2023年企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理期末復(fù)習(xí)資料匯總

公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題解答一、關(guān)于預(yù)算控制的權(quán)力制衡是什么1、預(yù)算控制必須與公司集團(tuán)內(nèi)部管理組織及其運(yùn)營(yíng)機(jī)制相對(duì)接。2、預(yù)算組織體系的設(shè)立應(yīng)滿足兩個(gè)基本原則:一是各組織權(quán)責(zé)利對(duì)等原則;二是決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立原則。３、在實(shí)際工作中，預(yù)算編制的決策權(quán)應(yīng)掌握在集團(tuán)總部,執(zhí)行權(quán)由各預(yù)算單位負(fù)責(zé)組織實(shí)行,監(jiān)督權(quán)由內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)來(lái)行使。４、預(yù)算控制不應(yīng)簡(jiǎn)樸地當(dāng)作是公司集團(tuán)內(nèi)部管理的一種方法，而是一種新的管理機(jī)制。二、公司集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些?單一公司組織要集成、演化為公司集團(tuán),必須有優(yōu)勢(shì)。惟此才干輻射外圍公司加入集團(tuán)之中。一般認(rèn)為,母公司所需的組建優(yōu)勢(shì)有:1.資本及融資優(yōu)勢(shì)假如母公司沒(méi)有資本優(yōu)勢(shì),組建集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢(shì)不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力（即存量資本實(shí)力)，更重要的是其潛在通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行資本融通的能力（即未來(lái)資本實(shí)力)。因此,判斷母公司資本優(yōu)勢(shì)重要考慮母公司自身的存量資本實(shí)力和未來(lái)融資能力兩點(diǎn)。２．產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢(shì)對(duì)于產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強(qiáng)做大集團(tuán)的主線保證。母公司只有具有上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，方可與被并入公司形成互補(bǔ),從而形成真正意義的公司集團(tuán)。在這里,“資源”的概念是廣義的,它具有價(jià)值性、不可復(fù)制性、排他性等主線特性。３.管理能力與管理優(yōu)勢(shì)管理能力是指母公司對(duì)公司集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系(管理優(yōu)勢(shì))，才有也許開展對(duì)并購(gòu)并“輸出管理”。需要注意的是,公司集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢(shì)和能力并不是僅上述中的某一方面,而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢(shì)。其中,資本優(yōu)勢(shì)是公司集團(tuán)成立的前提；資源優(yōu)勢(shì)則公司集團(tuán)發(fā)展的主線;管理優(yōu)勢(shì)則是公司集團(tuán)健康發(fā)展的保障。三、公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型?各有什么優(yōu)缺陷?參考第二章的相關(guān)內(nèi)容把握。四、分析公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺陷?公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等,對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限,其中又以分派總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為重要內(nèi)容。一般認(rèn)為,公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的限度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。(1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)重要有:第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有助于規(guī)范各成員公司的行動(dòng),促使集團(tuán)整體政策目的的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮公司集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì),優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置；第三，有助于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，減少集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而這一體制的局限性也非常明顯，重要體現(xiàn)在:第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而假如不具有這些條件,將導(dǎo)致公司集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤;第二,不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性;第三，減少應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng),其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞,而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán),因此也有可導(dǎo)致集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。(2)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下,集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部,總部對(duì)子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無(wú)市場(chǎng)化實(shí)質(zhì)。其優(yōu)點(diǎn)重要是:第一，有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性；第二,具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性;第三，使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策,從而擺脫平常管控等具體管理事務(wù)。