第1講 物流與供應(yīng)鏈管理概述

物流與供應(yīng)鏈管理趙習頻zhaoxipin@163.co考書馬士華等著：供應(yīng)鏈管理，機械工業(yè)出版社（美）唐納德.J.鮑爾索克斯等著、林國龍等翻譯，物流管理，機械工業(yè)出版社（美）大衛(wèi).辛奇-利維等著、季建華等翻譯，供應(yīng)鏈設(shè)計與管理——概念、戰(zhàn)略與案例研究，上海遠東出版社MichiganStateUniversity:21stcenturylogistics:MakingSupplyChainIntegrationaReality,1999AndrewJBerger,JohnLGattorna:SupplyChainCybermastery,2001B.Fleischmannetal:AdvancesinDistributionLogistics,Springer,1998供應(yīng)鏈管理的研究

美國的大學及研究機構(gòu)供應(yīng)鏈管理的概念提出來后，立刻在理論界得到了迅速響應(yīng)，一批學者投身于該領(lǐng)域的研究：斯坦福大學國際供應(yīng)鏈論壇西北大學工業(yè)工程與管理科學系其他大學及研究所美國的工業(yè)界SCC的創(chuàng)立為了幫助企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理，以兩個咨詢公司——PRTM和AMR為主，加上其他美國的幾個領(lǐng)先的企業(yè)，組成了一個小組，并于1996年宣布成立了供應(yīng)鏈理事會（Supply-ChainCouncil）。目前有數(shù)百家會員單位。SCC選擇了一個參考模型，經(jīng)過發(fā)展、試驗、完善，于1997年發(fā)布出了供應(yīng)鏈參考模型——SCOR。SCC將供應(yīng)鏈參考模型（SCOR）看作描述和改進運作過程效率的工業(yè)標準。SCC成員支持SCOR作為供應(yīng)鏈管理的標準模式。國內(nèi)供應(yīng)鏈管理的研究與應(yīng)用大學的理論研究國家自然科學基金項目國家863/CIMS項目其它項目供應(yīng)鏈管理思想的宣傳各種各樣的研討會媒體的熱情參與企業(yè)界的熱烈響應(yīng)供應(yīng)鏈管理的實踐物流與企業(yè)經(jīng)營詹姆斯?斯托克：（1）物流是一項能夠顯著節(jié)約成本的活動；（2）一項具有巨大潛力、能夠影響客戶滿意度，從而增加銷售額的活動；（3）一種能夠有效利用以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。唐納德?鮑爾索克斯：如果沒有物流，營銷或制造的具體實現(xiàn)是很困難的。張瑞敏：企業(yè)在二十一世紀的主要動力就是速度與創(chuàng)新，物流是企業(yè)的管理革命，物流是速度?，F(xiàn)代經(jīng)營機制與物流供應(yīng)鏈管理準時制管理與現(xiàn)代物流----即時物流物流的時間性，通過時間性管理，加快商品、生產(chǎn)資料的流轉(zhuǎn)，最大限度地壓縮庫存，減少無效物流，提高企業(yè)整體效率和效益。基于擴展企業(yè)的管理模式與供應(yīng)鏈管理起源：上世紀80年代后期，美國學習日本精細生產(chǎn)方式，提出了“敏捷制造”（AgileManufacturing，AM）的概念，以虛擬企業(yè)（VirtualEnterprise，VE）或動態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式。實例：福特汽車公司的Festiva車就是由美國人設(shè)計，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再在美國市場上銷售。現(xiàn)代經(jīng)營機制與物流供應(yīng)鏈管理價值鏈管理與物流與供應(yīng)鏈管理價值鏈(ValueChain)的理論最早是由美國的邁克爾·波特教授(Miehae1E一Porter)于1985年在其著作《競爭優(yōu)勢》中提出，波特認為企業(yè)價值鏈是進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、采購、技術(shù)開發(fā)等九種基本活動的特定方式聯(lián)結(jié)，不同企業(yè)之間價值鏈的差異形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，即價值鏈是企業(yè)為客戶、股東、企業(yè)職員等利益集團創(chuàng)造價值所進行的一系列經(jīng)濟活動的總稱。價值鏈管理就是將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等方面有機的整合起來，做好計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照鏈的特征實施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使得各個環(huán)節(jié)既相互關(guān)聯(lián)。企業(yè)實施價值鏈管理目標在于通過優(yōu)化核心業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和資金流，由職能型向流程型轉(zhuǎn)化，由此降低組織和經(jīng)營成本，控制經(jīng)營風險，最終提高企業(yè)效率和效益，增強企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢。現(xiàn)代經(jīng)營機制與物流供應(yīng)鏈管理延遲生產(chǎn)與供應(yīng)鏈延遲運作是指在時間和空間上推遲顧客化活動,使產(chǎn)品和服務(wù)與顧客的需求實現(xiàn)無縫連接，從而提高在供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)的柔性以及顧客價值。延遲運作戰(zhàn)略主要是為了降低企業(yè)運營的整體風險，企業(yè)可以通過其在供應(yīng)鏈管理中的實施程度，將延遲生產(chǎn)分為：生產(chǎn)延遲(成型延遲)、物流延遲(時間延遲)和完全延遲。