第六章-組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

管理學(xué)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略第6章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織設(shè)計(jì)原則第三節(jié)組織設(shè)計(jì)第四節(jié)組織設(shè)計(jì)的依據(jù)第五節(jié)組織設(shè)計(jì)的基本形式通用總裁若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就會(huì)卷土重來(lái)。

—小阿爾弗萊德斯隆案例：CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變Gerry,LiloLeeds,一對(duì)夫婦，經(jīng)營(yíng)CMP出版公司。1971年建立了該公司，所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，公司運(yùn)作得非常好。到1987年，公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場(chǎng)也為公司成長(zhǎng)提供了充分的機(jī)會(huì)。1987年情況發(fā)生的變化：想約見(jiàn)戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來(lái)越難以得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)這個(gè)成長(zhǎng)中的公司已經(jīng)不適應(yīng)了。認(rèn)識(shí)這一問(wèn)題后，他們對(duì)公司組織進(jìn)行了重組：

1、將公司分解為可管理的單位——分部。每個(gè)分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。

2、設(shè)立出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向委員會(huì)匯報(bào)工作，委員會(huì)負(fù)責(zé)確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運(yùn)作。

組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元，公司收益按公司設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。

CMP出版公司的例子說(shuō)明了什么呢？在組織演進(jìn)過(guò)程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。討論1.什么是組織結(jié)構(gòu)？列舉你所知道的組織結(jié)構(gòu)的形式。2.組織設(shè)計(jì)的依據(jù)是什么？3.哪些因素影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)？第一節(jié)組織概述一、組織的概念

組織兩種詞性，即名詞和動(dòng)詞。

名詞上的組織指人員群體。根據(jù)一定的目的，按照正式的程序建立的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。譬如，WTO、企業(yè)、高校、研究院所，政府。組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部各機(jī)構(gòu)組合及其組織形式。即基本架構(gòu)-----橫向、縱向。

是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織概述

動(dòng)詞上的組織指某項(xiàng)管理活動(dòng)過(guò)程，即管理中的組織設(shè)計(jì)：根據(jù)一個(gè)組織的目標(biāo)，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)和工作分類、歸并，設(shè)計(jì)出合理的組織結(jié)構(gòu)、配備相應(yīng)人員、分工授權(quán)并進(jìn)行協(xié)調(diào)的過(guò)程。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)原則一、定義：組織設(shè)計(jì)就是指對(duì)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)角色或權(quán)責(zé)進(jìn)行設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)：是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工二、組織的作用沙子、水泥和鋼筋按照合適的比例組合在一起可以蓋起高樓大廈，這是沙子、水泥、鋼筋任何一種物質(zhì)無(wú)法單獨(dú)完成的。組織的基本作用：（一）人力匯集作用－幫助實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)（二）人力放大作用－發(fā)揮整體效應(yīng)“1+1>2”

（三）提高管理效率，盡快完成預(yù)定目標(biāo)。三、組織設(shè)計(jì)的原則1、統(tǒng)一指揮2、分工協(xié)調(diào)3、權(quán)責(zé)對(duì)等4、層幅適當(dāng)5、集權(quán)與分權(quán)6、精簡(jiǎn)、高效1.統(tǒng)一指揮（管理）要求每位下屬只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)，在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。Onemanoneboss這一原則適合組織相對(duì)簡(jiǎn)單的情況，今天許多組織仍然嚴(yán)格遵守它。案例：王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無(wú)效的。如書(shū)記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽(tīng)從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來(lái)工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個(gè)中層干部開(kāi)會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒(méi)回來(lái)。事后，我問(wèn)他搞什么名堂，他說(shuō)有三個(gè)地方要他開(kāi)會(huì)，你這里熱，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。后來(lái)我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開(kāi)一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們實(shí)行固定會(huì)議制度。廠長(zhǎng)一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開(kāi)會(huì)遲到不允許超過(guò)5分鐘。所以會(huì)議很緊湊，每人發(fā)言不許超過(guò)15分鐘，超過(guò)15分鐘就停止。王廠長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有5～6人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副廠長(zhǎng)，兩個(gè)顧問(wèn)，3個(gè)科長(zhǎng)）。這9個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長(zhǎng)是我的下級(jí)，我作出的決定他們必須服從。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書(shū)記有時(shí)一周一面也不見(jiàn)，跟副廠長(zhǎng)一周只見(jiàn)一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問(wèn)題來(lái)找我，無(wú)問(wèn)題各忙各的事。請(qǐng)思考：1.王廠長(zhǎng)主張“一個(gè)人只有一個(gè)婆婆”。在理論上的依據(jù)是什么？在實(shí)踐上是否可行？