而這一體制的局限性重要有：第一,不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì);第二，職能失調(diào),即在一定限度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三,管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(3)混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極,即努力通過(guò)必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán))等來(lái)發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能,同時(shí)激發(fā)子公司的積極性和發(fā)明性，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明,大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制,但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的,即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā),集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部)的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。五、集團(tuán)總部管理定位?公司集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同,要達(dá)成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員公司彼此間應(yīng)當(dāng)遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)營(yíng)。一般認(rèn)為,無(wú)論公司集團(tuán)選擇何種組織結(jié)構(gòu),其總部功能定位大體相同,重要體現(xiàn)在：

（1）戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負(fù)責(zé)組織制定和監(jiān)督實(shí)行集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期規(guī)劃,同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的重大事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。

(2）資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過(guò)投資、融資和產(chǎn)權(quán)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值，涉及通過(guò)投資、兼并等方式經(jīng)營(yíng)子公司,調(diào)整重組集團(tuán)的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),也涉及在國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)融資，通過(guò)上市、配股、出售股權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動(dòng)集團(tuán)的連續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權(quán)管理則涉及對(duì)股權(quán)代表的管理及對(duì)子公司產(chǎn)權(quán)變動(dòng)和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督。

(３）財(cái)務(wù)控制和管理功能。財(cái)務(wù)控制在是公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，運(yùn)用財(cái)務(wù)管控手段對(duì)集團(tuán)進(jìn)行的控制，涉及預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理分析與財(cái)務(wù)預(yù)警、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等等。財(cái)務(wù)控制與管理功能是公司集團(tuán)管理的核心。

(４)人力資源管理功能。人力資源是公司集團(tuán)的重要資源，加強(qiáng)人力資源管理已成出資人、公司家的管理共識(shí)。集團(tuán)總部在公司集團(tuán)管理中應(yīng)當(dāng)充足發(fā)揮其主導(dǎo)功能，通過(guò)集團(tuán)組織章程、集團(tuán)戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團(tuán)整體及下屬成員公司的協(xié)調(diào)、有序運(yùn)營(yíng)等確立行為規(guī)范。當(dāng)然，上述所有管理都應(yīng)基于集團(tuán)公司治理的框架之下。六、簡(jiǎn)述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。參考第三章的相關(guān)內(nèi)容把握。七、具體說(shuō)明公司集團(tuán)投資方式的選擇。投資方式是指公司集團(tuán)及其成員公司實(shí)現(xiàn)資源配置、投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式。公司集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式。具體與具體內(nèi)容請(qǐng)參考課程第四章把握。八、對(duì)比說(shuō)明并購(gòu)支付方式的種類。參考第四章的相關(guān)內(nèi)容把握。九、公司集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？配置原則重要有：1.統(tǒng)一規(guī)劃；2.重點(diǎn)決策；３．授權(quán)管理。具體內(nèi)容請(qǐng)參考第五章的相關(guān)部分。十、公司集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式?公司集團(tuán)資金集中管理模式重要有：1.總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式;2.總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式；3．總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式;４.財(cái)務(wù)公司模式。具體內(nèi)容請(qǐng)參考第五章的相關(guān)部分。十一、如何進(jìn)行公司集團(tuán)預(yù)算調(diào)整?重要把握兩個(gè)方面：第一，預(yù)算調(diào)整條件；第二，預(yù)算調(diào)整程序。具體內(nèi)容請(qǐng)參考第六章的相關(guān)部分。