施工企業(yè)如何進行低成本管理 4200字

施工企業(yè)如何進行低成本管理4200字企業(yè)提高經(jīng)濟效益的根本途徑有兩條：一是增收，二是節(jié)支。但增收受著市場等客觀條件的限制，而節(jié)支那么屬于企業(yè)內(nèi)部的管理問題，有較大的自主性和伸縮性。近幾年的交通建設市場不是很景氣，而且交通建設市場的競爭也非常劇烈，特別是由于市場的機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業(yè)的經(jīng)濟效益下滑，嚴重的危機著施工企業(yè)的生存和開展，則施工企業(yè)應當充沛

挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，降低耗費，減少費用支出，向企業(yè)內(nèi)部管理要效益，進行低本錢管理就顯得尤其重要。1、項目本錢管理應貫通從投標到竣工結(jié)算和保修效勞期的全過程。

1.1投標階段本錢管理

在投標階段本錢管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；生產(chǎn)部門提出施工技術措施；生產(chǎn)部門提出施工組織計劃和設備配備情況；勞資部門提出工種結(jié)構和人員配制；結(jié)合招標文件規(guī)定的材料供給方式〔甲方供給或指定采購地點〕確定出施工中各種耗費材料〔構件〕價格；根據(jù)施工所在地和現(xiàn)駐地的距離及需要調(diào)遣的人員和設備數(shù)量計算出發(fā)動和遣散費用；財務部門根據(jù)工程經(jīng)理部管理人員數(shù)量，交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后，根據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求，按上述辦法計算出項目的總體施工費用預算，即完成項目圖紙規(guī)定的內(nèi)容的直接花費，稱之為施工預算。然后根據(jù)招標文件規(guī)定的營業(yè)稅金計取比例和方式確定項目應交稅金，再加上投標費用〔購標書、差旅費、公關費用等〕；預計發(fā)生交工后保修效勞費〔保修期內(nèi)發(fā)生的維修費和保修期滿后的預留保修費清算，銀行吊銷戶等的差旅費〕等費用構成了施工企業(yè)承攬該項目的全部直接支出，稱之為項目預算本錢，并依此可作出投標的最低報價。

1.2施工準備階段項目本錢管理

項目中標后動工之前，施工企業(yè)〔或其分公司〕應確定工程經(jīng)理部的目標責任本錢，工程經(jīng)理部應根據(jù)目標責任本錢編制責任預算。

項目中標后，企業(yè)應根據(jù)中標額調(diào)整預算本錢以確定項目工程的預算本錢。首先，將計取的間接費用、方案利潤、定額編制測定費等工程從中標金額中減掉，按國家現(xiàn)行規(guī)定項目稅金一般在項目所在地交納，在確定預算本錢中的稅金時，先看向業(yè)主收取的稅金夠不夠交納，如果超過或不夠時，要按實際應交數(shù)予以調(diào)整，現(xiàn)場經(jīng)費中的臨時設施費根據(jù)實際需要進行調(diào)整，先將從業(yè)主手收取的金額減掉，再根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況由工程經(jīng)理部提出該項費用方案，經(jīng)企業(yè)〔或分公司〕審批后作為預算本錢的組成局部。預算本錢是工程經(jīng)理部本錢的最高限額，不得突破。

工程經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)〔或分公司〕的預算本錢，編制責任預算。編制目標責任本錢和責任預算，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，對將要實施的項目工程作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實的搜集、分析當?shù)厥袌鲂星楹凸┙o條件等資料，以確保目標責任本錢和責任預算的準確性和可行性。

1.3施工過程中的項目本錢管理

施工期間的本錢管理主要指本錢控制和分析。材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進貨關，對量較大的材料應采取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價，零星材料要盡量利用供給商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失，實行限額領料和配比發(fā)料，嚴格防止材料浪費；其次是合理的組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸本錢，再就是改良施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料，并在不降低項目質(zhì)量的前提下，考慮便宜材料的替代，人工費控制，對各班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以臺班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從基本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象，培養(yǎng)、配備一專多能的技術工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快項目進度，又節(jié)約人工費用。崗位的設置可以一人多崗，清除充裕人員，根據(jù)工程施工進度編制詳細的人力資源需求方案，充沛利用當?shù)氐娜瞬耪衅甘袌?，采取靈活的招聘政策，根據(jù)人力資源需求方案隨時招聘或解聘。施工機械費控制：盡量減少施工中所耗費的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設備的利用率和完好率，同理，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，防止不正當?shù)氖褂迷斐蓹C械設備的閑置；加強租賃設備方案的管理，充沛利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。非生產(chǎn)費用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。

工程財務人員要按日做好本錢原始資料的收集和整理工作，正確計算月度項目本錢，同時要按照責任預算考核要求，按分局部項項目分析實際本錢與預算本錢的差別。要找出產(chǎn)生差別的原因，并及時反應到項目管理部門，采取積極的防備措施糾正偏差，以

