2023年人力資源管理師二級考試復習打印排版

ＨＲ二級考試復習提綱人力資源規(guī)劃S1.1.1公司組織結構設計一、組織設計原則：（我國５條、孔茨15條、厄威克8條)1.任務與目的原則2.專業(yè)分工與協(xié)作原則３．有效管理幅度原則４．集權與分權相結合原則5．穩(wěn)定性與適應性相結合原則二、組織結構設計程序：1．分析因素,選擇最佳結構模式（根據(jù)公司規(guī)模、環(huán)境、戰(zhàn)略、信息溝通)2．根據(jù)所選模式,將公司劃分為不同的、相對獨立的部門3.選擇合適結構,進行機構設立４.將各部門組合，形成特定的組織結構5.根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整結構三、組織結構模式選擇：1.以成果為中心:事業(yè)部制、模擬分權制2．以任務為中心：直線制、直線職能制、矩陣制3.以關系為中心：契約制四、組織結構與公司戰(zhàn)略的關系：1.組織結構是公司戰(zhàn)略實行的手段2．根據(jù)公司戰(zhàn)略調(diào)整組織結構S１.１．2公司組織結構變革五、組織結構變革的程序:1.診斷:（1)調(diào)查:工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程（2)組織結構分析:任務確認、分析核心競爭力、分析各種職能的性質和類別（3）組織決策分析（4)組織關系分析2．實行變革:改良式、計劃式、爆破式3.公司組織結構評價六、組織結構變革的征兆：1．公司經(jīng)營業(yè)績下降2．組織結構自身病態(tài)的暴露:如指揮失靈,決策遲緩、信息不暢等3.員工士氣低落，合理化建議減少，曠工率離職率上升七、組織變革的阻力、因素及措施：1.阻力:(1)生產(chǎn)經(jīng)營狀況惡化(2）工作效率減少(３）調(diào)職離職人數(shù)增多(４)提出反對理由2．因素：(１）習慣了以前的工作方式和組織結構,對變革有不安全感(2）思維落后,沒有理解組織變革的必要性３．措施:(１)組織員工參與變革（拉人）(2)對員工進行培訓,使其適應變革后的工作崗位(培訓)(3）起用年富力強有創(chuàng)新精神的人才（換人）八、組織變革應注意的事項:1.要仔細研究充足醞釀，避免心血來潮、朝令夕改現(xiàn)象2.先試點后推廣３.建立健全規(guī)章制度及相關配套工作S１.2人力資源規(guī)劃的基本程序九、人力資源規(guī)劃內(nèi)容:狹義:人員配備計劃、晉升計劃、補充計劃廣義:外加薪酬激勵計劃、培訓計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、其他人力資源規(guī)劃的作用:1.滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要2.促進人力資源管理工作的開展3.協(xié)調(diào)人力資源管理各項計劃4.提高人力資源的運用率５．使員工個人目的與組織目的一致十一、人力資源規(guī)劃的環(huán)境：內(nèi)部:公司行業(yè)特性、公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化、人力資源管理系統(tǒng)外部:人口、經(jīng)濟、科技、文化法律人力資源規(guī)劃的原則：保證人力資源需求原則與外部環(huán)境相適應原則與公司戰(zhàn)略相適應原則4．保持流動性原則十三、人力資源規(guī)劃的程序(核心:需求、供應、供求平衡）1．收集公司經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略的信息2.擬定期限，了解公司人力資源現(xiàn)狀，準備資料3.定性與定量相結合,進行供求預測4.制定計劃,提出調(diào)整措施5．評價與修正S1.3人力資源需求預測十四、人力資源需求預測的內(nèi)容:人力資源需求預測2.人力資源存量與增量預測3.人力資源結構預測4．特種人力資源預測十五、人力資源需求預測的作用:1.對組織方面:（1）滿足組織發(fā)展對人力資源的需求（2）提高組織競爭力（3)是人力資源部門與其他直線部門良好溝通的基礎２.對人力資源管理方面:（１)實行管理的依據(jù)(２)調(diào)動員工的積極性十六、人力資源需求預測的局限性：(1)代價昂貴（2)知識匱乏（3)環(huán)境不擬定(4）公司內(nèi)部抵制＆影響人力資源需求預測的一般因素:人力資源需求預測涉及：現(xiàn)實人力資源預測(2）未來需求預測(３)未來流失預測分析S1.3人力資源的需求預測十八、人力資源需求預測的程序:1.準備階段:(１)構建預測系統(tǒng):總體經(jīng)濟發(fā)展預測、總量與結構預測、預測模型與評估系統(tǒng)(２）預測環(huán)境與影響因素分析SWOＴ、競爭五要素分析法(3）崗位分類（4）資料采集與初步解決２.預測階段：(１)擬定職務編制與人員配置，即定編(標準)2）盤點人力資源，記錄缺編超編人數(shù)(存量)３)討論得出現(xiàn)實人力資源需求量（標準-存量）４）記錄退休、辭職等未來人員流失狀況５)根據(jù)公司發(fā)展記錄未來需求量(未來需求)6）匯總得出整體人力資源需求預測結果3．編制需求計劃S1.3.2人力資源需求預測的技術路線和方法十九、人力資源需求預測原理：相關性原理、相似性原理、慣性原理二十、人力資源需求預測方法:1.定性方法：描述法、經(jīng)驗預測法、德爾菲法（問卷調(diào)查法、2５個問題）2.定量方法:(1)轉換比率法（短期需求預測)(２）人員比率法(3）趨勢外推法：y＝a+b·ｔ(４)回歸分析法：y=a+∑bｉ·xｎi(5)經(jīng)濟計量模型法:y=ｆ（x1，x2ｘ３…xｉ…ｘｎ）(６）灰色預測模型法(7）生產(chǎn)模型法（８）馬爾可夫分析法（９)定員定額分析法：工作定額分析法(N=W/Ｑ·(1＋R））、崗位定員法、設備看管定額法、勞動效率定額法、比率定員法(10）計算機模擬法Ｓ1.