十二、怎么看待公司集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析與分部財(cái)務(wù)管理分析？請(qǐng)參考第七章的相關(guān)內(nèi)容把握。十三、具體說(shuō)明公司集團(tuán)投資方式的選擇。投資方式是指公司集團(tuán)及其成員公司實(shí)現(xiàn)資源配置、投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式。公司集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式。具體與具體內(nèi)容請(qǐng)參考課程第四章把握。十四、簡(jiǎn)述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)整體目的而在財(cái)務(wù)方面（涉及投資、融資、資本運(yùn)作等)所做的總體部署及安排。大體包具有三層含義:1.集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化;2.集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；3．子公司（或事業(yè)部)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。具體內(nèi)容請(qǐng)參考第三章把握。十五、公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)?公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)有:1.集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目的導(dǎo)向；2．多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展;3．財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化;4．總部管理模式的集中化傾向；5．集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系。具體內(nèi)容請(qǐng)參考第一章的相關(guān)內(nèi)容把握。十六、審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)是什么？審慎性調(diào)查重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)涉及的核心問(wèn)題重要有五個(gè)方面：1．資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn);2.資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)；３．債務(wù)風(fēng)險(xiǎn);4.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)；5．財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)。具體內(nèi)容請(qǐng)參考第四章把握。十七、單一公司融資規(guī)劃的環(huán)節(jié)有哪些?單一公司融資規(guī)劃的環(huán)節(jié)重要有:1.銷售預(yù)測(cè)；２．投資需求預(yù)測(cè);3．負(fù)債融資量測(cè)算；4.內(nèi)部融資量測(cè)算;5．外部融資需要量規(guī)劃。具體內(nèi)容請(qǐng)參考第五章。十八、公司集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的特點(diǎn)是?公司集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的特點(diǎn)重要有三個(gè)方面：1.多層級(jí)性;2．戰(zhàn)略導(dǎo)向性;3.復(fù)雜性。具體內(nèi)容請(qǐng)參考第八章把握。十九、什么是公司集團(tuán)？公司集團(tuán)的定義一種以大公司為核心，以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)聯(lián)系為基礎(chǔ)、實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制,規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營(yíng)的公司聯(lián)合組織或公司群體組織。按照總部經(jīng)營(yíng)方針和統(tǒng)一管理的進(jìn)行重大業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，或者雖無(wú)產(chǎn)權(quán)控制與被控制關(guān)系,但在經(jīng)濟(jì)上有一定聯(lián)系的公司群體。公司集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資本(產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營(yíng)為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目的的公司群體。二十、公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺陷?公司集團(tuán)組織形態(tài)分為U型(一元結(jié)構(gòu))、Ｈ型（控股結(jié)構(gòu)）和M型（多元結(jié)構(gòu)）三種基本類型。1、U型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于現(xiàn)代公司發(fā)展初期階段的U型結(jié)構(gòu)(Uｎiｔeｄstructuｒe），是現(xiàn)代公司最為基本的組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是管理層級(jí)的集中控制。U型結(jié)構(gòu)具體可分為以下三種形式：(1）直線結(jié)構(gòu)(Ｌinesｔｒｕcture）。直線結(jié)構(gòu)的組織形式是沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè)，每個(gè)人只向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，必須絕對(duì)地服從這個(gè)上級(jí)的命令。直線結(jié)構(gòu)合用于公司規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡(jiǎn)樸,并且還需要管理者具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的所有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。這就規(guī)定管理者應(yīng)當(dāng)是“全能式”的人物,特別是公司的最高管理者。(２）職能結(jié)構(gòu)(Ｆunｃｔioｎalｓtructure)。職能結(jié)構(gòu)是按職能實(shí)行專業(yè)分工的管理辦法來(lái)取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理。下級(jí)既要服從上級(jí)主管人員的指揮,也要聽從上級(jí)各職能部門的指揮。