避免對后續(xù)施工造成不良影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例異常現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準確查清原因；對于由于采取新技術、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應及時推廣；對于犧牲項目質(zhì)量，偷工減料降低費用的應及時糾正。

1.4項目結(jié)算階段的項目本錢管理

施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進入項目結(jié)算階段，直到該項目工程所有款項

收回結(jié)束。在結(jié)算前，項目財務人員要計算出各分局部項項目的直接本錢與預算本錢比照，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標額〔預算〕外需要業(yè)主簽認的費用，如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、設計變更的費用增加等。

一般來說，項目最終結(jié)算額=中標價格〔施工圖預算〕現(xiàn)場簽認費用。在業(yè)主提出最終結(jié)算額前，預算人員必須與財務人員進行認真全面核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結(jié)算收入。

在項目保修期內(nèi)，工程經(jīng)理部應根據(jù)實際項目質(zhì)量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修方案，以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況，工程部可委派專人或就近施工的人員代管盡量節(jié)約開支。

二、建立健全責權利相結(jié)合的目標責任本錢管理體制

2.1分清管理層次、明確考核指標

由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同，較小的企業(yè)一般實行對項目工程的垂直管理，即企業(yè)直接管理項目工程經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對項目工程的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機關費用實施控制外，對項目工程的本錢管理應分為兩個層次：一是公司對工程經(jīng)理的管理；二是工程經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機關管理費用實施控制和分公司對項目工程本錢管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各項目工程部下達指標，工程部向施工隊和班組下達指標。但有時也出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型項目工程。在這種情況下，就出現(xiàn)了工程部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以項目工程為主線，即公司直接對工程進行管理。向項目工程部下達經(jīng)濟指標，就應同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟技術指標，即分清施工管理成果的歸屬，否那么就會造成管理層次不清，責權利不相對應，影響項目工程部或分公司的積極性。施工企業(yè)應根據(jù)當年的具體情況，適時的調(diào)整自己的管理層次以明確責任，形成層次清楚的本錢中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司本錢目標的保證體系。

為確保全線責任本錢的落實，實現(xiàn)利潤最大化，主要從兩個方面著手加強本錢中心的責任本錢管理。一方面在“雙贏〞的根底上分析責任本錢。另一方面，強化責任本錢的控制，確保各本錢中心所承當?shù)钠溉伪惧X始終處于可控狀態(tài)。在工程部強化責任本錢管理的同時，工程部也加強對各本錢中心的過程監(jiān)控。工程部也通過編制施工方案檢查方案實施，定期通報進度和平安質(zhì)量，并制定獎罰等規(guī)范措施，實現(xiàn)對各本錢中心的有效控制。為使這種管理切實可行，工程部可向本錢中心派駐管理項目師，對本錢中心實施全面管理，堅定杜絕包而不論。管理項目師具有很大的權限，不僅管項目質(zhì)量、進度，也賦予一定的資金使用權，交工證書，項目量清單，竣工資料和本錢中心的清款報告，都必須有管理項目師簽字才有效。

2.2適時考核獎罰到位

責權利明確之后，為了調(diào)動責任者的積極性，還要與本錢分析結(jié)合，做到分階段考核?？己藭r間的選擇辦法有兩種，一是按日歷時間，分月度、季度和竣工考核；二是按分局部項項目的進度，即各分局部項項目結(jié)束，總體項目竣工考核。企業(yè)應結(jié)合管理特點，對項目工程考核的時間設定辦法作出規(guī)定，期間費用的考核，應以日歷期間劃分。

按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末本錢報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)。要結(jié)合本錢分析資料和施工生產(chǎn)及本錢管理的實際情況作出正確的評價，以對下一階段工作起到糾偏、激勵的作用。待項目完全結(jié)束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。在考核的根底上應及時兌現(xiàn)，首先，要強調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定，以保證責任者的積極性，到達保質(zhì)保量完成任務的最終目的。

三、增強干部職工本錢管理意識

本錢費用的發(fā)生不是由某幾個人來完成的，而是波及到工程組織中的所有部門班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關，因此，必須增強全體干部職工的本錢管理意識，充沛調(diào)動每個部門班組和每一個員工控制本錢關懷本錢的積極性，真正樹立起全員控制本錢的觀念，從而形成人人、事事、時時約束自己行為和良好局面。

就一個企業(yè)而言，只從某些主要環(huán)節(jié)控制本錢是不夠的，還要從細節(jié)抓起，從企業(yè)的每一個人抓起，形成一個由領導干部帶頭表率，全體員工積極配合的全員共同控制本錢的良好氣氛。

1、領導起帶頭作用。領導要帶頭做到廉潔奉公，勵行節(jié)約，樹立領導本錢管理的威信并重視全力支