng)贊方式代替了它們。1993年美國(guó)對(duì)3200個(gè)公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，60%的公司使用非鈔票的認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)，而1988年只占20%。調(diào)查還表白，14%的公司采用一次性獎(jiǎng)金而不是年度加薪。這些獎(jiǎng)金可認(rèn)為公司節(jié)省開(kāi)支，由于他們不屬于員工永久性工資的一部分。問(wèn)題：請(qǐng)你根據(jù)馬斯洛的需求層次理論分析這種激勵(lì)方式改變的因素。五、案例分析題上海家家保健品有限公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生產(chǎn)與銷(xiāo)售保健品為主業(yè)的公司。1994年公司剛成立時(shí)，生產(chǎn)和銷(xiāo)售的產(chǎn)品只有一個(gè)，即家家1號(hào)。產(chǎn)品推出剛兩年，家家1號(hào)就已經(jīng)在上海及周邊市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。1996年6月，家家公司決定乘勝追擊，開(kāi)拓以北京為中心的華北市場(chǎng)和以廣州為中心的華南市場(chǎng)。具體的做法涉及，先后成立了華東、華北和華南三個(gè)銷(xiāo)售分公司，分別負(fù)責(zé)上海、北京、廣州及其周邊市場(chǎng)的市場(chǎng)拓展業(yè)務(wù)，為了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨資，在二個(gè)地區(qū)開(kāi)展各種促銷(xiāo)活動(dòng)，并輔以大量的廣告投入。1997年初，公司又推出了家家2號(hào)產(chǎn)品。家家2號(hào)與家家1號(hào)同樣，是一個(gè)深受消費(fèi)者愛(ài)慕的、老少咸宜的保健產(chǎn)品。1999年之后，公司新的保健系列產(chǎn)品不斷地推向市場(chǎng)。其中，既有面向青少年的保健系列產(chǎn)品家家青春1號(hào)、家家青春2號(hào)，又有面向婦女的家家嬌麗1號(hào)、家家嬌麗2號(hào)、家家嬌麗3號(hào)，也有面向中老年顧客的家家青松1號(hào)、家家青松2號(hào)產(chǎn)品，尚有一些面向特殊消費(fèi)群體的保健產(chǎn)品，如面向糖尿病人的家家唐人1號(hào)，等等，1999年至2023年終，公司先后共推出了12個(gè)新產(chǎn)品。面對(duì)新品的不斷推出，各個(gè)銷(xiāo)售分公司一開(kāi)始的態(tài)度還是比較積極的，出于對(duì)新品的盼望，分公司下屬的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)總是將新上市的產(chǎn)品放在銷(xiāo)售柜臺(tái)比較醒目的位置。隨著新品的不斷上市，出現(xiàn)了有一些新產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)平平的情況，并且市場(chǎng)銷(xiāo)售的數(shù)據(jù)似乎也顯示出顧客還是比較喜歡家家1號(hào)、家家2號(hào)等初期推出的產(chǎn)品，如公司保健品業(yè)務(wù)中，僅家家1號(hào)、家家2號(hào)兩個(gè)產(chǎn)品就占到了公司所有保健品銷(xiāo)售收入的70%左右。隨著時(shí)間的推移，分公司對(duì)越來(lái)越多的新品表現(xiàn)得越來(lái)越不感愛(ài)好。很多的新品上市之后，往往被放在并不顯眼的位置上銷(xiāo)售，有些品種甚至沒(méi)放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。2023年初，上?？偛恳衙黠@地感到這一問(wèn)題的嚴(yán)重性和急切性。在春節(jié)后的第一次由中高層管理者參與的會(huì)議上，公司專(zhuān)門(mén)就這一問(wèn)題進(jìn)行討論。公司總經(jīng)理王曄說(shuō)道：“我們公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的投入是非常大的，根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，此后三年，我們還將有十多個(gè)新品種推向市場(chǎng)。但是，盡管我們開(kāi)發(fā)的保健產(chǎn)品在技術(shù)上在國(guó)內(nèi)是比較領(lǐng)先的，并且投產(chǎn)前的市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果也顯示出我們研制的新產(chǎn)品目的市場(chǎng)非常明確、技術(shù)含量高，有著較好的市場(chǎng)發(fā)展前景?？涩F(xiàn)在實(shí)際的市場(chǎng)效果卻太不能令人滿(mǎn)意了。這需要我們好好去總結(jié)一下因素?！敝鞴芊止緲I(yè)務(wù)的副總經(jīng)理李明娜認(rèn)為，“分公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都曾寄予過(guò)很高的盼望。但是，作為一個(gè)利潤(rùn)中心，分公司希望的是總公司研究所能多開(kāi)發(fā)些像家家1號(hào)、家家2號(hào)那樣暢銷(xiāo)的產(chǎn)品。”北京分公司的劉升經(jīng)理對(duì)公司的廣告策略也提出了自己的見(jiàn)解：“1996、1997年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我們?cè)诒本┦袌?chǎng)的產(chǎn)品只有一、兩個(gè)，因此家家在廣告上的投入是非常奏效的，但是，隨著新的系列產(chǎn)品的逐步上市，總公司在新產(chǎn)品方面的廣告力度明顯局限性。我們希望公司能在2023年增長(zhǎng)對(duì)新產(chǎn)品的廣告投入，使更多的消費(fèi)者能結(jié)識(shí)并接受這些新產(chǎn)品。”廣州分公司的黃一鳴經(jīng)理則認(rèn)為，“從分公司的角度看，過(guò)多的新產(chǎn)品分散了我們寶貴的資源和精力。我認(rèn)為與其再上十多個(gè)新產(chǎn)品，還不如專(zhuān)心致志地攻幾個(gè)核心產(chǎn)品來(lái)得更好。”“若只做幾個(gè)核心產(chǎn)品的話(huà)，研究所的前期巨額投入就要打水漂了?！