４人力資源供應預測與供求平衡二十一、人力資源外部供應預測影響因素：(１）地區(qū)因素(2）人口政策及人口現(xiàn)狀（3)勞動力市場發(fā)育限度(4）社會就業(yè)意識與擇業(yè)偏好二十二、人力資源外部供應來源:（1）大中專院校畢業(yè)生(2)復員轉業(yè)軍人（3）失業(yè)人員、流動人員(4）其他組織在職人員二十三、人力資源供應預測環(huán)節(jié)：(1)盤點現(xiàn)有人力資源分析歷史數(shù)據(jù)，得出調(diào)整比例向各部門主管了解人事調(diào)整狀況（４)匯總得出內(nèi)部供應預測(5)分析外部因素，得出外部供應預測(６）綜合內(nèi)、外部預測,得出供應預測二十四、內(nèi)部供應預測方法:1．人力資源信息庫(１)技能清單：①員工的工作崗位、經(jīng)驗、年齡②員工的能力、學歷、責任③對員工工作表現(xiàn)、提高準備條件的評價④對員工最近一次的工作表現(xiàn)的評價(２)管理才干清單2.管理人員接替模型2０23年例：55_高層_ (-) １16164中層 2+14(３)? 8292981823直接主管 781823(15)(15)２4?2+２０高層定員6人=年初5人+內(nèi)部提高1人中層定員２0人=年初1６人-向上提高1人－流失３人＋下層提高8人直接主管定員35人=年初２9人-向上提高8人－流失1人+下層提高8人+外部招聘7人一般定員13０人=年初118人-向上提高８人－流失４人+外部招聘24人3．馬爾可夫模型二十五、應付人力資源供不應求的方案:1.將富余人員調(diào)往空缺崗位(調(diào)整)2.高技術職位：內(nèi)部培訓、外部招聘（晉升與招聘)３．延長工作時間,增長報酬(延時）4．提高工作效率(提高效率）5.聘用非全日制臨時工(臨時用工）６.聘用全日制臨時工(臨時用工)二十六、應付人力資源供大于求的方案：1.永久辭退一些不適合的員工（辭退員工)2．合并組織機構(機構合并）3．鼓勵內(nèi)退或提前退休(退休)4．加強培訓，提高員工素質(培訓,留一部分人在培訓中)５．加強培訓，掌握多種技能，自謀職業(yè)（培訓)６.減少工作時間，減少工資水平（減時）7．多個員工分擔以前一個員工的工作,減少工資水平(減少效率）第二章招聘與配置S２.1員工素質測評標準體系的構建員工素質測評的基本原理:個體差異原理２.工作差異原理：工作任務差異、工作職權差異3．人崗匹配原理:崗位與崗位匹配、員工與員工匹配、工作規(guī)定與員工素質匹配、工作報酬與員工奉獻匹配二、員工素質測評的類型：1．選拔性測評（用于選拔人才)特點：(1）強調(diào)區(qū)分功能(２）指標靈活（３)過程客觀（4）標準剛性(5)結果為分數(shù)或等級2．開發(fā)性測評(用于員工培訓)以員工素質開發(fā)為目的3.診斷性測評（需求層次調(diào)查)了解現(xiàn)狀查找根源，特點：細致全面、系統(tǒng)性強、結果不公開４.考核性測評（又稱鑒定性測評）。特點：概括性強、規(guī)定較高的信度和效度三、員工素質測評的原則:0+1110+111四、員工素質測評量化的重要形式:1．一次量化:序數(shù)詞：實質量化;基數(shù)詞:一次完畢2.二次量化：序數(shù)詞:形式量化;基數(shù)詞：二次完畢3．類別量化、模糊量化(為形式量化）4．順序量化、等距量化、比例量化(二次量化)5.當量量化：用于對不同類別的對象進行綜合(概念、方法）五、素質測評標準體系三要素：1.標準：表現(xiàn)為對行為特性的描述與規(guī)定(1)按內(nèi)涵分:客觀形式、主觀評價、半主觀半客觀(2)按表達形式分：評語短句式、設問提醒式、方向指示式（3）按操作方式分：測定式、評估式２.標度:對標準的外在形式劃分，表現(xiàn)為對素質行為特性的范圍、強度和頻率的規(guī)定。（１）量詞式標度，如：多、較多、一般、較少、少(2)等級式標度，如：優(yōu)、良、中、差;１、２、3、４、(一般5-9級)（3）數(shù)量式標度,如連續(xù)區(qū)間型、離散點標式（4）定義式標度（5)綜合式標度3.標記:相應于不同標度的符號表達。通常以甲乙丙丁、ABCD、１23４表達。六、測評標準體系的構成1.橫向結構：(1）結構性要素——靜態(tài)(身體素質、心理素質）(２）行為環(huán)境要素——動態(tài)(工作性質、組織背景）（3)工作績效要素2．縱向結構：測評內(nèi)容、測評目的、測評指標七、測評標準體系的類型:１.效標參照性標準體系——飛行員2．常模參照性標準體系——國家公務員八、1．品德測評,方法：ＦＲＣ品德測評法、問卷法、投射技術（目的隱蔽、內(nèi)容的非結構性與開放性、反映的自由性)2.知識測評:記憶、理解、應用3.能力測評:（１)一般能力測評——智力測驗:個別、團隊(2)特殊能力測評——文書能力、操作能力、機械能力(３）發(fā)明能力測評——托蘭斯、威廉斯、吉爾福德（４)學習能力測評——心理測驗、面試、情景測驗九、員工素質測評的具體實行：１.準備階段:（１）收集必要的資料(２）組織強有力的測評小組（3）制定測評方案:擬定對象、目的;設計指標;編制參照標準；選擇測評方法2.實行階段：(1)測評前的動員（2）測評時間和環(huán)境的選擇（3）測評操作程序：宣讀測評指導語、實際測評、回收測評數(shù)據(jù)3.測評結果的４．綜合分析測評結果(1)測評結果的描述:文字描述、數(shù)字描述(2）員工分類:調(diào)查分類標準、數(shù)學分類標準（3)測評結果分析方法:要素分析法（結構分析法、歸納分析法、對比分析法）、綜合分析法、曲線分析法Ｓ2．2．1面試的基本程序十、面試的類型:1.按標準化限度分：結構化面試、非結構化面試、半結構化面試2．按實行方式分：單獨面試、小組面試3.按進程分:一次性面試、分階段面試4．按題目內(nèi)容分：情景性面試、經(jīng)驗性面試十一、面試的基本程序：1.準備階段:（1)制定面試指南(2)準備面試問題（３)評估方式擬定（4）培訓面試考官2．實行階段：關系建立階段:可預料的問題、封閉式問題導入階段;有準備的問題、開放性問題核心階段：核心勝任力問題、行為性問題確認階段:開放性問題結束階段:開放性問題和行為性問題3．