第七章跨國(guó)公司組織管理

第七章跨國(guó)公司組織管理

第一節(jié)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)企業(yè)在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時(shí),有幾個(gè)問(wèn)題必須考慮:企業(yè)是否應(yīng)該把結(jié)構(gòu)分成國(guó)內(nèi)部分和國(guó)際部分？是否能利用國(guó)內(nèi)部分而有效經(jīng)營(yíng)，還是需要建立國(guó)際部分來(lái)完成戰(zhàn)略任務(wù)？企業(yè)的組織管理線將采取何種組織形式：按產(chǎn)品、地區(qū)、職能、矩陣劃分，還是采取混合的組織結(jié)構(gòu)呢？怎樣使組織的不同部門(mén)最有效地結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)必要的分工負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)合作的目標(biāo)？一、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置主要取決于以下六種因素：企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與法定狀況成立的年限與規(guī)模所從事的增值活動(dòng)及其有關(guān)交易的數(shù)量和特點(diǎn)與其他企業(yè)（包括供貨商、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）建立的關(guān)系的形式跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)域分布制定并正在實(shí)施的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略二、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變（一）出口部階段（二）母子結(jié)構(gòu)階段（三）國(guó)際部階段（四）全球性結(jié)構(gòu)階段第二節(jié)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的形式錢(qián)德勒1962年《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式（一）基本的職能結(jié)構(gòu)

總部研究與開(kāi)發(fā)

生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)（二）基本的產(chǎn)品與地區(qū)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：總部產(chǎn)品群體A產(chǎn)品群體D產(chǎn)品群體C產(chǎn)品群體B財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)研究與開(kāi)發(fā)研究與開(kāi)發(fā)研究與開(kāi)發(fā)研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)地區(qū)結(jié)構(gòu)：總部北部地區(qū)西部地區(qū)東部地區(qū)南部地區(qū)財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)研究與開(kāi)發(fā)研究與開(kāi)發(fā)研究與開(kāi)發(fā)研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)二、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式（一）出口部結(jié)構(gòu)董事會(huì)研究與開(kāi)發(fā)部物資供應(yīng)部生產(chǎn)部總經(jīng)理銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部人事部出口部國(guó)內(nèi)部（二）母子公司結(jié)構(gòu)董事會(huì)母公司總經(jīng)理總部職能部門(mén)國(guó)內(nèi)子公司A國(guó)內(nèi)子公司B國(guó)外子公司C國(guó)外子公司D（三）國(guó)際部結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理總部職能部門(mén)副總經(jīng)理產(chǎn)品部A國(guó)內(nèi)分公司或子公司副總經(jīng)理產(chǎn)品部B副總經(jīng)理產(chǎn)品部C副總經(jīng)理國(guó)際部經(jīng)理地區(qū)甲經(jīng)理地區(qū)乙經(jīng)理地區(qū)丙（四）全球性結(jié)構(gòu)1.全球性職能分部結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)外制造廠銷(xiāo)售副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)外銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)研究與開(kāi)發(fā)副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)外研發(fā)單位財(cái)務(wù)副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)外財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)制造工廠(國(guó)內(nèi)與國(guó)外)銷(xiāo)售單位（國(guó)內(nèi)與國(guó)外）財(cái)務(wù)單位（國(guó)內(nèi)與國(guó)外）研究單位（國(guó)內(nèi)與國(guó)外）2.全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu)：

董事會(huì)總經(jīng)理總部職能部門(mén)副總經(jīng)理（歐洲）副總經(jīng)理（北美）副總經(jīng)理（亞太）副總經(jīng)理（中東/非洲）地區(qū)職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理子公司甲經(jīng)理子公司乙經(jīng)理子公司丙3.全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)