2.你怎樣理解王廠長(zhǎng)的“報(bào)憂不報(bào)喜”？你贊成嗎？

3.王廠長(zhǎng)認(rèn)為除直接下屬外，“任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待?！闭?qǐng)說(shuō)出贊成或反對(duì)的理由。3月中旬一個(gè)星期三的上午，查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來(lái)的存貨報(bào)告。根據(jù)電腦列印出來(lái)的報(bào)告，玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司要求的3周半的庫(kù)存要求。但凱瑟知道，公司設(shè)在密蘇里州杰弗遜城的工廠兩天前剛運(yùn)來(lái)346箱(每箱12瓶)上光油，玫瑰牌上光油一定是被搶購(gòu)一空了。他便打開(kāi)自己與生產(chǎn)線相聯(lián)的電腦，把批示輸進(jìn)去：在周四上午再生產(chǎn)400箱上光油。這本是計(jì)劃經(jīng)理工作日程，但凱瑟不是管理人員，他只是生產(chǎn)線上的一名工人，官方的頭銜是“生產(chǎn)線協(xié)調(diào)員”，是公司上百名工作于電腦網(wǎng)路上的工人中的一員。他們有權(quán)檢查核對(duì)貨物運(yùn)送情況，安排自己的工作負(fù)荷，并經(jīng)常從事以前屬于管理人員領(lǐng)域的工作。挑戰(zhàn)：一個(gè)還是多個(gè)上司？現(xiàn)在一個(gè)基層雇員能在幾秒鐘內(nèi)得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，使組織中任何位置的員工都能同任何人進(jìn)行交流，而不需通過(guò)正式渠道。在有些情況下，嚴(yán)格遵循指揮鏈原則會(huì)造成組織僵化，妨礙組織取得良好業(yè)績(jī)。權(quán)威的概念和命令鏈的維持越來(lái)越無(wú)關(guān)緊要，因?yàn)檫^(guò)去只能由管理層作出的決策現(xiàn)在已授權(quán)給操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團(tuán)隊(duì)、多功能團(tuán)隊(duì)和包含多個(gè)上司的新型組織設(shè)計(jì)思想的盛行，命令統(tǒng)一性的概念越來(lái)越無(wú)關(guān)緊要。2.分工明確（工作專門(mén)化）

工作專門(mén)化是指把工作活動(dòng)分成單個(gè)的任務(wù)，為了提高產(chǎn)出，個(gè)人專門(mén)從事工作的某一部分而不是整體工作。又稱勞動(dòng)分工。工作專門(mén)化是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要源泉（不同類型的工作由不同技能的人來(lái)完成）。斯密認(rèn)為，分工程度越高，工作效率越高。這適合專業(yè)化沒(méi)有得到普遍推廣的情況，應(yīng)用勞動(dòng)分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。

亨利·福特20世紀(jì)初，亨利·福特(HenryFord)通過(guò)建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門(mén)。通過(guò)把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反覆地進(jìn)行同一種操作，福特利用技能相對(duì)有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。勞動(dòng)分工發(fā)展到一定程度之后，這種人員的非經(jīng)濟(jì)性（無(wú)聊、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、常曠工和高離職率等）會(huì)超過(guò)專業(yè)化分工帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)60年代，這種情況出現(xiàn)了。如何解決？通過(guò)工作的擴(kuò)大化和豐富化，讓員工獨(dú)立完成一項(xiàng)完整的任務(wù)，或組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作協(xié)作，以提高員工的成就感，激發(fā)員工的工作積極性，而不是縮小工作范圍來(lái)提高生產(chǎn)率。3.權(quán)責(zé)對(duì)等職權(quán)(Authority)——指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。每一個(gè)管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級(jí)或頭銜中獲得這種權(quán)力。職責(zé)(Responsibility)一個(gè)人得到某種“權(quán)力”時(shí)，他也就承擔(dān)一種相應(yīng)的“責(zé)任”。兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)。4.層幅適當(dāng)管理幅度指一個(gè)單位的負(fù)責(zé)人能夠直接而有效地管理的下屬的數(shù)量。組織層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。管理幅度的寬窄取決于很多因素。幅度與層次有關(guān)最有效率的管理幅度取決于員工經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)下屬工作任務(wù)的相似性任務(wù)的復(fù)雜性員工地理距離的接近性流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度組織價(jià)值體系凝聚力管理者喜好的管理風(fēng)格5.集權(quán)與分權(quán)集權(quán)－制度權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中