總結階段:綜合面試結果、面試結果反饋、面試結果存檔4.評價階段十二、面試中常見的問題：面試目的不明確；面試標準不具體;面試缺少系統(tǒng)性;面試問題設計不合理；面試考官的偏見十三、面試的實行技巧：(1)充足準備（2)靈活提問（3)多聽少說、(４)善于提取要點(5）進行階段性總結（6)排除各種干擾(７)不帶有個人偏見（８)在傾聽時注意思考(９）注意肢體語言溝通(１0）發(fā)明合諧的面試氣氛十四、員工招聘時應注意的問題:1．簡歷不能代表本人2.工作經(jīng)歷重于學歷3.讓應聘人員更多地了解組織4．給應聘人員更多的表現(xiàn)機會5.注意特殊員工6．注意不忠誠和缺少誠意的應聘者7．慎重的做決定8．注意自身形象9.不要忽視應聘者的個性特性S２.2.2機構化面試的組織與實行十五、結構化面試問題的類型:(1）背景性問題、（2)知識性問題、（3)思維性問題、（4）經(jīng)驗性問題、（5)情境性問題、（６）壓力性問題、(7)行為性問題十六、行為描述面試的實質:１．用過去的行為預測未來的行為；２.辨認關鍵性的工作規(guī)定3.探測行為樣本十七、行為描述面試的要素sｔar：s:情境、t：目的a:行動ｒ：結果十八、選拔性面試的環(huán)節(jié):１.構建選拔性素質模型:組建小組,選擇樣本,總結素質，列出表格，建立模型2．設計結構化面試提綱：分解模型,設計問卷,預先測試,編寫大綱3．制定評分標準及等級評分表4.培訓面試考官,提高面試的信度和效度（考官規(guī)定:有知識、有經(jīng)驗、有技術、有品德)5.結構化面試及評分6.決策十九、招聘的程序:1.組建招聘團隊：高層、用人部門主管、用人部門有經(jīng)驗的員工、人力資源部門主管2．員工初步篩選：對簡歷進行篩選,決定要面試的人員3.設計測評標準4.選擇測評工具:(1）無領導小組討論（2）文獻筐（３)結構化面試(4)心理測評５．分析測評結果６．作出最終決策７.發(fā)放錄用告知S２．3.1無領導小組討論的操作流程二十、無領導小級討論的優(yōu)、缺陷:優(yōu)點:１.具有生動的人際互動效應2．能在被評價者之間產(chǎn)生互動３．討論過程真實,易于客觀評價４.被評價者難以掩飾自己的特點５．測評效率高缺陷：１．題目質量影響測評質量2．對評價者和測評標準的規(guī)定較高3.應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4．被評價者的行為仍有偽裝的也許性二十一、無領導小組討論程序:１.前期準備:（１)編制討論題目（2）設計評分表（3)編制計時表（4）培訓考官（４)選定場地（5)擬定討論小組6-9人2．具體實行階段：（1)宣讀指導語:任務、時間、注意事項(2)討論階段:協(xié)調(diào)能力、應變能力、溝通能力、決策能力的體現(xiàn)３.評價與總結階段:應著重評估:(１）參與限度（2)影響力(3）決策程序（4）任務完畢情況(5)團隊氛圍和成員共鳴感二十二、無領導小組討論題目類型：１．開放式問題２.兩難式問題3.排序選擇型問題４．資源爭奪型問題5.實際操作型題目二十三、無領導小組討論題目設計原則：1．聯(lián)系實際工作2.難度適中3．有一定沖突性二十四、無領導小組討論題目設計流程:１．選擇題目類型2.編寫初稿：團隊合作、廣泛收集資料3．調(diào)查可用性4．向專家征詢５.試測:題目的難度、平衡性6.反饋、修改、完善第三章培訓與開發(fā)S3.１．1員工培訓規(guī)劃的制定一、制定培訓規(guī)劃的規(guī)定：系統(tǒng)性、標準化、有效性(指可靠性、針對性、相關性、高效性）、普遍性二、培訓規(guī)劃的重要內(nèi)容(１1個）:培訓目的、培訓目的、培訓對象和內(nèi)容、培訓范圍(個人、基層、部門、公司）、培訓規(guī)模、培訓的時間、培訓的地點、培訓的費用、培訓的方法、培訓的教師、計劃的實行三、制定培訓規(guī)劃的環(huán)節(jié)1．培訓需求分析2.工作崗位說明3．工作任務分析4.培訓內(nèi)容排序5.描述培訓目的6.設計培訓內(nèi)容７.設計培訓方法8．設計評估標準９．實驗驗證四、制定培訓規(guī)劃應注意的問題1．制定培訓的總體目的,依據(jù):（1)公司總體戰(zhàn)略目的（2)公司人力資源的總體規(guī)劃(3）公司培訓需求分析２.擬定具體項目的子目的：實行過程、時間跨度、階段、環(huán)節(jié)、方法、措施、規(guī)定、評估方法等3.分派培訓資源4．進行綜合平衡：（１）培訓投資與人力資源規(guī)劃的平衡(2）公司正常生產(chǎn)與培訓項目的平衡(3)員工培訓需求與師資來源的平衡（４)員工培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃的平衡（5）培訓項目與培訓完畢期限的平衡S3.1．2教學計劃的制定五、教學計劃的內(nèi)容及設計原則：１.內(nèi)容：教學目的、課程設立、教學形式、教學環(huán)節(jié)、教學時間安排2.設計原則:適應性原則、針對性原則、最優(yōu)化原則、創(chuàng)新性原則S３．１.3培訓課程的設計六、培訓課程要素（11個）:課程目的、課程內(nèi)容、課程教材、教學模式、教學策略、課程評價、教學組織、課程時間、課程空間、培訓教師、學員六、培訓課程設計原則１．課程設計要符合公司和學員的需求2.課程設計要符合成人學員的結識規(guī)律３.培訓課程的設立應體現(xiàn)公司培訓功能的基本目的，進行人力資源開發(fā)。七、培訓課程設計程序：１.培訓項目計劃:公司培訓計劃、課程系列計劃、培訓課程計劃2．培訓課程分析：課程目的分析，培訓語言環(huán)境3．信息資料的收集:征詢客戶、員工、專家,借鑒現(xiàn)有的資料4.課程模塊設計5．課程內(nèi)容的擬定：內(nèi)容的選擇（相關性、有效性、價值性)、內(nèi)容的制作、內(nèi)容的安排6．課程演練與實驗7．信息反饋與課程修訂八．課程內(nèi)容選擇的基本規(guī)定：1.相關性2.有效性3.價值性八.課程內(nèi)容制作的注意事項:P1６5/6點八.