(3）直線職能制(lｉneaｎdfunctionsｙstem）。直線職能制結(jié)構(gòu)形式是保證直線統(tǒng)一指揮，充足發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。從公司組織的管理形態(tài)來(lái)看,直線職能是U型組織的最為抱負(fù)的管理架構(gòu),因此被廣泛采用。2．H型組織結(jié)構(gòu)Ｈ型結(jié)構(gòu)（Hｏｌdinｇcompany,H－fｏrｍ）即控股公司結(jié)構(gòu),它嚴(yán)格講起來(lái)并不是一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是公司集團(tuán)的組織形式。在Ｈ型公司持有子公司或分公司部分或所有股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心?？毓晒疽罁?jù)其所從事活動(dòng)的內(nèi)容,可分為純粹控股公司(Pureholｄingｃｏmpａｎy）和混合控股公司（Mixedholdiｎgcｏmpanｙ）。純粹控股公司是指,其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),而自身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的公司?；旌峡毓晒局讣葟氖鹿蓹?quán)控制,又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的公司。H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)構(gòu),構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。3．Ｍ型組織結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)（Ｍulｔｉdivｉsｉｏnalｓtｒuｃture）亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。這種結(jié)構(gòu)可以針對(duì)單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、重要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤(rùn)中心來(lái)組織事業(yè)部。實(shí)行事業(yè)部制的公司，可以按職能機(jī)構(gòu)的設(shè)立層次和事業(yè)部取得職能部門支持性服務(wù)的方式劃分為三種類型：（l)產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Ｐrｏｄuctdｉvisｉｏnstrｕcｔｕre）:總公司設(shè)立研究與開發(fā)（Ｒ＆D)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、銷售等職能部門,事業(yè)部重要從事生產(chǎn)，總公司有關(guān)職能部門為其提供所需要的支持性服務(wù)。(2）多事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Mｕltｉ-divｉｓionsｔｒucｔure）:總公司下設(shè)多個(gè)事業(yè)部,各個(gè)事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進(jìn)行科研、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、銷售等支持性服務(wù)。各個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品,自行采購(gòu)和自行銷售。（3）矩陣式結(jié)構(gòu)（Ｍatrｉｘstrｕctｕre)：是對(duì)職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式相融合的一種管理形式，通過(guò)使用雙重權(quán)威、信息以及報(bào)告關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)把職能設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)縱向與橫向聯(lián)系。Ｍ型控股公司組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的層次組成,由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層,這是M型公司的核心。它既不同于H型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于U型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。它的重要職能一是戰(zhàn)略研究,向下游各公司輸出戰(zhàn)略與規(guī)劃，二是交易協(xié)調(diào),目的是最大限度的達(dá)成資源和戰(zhàn)略的協(xié)同。第二個(gè)層次由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。其中計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的核算單位。第三個(gè)層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司不是完整意義的利潤(rùn)中心,更不是投資中心,它本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)單位。子公司負(fù)責(zé)人是受總公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人,更多的時(shí)候是直接由上級(jí)單位派駐下來(lái)，他直接對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé),而不是該公司自身利益的代表。現(xiàn)代公司組織,特別是大型公司集團(tuán),其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U型結(jié)構(gòu)、Ｈ型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。其一，Ｕ型結(jié)構(gòu)(“總公司--分公司”型）,Ｕ型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代公司的初期階段,是現(xiàn)代公司最基本的一種組織形式。從公司集團(tuán)發(fā)展歷程看，Ｕ型組織重要適合于處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的公司集團(tuán),或者業(yè)務(wù)單一型公司集團(tuán)。其二，Ｈ型結(jié)構(gòu)(“母公司-－子公司”型)，H型結(jié)構(gòu)大體采用“母公司—子公司”這樣一種組織體制。集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的職能部門。集團(tuán)總部作為母公司,運(yùn)用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)?？