第三講 紡織企業(yè)決策方法

紡織企業(yè)決策方法

紡織學(xué)院

案例：上海印染工業(yè)公司的五年規(guī)劃案一、背景材料：上海印染工業(yè)公司（上染）領(lǐng)導(dǎo)著上海28家印染企業(yè)，自新中國(guó)成立以來，發(fā)展一直很快，是我國(guó)紡織品出口的重要基地，但1982年前后，它經(jīng)歷了一場(chǎng)危機(jī)：有些產(chǎn)品滯銷；市場(chǎng)份額下降；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不景氣，競(jìng)爭(zhēng)加劇。公司決策層召集部分營(yíng)銷人員、生產(chǎn)技術(shù)人員和內(nèi)部專家，討論并制定了從1982年起的5年規(guī)劃，提出了開發(fā)10個(gè)新產(chǎn)品、改造10個(gè)老產(chǎn)品的初步方案，如下表所示。表3-1開發(fā)10個(gè)新產(chǎn)品、改造10個(gè)老產(chǎn)品的初步方案

“上染”認(rèn)為本公司的設(shè)想可能有局限性，決定采用德爾斐法來廣泛征求公司外部各類專家的意見，對(duì)印染產(chǎn)品今后的發(fā)展趨勢(shì)做出判斷。二、確定征詢內(nèi)容確定為內(nèi)銷和外銷兩大類，提出的具體問題有：您認(rèn)為在所選定的產(chǎn)品中，為了滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求，應(yīng)開發(fā)哪些產(chǎn)品？哪些老產(chǎn)品可能有發(fā)展前途？為了適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需要，應(yīng)開發(fā)何種新產(chǎn)品？改造哪些老產(chǎn)品？您是否能談一些具體的理由？三、確定征詢對(duì)象公司向15個(gè)省市國(guó)家機(jī)關(guān)、內(nèi)外貿(mào)、科研部門、高等院校和工廠的200名專家發(fā)了意見征詢表，3周后收到91封反饋信。四、三輪反饋第一輪的反饋率為45%，公司從中歸納出意見比較集中的適合外銷的新、老品種共17種，適合內(nèi)銷的新老產(chǎn)品共16種。第二輪反饋：召集在滬的專家座談，與會(huì)專家42位（包括第一輪中的24位）,專家們各抒己見,提出的產(chǎn)品品種竟然達(dá)800多種。專家著重討論第一輪所肯定的17種外銷產(chǎn)品和16種內(nèi)銷產(chǎn)品，對(duì)其進(jìn)行無記名投票表決，獲票率超過50%的產(chǎn)品作為進(jìn)一步論證的產(chǎn)品。結(jié)果外銷的有11種，內(nèi)銷的有12種入選。

第三輪反饋：以第一輪反饋中的91名專家和公司內(nèi)部18名專家為第三輪咨詢對(duì)象，向?qū)＜覀兺瑫r(shí)發(fā)出兩套問卷：第一，對(duì)外銷的11種和內(nèi)銷的12種產(chǎn)品進(jìn)行論證；第二，對(duì)第二輪所提出的800種產(chǎn)品進(jìn)行表決。三周后，公司陸續(xù)收到回信。評(píng)價(jià)結(jié)果是：對(duì)問題一，意見一致的外銷產(chǎn)品有9種，內(nèi)銷產(chǎn)品有10種，其中外銷和內(nèi)銷的有8種產(chǎn)品相同。這表明，公司原先設(shè)想的20種產(chǎn)品，只有10種與專家的意見一致。對(duì)問題二，意見較集中的，外銷產(chǎn)品有108種，內(nèi)銷產(chǎn)品有94種，這為公司今后發(fā)展產(chǎn)品開闊了視野，提供了信息。