生產(chǎn)延遲(成型延遲)，即“推式”生產(chǎn)，物流延遲(時間延遲)，著眼于時間，以推遲產(chǎn)成品的運動為手段，完全延遲，是在推遲最終產(chǎn)成品形成的同時，也推遲產(chǎn)成品的運動，是把生產(chǎn)延遲和物流延遲兩種不同類型的延遲結(jié)合在一個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中加以運用。美特斯邦威的快速發(fā)展（一）1994年時，中國休閑服市場剛剛啟動，靠加工夾克衫起家的溫州商人周成建開始創(chuàng)立自己的服裝品牌——美特斯邦威。不過在迅速擴大的休閑服市場面前，美特斯邦威有限的資本很快成了最大的“瓶頸”，滿足市場需求需要成倍地購買機器擴大生產(chǎn)，而當時的美特斯邦威根本不可能做到這一點。思想超前的周建成決定借助外界的力量來實現(xiàn)自己的跨越式發(fā)展，美特斯邦威采取定牌生產(chǎn)策略，先后與廣東、江蘇等地的100多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長期合作關(guān)系，為公司進行定牌生產(chǎn)。美特斯邦威的快速發(fā)展（二）如果都由美特斯邦威投資的話，則需3億元。有了生產(chǎn)能力，美特斯邦威還需要通暢的營銷渠道，可是到專賣店開到全國至少需要2億元資金，善于“借助外力”的美特斯邦威決定采用特許經(jīng)營的模式?，F(xiàn)在美特斯邦威的1000家專賣店已經(jīng)開到了全國，只有20%是直營店的品牌形象店，其余80%都是特許連鎖專賣店。美特斯邦威的快速發(fā)展（三）1995年開始的時候，美特斯邦威的做法在業(yè)界一直被懷疑，甚至被別人認為是“皮包公司”。但美特斯邦威卻不這么看，他們把有限地資源集中在品牌和設(shè)計上，生產(chǎn)外包出去。2002年，越作越“小”的美特斯邦威總部只有200多人，卻爆炸性的把規(guī)模做大了300倍，1995年創(chuàng)立的時候年營收500多萬元，2002年的時候已經(jīng)是15億元。美特斯邦威的快速發(fā)展（四）但是這種經(jīng)營也曾受到過挫折，在1997年因為連鎖店信息不暢帶來的庫存問題，一度讓美特斯邦威的擴展模式經(jīng)受了最痛苦的考驗。1995后公司開始使用倉庫信息管理系統(tǒng)對財務(wù)、倉儲、運輸和銷售等各種報表上規(guī)范；1997開始在這專賣店開始推廣使用收銀系統(tǒng)，慢慢地從收銀系統(tǒng)上升到業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)。隨后在加工廠上ERP，美特斯邦威隨時了解到工廠的生產(chǎn)進度，大大降低了原來信息不透明時的風險?，F(xiàn)在美特斯邦威的信息系統(tǒng)有三部分組成，加工廠的ERP、內(nèi)部的管理系統(tǒng)和專賣店的信息系統(tǒng)，三個系統(tǒng)打通之后一個“虛擬企業(yè)”就出現(xiàn)了，在總部的40多個人指揮這種個龐大的“虛擬企業(yè)”。問題討論從美特斯邦威的案例中如何定義虛擬企業(yè)和敏感捷制造？虛擬企業(yè)運營模式的好處是什么？可能存在的威脅是什么？美特斯邦威在發(fā)展遇到的問題是什么，它運用什么方法解決？這說明了什么現(xiàn)象或給予你什么啟示？案例：惠普公司(HP)臺式打印機延遲“本土化”的供應(yīng)鏈模式（一）在打印機行業(yè)競爭非常激烈的環(huán)境下,惠普公司為了解決其臺式打印機在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中的庫存和服務(wù)危機,采用了標準組件法來設(shè)計其臺式打印機,在歐洲和亞洲市場上根據(jù)顧客的要求進行“本土化”裝配,生成不同風格的產(chǎn)品出售?；萜諏a(chǎn)品個性化的程序從生產(chǎn)車間推進到地區(qū)分銷中心進行惠普公司(HP)臺式打印機延遲“本土化”的供應(yīng)鏈模式（二）惠普公司(HP)臺式打印機延遲“本土化”的供應(yīng)鏈模式（三）惠普公司設(shè)計出的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)(存貨的儲備地點以及服務(wù)、制造和分銷中心的定位和結(jié)構(gòu))能提供兩項能力：一是該供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)能以符合成本效益的原則進行大規(guī)模生產(chǎn),為執(zhí)行產(chǎn)品差異化的分銷中心供應(yīng)基本產(chǎn)品,即生產(chǎn)延遲；二是該供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)具有高度靈活的配送,能對個人顧客的訂單做出迅速的反應(yīng),快捷地提供個性化的成品,即物流延遲。惠普公司(HP)臺式打印機延遲“本土化”的供應(yīng)鏈模式（四）惠普公司的“本土化”加工,是在地區(qū)分銷中心完成的。例如,惠普的臺式打印機不在其設(shè)于新加坡的生產(chǎn)工廠進行加工,而在設(shè)于德國斯圖加特的歐洲分銷中心進行,其設(shè)計的打印機連電源插頭都要因國而異。這種重新設(shè)計的結(jié)果是,制造成本比在生產(chǎn)車間進行個性化加工時稍高,但總的制造、運輸和存貨成本降低了25%。其設(shè)計理念是:將制造過程模塊化、標準化,最后一個制造工序在接到顧客訂單后才發(fā)生。既不是把市場需求拋在一邊,制造完了再去推銷,進行單一的推式生產(chǎn),也不是坐在那里等訂單,等訂單來了才開始第一道工序,進行單一的拉式生產(chǎn)。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與物流與供應(yīng)鏈管理全球經(jīng)濟一體化與物流與供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)國際化波音747飛機有400萬個零部件，由分布在65個國家1500個大企業(yè)和15，000多家中、小企業(yè)參加協(xié)作生產(chǎn)。