偛咳绾伟l(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強(qiáng)化母子公司的“目的一致”及應(yīng)有的管理互動(dòng),妥善平衡集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系,發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、管理的協(xié)同效應(yīng)等，是這類集團(tuán)組織面臨的重要問(wèn)題。其三，Ｍ型結(jié)構(gòu)(“母公司--事業(yè)部－-工廠”型）,M型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制。在M型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場(chǎng))等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部,然后由事業(yè)部行使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位(即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個(gè)獨(dú)立的法人,但卻擁有相對(duì)獨(dú)立完整的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán),作為受控的利潤(rùn)中心，要對(duì)其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。

U型、Ｍ型及H型組織的優(yōu)劣比較組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣分析

Ｕ型優(yōu)點(diǎn)1．總部管理所有業(yè)務(wù)2.簡(jiǎn)化控制機(jī)制3．明確的責(zé)任分工4．職能部門垂直管理局限性1．總部管理層承擔(dān)重2.容易忽視戰(zhàn)略問(wèn)題3.難以解決多元化業(yè)務(wù)4.職能部門的協(xié)作比較困難

M型優(yōu)點(diǎn):1．產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確２．便于衡量各分部績(jī)效３.利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略４．總部強(qiáng)化集中服務(wù)局限性：１．各分部間存在利益沖突2．管理成本、協(xié)調(diào)成本高3.分部規(guī)模也許太大而不利于控制

H型優(yōu)點(diǎn)：１．總部管理費(fèi)用較低２．可填補(bǔ)虧損子公司損失３．總部風(fēng)險(xiǎn)分散4.總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司５.便于實(shí)行分權(quán)管理局限性：１．不能有效地運(yùn)用總部資源和技能幫助各成員公司２．業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性３.難以集中控制二一、集權(quán)和分權(quán)比較一般認(rèn)為，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的限度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下,集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)重要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有助于規(guī)范各成員公司的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目的的貫徹與實(shí)現(xiàn);第二,最大限度地發(fā)揮公司集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置；第三，有助于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力,減少集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而這一體制的局限性也非常明顯,重要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力,依賴于其所擁有的決策與管控信息,而假如不具有這些條件，將導(dǎo)致公司集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤；第二,不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性;第三，減少應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞,而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可導(dǎo)致集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。（2)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部,總部對(duì)子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無(wú)市場(chǎng)化實(shí)質(zhì)。其優(yōu)點(diǎn)重要是：第一,有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性;第二,具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性;第三,使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策,從而擺脫平常管控等具體管理事務(wù)。而這一體制的局限性重要有：第一，不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合,失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì);第二,職能失調(diào),即在一定限度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;第三,管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（3）混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過(guò)必要的集權(quán)與適度分權(quán)(授權(quán)）等來(lái)發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí)激發(fā)子公司的積極性和發(fā)明性,控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明,大多數(shù)情況下,混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度,則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素,但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā),集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部)的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。二二、金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)劣分析:從母公司角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)重要體現(xiàn)在：（１)資本控制資源能力的放大（2）收益相對(duì)較高(3)風(fēng)險(xiǎn)分散