不同公司發(fā)展階段采用不同的培訓內(nèi)容:P166S3.１.４公司培訓資源的開發(fā)八、外聘教師的優(yōu)、缺陷:優(yōu)點:1．選擇范圍廣，能獲得高質量的教師資源2．可以帶來全新的理念3．容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果4．提高培訓檔次,引起公司各方面的重視５.對學員的吸引力大缺陷：1.公司對教師缺少了解，加大培訓風險2.教師對公司及學員缺少了解,也許減少培訓的合用性3．沒有實際工作經(jīng)驗，也許會紙上談兵4．培訓成本高九、內(nèi)部開發(fā)培訓師的優(yōu)、缺陷：優(yōu)點:1.對各方面了解,使培訓更具針對性,提高效果2.與學員互相熟識,交流順暢3.培訓相對易于控制４.培訓成本低缺陷:1.不易樹立威望,也許影響學員的參與態(tài)度2.選擇范圍小，不易開發(fā)高質量的教師隊伍3.看待問題受環(huán)境限制，不易上升到新的高度十一、設計合適的培訓手段:1．課程內(nèi)容和培訓方法２.學員的差異性3.學員的愛好與動力4.評估手段的可行性十二、開發(fā)培訓教材的方法:培訓課程教材應符合學員的實際需要２．資料包的使用3.運用一切學習資源組成活的教材４．開發(fā)一切能運用的信息資源5.設計視聽材料十三、培訓教師的選配:P１70S3.１.5公司管理人員培訓的設計十、公司管理人員的一般培訓內(nèi)容：１.知識補充與更新；2．技能開發(fā);3．觀念轉變;４.思維技巧十一、公司中層管理人員培訓目的:1.提高其勝任未來工作所必需的經(jīng)驗、知識、技能2.使其可以適應不斷變化的環(huán)境3．使其可以宣傳和深化公司的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化4.培養(yǎng)個別骨干分子成為公司高層管理人員的接班人十二、管理技能開發(fā)的基本模式：(1）在職開發(fā)（２)替補訓練(３)短期學習(４）輪流任職計劃(5）決策模擬訓練(6)決策競賽(７)角色扮演(8)敏感性訓練（９)跨文化管理訓練S3.2公司員工培訓效果的評估S3.2．１評估系統(tǒng)的設計十二、培訓效果與培訓評估的含義十三、培訓評估的作用:１.培訓前評估的作用(1)保證培訓需求確認的科學性（2）保證培訓計劃與實際需求的合理銜接（3）幫助實際培訓資源的合理配置（4)保證培訓效果測定的科學性2．培訓中評估的作用（1）保證培訓按計劃進行(2)有助于執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調(diào)整(3)找出局限性,歸納教訓,加以改善，發(fā)現(xiàn)新的需求，為下一輪培訓提供依據(jù)(4)有助于科學解釋培訓的實際效果３．培訓結果評估的作用（1)對培訓效果評估，以便了解某一項目是否能達成原定的目的和規(guī)定(2)員工的能力提高或行為改變是否直接來自培訓自身(3）可以檢查出培訓的費用效益,有助于合理配置資金(４)可以客觀地評價培訓工作者的工作（5）可認為管理者決策提供信息十四、培訓效果評估的內(nèi)容：1.培訓目的達成情況評估２．培訓效果效益綜合評估3．培訓工作者的工作績效評估十五、培訓效果評估的形式:1.非正式評估和正式評估2.建設性評估和總結性評估十六、培訓效果評估的基本環(huán)節(jié)：1.做出培訓評估的決定2.制定培訓評估的計劃3.收集整理和分析數(shù)據(jù)4．培訓項目成本收益分析5.撰寫培訓評估報告６．技師反饋評估結果S3.２．2培訓評估標準的建立十五、培訓成果的層級體系:反映評估、學習評估、行為評估、結果評估十六、培訓效果四級評估:1.反映評估：問卷調(diào)查、面談觀測、綜合座談、電話調(diào)查2．學習評估:測試、模擬、技能訓練、教師的評價3.行為評估：觀測、主管評價、客房評價、同事評價4.結果評估十七、制定評估標準的規(guī)定:相關度（標準干擾、標準缺陷）、信度、區(qū)分度、可行性十八、五種培訓成果的評估1．認知成果——學習評估的重要對象和內(nèi)容(筆試、工作抽樣、訪談、口試）２.技能成果?——學習評估、行為評估(現(xiàn)場觀測、工作抽樣、專家評估)３．情感成果——反映評估(問卷調(diào)查、訪談)４.績效成果——結果評估5．投資回報率——結果評估S3.2.3培訓效果評估的方法十九、培訓效果的定性評估方法:1．問卷調(diào)查法：合用于調(diào)查面廣、以封閉式問題為主的調(diào)查２.訪談法：合用于調(diào)查面窄，以開放式問題為主的調(diào)查3.觀測法:花費時間長,不能大范圍使用4.座談法//5．內(nèi)省法6.筆試法7．操作性測驗8．行為觀測法十九、定量評估方法：成本節(jié)約、成本收益分析二十、S3.2.4評估報告撰寫規(guī)定：1.注意接受調(diào)查的受訓者的代表性，避免不充足歸納2．實事求是，切忌過度美化和粉飾評估結果3．綜觀培訓的整體效果,避免以偏概全４.以圓熟的方式論述悲觀方面,避免打擊培訓者的積極性５．評估方案連續(xù)1年以上時，要作中期評估報告6．注意文字表述和修飾二十一、撰寫評估報告的環(huán)節(jié):1．導言2．概述評估實行的過程3.闡明評估結果4．解釋、評論評估結果和提供參考意見5.附錄6．報告提綱第四章績效管理S４.1．１績效考評方法一、績效考評效標的類別：特性性效標、行為性效標、結果性效標二、績效考評方法的種類:1.行為導向型主觀考評方法:（1)排列法(2)選擇排列法(３）逼迫分布法（4)成對比較法（5）結構式敘述法2．行為導向型客觀考評方法：（１）逼迫選擇法(２）行為觀測法(3)行為定位法(4)關鍵事件法(5)加權選擇量表法３.結果導向型考評方法(1)短文法(2)成績記錄法（3)直接指標法(4)績效標準法(5)勞動定額法（6)目的管理法4．