分權(quán)－制度權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上組織中的集權(quán)與分權(quán)因素：組織的歷史組織規(guī)模地點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性、決策水平管理效率、控制水平判斷集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志涉及決策的數(shù)目和類型整個(gè)決策過(guò)程的集中程度下屬?zèng)Q策受控制的程度過(guò)分集權(quán)的弊端■降低決策的質(zhì)量降低組織的適應(yīng)能力降低組織成員的工作熱情致使高層管理者陷入日常事務(wù)中西爾斯在庫(kù)存貨物的選擇上，就對(duì)他們的商店管理人員授予了較大的決策權(quán)。這使得他們的商店可以更有效地與當(dāng)?shù)厣痰暾归_(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。蒙特利爾銀行把它在加拿大的1164家分行組合成236個(gè)社區(qū)，一個(gè)有限地域內(nèi)的一組分行，每個(gè)社區(qū)設(shè)一名經(jīng)理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個(gè)分行之間最長(zhǎng)距離不過(guò)20分鐘的路程。對(duì)自己轄區(qū)內(nèi)的問(wèn)題反應(yīng)快于公司總部的高級(jí)主管，處理方式會(huì)更得當(dāng)。IBM的歐洲總監(jiān)瑞納托·瑞沃索采取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個(gè)獨(dú)立自主的商業(yè)單位，每個(gè)單位都有自己的利潤(rùn)目標(biāo)、員工激勵(lì)方式、重點(diǎn)顧客?！耙郧拔覀兞?xí)慣于自上而下的管理，像在軍隊(duì)中一樣?！艾F(xiàn)在，盡力使員工學(xué)會(huì)自我管理。

6.精簡(jiǎn)、高效精簡(jiǎn)的定義：在滿足經(jīng)營(yíng)需要的前提下，把人員和機(jī)構(gòu)降到最低限度。精簡(jiǎn)的關(guān)鍵在于“精”精簡(jiǎn)的三個(gè)標(biāo)志：

1、人人有事做

2、飽滿工作量

3、多余環(huán)節(jié)和部門(mén)

第三節(jié)組織設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)任務(wù)設(shè)計(jì)程序職務(wù)設(shè)計(jì)管理層次設(shè)計(jì)管理部門(mén)設(shè)計(jì)組織運(yùn)行設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)建立組織結(jié)構(gòu)明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說(shuō)明書(shū)

二、組織設(shè)計(jì)程序⑴職位設(shè)計(jì)：確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)活動(dòng)、業(yè)務(wù),并且分類，形成職務(wù)（工作）和職位（在組織中的相對(duì)位置）⑵部門(mén)劃分：歸并---部門(mén)或單位(3)職權(quán)分配：明確職責(zé)和相應(yīng)的職權(quán)范圍(4)人員配備：適才適職(5)形成信息溝通渠道：組織樹(shù)(6)組織變革：隨時(shí)而動(dòng)三、職務(wù)設(shè)計(jì)

1、在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)與確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析每個(gè)任職人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)具備的素質(zhì)。

設(shè)計(jì)要

求目標(biāo)有可能實(shí)現(xiàn)工作效率

體驗(yàn)到內(nèi)在工作滿足

滿足人員

滿足任務(wù)明確的職責(zé)、職權(quán)23、職務(wù)設(shè)計(jì)的

四個(gè)發(fā)展階段按照專業(yè)化分工原則設(shè)計(jì)職務(wù)

職務(wù)擴(kuò)大化

職務(wù)豐富化團(tuán)隊(duì)專人?；钜蝗硕嗷钭灾鳑Q定圍繞群體4、設(shè)計(jì)滿意化的職位職位模型：哈克曼和奧爾德姆激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù)（MPS）=（技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性）*3*自主性*反饋性體驗(yàn)工作意義體驗(yàn)到對(duì)工作結(jié)果的責(zé)任了解工作結(jié)果動(dòng)機(jī)大、滿意度高、質(zhì)量好、缺勤率流動(dòng)率低四、管理層次設(shè)計(jì)一般而言，組織層次與管理幅度成反比關(guān)系。設(shè)計(jì)原則：不能多、也不能少，WHY?管理層次設(shè)計(jì)1、組織規(guī)模－2、管理幅度：與管理層次關(guān)系，形成兩種組織模式：任何主管的管理幅度總是有限的?上下級(jí)工作關(guān)系數(shù)（R）與下屬人數(shù)（N）成幾何級(jí)數(shù)關(guān)系：管理幅度有限性原理：N13581012C1181001080521024708用寬的管理幅度設(shè)計(jì)扁平組織是組織未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)-扁平化五、部門(mén)設(shè)計(jì)1、部門(mén)含義：組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域

