巨人集團(tuán)興衰第五組

巨人集團(tuán)興衰史————之內(nèi)部控制前言

巨人集團(tuán)，曾經(jīng)是一個紅遍全國的知名企業(yè)，歷經(jīng)不到2年就成為銷售額近4億遠(yuǎn)，利稅近5000萬元，員工達(dá)2000多人的大企業(yè)，同樣歷經(jīng)不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人說“巨人”是個神話，而這個神話終因史玉柱不是神而最終破滅。點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本目錄公司簡介原因分析總結(jié)思考案例回顧一、公司介紹

公司成立之初，主要投資于計(jì)算機(jī)行業(yè)，開發(fā)電腦軟件。其中M-6401更是奠定了巨人的基礎(chǔ)一、公司介紹創(chuàng)業(yè)初期

1989年8月，史玉柱和三個伙伴用手頭僅有的4000元錢在《計(jì)算機(jī)世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。一、公司介紹發(fā)展經(jīng)歷

1992年9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元。12月底，巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500%。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。一、公司介紹

由于電腦軟件行業(yè)受到國外電腦行業(yè)的沖擊，巨人的支柱產(chǎn)業(yè)受到打擊，作為巨人集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)，巨人集團(tuán)投資于生物工程行業(yè)，在這兩個行業(yè)，巨人集團(tuán)發(fā)展很好，年銷售額不斷提高，利潤也在提高一、公司介紹衰落

巨人發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是1993年。是年，中國電腦業(yè)的災(zāi)年，隨著西方16國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計(jì)算機(jī)禁令失敗，康柏、惠普、AST、IBM、INTEL、MICROSOFT、西門子等跨國公司開始圍剿中國的硅谷-北京中關(guān)村。中國民族電腦業(yè)步入了低谷。巨人集團(tuán)亦受到了重創(chuàng)。巨人集團(tuán)制定了"必須尋找新的產(chǎn)品支柱"的戰(zhàn)略決策。返回二、案例回顧

1993年，巨人集團(tuán)進(jìn)入了生物工程產(chǎn)業(yè)與房地產(chǎn)行業(yè)，起初較好。但后來由于管理不善，僅康元公司累計(jì)損失1億元。投資12億元的大廈，沒向銀行貸一分款，所需資金主要來自生物工程。但不斷抽血，使生物工程失去了造血功能。到了1996年下半年，進(jìn)入集團(tuán)資金幾近枯竭。巨人集團(tuán)終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。二、案例回顧巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團(tuán)一個豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個擁有上百億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團(tuán)衰落的開始。面對一個白手起家的民營企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴(kuò)大，真正成長成一個“巨人”時，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開始顯得越來越重要。建于1993年規(guī)劃從18層不斷“加高”到72層政府扶持要建全國最高的樓賣樓花所需建設(shè)資金約12億元當(dāng)時只有1億元現(xiàn)金巨人大廈工程不能繼續(xù)政府宏觀調(diào)控，內(nèi)部資金緊張向銀行貸不到錢最終造成整個巨人集團(tuán)的倒塌資金告急二、案例回顧——巨人大廈二、案例回顧史玉柱：那是我一生的痛巨人大廈是1992年巨人集團(tuán)在珠海建造的大廈，然而好大喜功，結(jié)果初始設(shè)計(jì)18層，最后加碼到78層的巨人大廈，成了巨人集團(tuán)不堪承受之重。隨著巨人集團(tuán)的倒下，巨人大廈也因此成為中國最著名的爛尾樓之一。至今仍然矗立在老地方爛尾12年之久的3層爛尾樓。二、案例回顧1997年的史玉柱正面臨著一生所未有的危機(jī)。聲名顯赫的巨人集團(tuán)正搖搖欲墜。債主堵門，媒體轟炸，面對如此殘局，他怎能不憂慮？返回三、原因分析1、內(nèi)部環(huán)境2、風(fēng)險評估3、控制活動4、信息與溝通5、監(jiān)督三、原因分析1、內(nèi)部環(huán)境——一個人說了算

在巨人集團(tuán)的高層沒有一種權(quán)力制約，巨人集團(tuán)實(shí)行的是“一個人說了算的機(jī)制。巨人集團(tuán)的董事會形同虛設(shè)。史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團(tuán)討論重大決策時，他們很少堅(jiān)持自己的意見，他們也無權(quán)干預(yù)史玉柱的錯誤決策。權(quán)利都集中在史玉柱一人手中，因此，監(jiān)事會實(shí)質(zhì)上也無法起到任何監(jiān)督和制衡的作用。三、原因分析1、內(nèi)部控制——內(nèi)部漏洞

集團(tuán)的快速擴(kuò)張，資產(chǎn)規(guī)模的快速膨脹，也是的內(nèi)部的管理變得浮躁而混亂。由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部控制，各類違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮。最終釀成了資金斷流、經(jīng)營難以為繼的局面,如此可見，巨人集團(tuán)的內(nèi)部環(huán)境存在著多大的漏洞。返回三、原因分析2、風(fēng)險評估——缺乏危機(jī)意識