綜合型考評方法(１)日清日結法(２）圖解式量表法(３)合成考評法（4）評價中心法結構式敘述法：簡便易行,但信度和效度受考評者文字水平、實際參與考評的時間和精力限制逼迫選擇法：能避免趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應等偏誤,結果不反饋成績記錄法：適合對從事教學、科研工作的教師、專家們采用圖解式評價量表法:有廣泛合用性，但效度取決于考評因素及項目的完整性和代表性,以及考評人評分的準確性和對的性,極易產(chǎn)生暈輪效應和集中趨勢等偏誤。日清日結法：設定目的、控制、考評與激勵（閉環(huán)原則、比較分析原則、不斷優(yōu)化原則）評價中心技術：(１)實務作業(yè)或套餐式練習：決策能力、分析判斷能力、授權技巧、應變能力（２)自主式小組討論:人際關系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達感染力、個人魅力和影響力(3）個人測驗（4)面談評價（5）管理游戲:策略思想、謀劃能力、組織能力、分析解決問題的能力（6）個人報告三、績效考評誤差:1.分布誤差：（1）寬厚誤差(2）苛嚴誤差(３)集中趨勢和中間傾向２.暈輪誤差3.個人偏見４.優(yōu)先效應和近期效應5.自我中心效應:(1）對比偏差(2)相似偏差６.后繼效應７.評價標準（客觀因素)S4.2．1績效考評指標和標準體系設計四、績效考評指標體系設計的內(nèi)容及分類:1．按對象范圍分:（1）組織績效考評體系：生產(chǎn)性組織、技術性組織、管理性組織、服務性組織(2）個人績效考評體系：按崗位實際承擔者分：生產(chǎn)性崗位、管理性崗位按崗位在生產(chǎn)過程中的作用分：生產(chǎn)崗位、技術崗位、管理崗位、服務崗位2．不同性質指標構成的考評體系:(1)品質特性型考評體系:面試、人才甄選、職務晉升、績效考評（2）行為過程型考評體系（3)工作結果型考評體系五、績效考評指標體系的設計原則：(1)針對性(2)科學性(3)明確性六、績效考評體系的設計方法:1．要素圖示法：三檔或五檔２.問卷調(diào)查法３.個案研究法:典型人物研究、典型資料研究4．面談法:個別面談法、座談討論法５.經(jīng)驗總結法6．頭腦風暴法：原則:（1)任何時候都不要批評別人的想法（２）思想愈激勵愈開放愈好(3）強調(diào)想法的數(shù)量(4）鼓勵別人改善想法七、績效考評體系的設計程序：1．工作崗位分析：初步擬定績效考評指標2．理論驗證：使指標具有一定的科學性3.進行指標調(diào)查：使指標體系更加準確、完善、可靠4.進行必要的修改和調(diào)整八、績效考評標準的設計原則1．定量準確的原則:起止水平合理，標準間的差距合理,等級檔次數(shù)量合理（3-9）2.先進合理的原則：以70%-8０％的員工能達成的水平為標準3．突出特點的原則4．簡潔扼要的原則九、績效考評標準的種類：(１)綜合等級標準（2）分解提問標準十、績效指標標準的評分方法:1．單一要素的計分方法（直接記分或間接記分）：(1）自然數(shù)法(單個，多個）(２)系數(shù)法(函數(shù)法、常數(shù)法)2．多種要素綜合計分法：(1)簡樸相加法(2)系數(shù)相乘法（３）連乘積法（4）比例法十一、績效考評標準量表的設計及分類:(１)名稱量表(又稱類別量表）(2)等級量表(3）等距量表（4）比率量表S４.3關鍵績效指標的設定與應用十二、關鍵績效指標法是檢測并促進公司宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法。它是公司根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目的,經(jīng)層層分解后，提出具有可操作性的戰(zhàn)術目的，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。十三、建立戰(zhàn)略導向的KPI體系的意義:１.使ＫPI體系不僅成為激勵機制,同時還要發(fā)揮其戰(zhàn)略導向的牽引作用。2．將員工的個人行為與部門目的相結合,使ＫPI體系成為實行公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。３．徹底轉變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。十三、戰(zhàn)略導向的ＫPI體系與一般績效評價體系的重要區(qū)別:1.從考評目的來看：前者以戰(zhàn)略為中心;后者以控制為中心2.從考評指標產(chǎn)生的過程來看，前者是向上而下分解產(chǎn)生；后者是由下而上根據(jù)個人以往的績效與目的產(chǎn)生3.從考評指標的構成上看：前者通過財務與非財務指標結合，體現(xiàn)關注短期效益、兼顧長遠發(fā)展的原則;后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價,績效改善行動與戰(zhàn)略需要脫鉤4.從指標的來源看：前者源于組織戰(zhàn)略目的和競爭的需要；后者來源于特定的程序,與個人績效相關。十四、設定KPI的因素或目的：1．績效管理的參與者對績效管理的結果并不很清楚2.績效管理的參與者即使知道工作績效應當從什么方面進行考評,也不知道該如何去衡量3．考評對象和范圍的多樣性，增長了考評指標選擇的難度十五、ＫPI應具有的基本特點：1．能集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出(即發(fā)明的價值)２．突出員工的奉獻率3．明確界定關鍵性工作產(chǎn)出（即增值指標）的權重４．能跟蹤檢查團隊與個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與KPＩ間進行對比分析十六、選擇KＰＩ的原則:整體性（2)增值性（3）可測性（4)可控性（５)關聯(lián)性十七、擬定工作產(chǎn)出的基本原則:（1）增值產(chǎn)出的原則（2)客戶導向的原則（3）結果優(yōu)先的原則(4)設定權重的原則十八、平衡計分卡的四個角度:客戶、財務、內(nèi)部流程、學習與成長十九、平衡計分卡概念：及特點１.平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具（管理工具）2.