－－確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬部門(mén)劃分的方法根據(jù)開(kāi)展工作的職能、所提供的產(chǎn)品和服務(wù)、目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、或生產(chǎn)工藝流程等建立部門(mén)按人數(shù)劃分按時(shí)間劃分按職能劃分按地區(qū)劃分按產(chǎn)品劃分按顧客劃分按技術(shù)或設(shè)備劃分即：職能部門(mén)化,產(chǎn)品部門(mén)化，顧客部門(mén)化，地區(qū)部門(mén)化，工藝流程部門(mén)化。企業(yè)形成三大系統(tǒng)：★職能系統(tǒng)：不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，專門(mén)為其服務(wù)。如：計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、物價(jià)、財(cái)物、會(huì)計(jì)、營(yíng)銷、信息、廣告、公關(guān)。注意：小企業(yè)－不設(shè)；大中型企業(yè)－綜合，特大型企業(yè)－分專劃細(xì)?！飿I(yè)務(wù)系統(tǒng)：從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。生產(chǎn)、銷售、物流。★行政事務(wù)系統(tǒng)：后勤和人事管理職能部門(mén)化是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式某商場(chǎng)按職能劃分的部門(mén)經(jīng)理計(jì)劃會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)采購(gòu)業(yè)務(wù)部門(mén)劃分產(chǎn)品部門(mén)化顧客部門(mén)化地區(qū)部門(mén)化經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)部門(mén)化產(chǎn)品部門(mén)化

計(jì)劃會(huì)計(jì)總裁計(jì)劃會(huì)計(jì)百貨部家電部服裝部計(jì)劃會(huì)計(jì)顧客部門(mén)化經(jīng)理老年用品部青年用品部?jī)和闷凡康貐^(qū)部門(mén)化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)部門(mén)化主管采購(gòu)儲(chǔ)存檢驗(yàn)銷售售后服務(wù)六、組織運(yùn)行設(shè)計(jì)包括：職權(quán)設(shè)計(jì)和權(quán)力運(yùn)用設(shè)計(jì)。一）職權(quán)設(shè)計(jì)1、職權(quán)的種類：

直線職權(quán)參謀職權(quán)直線職權(quán)（LineAuthority）是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。這種上級(jí)——下級(jí)職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈（ChainofCommand），如下圖。

指揮鏈?zhǔn)紫瘓?zhí)行官總裁副總裁地區(qū)3執(zhí)行副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)4地區(qū)5副總裁副總裁副總裁執(zhí)行副總裁參謀職權(quán)（StaffAuthority）是為直線職權(quán)服務(wù)的顧問(wèn)性質(zhì)的職權(quán)?！镫S著組織規(guī)模的擴(kuò)大配置了參謀職權(quán)職能來(lái)支持、協(xié)助，為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。直線與參謀職權(quán)執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運(yùn)作董事采購(gòu)董事其他董事人事董事單位1經(jīng)理

單位2經(jīng)理采購(gòu)人事采購(gòu)運(yùn)作運(yùn)作

人事直線職權(quán)參謀職權(quán)2、職權(quán)（Authority）和權(quán)力（Power）的差別：職權(quán)是一種合法的權(quán)力,處于組織中某一職位上的權(quán)力，是通過(guò)組織安排的權(quán)力，與職位有關(guān)。權(quán)力是指一個(gè)人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分，未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力。權(quán)力包括職權(quán)舉例說(shuō)明職權(quán)和權(quán)力的區(qū)別。授權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)1、授權(quán)－即上級(jí)把權(quán)力委任給下級(jí)的組織過(guò)程。2、授權(quán)的理由：（1）嚴(yán)密結(jié)構(gòu)。（2）減輕負(fù)擔(dān)。（3）發(fā)揮專長(zhǎng)。（4）培養(yǎng)人才。（5）激勵(lì)士氣。（6）改善關(guān)系。（7）提高效率。4、有效授權(quán)的一般原則（1）統(tǒng)一命令原則。（2）職權(quán)和職責(zé)對(duì)等原則。（3）責(zé)任不能委任。（4）等級(jí)鏈原則。（5）信任（6）監(jiān)督考核（7）勝任分權(quán)◆分權(quán)是把決策和計(jì)劃工作的權(quán)力委任給下級(jí)部門(mén)和機(jī)構(gòu)的過(guò)程?！羰跈?quán)是對(duì)人而言的，分權(quán)是對(duì)組織機(jī)構(gòu)而言的。分權(quán)的途徑：制度分權(quán)和授權(quán)第四節(jié)組織設(shè)計(jì)的依據(jù)一、組織理論的發(fā)展：1.古典組織理論:機(jī)械式組織(也稱官僚行政組織)