公司在獲得上述資料后，組織了專門班子，在進(jìn)行了更深層次的調(diào)查后，作出了1982-1987年的五年規(guī)劃。1987年，“上染”的總產(chǎn)值在國(guó)內(nèi)紡織品行業(yè)位居前茅；在國(guó)外市場(chǎng)上，“上染”的產(chǎn)品銷往美國(guó)、英國(guó)等幾十個(gè)國(guó)家和地區(qū)，企業(yè)效益大幅度提高。問題：1、上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法？2、這種方法的特點(diǎn)有哪些？3、上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？3.1定性分析法

定性分析法（QualitativeAnalysis）亦稱“非數(shù)量分析法”。主要依靠預(yù)測(cè)人員的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及主觀的判斷和分析能力，推斷出事物的性質(zhì)和發(fā)展趨勢(shì)的分析方法。常用方法有：管理人員的判斷、專家的意見、銷售人員的估計(jì)、顧客調(diào)查和市場(chǎng)測(cè)試、小組討論、集合意見法、德爾菲法、質(zhì)—量分析法等一、頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴(Brain-storming)最早是精神病理學(xué)上的用語(yǔ)，指精神病患者的精神錯(cuò)亂狀態(tài)而言的，如今轉(zhuǎn)而為無限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。是現(xiàn)代創(chuàng)造學(xué)奠基人---美國(guó)的奧斯本于1939年提出，1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。組織形式：小組人數(shù)一般為10~15人，最好由不同專業(yè)或不同崗位者組成；時(shí)間一般為20~60分鐘；設(shè)主持人一名，主持人只主持會(huì)議，對(duì)設(shè)想不作評(píng)論。設(shè)記錄員1～2人，要求認(rèn)真將與會(huì)者每一設(shè)想不論好壞都完整地記錄下來。遵循原則：——禁止批評(píng)和評(píng)論，也不要自謙；——目標(biāo)集中，追求設(shè)想數(shù)量，越多越好；——鼓勵(lì)巧妙地利用和改善他人的設(shè)想；——與會(huì)人員一律平等；——主張獨(dú)立思考，不允許私下交談；——不強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成績(jī)，應(yīng)以小組的整體利益為重。二、德爾菲法

德爾菲法是在20世紀(jì)40年代由O．赫爾姆和N．達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過T．J．戈?duì)柕呛吞m德公司進(jìn)一步發(fā)展而成的。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進(jìn)行預(yù)測(cè)，后來該方法被迅速?gòu)V泛采用。德爾菲法的典型特征：（1）吸收專家參與預(yù)測(cè)，充分利用專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識(shí)；（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨(dú)立自由地作出自己的判斷；（3）預(yù)測(cè)過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。德爾菲法的具體實(shí)施步驟：（1）組成專家小組；（2）向所有專家提出所要預(yù)測(cè)的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個(gè)問題的所有背景材料，由專家做書面答復(fù)；（3）各個(gè)專家提出自己的預(yù)測(cè)意見；（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對(duì)比，再分發(fā)給各位專家，讓專家修改自己的意見和判斷；（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改；（6）收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪，這一過程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見為止；（7）對(duì)專家的意見進(jìn)行綜合處理。三、哥頓法

哥頓法，“又稱“提喻法”，是美國(guó)人哥頓提出來的。先由會(huì)議主持人把決策問題向會(huì)議成員作籠統(tǒng)的介紹，會(huì)議成員海闊天空地討論解決方案；當(dāng)會(huì)議進(jìn)行到適當(dāng)時(shí)機(jī)，決策者將決策的具體問題展示給小組成員，使小組成員的討論進(jìn)一步深化；最后由決策者吸收討論結(jié)果，進(jìn)行決策。2.2定量分析法定量分析（QuantitativeAnalysis）使用數(shù)學(xué)模塊對(duì)公司可量化數(shù)據(jù)進(jìn)行的分析，通過分析對(duì)公司經(jīng)營(yíng)給予評(píng)價(jià)并做出判斷。1.確定型決策2.風(fēng)險(xiǎn)型決策3.非確定型決策一、確定型決策