董事會(huì)總經(jīng)理總部職能部門(mén)副總經(jīng)理產(chǎn)品A副總經(jīng)理產(chǎn)品B副總經(jīng)理產(chǎn)品C副總經(jīng)理產(chǎn)品D經(jīng)理國(guó)內(nèi)工廠經(jīng)理海外子公司甲經(jīng)理海外子公司乙經(jīng)理海外子公司乙生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)4.矩陣結(jié)構(gòu)母公司總部總部中央職能部門(mén)利潤(rùn)中心主管業(yè)務(wù)A主管業(yè)務(wù)B主管業(yè)務(wù)C主管業(yè)務(wù)N主管營(yíng)銷(xiāo)主管生產(chǎn)主管研發(fā)主管資源控制職能部門(mén)SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU非洲北美亞洲歐洲研發(fā)銷(xiāo)售物流生產(chǎn)企業(yè)總部二維全球矩陣結(jié)構(gòu)15非洲北美亞洲歐洲企業(yè)總部研發(fā)銷(xiāo)售物流生產(chǎn)產(chǎn)品B產(chǎn)品A產(chǎn)品C三維全球矩陣結(jié)構(gòu)16優(yōu)點(diǎn)有利于應(yīng)付日趨復(fù)雜的國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，兼顧產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、地區(qū)結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)有利于企業(yè)內(nèi)部地區(qū)、產(chǎn)品和職能部門(mén)之間的合作和協(xié)調(diào)和企業(yè)全球戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)分散化風(fēng)險(xiǎn)局限性存在的多重指揮系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理效率的降低協(xié)調(diào)工作量大，管理成本高企業(yè)需要擁有足夠的訓(xùn)練有素的國(guó)際管理人員適用條件公司產(chǎn)品種類(lèi)繁多，地區(qū)分布甚廣公司國(guó)外業(yè)務(wù)的開(kāi)展，要求公司的產(chǎn)品部、區(qū)域部、職能部等要同時(shí)做出反應(yīng)公司最高決策者的協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，公司內(nèi)部有最完善的、效率高的管理網(wǎng)絡(luò)公司基礎(chǔ)雄厚，允許資源在多重部門(mén)中共享

5.全球性混合結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理總部職能部門(mén)美國(guó)寶潔公司經(jīng)理國(guó)際部寶潔經(jīng)理保健紙張美容食品服務(wù)與旅館衣物和清潔洗滌劑工業(yè)化學(xué)品飲料和食品理查德森-威克公司歐洲技術(shù)中心亞洲太平洋地區(qū)拉丁和加拿大含義全球混合結(jié)構(gòu)（MixedStructure）是把全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)和全球職能結(jié)構(gòu)加以組合的又一種組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型。地區(qū)——產(chǎn)品組合型子公司副總經(jīng)理企業(yè)總部總經(jīng)理地區(qū)分部副總經(jīng)理產(chǎn)品分部副總經(jīng)理職能分部副總經(jīng)理國(guó)外子公司經(jīng)理國(guó)內(nèi)子公司經(jīng)理國(guó)外子公司經(jīng)理國(guó)內(nèi)子公司經(jīng)理國(guó)外子公司經(jīng)理國(guó)內(nèi)子公司經(jīng)理全球混合式結(jié)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)與全球混合結(jié)構(gòu)的比較全球矩陣結(jié)構(gòu)是二維或多維因素在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中的全面組合，企業(yè)各部門(mén)之間有著全面廣泛的聯(lián)系全球混合結(jié)構(gòu)則只是企業(yè)的部分部門(mén)按混合因素進(jìn)行組合，部門(mén)之間的聯(lián)系也只發(fā)生在有組合關(guān)系的部門(mén)全球混合結(jié)構(gòu)的兩種形式國(guó)際企業(yè)總部之下的二級(jí)部門(mén)是按產(chǎn)品、地區(qū)和職能混合設(shè)立的企業(yè)的兩個(gè)二級(jí)部門(mén)混合對(duì)下屬子公司進(jìn)行管理，形成一個(gè)企業(yè)的局部矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)有利于吸收產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和地區(qū)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有利于加強(qiáng)企業(yè)各部門(mén)之間的橫向聯(lián)系，促進(jìn)部門(mén)間的合作與協(xié)調(diào)易于進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整局限性各部門(mén)之間差異性很大，不易管理和協(xié)調(diào)適用條件公司規(guī)模龐大、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品種類(lèi)多且經(jīng)營(yíng)地域廣公司成長(zhǎng)快、兼并或新建了分布于不同國(guó)家或經(jīng)營(yíng)不同產(chǎn)品的企業(yè)第三節(jié)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的選擇一、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)選擇的影響因素（一）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（二）企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度（三）國(guó)際市場(chǎng)與技術(shù)環(huán)境國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)全球性混合結(jié)構(gòu)全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)國(guó)外銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的百分比跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種數(shù)量二、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展（一）控股公司結(jié)構(gòu)（二）國(guó)際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（三）虛擬企業(yè)結(jié)構(gòu)（四）無(wú)邊界企業(yè)結(jié)構(gòu)含義控股公司結(jié)構(gòu)（HoldingStructure）是由國(guó)際核心控股公司和若干個(gè)法律上和組織上獨(dú)立的子公司組成的組織結(jié)構(gòu)。