平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具（衡量工具)3．平衡計分卡是公司各級管理者與管理對象間有效溝通的重要方式（溝通工具）4．平衡計分卡是一種理念先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度(管理制度)平衡計分卡合用于：ＩT行業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務業(yè)、上市公司、改制公司、非營利性組織(如:醫(yī)院、政府部門、警察局)二十、提取KＰI的方法:１．目的分解法：(1)擬定戰(zhàn)略的總目的和分目的（2）進行業(yè)務價值樹的決策分析（3)各項業(yè)務關鍵驅動因素分析2.關鍵分析法3.標桿基準法：本行業(yè)領先公司、國內(nèi)領先公司、國際領先公司二十一、提取KPI的程序和環(huán)節(jié):1.運用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出2．提取和設定績效考評的指標(ＳＭAＲＴ方法)3.根據(jù)提取的KPI設定考評標準:先進的、平均的、基本的4．審核ＫＰＩ要點:（1)工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品（2）多個考評者對同一KPI進行評價,其結果是否具有可靠性和準確性（3）KPＩ的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目的(4)KPI和考評標準是否具有可操作性(5)KPI的考評標準是否預留出可超越的空間5．修改和完善ＫPI二十二、設定KPI時常見的問題及解決辦法常見問題解決辦法工作產(chǎn)出的項目過多刪除與工作目的無關的產(chǎn)出項目；比較產(chǎn)出結果對組織的奉獻率，合并同類項,將增值奉獻率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別績效指標不全面設定針對性強的更全面、更進一步的指標對指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多改為跟蹤“錯誤率”績效指標缺少超越空間如1００％的對的率為必須達成,就保存；如不是，就修改標準，留出超越空間二十三、公司KPI體系的構建路線：1.按組織結構層次縱向分解,采用目的——手段相結合的分析方法2.按公司重要業(yè)務流程橫向分解，采用目的——責任相結合的分析方法二十四、公司KPI體系的設計方法：１．依據(jù)平衡計分卡的設計思想構建KPI體系2.根據(jù)不同部門所承擔的責任建立KPI體系３.根據(jù)公司工作崗位分類建立KPI體系Ｓ4．４３6０度考評方法二十四、內(nèi)涵二十五、3６0度考評方法的優(yōu)缺陷：優(yōu)點：(1）具有全方位、多角度的特點。取得評價信息全面，結果科學客觀,誤差較小(2)考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特性（3）有助于強化公司的核心價值觀,增強公司競爭優(yōu)勢，建立和諧的工作關系（4)采用匿名評價方式,消除考評者的顧慮,使其能客觀地進行評價,保證評價結果的有效性(5)充足尊重組織成員的意見,有助于發(fā)明更好的工作氣氛,激發(fā)組織成員的創(chuàng)新力(6）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性（７）促進員工的個人發(fā)展缺陷：（1)側重于綜合評價,定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少（2)信息來源渠道廣,會導致信息不一致（3)增長了收集解決信息的成本(４）如解決不妥，也許會在組織內(nèi)導致緊張氣氛,影響組織成員的工作積極性,甚至帶來公司文化震蕩,員工忠誠度下降等現(xiàn)象二十六、360度考評的實行程序：1．評價項目設計（1）進行需求分析、可行性分析,決定是否采用360度考評方法（2)編制基于崗位勝任特性模型的評價問卷(問卷來源：自行設計、向征詢公司購買)２.培訓考評者(1)組建隊伍：由被考評者自己選定或由上級指定(2)培訓考評者：溝通技巧、考評實行技巧、總結評價結果的方法、反饋結果的方法3．實行360度考評(１）實行考評(2）記錄信息并報告結果(3）培訓被考評人員如何接受別人的評價信息（講座、個別輔導)(４）公司管理部門針對考評結果反映的問題制定改善計劃4．反饋面談5.效果評價二十七、實行3６０度考評時應注意的問題:擬定并培訓公司內(nèi)部專門從事36０度考評的管理人員2．選擇最佳時機3．使用客觀的記錄程序4．上級主管與第位被考評者進行溝通5.防止考評過程中有作弊、合謀等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生６.準確辨認因個人偏見、偏好等對評價結果產(chǎn)生的影響7．對考評者的個別意見實行保密,保證每位被考評者無法獲知任一考評者的評價意見，上級評價除外。8.不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同,所應注意的事項也有所不同第五章薪酬管理S5.1.1薪酬市場調(diào)查一、薪酬調(diào)查的種類１．從調(diào)查方式看,分為（1）正式薪酬調(diào)查:商業(yè)性薪酬調(diào)查、專業(yè)性薪酬調(diào)查、政府薪酬調(diào)查（２）非正式薪酬調(diào)查2.從主持調(diào)查的主體看,分為(1)政府的調(diào)查(2）行業(yè)的調(diào)查(3)專業(yè)協(xié)會或公司家聯(lián)合會的調(diào)查(4）征詢公司的調(diào)查(5)公司自己組織的調(diào)查３．從具體內(nèi)容和對象年看,分為：（1）薪酬市場調(diào)查(2）員工薪酬滿意度調(diào)查二、薪酬調(diào)查的作用：1．