金融控股型公司集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯,重要表現(xiàn)在:(1）稅負(fù)較重(2）高杠桿性(3）“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)二三、公司集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些?單一公司組織要集成、演化為公司集團(tuán),必須有優(yōu)勢(shì)。惟此才干輻射外圍公司加入集團(tuán)之中。一般認(rèn)為,母公司所需的組建優(yōu)勢(shì)有:１．資本及融資優(yōu)勢(shì)假如母公司沒(méi)有資本優(yōu)勢(shì),組建集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢(shì)不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力（即存量資本實(shí)力），更重要的是其潛在通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行資本融通的能力（即未來(lái)資本實(shí)力）。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢(shì)重要考慮母公司自身的存量資本實(shí)力和未來(lái)融資能力兩點(diǎn)。2．產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢(shì)對(duì)于產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等能力,是做強(qiáng)做大集團(tuán)的主線保證。母公司只有具有上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，方可與被并入公司形成互補(bǔ),從而形成真正意義的公司集團(tuán)。在這里，“資源”的概念是廣義的,它具有價(jià)值性、不可復(fù)制性、排他性等主線特性。３．管理能力與管理優(yōu)勢(shì)管理能力是指母公司對(duì)公司集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系(管理優(yōu)勢(shì)），才有也許開展對(duì)并購(gòu)并“輸出管理”。需要注意的是,公司集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢(shì)和能力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢(shì)。其中，資本優(yōu)勢(shì)是公司集團(tuán)成立的前提;資源優(yōu)勢(shì)則公司集團(tuán)發(fā)展的主線；管理優(yōu)勢(shì)則是公司集團(tuán)健康發(fā)展的保障。二四、影響公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的重要因素有哪些？最重要的因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略，此外尚有稅務(wù)、投資風(fēng)險(xiǎn)、法律法規(guī)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、融資平臺(tái)、管理傳統(tǒng)、公司家風(fēng)格等等。二五、公司集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些?單一公司組織要集成、演化為公司集團(tuán),必須有優(yōu)勢(shì)。惟此才干輻射外圍公司加入集團(tuán)之中。一般認(rèn)為,母公司所需的組建優(yōu)勢(shì)有：1．資本及融資優(yōu)勢(shì)假如母公司沒(méi)有資本優(yōu)勢(shì)，組建集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢(shì)不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力（即存量資本實(shí)力)，更重要的是其潛在通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行資本融通的能力(即未來(lái)資本實(shí)力）。因此,判斷母公司資本優(yōu)勢(shì)重要考慮母公司自身的存量資本實(shí)力和未來(lái)融資能力兩點(diǎn)。2．產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢(shì)對(duì)于產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強(qiáng)做大集團(tuán)的主線保證。母公司只有具有上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，方可與被并入公司形成互補(bǔ),從而形成真正意義的公司集團(tuán)。在這里,“資源”的概念是廣義的，它具有價(jià)值性、不可復(fù)制性、排他性等主線特性。3.管理能力與管理優(yōu)勢(shì)管理能力是指母公司對(duì)公司集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系(管理優(yōu)勢(shì)）,才有也許開展對(duì)并購(gòu)并“輸出管理”。需要注意的是,公司集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢(shì)和能力并不是僅上述中的某一方面,而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢(shì)。其中，資本優(yōu)勢(shì)是公司集團(tuán)成立的前提;資源優(yōu)勢(shì)則公司集團(tuán)發(fā)展的主線;管理優(yōu)勢(shì)則是公司集團(tuán)健康發(fā)展的保障。二六、公司集團(tuán)并購(gòu)有哪些重要過(guò)程？并購(gòu)是兼并和收購(gòu)的合稱。在兼并活動(dòng)中被兼并公司不再具有法人資格，兼并公司成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)者；而在收購(gòu)行為中，目的公司仍也許以法人實(shí)體存在，收購(gòu)公司成為被收購(gòu)公司的新股東，并以收購(gòu)出資的股本為限承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，公司并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過(guò)程,重要涉及:(1）根據(jù)公司集團(tuán)既定的并購(gòu)戰(zhàn)略,尋找和擬定潛在的并購(gòu)目的;（２）對(duì)并購(gòu)目的的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證;(3)評(píng)估目的公司的價(jià)值；（4）策劃融資方案，保證公司并購(gòu)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。