華為企業(yè)組織診斷

小組作品華為企業(yè)組織診斷

華為企業(yè)介紹描述組織：

華為技術(shù)有限公司1987年9月成立于中國廣東省深圳市，至2011年，華為公司注冊資本人民幣50多億元，員工12萬多人，已成為世界通信領(lǐng)域的重要企業(yè)，目前是僅次于瑞典愛立信的世界第二大通信解決方案供應(yīng)商。2012年，華為位居美國《財富》雜志世界500強的第351位。

目前，華為在海外140多個國家設(shè)立了銷售服務(wù)組織，36個客戶培訓中心，在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國的深圳、上海、北京、西安等地設(shè)立了17個通信技術(shù)研究所。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織設(shè)計就是建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標過程中的工作分工及協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排。概括來說，就是要提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。什么是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計？華為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計決定組織結(jié)構(gòu)的因素決定組織結(jié)構(gòu)的因素戰(zhàn)略因素環(huán)境因素權(quán)利因素規(guī)模因素技術(shù)因素戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，應(yīng)當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。——《華為基本法》--觀點--華為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程（前期）1、直線型組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長直線型組織結(jié)構(gòu)以直線式結(jié)構(gòu)開局：在1996年以前，由于員工數(shù)量較少，華為公司內(nèi)部門比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，因此其一直采用的是在中小企業(yè)比較普遍的直線式管理結(jié)構(gòu)。華為公司在運用直線式結(jié)構(gòu)的時候具體操作如下：直線型組織結(jié)構(gòu)華為的這種管理構(gòu)架主要靠的是企業(yè)家的英明決策來拉動企業(yè)的發(fā)展，其優(yōu)點就是：1、結(jié)構(gòu)中責任與職權(quán)明確，便于企業(yè)領(lǐng)導比較容易和迅速的作出決定；2、權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一；3、垂直聯(lián)系，責任明確。由上圖可以看出，任正非直接領(lǐng)導公司綜合辦公室，而綜合辦統(tǒng)一領(lǐng)導下屬五個大的系統(tǒng)，各系統(tǒng)中任何一個部門的管理人員只對其直接下屬有直接的管理權(quán)；每個部門員工的所有工作事宜也只能向自己的直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。這種權(quán)責分明、協(xié)調(diào)容易、快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，使得華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了其原始積累的任務(wù)，作為公司最高領(lǐng)導者的任正非對公司內(nèi)部下達的命令和有關(guān)戰(zhàn)略部署也變得更加容易貫徹。直線制缺點：直線制把直線指揮與參謀職能合二為一，要求企業(yè)領(lǐng)導必須通曉各項管理業(yè)務(wù)，因而只適用于小規(guī)模企業(yè)，一旦規(guī)模擴大，經(jīng)營活動復雜化，企業(yè)領(lǐng)導就會力不從心，顧此失彼。問題：雖然在發(fā)展初期，華為企業(yè)采取直線制組織結(jié)構(gòu)，并能迅速進行原始資產(chǎn)的積累，但是隨著企業(yè)規(guī)模擴大，這種組織結(jié)構(gòu)已不再適合華為企業(yè)的發(fā)展情況。建議：華為在改變完善組織結(jié)構(gòu)形式，加入職能制，在以直線指揮系統(tǒng)為主體的基礎(chǔ)上，發(fā)揮職能部門的參謀作用。華為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程（中期）直線——職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)部生產(chǎn)經(jīng)理銷售部車間主任車間主任車間主任直線-職能型組織結(jié)構(gòu)班組長班組長班組長分析：直線職能制既保證了企華為業(yè)的統(tǒng)一指揮，又有利于用專業(yè)化管理提高管理效率，華為企業(yè)穩(wěn)定良好發(fā)展中。同時，在世界范圍內(nèi)，這種組織形式得到普遍的、長期的采用。直線職能型組織結(jié)構(gòu)缺點/問題：1、直線職能下華為企業(yè)的下級缺乏必要自主權(quán)2、華為企業(yè)的各職能部門之間容易出現(xiàn)職能關(guān)系不緊。易于脫節(jié)或難以協(xié)調(diào)的問題3、華為企業(yè)內(nèi)部容易造成信息傳遞路線較長，反饋較慢的情況，難以適應(yīng)環(huán)境變化建議：可適當改變?nèi)A為公司的組織結(jié)構(gòu)，增加事業(yè)部，下發(fā)更多權(quán)力到下級，做到分權(quán)制衡。華為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)總部職能部門事業(yè)部職能部門職能部門事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)工廠工廠工廠事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠總部職能部門公司總部事業(yè)部制的優(yōu)點：事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種分權(quán)制的組織形式，是也不是分權(quán)化單位，它分割了一定的直線指揮權(quán)限。1、有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性；2、有利于最高管理層擺脫日常食物，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略；3、有利于鍛煉和培養(yǎng)部門管理人員。華為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程（后期）矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)項目小組A項目小組B項目小組C研發(fā)部生產(chǎn)部市場部銷售部矩陣式結(jié)構(gòu)因勢而變到了1995年，隨著高端路由器在市場上取得的成功，華為的員工總數(shù)也從最初的6個人發(fā)展到800多人，產(chǎn)品領(lǐng)域開始從單一的交換機向其它數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品及移動通信產(chǎn)品擴張，市場范圍遍及全國各省市，單純的直線管理的優(yōu)點在不斷弱化，缺點卻日益突出：沒有專門的職能機構(gòu)，管理者負擔過重，難以滿足多種能力要求；一旦“全能”管理者離職時，一時很難找到替代者；部門間協(xié)調(diào)差。矩陣式組織結(jié)構(gòu)此外，由于華為所在的電信產(chǎn)業(yè)變化迅速，每３個月就會發(fā)生一次大的技術(shù)創(chuàng)新。為跟上這一系列急劇變化的速度，華為必須建立起一個既可保持相對穩(wěn)定，又可迅速調(diào)整以適應(yīng)變化的組織結(jié)構(gòu)。在任正非看來，人才、資金、技術(shù)都可以引進，實行“拿來主義”，而企業(yè)的組織管理只能依靠全體員工共同努力去學習消化先進的管理理念，并與自身的實踐緊密結(jié)合起來，形成自己的有效的組織管理體系。華為通過學習、理解西方先進的管理經(jīng)驗，在早期直線式管理的基礎(chǔ)上進一步完善創(chuàng)新，形成了屬于華為，并且只適合華為的獨一無二的組織管理體系：靈活的矩陣管理結(jié)構(gòu)。即按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，由事業(yè)部和地區(qū)公司承擔實際盈利的責任，加快公司的發(fā)展速度如今華為公司發(fā)展遇到的具體問題：就技術(shù)方面來說，在國內(nèi)算是具有領(lǐng)先研發(fā)技術(shù)，但在國際市場上來說，華為技術(shù)研發(fā)能力算是落后的。產(chǎn)品質(zhì)量也不穩(wěn)定，維護起來也不方便。產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定性體現(xiàn)在以下幾個方面。