以韋伯的官僚組織為代表。強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化,規(guī)則化,穩(wěn)定性。窄的管理幅度，高聳的、非人格化的組織結(jié)構(gòu)。古典學(xué)者們提倡所有組織都必須是高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化的。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該像高效率的機(jī)器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤(rùn)滑劑泰羅、法約爾、韋伯2.有機(jī)式組織(也稱適應(yīng)性組織)：

低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。是一種松散、靈活、具有高度適應(yīng)性的組織形式，不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，可根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整。有機(jī)式組織也進(jìn)行勞動(dòng)分工，但人們所作的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的。機(jī)械式與有機(jī)式組織機(jī)械式組織有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)式?jīng)Q策合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度正規(guī)化非正式溝通渠道分權(quán)式?jīng)Q策

理想化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是：機(jī)械式組織或官僚行政組織。實(shí)際并不存在適合于所有情況的唯一的“理想”組織設(shè)計(jì)。3.權(quán)變組織理論：當(dāng)出現(xiàn)下列情況時(shí)，以采用穩(wěn)定—機(jī)械式組織為宜：①環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定和確定；②目標(biāo)明確和持久；③技術(shù)相對(duì)統(tǒng)一而穩(wěn)定；④按常規(guī)活動(dòng)，且生產(chǎn)率是主要目標(biāo)；⑤決策可以程序化，從而協(xié)調(diào)和控制過(guò)程傾向于采用嚴(yán)密結(jié)構(gòu)的等級(jí)系統(tǒng)當(dāng)出現(xiàn)下列情況時(shí)，以采用適應(yīng)—有機(jī)式組織為宜：①環(huán)境相對(duì)不穩(wěn)定和不確定；②目標(biāo)多樣化并不斷變化；③技術(shù)復(fù)雜，易變；④有許多非常規(guī)活動(dòng)，需較強(qiáng)的創(chuàng)造能力和革新能力；⑤使用探索式?jīng)Q策過(guò)程，而協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常出現(xiàn)相互調(diào)整；系統(tǒng)等級(jí)層次少，具有較大的靈活性真正理想的組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素。二、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因數(shù)

戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)規(guī)模與階段1.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于組織的總戰(zhàn)略。錢(qián)德勒（AChandler）:“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走。錢(qián)德勒研究的結(jié)論：公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。錢(qián)德勒建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向集成、再向多樣化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，管理者會(huì)將組織從有機(jī)式向更加機(jī)械式轉(zhuǎn)變。建議：低成本戰(zhàn)略-----機(jī)械式結(jié)構(gòu)

多角化戰(zhàn)略-----有機(jī)式結(jié)構(gòu)