為公司調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)２.為公司調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎３．有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4.有助于控制勞動力成本,增強公司競爭力三、薪酬市場調(diào)查的程序1．擬定調(diào)查目的：（１）整體薪酬水平的調(diào)整（2）薪酬結構的調(diào)整（3）薪酬晉升政策的調(diào)整(４）具體崗位薪酬水平的調(diào)整2.擬定調(diào)查范圍和對象：（1）擬定調(diào)查的公司(２)擬定調(diào)查的崗位（３)擬定調(diào)查的信息:①與員工基本工資相關的信息②與支付年度和其他獎金相關的信息③股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃④與公司各種福利計劃相關的信息⑤與薪酬政策諸方面有關的信息(４)擬定調(diào)查的時間段3．擬定調(diào)查的方式：（1)公司之間互相調(diào)查（2）委托中介機構進行調(diào)查（3）采集社會公開信息(４）調(diào)查問卷４.對薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進行記錄分析（1)數(shù)據(jù)排列法(２)頻率分析法（３)趨中趨勢分析：簡樸平均、加權平均、中位數(shù)(4）離散分析:百分位法、四分位法(5）回歸分析法（6)圖表分析法5．提交薪酬調(diào)查的分析報告（1)薪酬調(diào)查的組織實行情況分析（２)薪酬數(shù)據(jù)分析(3）政策分析（4）趨勢分析(4)公司薪酬狀況與市場狀況對比分析（5）薪酬水平或制度調(diào)整的建議Ｓ５.1.２員工薪酬滿意度調(diào)查四、薪酬滿意度調(diào)查的程序1．擬定對象：公司內(nèi)部所有員工2．擬定方式:發(fā)放調(diào)查表３．擬定內(nèi)容五、工作崗位分類的基本概念：橫向分類:職門——職系——職組縱向分類:崗級(同一職系不同崗位）——崗等(不同職系相似崗位）六、工作崗位橫向分類的原則:１．層次宜少不宜多2.生產(chǎn)崗根據(jù)工作性質分，管理崗根據(jù)具體職能分3．類別粗細以實用為第一原則,不宜過細（大類不超過4，小類不超過10）七、生產(chǎn)與管理統(tǒng)一崗等的基本規(guī)定：1.要充足考慮崗位工作任務的難易限度2.要考慮對員工行為的激勵限度３．要體現(xiàn)公司員工工資管理的策略八、崗位分類的重要環(huán)節(jié):1.崗位橫向分級:依據(jù)工作性質及特性劃分2．崗位縱向分級:依據(jù)工作難易限度、責任輕重、所需經(jīng)驗劃分3.制作崗位說明書4.建立崗位分類圖表九、生產(chǎn)性崗位縱向分級的方法：點數(shù)法，環(huán)節(jié):１．選擇崗位評價要素２．建立崗位要素指標評價標準表(１)先擬定最低和最高要素，并賦予它們點數(shù)（2）采用相對比較的方法，擬定其他要素的位置，并賦予它們相應點數(shù)(3）將評價要素由高到低劃分檔次,每個檔次為等距３．按照要素評價標準對各崗位打分,并根據(jù)結果劃分崗級４．根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等:方法（1）經(jīng)驗判斷法(2)基本點數(shù)換算法(３)交叉崗位換算法十、管理崗位縱向分級方法:1．精簡公司組織機構，加強定編定崗定員管理,對公司崗位進行科學的設計和改善：（1)一方面考慮崗位的任務和地位(２)需要信息和提供信息（3)一定的職責和權力2．對管理崗位進行科學的橫向分類３．評價要互的項目分檔要多，崗級數(shù)目為直接生產(chǎn)崗位的１.4-2.6倍4．對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等（方法同生產(chǎn)崗位)Ｓ5.3公司工資制度設計與調(diào)整十一、工資制度的內(nèi)容：工資分派政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規(guī)定等十二、公司工資制度的分類１.崗位工資制：以員工的崗位為基礎擬定工資等級標準(發(fā)展主流）特點:根據(jù)崗位支付工資、以崗位分析為基礎、客觀性較強（1）崗位等級工資制1）一崗一薪制:合用于專業(yè)化自動化限度高、流水作業(yè)、工種比較單一的公司2）一崗多薪制:合用于崗位劃分較粗、崗位間存在工作差別、崗位內(nèi)員工存在純熟限度差異的公司（2)崗位薪點工資制:在崗位評價的基礎上，用點數(shù)和點值來擬定員工工資的工資制度1）薪點數(shù)的擬定：崗位薪點+個人薪點+加分薪點2)薪點值的擬定：基值（公司的整體經(jīng)濟效益)、浮動值(部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況)3)優(yōu)點:①體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則,符合市場取向的原則；②更容易做到工資分派向關鍵崗位、技術崗位傾斜,充足發(fā)揮工資的激勵作用;③有助于提高團隊協(xié)作精神２．技能工資:以員工的技術和能力為基礎的工資（1)前提：①明確對員工的技能規(guī)定；②制定實行與技能工資制度配套的技能評估體系;③將工資計劃與培訓計劃相結合（2）種類：１)技術工資：應用于藍領工人2）能力工資：應用于專業(yè)技術和管理人員①基礎能力工資②特殊能力工資：制度設計過程由上而下;給予對象重要為技術或經(jīng)營方管理面的專門人才3．