1、路由器存在嚴重安全漏洞

2、一些軟件也出現(xiàn)功能問題，如接洽安全漏洞發(fā)現(xiàn)黑客

3、華為性能指數(shù)高，但是缺乏說服力。而且華為依然是市場的追隨者、模仿者而不是創(chuàng)新者，研發(fā)技術(shù)一般靠市場客戶的需求推動，在通信行業(yè)，核心技術(shù)和創(chuàng)新是你企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本、能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。雖然華為公司的專利申請數(shù)量多年位居全球前列，但大部分專利都是邊緣專利，核心創(chuàng)新專利很少，華為在通信新技術(shù)方面的標準制定影響力依然很弱，并且研發(fā)投入比例不高，一直處于行業(yè)前幾名公司的最低水平。建議：1、加大技術(shù)創(chuàng)新力度和改善技術(shù)創(chuàng)新外部環(huán)境發(fā)揮企業(yè)核心技術(shù)優(yōu)勢可以從加大創(chuàng)新力度和改善技術(shù)創(chuàng)新外部壞境等措施入手。技術(shù)創(chuàng)新一方面能夠幫助華為技術(shù)有限公司降低成本，另一方面可以幫助其實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化競爭，從而大大提高它的核心競爭力。首先，提高華為公司的自主創(chuàng)新能力和加大知識產(chǎn)權(quán)保護力度。這就要求高新技術(shù)企業(yè)在人才、經(jīng)費充足的情況下，在適當模仿國外創(chuàng)新基礎(chǔ)上，多多結(jié)合本國國情和企業(yè)實際。其次，國家應(yīng)該進一步完善技術(shù)創(chuàng)新的社會化體系。這其中有發(fā)展企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的服務(wù)化體系與營造良好的技術(shù)創(chuàng)新法律環(huán)境。良好的法律體系會為高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)新行為提供規(guī)范和保證。2、提升品牌價值提升企業(yè)品牌價值是其開拓國際市場的重要舉華為公司可以專注于某種區(qū)別于同通信行業(yè)的先進技術(shù)產(chǎn)品，并在完全保護的情況下，對該種產(chǎn)品技術(shù)進行研發(fā)創(chuàng)新，讓