解釋：什么是縱向集成和多樣化經(jīng)營(yíng)？戴爾（Dell）組織與戰(zhàn)略戴爾（Dell）公司是于1984年由企業(yè)家邁克爾·戴爾創(chuàng)立，他是目前計(jì)算機(jī)業(yè)內(nèi)任期最長(zhǎng)的首席執(zhí)行官。自戴爾進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，選擇了獨(dú)特的營(yíng)銷方式，使得戴爾一躍而起。戴爾公司的直銷模式、協(xié)同供應(yīng)鏈、直接服務(wù)、高效的營(yíng)銷系統(tǒng)組合成的整體為戴爾贏得了無(wú)可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使戴爾從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司發(fā)展成為計(jì)算機(jī)行業(yè)的巨頭。直銷模式：戴爾根據(jù)客戶人員數(shù)量、用戶的行業(yè)、用戶區(qū)域等情況的不同，進(jìn)行分類配備相應(yīng)的市場(chǎng)部門(mén)和直銷人員——戴爾建立了一個(gè)以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，而不是以產(chǎn)品為中心來(lái)組織企業(yè)內(nèi)部的“事業(yè)部事業(yè)部調(diào)整為三：戴爾根據(jù)直銷模式及目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分程度將簡(jiǎn)單的“事業(yè)部”調(diào)整為按照不同的目標(biāo)客戶的不同特點(diǎn)、喜好、采購(gòu)習(xí)慣等建立了三個(gè)大銷售部門(mén)：大客戶部（LCA）、重要客戶部（PAD）、小型企業(yè)及家庭用戶部針對(duì)不同類型的客戶，戴爾在安排內(nèi)、外銷售人員方面的資源分配也不同，可能以外部銷售為主，內(nèi)部銷售為輔；也可能是以內(nèi)部銷售為主，外部銷售為輔，甚至不安排外部銷售人員。外部銷售人員主要負(fù)責(zé)尋找大客戶或者大量訂單，因此人員流動(dòng)量也比較大。而內(nèi)部銷售人員主要的工作是使用和維護(hù)戴爾的銷售自動(dòng)化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)戴爾銷售管理的中央集中式管理，使得組織結(jié)構(gòu)扁平化，柔性化。Dell協(xié)同供應(yīng)鏈戴爾選擇與供應(yīng)商合作，在同行中選擇可靠的供應(yīng)商并與之建立合作伙伴關(guān)系。通過(guò)讓供應(yīng)商在戴爾的后勤中心附近建立存儲(chǔ)倉(cāng)庫(kù)，僅在需要的時(shí)候從這里供貨。在選定供應(yīng)商之后，戴爾會(huì)要求供應(yīng)商長(zhǎng)期派駐技術(shù)人員在戴爾的生產(chǎn)線上。這些技術(shù)人員最了解自己的產(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)質(zhì)量把關(guān)就有了保障，Dell不再需要自己配備檢查人員和設(shè)備，從而節(jié)約生產(chǎn)成本。Dell制造預(yù)測(cè)Dell通過(guò)為供應(yīng)商他們提供長(zhǎng)期產(chǎn)量預(yù)測(cè)以便進(jìn)行制造預(yù)測(cè)，將整個(gè)系統(tǒng)中的庫(kù)存量保持在最低。零庫(kù)存、快速制造模式縮短了供求距離，沒(méi)有庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)和成本，因此戴爾的產(chǎn)品價(jià)格才能具有很大的競(jìng)爭(zhēng)力。2.規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)小規(guī)模--集權(quán)化大規(guī)模--分權(quán)化

組織規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)有明顯的影響。大型組織會(huì)提高組織的復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和正規(guī)化程度，規(guī)則條例也更多。這種影響不是線性關(guān)系的，而是組織規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響隨著規(guī)模的增大在逐漸減弱。1．創(chuàng)業(yè)階段——組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度2．職能發(fā)展階段——組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上3．?dāng)U張階段——組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來(lái)建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)來(lái)管理4．參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會(huì)影響組織中的統(tǒng)一命令5．再集權(quán)階段：委員會(huì)3.生命周期與組織結(jié)構(gòu)3.技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)：

任何組織都需要通過(guò)技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，那么，組織設(shè)計(jì)就必須隨技術(shù)的變化而變化。特別是技術(shù)范式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。Woodward把技術(shù)分為三類：?jiǎn)渭∨可a(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技術(shù)。單件小批量生產(chǎn)和連續(xù)型生產(chǎn)企業(yè)－有機(jī)式

大量生產(chǎn)企業(yè)－----機(jī)械式采用常規(guī)技術(shù)------機(jī)械式

非常規(guī)技術(shù)------有機(jī)式

如今，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)在生產(chǎn)中的廣泛應(yīng)用，以及應(yīng)用自我管理團(tuán)隊(duì)推動(dòng)創(chuàng)新、提高質(zhì)量和降低成本的趨勢(shì)，許多組織正在嘗試使它們的組織更加精干、靈活，以利用復(fù)雜技術(shù)的價(jià)值創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)---柔性化組織5.環(huán)境與結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效;有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。

當(dāng)前的全球競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，都給管理者在吸引顧客、提高效率和效益上施加了更大的壓力，迫使管理者尋找各種方式來(lái)構(gòu)造組織，如通過(guò)授權(quán)和自我管理的團(tuán)隊(duì)，將組織改造得更加精干、快速和靈活。