做企業(yè)就要進(jìn)行投資，國外企業(yè)往往花總投資的百分之幾進(jìn)行可行性分析，而巨人集團(tuán)的投資卻過于草率，最終因資金周轉(zhuǎn)不靈而進(jìn)入停滯狀態(tài)。三、原因分析2、風(fēng)險評估

巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時，都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險進(jìn)行評估，沒有看清楚純粹風(fēng)險損失有多大，如何把握機(jī)會風(fēng)險，而僅僅是跟進(jìn)社會上的熱點(diǎn)行業(yè)，盲目涉足多元化經(jīng)營，而導(dǎo)致現(xiàn)金流缺乏，同時缺乏危機(jī)意識，最終未能控制好財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型——向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團(tuán)走向衰敗。缺乏必要的財務(wù)危機(jī)意識和預(yù)警機(jī)制，巨人的債務(wù)結(jié)構(gòu)始終處在一種不合理的狀態(tài)。從資金運(yùn)作角度，史玉柱犯了大忌。返回三、原因分析3、控制活動巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨(dú)立性的同時,卻又缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)、違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮,在一定程度上加速巨人集團(tuán)陷入財務(wù)困境的步伐。三、原因分析3、控制活動巨人集團(tuán)沒有充分估計(jì)自己的資金實(shí)力,在設(shè)計(jì)建造巨人大廈過程中不斷加成，不斷增加資金預(yù)算，使巨人集團(tuán)的資金嚴(yán)重不足。作為企業(yè)，應(yīng)該確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。然而巨人集團(tuán)顯然犯了這個錯誤。返回三、原因分析4、信息與溝通1995年2月，巨人以集束轟炸的方式，推出旗下的保健品12類。其中，有一種兒童開胃的“巨人吃飯香”，與當(dāng)時暢銷的“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”類似。在一份廣為散發(fā)的宣傳冊子中，巨人稱“據(jù)說娃哈哈有激素，造成兒童早熟，產(chǎn)生許多現(xiàn)代兒童病?！蓖薰痛讼蚝贾菔兄屑壢嗣穹ㄔ浩鹪V。1996年10月，巨人答應(yīng)庭外調(diào)解，向娃哈哈賠償經(jīng)濟(jì)損失200萬元。在這一事件中，巨人始終沒有跟媒體、社會進(jìn)行過認(rèn)真、知心的對話，僅僅委派了律師與債權(quán)人和記者周旋。三、原因分析4、信息與溝通正是史玉柱缺乏溝通的個性和危機(jī)處理能力，在關(guān)鍵時刻最終葬送了巨人。在娃哈哈事件后，種種流言迅速在媒體上被放大曝光，巨人在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌。返回三、原因分析5、內(nèi)部監(jiān)督

巨人集團(tuán)的每一次重大決策，都是史玉柱苦思冥想出來的。盡管點(diǎn)子多、思路好，但個人的主觀性不可避免地造成史玉柱決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險大。巨人集團(tuán)曾試圖通過不斷重造組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建內(nèi)部控制，來改變史玉柱一人決策的局面；但是，當(dāng)現(xiàn)實(shí)無法符合設(shè)想時，史玉柱又被動地改變設(shè)想，最終也沒能成功地構(gòu)建健全的內(nèi)部控制，從而使得其自身的內(nèi)部控制監(jiān)督也沒得到有效的設(shè)計(jì)和實(shí)施。三、原因分析5、內(nèi)部監(jiān)督

1996年，7月，集團(tuán)監(jiān)事會主席周良正在一份報告中指出：集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)各類違規(guī)、違約、違法案件，截留、坐支、挪用公款，虛假廣告、沖貨的人屢見不鮮。而此時巨人集團(tuán)已經(jīng)離破產(chǎn)不遠(yuǎn)了，連挽救都變得無能為力了。1996年，腦黃金銷售額為5.6億元，但壞賬就高達(dá)3億多元。資金在各個環(huán)節(jié)被無情地吞噬，成為資金鏈斷裂的導(dǎo)火索。返回四、總結(jié)思考

巨人集團(tuán)正是缺乏有效的內(nèi)部控制環(huán)境，對風(fēng)險沒有合理估計(jì)，對財務(wù)沒有健康地控制，對權(quán)力沒有有效監(jiān)督，在信息和溝通方面未能及時合理地表達(dá)，結(jié)果導(dǎo)致內(nèi)部控制系統(tǒng)漏洞百出，最終成為其資金不足，走向破產(chǎn)的根本原因。四、總結(jié)思考

四、總結(jié)思考

（一）制度先行，內(nèi)控優(yōu)先。（二）量入為出，專注主業(yè)。（三）居安思危，現(xiàn)金為王。（四）需求導(dǎo)向，打破陳規(guī)。四、總結(jié)思考(一)、改善公司治理結(jié)構(gòu)1．改善投票表決制度，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，平等對待所有股東。2．確立董事會在內(nèi)控體系中的核心地位，積極加強(qiáng)董事會建設(shè)。3．健全獨(dú)立董事制度，遏制“內(nèi)部人控制”。4．加強(qiáng)監(jiān)事會的監(jiān)控職能。四、總結(jié)思考(二)、健全對經(jīng)營者的約束與激勵機(jī)制(三)、加強(qiáng)債權(quán)人對公司的監(jiān)控作用，嘗