二七、運(yùn)用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析時(shí)，需要注意的問(wèn)題：在運(yùn)用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析時(shí)，需要注意以下問(wèn)題：(１）計(jì)價(jià)屬性問(wèn)題財(cái)務(wù)報(bào)表是基于過(guò)去的交易和事項(xiàng)編制而成的,這一屬性就決定了：(１）財(cái)務(wù)報(bào)表具有很強(qiáng)的“記錄”功能,但并不完全具有預(yù)測(cè)價(jià)值;（２）基于過(guò)去交易和事項(xiàng)所編制的財(cái)務(wù)報(bào)表，以歷史成本原則為重要計(jì)價(jià)基礎(chǔ)，這一計(jì)價(jià)基礎(chǔ)下的賬面值與公允價(jià)值也許背離很大；（3)報(bào)表只反映可以被確認(rèn)和計(jì)量的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而對(duì)于難以被確認(rèn)和計(jì)量的資產(chǎn)要素（如品牌、商譽(yù)、營(yíng)銷渠道等無(wú)形資產(chǎn)）,則被排除在外。因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表分析時(shí),不僅要關(guān)注報(bào)表自身，并且更要關(guān)注公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從業(yè)務(wù)和活動(dòng)中去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、驗(yàn)證數(shù)據(jù)、找出差踞、提出未來(lái)行動(dòng)方案并最終解決問(wèn)題。(2)報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)性、可比性問(wèn)題基于財(cái)務(wù)報(bào)表的指標(biāo)分析，其前提是數(shù)據(jù)真實(shí)、可比。所謂數(shù)據(jù)真實(shí)是指財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定,無(wú)偏、公允地反映了當(dāng)期所發(fā)生的所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，不存在人為操縱情形。所謂數(shù)據(jù)可比是前后各期采用了合理的會(huì)計(jì)政策且一貫性地運(yùn)用這些政策,從而使報(bào)表數(shù)據(jù)具有共同的比較口徑。假如報(bào)表數(shù)據(jù)不真實(shí)、不可比，則相關(guān)指標(biāo)計(jì)算及分析結(jié)果的意義就不大。為盡也許保證報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)、可比，人們?cè)诜治鰣?bào)表時(shí),一般規(guī)定財(cái)務(wù)報(bào)表是通過(guò)外部審計(jì)師審計(jì)后的。二八、公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)行條件一、集團(tuán)高層參與;二、對(duì)的解決集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系;三、對(duì)的解決集團(tuán)外部財(cái)務(wù)關(guān)系；四、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理部門自身能力建設(shè)，健全管理組織，提高財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)；二九、并購(gòu)支付方式的種類？并購(gòu)支付方式是指并購(gòu)活動(dòng)中并購(gòu)公司和目的公司之間的交易形式。不同的支付方式會(huì)影響而這得控制權(quán)關(guān)系和法律地位,甚至影響并購(gòu)的成敗,因此并購(gòu)支付方式選擇是并購(gòu)決策的重要環(huán)節(jié)。并購(gòu)融資方式是多種多樣的,公司集團(tuán)在融資規(guī)劃時(shí)一方面要對(duì)可以運(yùn)用的方式進(jìn)行全面研究分析，作為融資決策的基礎(chǔ)。并購(gòu)支付方式重要涉及以下幾種。(1)鈔票支付方式用鈔票支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)捷、最迅速的方式，且最為那些鈔票拮據(jù)的目的公司所歡迎。但是對(duì)于大宗的并購(gòu)交易,采用鈔票支付方式,無(wú)疑會(huì)給主并公司集團(tuán)導(dǎo)致巨大的鈔票壓力，甚至無(wú)法承受。短期內(nèi)大量的鈔票支付還會(huì)引起并購(gòu)公司的流動(dòng)性問(wèn)題,而假如尋求外部融資，又會(huì)受到公司融資能力閑置。同時(shí)依據(jù)國(guó)外稅法，假如目的公司接受的是鈔票價(jià)款，必須交納所得稅。因此,對(duì)于巨額并購(gòu)的交易,鈔票支付的比率一般都比較低。公司集團(tuán)取得鈔票的來(lái)源，通常由增資擴(kuò)股、向金融機(jī)構(gòu)借款、發(fā)行債券等，也可以通過(guò)出售部分原有資產(chǎn)換取鈔票等。(2)股票對(duì)價(jià)方式采用股票對(duì)價(jià)方式,即公司集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán),這種方式可以避免公司集團(tuán)鈔票的大量流出，從而并購(gòu)后可以保持良好的鈔票支付能力,減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但這種方式也許會(huì)稀釋公司集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若公司集團(tuán)原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致公司集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致為別人并購(gòu)。此外，股票支付解決程序復(fù)雜，也許會(huì)延誤并購(gòu)時(shí)機(jī),增大并購(gòu)成本。（3）杠桿收購(gòu)方式杠桿收購(gòu)(ＬＢO)是指公司集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)買目的公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目的公司未來(lái)發(fā)明的鈔票流量?jī)敻督杩?。通常有兩種情況：一是公司集團(tuán)以目的公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購(gòu)買目的公司股權(quán)；二是由風(fēng)險(xiǎn)資本家或投資銀行先行借給公司集團(tuán)一筆“過(guò)渡性貸款”去購(gòu)買目的公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后,公司集團(tuán)再安排目的公司發(fā)行債務(wù)或用目的公司未來(lái)的鈔票流量?jī)敻督杩?。杠桿并購(gòu)需要目的公司具有如下條件:第一，有較高