績效工資:以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資,支付的重要依據(jù)為工作成績和勞動效率(1)特點:①注重個人績效差異的評估②人個績效信息由上級評估③反饋頻率不高，并且是單方向的由上而下反饋(2)績效矩陣:依據(jù)①個人的績效評價等級,②個人在工資浮動范圍中的位置(3)局限性:①基礎缺少公平性②過于強調(diào)個人的績效③假如員工認為評價方法不公平，整個績效工資制度有崩潰的危險(4）重要形式：①計件制②傭金制(提成制），缺陷:公司發(fā)明的收入過多的依賴營銷人員的工作，從而導致公司生存和發(fā)展?jié)摿θ趸?增大了公司生存和發(fā)展的不可控性4.特殊人群的工資(1)管理人員的工資制度:基本工資＋獎金和紅利+福利與津貼(2）經(jīng)營者年薪制：固定工資+可變工資（浮動工資)應具有條件:①健全的經(jīng)營者人才市場,完善的競爭機制②明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系③健全的職工代表大會制度,完善的群眾監(jiān)督機制年薪的組成形式:①基本工資+風險收入②年薪+年終獎金（3)團隊工資制度：基本工資+激勵性工資+績效認可獎勵十三、公司工資制度設計的重要內(nèi)容:１.工資水平及其影響因素:（１)工資水平

＝工資總額/公司平均人數(shù)(2）影響因素:１)外部：①市場因素②生活費用和物價水平③地區(qū)影響④政府的法律法規(guī)２）內(nèi)部：①公司自身特性（行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段）的影響②公司決策層對工資的態(tài)度２.工資結構及其類型(１）以績效為導向的工資結構(績效工資制）合用于:任務飽滿,有超負荷的必要,績效能自我控制的公司（2）以工作為導向的工資結構(崗位工資制)合用于：各工作之間責、權、利關系明確的公司(３）以技能為導向的工資結構(技能工資制）合用于：技術復雜限度高、勞動純熟限度差別大的公司（４）組合工資結構（組合工資制)全面考慮了員工對公司的投入，合用于:各類公司3.工資等級(１)工資等級(2)工資檔次(3）工資級差（4）浮動幅度(5)等級重疊十四、公司工資制度設計的原則：1.公平性原則:（1）內(nèi)部公平性:通過崗位評價達成工資的內(nèi)部公平性(2）外部公平性：進行工資市場調(diào)查是保證外部公平性的重要工具2.激勵性原則3．競爭性原則4.經(jīng)濟性原則5.合法性原則十五、公司工資設計程序圖:擬定工資制度---工資水平公司工資擬定公司工資-工資結構----制度的貫徹原則與策略-----工資等級實行與修正----－------工資的市場調(diào)查1．擬定公司工資策略:（1)高彈性類：績效工資與獎金所占比重大,即以績效為導向的工資結構（2）高穩(wěn)定類:基本工資所占比重相稱大，如日本的年功工資（3）折中類：以能力位導向,以崗位為導向的工資結構及組合工資結構屬于此類２.崗位分析評價與分類:崗位分析、崗位評價及分類分級3．工資市場調(diào)查4.工資水平的擬定（1)將工資水平完全建立在市場調(diào)查數(shù)據(jù)的基本上(2）根據(jù)工資曲線擬定工資水平５.工資結構的擬定(1）工資構成項目擬定(２)工資構成項目的比例擬定①高層浮動比例大，低層浮動比例小②銷售浮動比例大,管理浮動比例小6.工資等級的擬定(1）等級類型的選擇：①分層式工資等級類型:特點：工資等級多，呈金字塔排列，在成熟的、等級型的公司中常見②寬帶式工資等級類型：特點：工資等級少，呈扁平狀，在不成熟的，業(yè)務靈活的公司中常見(1)工資檔次的劃分（2)浮動工資(獎金或績效工資）的設計①擬定浮動工資總額②擬定個人浮動工資份額7．公司工資制度的實行與修正十六、寬帶式工資結構的作用:１．支持扁平型組織結構,打破等級制，保持公司組織結構的靈活性和競爭力2．能引導員工自我提高3.有助于崗位變動4.有助于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉變5.有助于工作績效的促進十七、寬帶式工資結構的設計程序1.明確公司的規(guī)定：公司的規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略是否適合采用寬帶式工資結構2．工資等級的劃分：即寬帶數(shù)量的擬定3．工資寬帶的定價4．員工工資的定位5.員工工資的調(diào)整十八、公司工資調(diào)整分類1．個體工資標準的調(diào)整（1）工資等級調(diào)整:在崗位調(diào)整后的次月開始執(zhí)行(2)工資檔次調(diào)整：技變、學變（當月），齡變、考核(每年1月５日)２.整體工資標準的調(diào)整：(1)定期普遍調(diào)整工資標準（2)根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度3.結合內(nèi)部分派制度改革對工資結構的調(diào)整十九、工資調(diào)整的項目:（1）工資定級性調(diào)整(２)物價性調(diào)整(3)工齡性調(diào)整(4）獎勵性調(diào)整(5）效益性調(diào)整（６）考核性調(diào)整二十、制定員工薪酬計劃的準備工作:收集資料，對信息分析檢查制定員工薪酬計劃的方法：(1）從下而上法：實際，靈活，可行性高,但不易控制成本（２）從上而下法:成本可控,但缺少靈活性，主觀因素多，不利于調(diào)動員工積極性二十一、制定員工薪酬計劃的程序1．通過薪酬市場調(diào)查,比較公司各崗位與市場相應崗位的薪酬水平（比較水平）２．了解公司財力狀況,根據(jù)人力資源策略擬定公司薪酬水平（擬定水平)3．了解人力資源規(guī)劃(了解需求)4.編制薪酬計劃計算表（編計劃）５.計算薪酬總額/銷售收的比值，如≤同行業(yè)(或公司往年）該比值,則計劃可行（比較同行、往年數(shù)據(jù))6．各部門編制計劃,由人力資源部門匯總（匯總）７.匯總計劃與整體計劃不一致,再調(diào)整(調(diào)整)8.將擬定的計劃報領導審批（報批）二十二、公司建立公司年金應具有的條件１．依法參與基本養(yǎng)老保險，并按期足額繳費２.