確定型決策亦稱標(biāo)準(zhǔn)決策或結(jié)構(gòu)化決策，簡(jiǎn)單來說指各方案的實(shí)施只有一種明確的結(jié)果，并且可以通過計(jì)算各方案的損益值，從中選取最滿意方案。具備以下四個(gè)條件：（1）存在著決策人希望達(dá)到的一個(gè)明確目標(biāo)。（2）只存在一個(gè)確定的自然狀態(tài)。（3）存在著可供選擇的兩個(gè)或兩個(gè)以上的行動(dòng)方案。（4）不同的行動(dòng)方案在確定狀態(tài)下的損失或利益值可以計(jì)算出來。例如：某企業(yè)可向三家銀行借貸，但利率不同，分別為8%、7.5%、和8.5%。企業(yè)需決定向哪家銀行借款。1.差量分析法：了解各種備選方案而產(chǎn)生的預(yù)期收入與預(yù)期成本之間的差別的基礎(chǔ)上，從中選出最優(yōu)方案的方法。差量收入=預(yù)期收入差額差量成本=預(yù)期成本差額差量損益=差量收入-差量成本例：某紡織廠可生產(chǎn)兩種類型的滌綸面料，生產(chǎn)1200米，每米售價(jià)1.95元，每米單位變動(dòng)成本1.1元；如果不生產(chǎn)黑色襯緯滌綸面料而生產(chǎn)滌綸蚊帳面料產(chǎn)品800米，每米售價(jià)1.95元，每米單位變動(dòng)成本1.85元，固定成本不變。試比較分析生產(chǎn)哪種面料最有利？固定成本（FixedCost）：是指成本總額在一定時(shí)期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量增減變動(dòng)影響而能保持不變的成本。（1）約束性固定成本：如廠房和機(jī)器設(shè)備的折舊、財(cái)產(chǎn)稅、房屋租金、管理人員的工資等。（2）酌量性固定成本：如新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)、廣告費(fèi)、職工培訓(xùn)費(fèi)等。思考單位固定成本隨業(yè)務(wù)量的變化趨勢(shì)2.量本利分析法：也叫保本分析或盈虧平衡分析。是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤(rùn)和產(chǎn)品數(shù)量這三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)出企業(yè)選擇能夠以最小的成本生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)方案?？偝杀荆═C）=固定成本（FC）+變動(dòng)成本（VC）固定成本（FixedCost）：廠房設(shè)備租金、折舊費(fèi)、水電費(fèi)、廣告費(fèi)、職工培訓(xùn)費(fèi)、產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)、管理人員工資等變動(dòng)成本（VariableCost）：原料、燃料、直接人工等。如果產(chǎn)量為Q，價(jià)格為P，單位變動(dòng)成本為Cv，則銷售收入為：TR=PQ總成本為：TC=FC+Cv×Q利潤(rùn)為：R=TR-TC=PQ-FC-Cv×Q盈虧平衡點(diǎn)例：某服裝廠生產(chǎn)西服，市場(chǎng)售價(jià)為1500元/套，單位變動(dòng)成本為1100元，固定成本總額為5000000元，目標(biāo)利潤(rùn)為10000000元，試求保本點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的銷售量各為多少？量本利分析法的應(yīng)用：（1）作為判斷生產(chǎn)方案的重要依據(jù)（2）判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況經(jīng)營(yíng)安全率=（Q1-Q0）/Q1×100%二、風(fēng)險(xiǎn)型決策