產(chǎn)品國際化國際貿(mào)易已占到世界總生產(chǎn)額的1／3以上投資金融國際化1991年到1993年，國際直接投資總存量的增長速度相當于世界商品和進出口的兩倍，2006年以后國際直接投資量達萬億美元。技術(shù)開發(fā)與利用的國際化

1965年世界各國技術(shù)貿(mào)易總額為30億美元，1970年達110億美元，80年代初為160億美元，1985年為500億美元，1989年達1100億美元，1995年達到2600億美元，到20世紀末，達到了5000億美元，平均每5年翻一番。世界經(jīng)濟區(qū)域集團化

結(jié)果：全球物流、全球供應(yīng)鏈模式電子商務(wù)與物流與供應(yīng)鏈管理結(jié)果：社會物流需求企業(yè)物流壓力與機遇物流在企業(yè)中的作用物流與競爭優(yōu)勢物流增加時間和空間效用時間效用：產(chǎn)品在適當?shù)臅r間被獲得而創(chuàng)造的價值空間效用：產(chǎn)品在合適的地點被購買或消費而為產(chǎn)品創(chuàng)造或增加的價值物流能力是企業(yè)的無形資產(chǎn)物流成本是企業(yè)效益的巨大源泉工業(yè)消費品企業(yè)支付的運輸費用占產(chǎn)品價值的12.5%國際油價兩次大幅上調(diào)，物流運輸成本明顯上升