穩(wěn)定---機(jī)械式不穩(wěn)定--有機(jī)式

第五節(jié)組織設(shè)計(jì)的基本形式一、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（直線型）二、職能型結(jié)構(gòu)三、直線—職能制（常規(guī)型）四、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)五、矩陣型組織(MatrixStructure):六、多維立體型組織結(jié)構(gòu)八、委員會(huì)管理一、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（直線型）經(jīng)理直接指揮基層每一位工作人員，不設(shè)職能部門(mén)，二者關(guān)系形同一條直線，實(shí)行面對(duì)面管理。組織特性：低復(fù)雜性、低正規(guī)化和集權(quán)化珍妮營(yíng)業(yè)員A營(yíng)業(yè)員B采購(gòu)員簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：適應(yīng)范圍？◆反應(yīng)快速、決策靈活、運(yùn)營(yíng)成本低、責(zé)任明確、聯(lián)系簡(jiǎn)單?！粲捎诘偷恼?guī)化和高度集權(quán)導(dǎo)致信息滯積于高層，決策緩慢。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候，如果經(jīng)營(yíng)者還試圖獨(dú)攬大權(quán)，包攬所有決策，勢(shì)必影響企業(yè)的發(fā)展。二、職能型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門(mén)的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。職能型結(jié)構(gòu)圖

總經(jīng)理

生產(chǎn)經(jīng)理

財(cái)務(wù)經(jīng)理運(yùn)作部

人事經(jīng)理

裝配部?jī)?yōu)點(diǎn)：發(fā)揮職能人員專長(zhǎng)

適應(yīng)了大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平，降低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，減輕了高層管理者的責(zé)任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。缺點(diǎn)：隧道視野、多頭命令組織中常常因?yàn)槠孀非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益。沒(méi)有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。職能經(jīng)理們的職能只涉及組織的一部分，對(duì)其他職能的接觸非常有限。因此，這種結(jié)構(gòu)不能給管理者帶來(lái)關(guān)于整個(gè)組織活動(dòng)的廣闊視野－隧道視野（全面型管理人才）、多頭命令?！粼谙喈?dāng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的環(huán)境中，職能型結(jié)構(gòu)可能是最理想的選擇。職能型結(jié)構(gòu)不會(huì)消失，因?yàn)橛肋h(yuǎn)需要職能專家，但在今天的企業(yè)環(huán)境中，職能型管理人員作決策的機(jī)會(huì)越來(lái)越少，而跨職能的團(tuán)隊(duì)將會(huì)變得越來(lái)越重要。三、直線—職能制（常規(guī)型）特點(diǎn)：企業(yè)把管理人員分為兩類，一類是職能管理人員，一類是直線指揮人員，直線指揮人員實(shí)行自上而下的直接指揮，而職能管理管理人員職能為直線指揮人員提供參謀。直線—職能制圖廠長(zhǎng)科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室優(yōu)點(diǎn)？缺點(diǎn)？*優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮+職能專業(yè)化*缺點(diǎn)：橫向協(xié)調(diào)難，易集權(quán)。*注意：直線與參謀的關(guān)系處理適應(yīng)范圍：大中型企業(yè)及各類組織四、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

它指組織面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。事業(yè)部制董事會(huì)經(jīng)理總務(wù)人事財(cái)務(wù)技術(shù)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總務(wù)人事財(cái)務(wù)技術(shù)采購(gòu)生產(chǎn)銷售……事業(yè)部制具體分析：

當(dāng)管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；當(dāng)管理者按照經(jīng)營(yíng)運(yùn)作所在國(guó)家或全世界的區(qū)域來(lái)組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)；當(dāng)針對(duì)顧客的類型組織事業(yè)部時(shí)采取的是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，如圖所示。產(chǎn)品型CEO公司經(jīng)理洗衣機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能地區(qū)型

CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能客戶

CEO公司經(jīng)理大企業(yè)客戶小企業(yè)客戶個(gè)人客戶市場(chǎng)事業(yè)部職能雀巢“大塊”結(jié)構(gòu)變成“模塊”結(jié)構(gòu)

將公司的營(yíng)銷部門(mén)劃分成直接運(yùn)作于市場(chǎng)的多個(gè)規(guī)模較小的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)，靈活運(yùn)作于市場(chǎng)，及時(shí)做出應(yīng)變決策，各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)雖具有獨(dú)立性，但服從于企業(yè)的總戰(zhàn)略。管理組織結(jié)構(gòu)正在變“扁”變“瘦”