比耸虏康耐跞彰窠?jīng)理認(rèn)為，“從我們公司的發(fā)展來(lái)看，我們可以在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上做些文章。譬如，我們能否將現(xiàn)在的按區(qū)域劃分的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)。這樣，我們可以組建五個(gè)產(chǎn)品部，即家家保健品部、青春保健品部、嬌麗保健品部、青松保健品部和特殊產(chǎn)品部，每個(gè)部門(mén)作為一個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)其系列產(chǎn)品負(fù)責(zé)，獨(dú)立運(yùn)作各自的系列產(chǎn)品，并全權(quán)解決諸如產(chǎn)品定位、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、資源配置、廣告投入等業(yè)務(wù)?！北本┓止緞⑸?jīng)理提出他的疑惑，“這一做法是否意味著各個(gè)分公司的權(quán)利都要?jiǎng)澖o產(chǎn)品部呢?假如這樣的話(huà)，我們將該如何解決和協(xié)調(diào)與各個(gè)產(chǎn)品部的關(guān)系呢?”對(duì)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，公司總經(jīng)理王曄也曾考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題，但是，由于部門(mén)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然將涉及公司內(nèi)部權(quán)利的再分派，解決這一問(wèn)題必須非常慎重。因此，王曄總經(jīng)理決定，讓李明娜準(zhǔn)備一套改善、完善現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的方案，并讓王日民準(zhǔn)備一套調(diào)整現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的方案，供下個(gè)月的中高層會(huì)議繼續(xù)討論。問(wèn)題：1.上海家家保健品有限公司是否應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?2.上海家家保健品有限公司若將按區(qū)域位置劃分的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為按產(chǎn)品位置劃分的組織結(jié)構(gòu)，新成立的產(chǎn)品部該如何解決和協(xié)調(diào)與地區(qū)的關(guān)系?參考答案一、單項(xiàng)選擇題題號(hào)答案CADAAAABDA題號(hào)答案CCBACBCDAA二、判斷題1.×利潤(rùn)最大化不是公司的唯一目的2.√3.×解決或減少維持適度沖突4.×承擔(dān)社會(huì)責(zé)任做出社會(huì)響應(yīng)5.√6.×越是年輕、職位低的群體，越應(yīng)當(dāng)提倡他們采用群體決策，由于越年輕、經(jīng)驗(yàn)越少的人，采用群體決策對(duì)準(zhǔn)確率的提高、失誤率的減少作用越大，平均效益越高。7.×產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略三種密集增長(zhǎng)、一體化增長(zhǎng)、多元化增長(zhǎng)8.×規(guī)模小、人員少、任務(wù)簡(jiǎn)樸的公司9.×屬于保健因素，協(xié)調(diào)好這些因素只能消除不滿(mǎn)意，但不能產(chǎn)生激勵(lì)效果10.√三、簡(jiǎn)答題1.(1)人際關(guān)系學(xué)說(shuō)把職工當(dāng)作“社會(huì)人”，而古典管理理論將職工看作“經(jīng)濟(jì)人”(2)人際關(guān)系學(xué)說(shuō)重視非正式群體對(duì)人的行為的影響。(3)人際關(guān)系學(xué)說(shuō)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿(mǎn)足度。2.(1)程序化決策是針對(duì)例行的、反復(fù)出現(xiàn)的活動(dòng)而言，又稱(chēng)反復(fù)性決策、定型化決策、常規(guī)決策。(2)非程序化決策則是為解決不經(jīng)常反復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問(wèn)題所進(jìn)行的決策。這類(lèi)決策又稱(chēng)為一次性決策、非定型化決策或非常規(guī)決策。3.組織文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，為適應(yīng)組織生存發(fā)展的需要，一方面由少數(shù)人提倡和實(shí)踐，通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的傳播和規(guī)范管理而逐步形成的。(1)組織文化是一定環(huán)境中組織為求得生存發(fā)展而形成的(2)組織文化發(fā)端于少數(shù)人的提倡與示范(3)組織文化是堅(jiān)持宣傳、不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果4.外部招聘具有許多優(yōu)點(diǎn)：(1)應(yīng)聘者具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”。(2)外部招聘有助于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。(3)外部招聘可認(rèn)為組織帶來(lái)新鮮空氣。外部招聘也有許多局限性，重要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。(1)外聘者不熟悉組織的內(nèi)部情況。(2)組織相應(yīng)聘者的情況不能進(jìn)一步了解。(3)外聘者的最大局限性莫過(guò)于對(duì)內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)部提高優(yōu)點(diǎn)(1)有助于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。(2)有助于吸引外部人才。(3)有助于保證選聘工作的對(duì)的性。內(nèi)部提高制度也也許帶來(lái)某些弊端(1)引起同事的不滿(mǎn)。(2)也許導(dǎo)致“近親繁殖”的現(xiàn)象。