風(fēng)險(xiǎn)型決策又叫隨機(jī)決策。決策者對(duì)決策對(duì)象的自然狀態(tài)和客觀條件比較清楚，每個(gè)備選方案都會(huì)遇到幾種不同的可能情況，而且已知出現(xiàn)每一種情況的可能性有多大，即發(fā)生的概率有多大，因此在依據(jù)不同概率所擬定的多個(gè)決策方案中，不論選擇哪一種方案，都要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。例如現(xiàn)代汽車工業(yè)，在面對(duì)"能源危機(jī)"的環(huán)境下，可以選擇投入較大的研究試驗(yàn)費(fèi)用，生產(chǎn)新能源汽車。這樣就會(huì)有兩種結(jié)果：1.銷路很廣，可以在投入市場(chǎng)幾年之后收回投資并獲得較大利潤(rùn)，這是成功的估計(jì)；2.這種汽車造價(jià)高，使用不便，沒有市場(chǎng)需求，這就是失敗的估計(jì)。風(fēng)險(xiǎn)型決策一般具備五個(gè)條件:1.有一個(gè)明確的決策目標(biāo)；2.存在兩個(gè)以上可供選擇的方案；3.存在著不以決策人意志為轉(zhuǎn)移的各種自然狀態(tài)；4.可測(cè)算出種種自然狀態(tài)發(fā)生的客觀概率；5.可測(cè)算不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值。1.決策樹法：以期望值為標(biāo)準(zhǔn)的決策方法，也就是說，以收益和損失矩陣為依據(jù)，分別計(jì)算各可行方案的期望值，選擇其中期望收益值最大（或期望損失值最?。┑姆桨缸鳛樽顑?yōu)方案。例：某服裝廠要確定西服的月產(chǎn)量決策。根據(jù)以往數(shù)據(jù)，過去每年同期月產(chǎn)量分別為200套、600套、800套、1000套，概率依次為：0.2、0.4、0.3、0.1。而每套西服的出廠成本為300月/套，市場(chǎng)售價(jià)為800元/套。而當(dāng)每月產(chǎn)出西服不能及時(shí)出廠要付出庫(kù)存成本每套80元，試問該服裝廠的月最佳產(chǎn)量為多少？2.決策樹法：決策樹是對(duì)決策局面的一種圖解。它是把各種備選方案、可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)及各種損益值簡(jiǎn)明地繪制在一張圖表上。決策樹與決策表相比較的優(yōu)勢(shì)是：可以解決多階段序列決策問題，對(duì)分析復(fù)雜的問題較為實(shí)用。決策樹決策步驟：（1）繪出決策點(diǎn)和方案枝，在方案枝上標(biāo)出對(duì)應(yīng)的備選方案；（2）繪出機(jī)會(huì)點(diǎn)和概率枝，在概率枝上標(biāo)出對(duì)應(yīng)的自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率值；（3）在概率枝的末端標(biāo)出對(duì)應(yīng)的損益值，這樣就得出一個(gè)完整的決策局面圖。例：某滌綸面料廠擬投資擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析，明年產(chǎn)品的銷路有兩種可能：銷路好和銷路一般，出現(xiàn)的概率分別為0.7和0.3。滌綸面料廠有兩種方案可以選擇：新建生產(chǎn)線和改進(jìn)生產(chǎn)線。若今年沒上新生產(chǎn)線，到明年市場(chǎng)需求旺盛，企業(yè)還可以采取兩種方案：緊急安裝生產(chǎn)線和外包。各種方案收益值如下表：三、不確定型決策

不確定型決策所處的條件和狀態(tài)都與風(fēng)險(xiǎn)型決策相似，不同的只是各種方案在未來將出現(xiàn)哪一種結(jié)果的概率不能預(yù)測(cè)，因而結(jié)果不確定。1.保守法（悲觀原則）也稱瓦爾德決策準(zhǔn)則，小中取大的準(zhǔn)則。決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生的概率，決策目標(biāo)是避免最壞的結(jié)果，力求風(fēng)險(xiǎn)最小。2.冒險(xiǎn)法（樂觀原則）也稱赫威斯決策準(zhǔn)則，大中取大的準(zhǔn)則。決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種可能發(fā)生的概率，決策的目標(biāo)是選最好的自然狀態(tài)下確保獲得最大可能的利潤(rùn)。3.折衷法決策者確定一個(gè)系數(shù)，對(duì)每一個(gè)方案的最大收益值和最小收益值進(jìn)行折衷調(diào)整。計(jì)算出