優(yōu)點(diǎn)：◆事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。1、更好謀劃。最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務(wù)，集中精力解決重大問(wèn)題。2、適應(yīng)性。有利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級(jí)的管理人才。提高對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的敏捷適應(yīng)性。缺點(diǎn)：1、管理成本大。各事業(yè)部有完備的職能部門(mén)，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員增多，管理成本增高。2、本位主義。相互間支持與協(xié)調(diào)困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門(mén)主義傾向，損失總體利益，影響組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)案例鏈接

案例一：西門(mén)子改進(jìn)德國(guó)事業(yè)部體制

西門(mén)子公司于1874年成立，它在德國(guó)電氣工業(yè)史上發(fā)揮著核心作用是多國(guó)多分部管理最初的代表之一。戰(zhàn)后該公司經(jīng)歷了兩次重大的結(jié)構(gòu)變化，兩次的目的都是為了加強(qiáng)分權(quán)化和運(yùn)營(yíng)的靈活性，同時(shí)保持利用和發(fā)展組織協(xié)調(diào)的能力。第一次結(jié)構(gòu)變化發(fā)生在1966年—1969年，起初組建了6個(gè)事業(yè)部，后來(lái)增加到了7個(gè)。公司組建了5個(gè)總部職能部門(mén)，分別是計(jì)劃、組織、財(cái)務(wù)、人事、RD和分配。這一結(jié)構(gòu)實(shí)行到1989年，由于規(guī)模的擴(kuò)張以及電氣和電子市場(chǎng)的快速變化，西門(mén)子與1989年采納了一種修正結(jié)構(gòu)，即引入更小、更為專業(yè)化的“事業(yè)部”。和許多其他組織（如奔馳）不同，這種事業(yè)部大多數(shù)不具有獨(dú)立的法律地位。基本形式總經(jīng)理人事、RD和分配計(jì)劃、組織、財(cái)務(wù)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部五、矩陣型組織(MatrixStructure):1.組織結(jié)構(gòu):由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。使用職能部門(mén)化獲得專業(yè)化經(jīng)濟(jì)，在這些職能部門(mén)之上，配置了一些對(duì)組織中的具體產(chǎn)品、項(xiàng)目和規(guī)劃負(fù)責(zé)的經(jīng)理人員，使職能部門(mén)化和產(chǎn)品部門(mén)化交織在了一起。2.如何運(yùn)作？

員工有兩個(gè)上司—職能部門(mén)的經(jīng)理和項(xiàng)目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)力，晉升、工資、年度評(píng)價(jià)的職權(quán)留給職能經(jīng)理。矩陣型組織結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理技術(shù)科銷售科車間A車間B生產(chǎn)科A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人通用：工程設(shè)計(jì)制造合同管理采購(gòu)會(huì)計(jì)人力資源項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目D設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組HR組HR組HR組HR組設(shè)計(jì)組項(xiàng)目C3.優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)：◆優(yōu)點(diǎn)是促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào)，同時(shí)又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性。◆缺點(diǎn)是：雙重領(lǐng)導(dǎo)，隱藏著權(quán)力斗爭(zhēng)的傾向；人完成任務(wù)有臨時(shí)感?！暨m應(yīng)：復(fù)雜多變的環(huán)境“

這種組織模式合理嗎？”

20世紀(jì)80年代，某大型企業(yè)由于任務(wù)不足，允許各分廠自己對(duì)外承攬加工業(yè)務(wù)。這樣一來(lái)，傳統(tǒng)的計(jì)劃管理模式就不大適應(yīng)了。主要問(wèn)題是管得太死，缺乏靈活性。廠領(lǐng)導(dǎo)決定改革傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，由直線職能制改為事業(yè)部制。成立了供應(yīng)事業(yè)部、制造事業(yè)部、裝配事業(yè)部、銷售事業(yè)部。各事業(yè)部都有相應(yīng)的人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)，事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)們無(wú)不喝彩，認(rèn)為廠領(lǐng)導(dǎo)有開(kāi)拓精神，改革意識(shí)強(qiáng)。這種組織模式運(yùn)行不久，就發(fā)現(xiàn)了一系列問(wèn)題：各事業(yè)部自行其事，不聽(tīng)調(diào)遣，有利的活搶，無(wú)利的活推；連主導(dǎo)產(chǎn)品的配套任務(wù)都無(wú)法完成。最后形成主業(yè)不興，副業(yè)不旺，人心渙散的局面。不得已廠部又收回各事業(yè)部的權(quán)力，恢復(fù)到原來(lái)的直線職能制。閱讀上述案例，回答下列問(wèn)題：1.該廠的組織結(jié)構(gòu)模式改革為什么失敗？2.直線職能制