現(xiàn)代物流在社會經(jīng)濟的作用對國民經(jīng)濟的貢獻美國物流開支約占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的10%，大約每年為10000億美元中國目前與物流相關(guān)的總支出有19000億人民幣，物流成本占GDP的比重為20%左右。（2002年數(shù)據(jù)）全球每年的物流開支超過2.5億美元，約占世界上所有國家GDP的20%對國家經(jīng)濟的發(fā)展的推動作用物流現(xiàn)代化是現(xiàn)代化生產(chǎn)力的客觀要求對經(jīng)濟增長和創(chuàng)造就業(yè)機會的直接貢獻：就業(yè)機會平均每年20%增長率；整個中國第三方物流市場2000年至2005年的年增長率將達到25%。物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展有助于降低全社會的物流成本低成本、高效率、專業(yè)化的物流服務(wù)對提高國際競爭力有著重要作用。物流和物流管理的定義供應(yīng)方需求方實物（原材料、零部件、產(chǎn)品）運輸儲存搬運包裝流通加工配送信息處理客戶服務(wù)計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制物流管理網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃物流和物流管理物流logistics：物品從供應(yīng)地向接收地的實體流動過程。根據(jù)實際需要，將運輸、儲存、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結(jié)合來實現(xiàn)用戶要求的過程。物流管理logisticsmanagement:為了以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務(wù)水平，對物流活動進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。關(guān)鍵的物流活動客戶服務(wù)管理需求預(yù)測庫存管理物流通訊物料搬運訂單處理包裝零部件和服務(wù)支持工廠和倉庫選址采購逆向物流運輸倉儲與儲存物流系統(tǒng)管理活動計劃、實施、控制物流管理（原材料、庫存、成品）物流具體活動顧客服務(wù)包裝需求預(yù)測倉儲庫存控制交通和運輸訂購處理回收處理供應(yīng)組織網(wǎng)絡(luò)設(shè)施物料處理輸入自然資源人力資源財力資源信息資源供應(yīng)商顧客輸出對顧客有效的供應(yīng)物流分類物流社會物流企業(yè)物流供應(yīng)物流生產(chǎn)物流銷售物流回收物流廢棄物物流物流管理物流活動諸要素的管理：運輸管理：運輸方式及服務(wù)方式選擇，運輸路線的選擇，運輸車輛的調(diào)度等；儲存管理：儲存策略，儲存統(tǒng)計，庫存控制等；裝卸搬運管理：裝卸搬運系統(tǒng)的設(shè)計，設(shè)備規(guī)劃與配置和作業(yè)組織等；包裝管理：包裝容器和包裝材料的選擇與設(shè)計，包裝技術(shù)和方法的改進，包裝系列化標準化自動化等；流通加工管理：加工場所的選定，加工機械的配置，加工技術(shù)與方法的研究和改進，加工作業(yè)流程的制定與優(yōu)化等；配送管理：配送中心選址及優(yōu)化布局，配送機械的合理配置與調(diào)度，配送作業(yè)流程的制定與優(yōu)化；客戶服務(wù)管理：與物流活動相關(guān)服務(wù)的組織和監(jiān)督，客戶調(diào)查，客戶服務(wù)水平確定等。物流系統(tǒng)諸要素的管理：人的管理、物的管理、財?shù)墓芾?、設(shè)備管理、方法管理、信息管理。物流活動中具體職能管理：物流計劃管理、物流質(zhì)量管理、物流技術(shù)管理、物流經(jīng)濟管理。其它重要的物流術(shù)語第三方物流third-partlogistics:

由供方與需方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式。第四方物流（Fourthpartylogistics，簡稱FPL或4PL）：一個調(diào)配和管理組織自身的及具有互補性服務(wù)提供商的資源、能力與技術(shù)，來提供全面的供應(yīng)鏈解決方案的供應(yīng)鏈集成商。第四方物流同第三方物流相比，是在第三方物流的基礎(chǔ)上對管理和技術(shù)等物流資源進一步整合，為用戶提供全面意義上的供應(yīng)鏈物流解決方案。供應(yīng)鏈定義供應(yīng)鏈包括所有滿足顧客需求流程相關(guān)的成員與功能,

成員包括了供應(yīng)商、制造商、物流倉庫、零售商、運輸業(yè)與顧客本身；涵蓋了物料供給、產(chǎn)品生產(chǎn)研發(fā)、銷售、運營、配送與顧客服務(wù)等功能。---Chopra

供應(yīng)鏈：是在相互關(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產(chǎn)品(或服務(wù))設(shè)計、原材料采購、制造、包裝到支付給最終用戶的全過程。供應(yīng)鏈:

生產(chǎn)及流通