（一）控股公司結(jié)構(gòu)子公司A子公司B子公司A子公司B子公司A子公司B核心控股公司產(chǎn)品子公司地區(qū)子公司職能子公司控股公司結(jié)構(gòu)控股公司的形式財(cái)務(wù)控股主要限于對(duì)子公司的財(cái)務(wù)資金的管理管理控股承擔(dān)控股公司的總的戰(zhàn)略管理任務(wù)，而具體經(jīng)營(yíng)任務(wù)仍由各子公司獨(dú)立實(shí)施完成優(yōu)點(diǎn)協(xié)調(diào)國(guó)際企業(yè)內(nèi)部的工作量和難度大大降低使國(guó)際企業(yè)具有高度的靈活性，子公司具有高度的自主權(quán)，能使決策速度大大提高企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)參股新的國(guó)外公司而使企業(yè)快速擴(kuò)張便于發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略能夠節(jié)約管理費(fèi)用局限性子公司之間缺少正式的溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制會(huì)導(dǎo)致子公司之間協(xié)調(diào)的困難存在著子公司完全獨(dú)立化的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)子公司與母公司的利益發(fā)生矛盾或沖突時(shí)，會(huì)限制企業(yè)總體戰(zhàn)略的有效實(shí)施控股公司核心管理層的確定，以及企業(yè)文化建設(shè)等方面都容易遇到較大困難形式企業(yè)外國(guó)際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)跨越企業(yè)界限與企業(yè)外其他組織之間形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系,由法律上和經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立的不同企業(yè)結(jié)盟所組成企業(yè)內(nèi)國(guó)際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)兩種涉及企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系,是由企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)組成的聯(lián)合體，它可以是地區(qū)中心式結(jié)構(gòu)，也可以是內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)或內(nèi)部一體化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)等（二）國(guó)際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)有利于解決全球化與分權(quán)化、地區(qū)化與多樣化的矛盾局限性協(xié)調(diào)難度較大含義虛擬企業(yè)是依托不同獨(dú)立企業(yè)的核心能力，按價(jià)值鏈建立起來(lái)的松散型一體化聯(lián)合體。（三）虛擬企業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)虛擬企業(yè)的成員可以共享對(duì)方的核心能力，相互支持和相互補(bǔ)充虛擬企業(yè)掌握現(xiàn)代信息和通訊技術(shù)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)連接實(shí)現(xiàn)合作虛擬企業(yè)不必設(shè)立職能部門(mén)，不必設(shè)立專(zhuān)門(mén)的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，而是以程序?yàn)閷?dǎo)向，根據(jù)企業(yè)合作發(fā)展進(jìn)程對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整虛擬企業(yè)以顧客為導(dǎo)向，企業(yè)根據(jù)顧客消費(fèi)需求組建相應(yīng)的虛擬聯(lián)合體優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)出高度的適應(yīng)性和靈活性企業(yè)能夠更迅速地開(kāi)拓和進(jìn)入新的市場(chǎng)可以節(jié)省設(shè)立組織機(jī)構(gòu)和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)的費(fèi)用，以及管理費(fèi)用局限性難于形成和實(shí)施企業(yè)總的發(fā)展戰(zhàn)略難于形成企業(yè)總的價(jià)值觀和進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)存在著企業(yè)核心技術(shù)擴(kuò)散或虛擬企業(yè)成員單方面獲取和利用其他合作伙伴的核心技術(shù)而設(shè)法保護(hù)自己的核心技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)含義無(wú)邊界企業(yè)又稱無(wú)縫組織（SeamlessOrganization），它是建立在打破組織內(nèi)外部邊界基礎(chǔ)上的一種松散合作型組