國(guó)際企業(yè)管理第五章

第5章國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略的演變5.1先行案例：福特汽車公司全球目標(biāo)的調(diào)整福特汽車公司是美國(guó)第二，也是世界第二大汽車制造商，僅次于通用汽車公司。2001年，福特公司資產(chǎn)總額為2765億美元，其中，國(guó)外資產(chǎn)額為812億美元；總銷售額為1624億美元，其中，國(guó)外銷售額為530億美元。雇員人數(shù)35.4萬(wàn)人，其中國(guó)外雇員18.9萬(wàn)人。在全球最大的跨國(guó)公司中排名第7位。福特公司的歷史較長(zhǎng)，在美國(guó)享有盛名，過(guò)去一直是美國(guó)大型企業(yè)中最具有家族統(tǒng)治特征的公司之一；福特家族統(tǒng)治雖曾使公司受益，但也把它帶到災(zāi)難的邊緣。

福特公司創(chuàng)建人亨利?福特出生于美國(guó)密歇根州農(nóng)家，未受正規(guī)教育，自幼有機(jī)械才能，早年受雇于愛(ài)迪生電氣照明公司，利用業(yè)余時(shí)間研制出四輪摩托，以后全力從事汽車經(jīng)營(yíng)。他前兩次開(kāi)汽車廠都不成功，現(xiàn)在的福特汽車公司是1903年組建，資本15萬(wàn)美元，大部分來(lái)自當(dāng)?shù)赝顿Y者，本人股份增多后任總經(jīng)理。福特不斷地試制，1907年造出“T”型車，把泰羅的時(shí)間與動(dòng)作研究應(yīng)用到工廠，使大量生產(chǎn)的部件在流水線上組裝。1914年，當(dāng)裝配線最后得到完善后，每天可生產(chǎn)轎車1,000輛。由于車子堅(jiān)固耐用，價(jià)格低廉（隨著生產(chǎn)效率提高定期降價(jià)），銷售量1916年達(dá)到577,000輛。1914年公司宣布給工人付每日5美元的工資，震動(dòng)全國(guó)。福特公司積累了巨額利潤(rùn)。1917年福特買下公司全部股權(quán)；公司到1956年才重新允許外人持股，至今由家族保留4%的有表決權(quán)股。

由于福特抵制T型車的革新，到1926年通用汽車公司推出雪弗萊車后，T型車的銷售急劇下降，次年福特只好停止此車的生產(chǎn)。公司改產(chǎn)新的A型車，致使在汽車行業(yè)中的地位落到通用之后。1943年福特的兒子、主持公司工作的埃茲爾去世，公司出現(xiàn)管理危機(jī)。孫子福特二世1945年接任。老福特1947年去世。

公司經(jīng)過(guò)改革，不久出現(xiàn)盈利，但1955年預(yù)告已久的埃茲爾車投放市場(chǎng)遭到失敗，損失2.5億美元。1961年，公司收購(gòu)菲爾科公司，次年建立拖拉機(jī)分部。1963年推出野馬車獲得高度成功，開(kāi)發(fā)這個(gè)車型是李·艾柯卡的功勞。60年代，公司人事變動(dòng)頻繁，布里奇、米勒、克努遜、艾柯卡等公司管理負(fù)責(zé)人員先后遭到福特二世的解雇；福特二世最后也陷入困境，1979年讓位給菲利普·考德威爾，第二年董事長(zhǎng)職位也讓給了他。

1980年，盡管卡車分部和歐洲經(jīng)營(yíng)獲利較高，公司還是出現(xiàn)虧損，而且一連幾年，市場(chǎng)份額由1978年的23.6%降到1981年的16.6%。公司研究了日本工業(yè)管理的方法，同松田公司（后名馬自達(dá)公司）建立了密切的合作關(guān)系（1979年已獲得其25%的股份），公司進(jìn)口馬自達(dá)轎車和卡車，把這家公司看成它的一個(gè)小轎車分部，直到斑馬車的代替物埃斯科特（Escort）推出為止。（這個(gè)新車是仿福特歐洲公司的艾里卡制造的。）1984年，隨著成本的降低，公司開(kāi)始重購(gòu)3,000萬(wàn)股份（約占公司股票的10%）。公司在墨西哥的轎車產(chǎn)量增加，在韓國(guó)的產(chǎn)量也上升。第二年，公司推出花費(fèi)30億美元用五年時(shí)間研制而成的陶拉斯（Taurus）車，獲得空前成功。公司的銷售額和利潤(rùn)都達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的水平。1986年公司凈收入自1924年以來(lái)第一次超過(guò)通用汽車公司。公司的市場(chǎng)份額增加到將近20%。

80年代中期，公司購(gòu)買了幾家公司，包括第一全國(guó)金融公司和斯佩里的新荷蘭拖拉機(jī)分部，后者以后同福特拖拉機(jī)公司合并。公司還收購(gòu)了土耳其科克集團(tuán)的奧特桑汽車公司的30%的股份。1985年，考德威爾辭職，康納德·彼得森繼任。1989年公司滿懷信心地以15億美元的巨款兼并了英國(guó)豪華轎車制造商楊絡(luò)納公司。

但好景不長(zhǎng)。由于公司的生產(chǎn)線現(xiàn)代化工作進(jìn)展緩慢，經(jīng)不住日本車的競(jìng)爭(zhēng)，到1990年波林接任董事長(zhǎng)時(shí)，公司又開(kāi)始虧損。

公司在日本車的襲擊下，1990年下半年開(kāi)始虧損，這情況繼續(xù)到1992年。公司在歐洲的經(jīng)營(yíng)尤其令人矚目：1984年公司在歐洲的銷售額曾獨(dú)占鰲頭，之后下滑，落到大眾、菲亞特、甚至標(biāo)致汽車公司后邊。問(wèn)題的一部分在于公司在歐洲的主要市場(chǎng)是當(dāng)時(shí)最為停滯的英國(guó)，那時(shí)發(fā)展較快的德國(guó)地區(qū)為通用所控制，1990年通用在歐洲獲利近70億美元，而福特的利潤(rùn)僅為1.45億美元。象其他許多大公司一樣，福特公司也部分地通過(guò)和它的競(jìng)爭(zhēng)者建立聯(lián)盟來(lái)應(yīng)付困難。公司除了同馬自達(dá)公司有長(zhǎng)期聯(lián)系外，1991年宣布同日產(chǎn)公司合作生產(chǎn)小卡車，并已要求雅馬哈公司設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)一種小型發(fā)動(dòng)機(jī)用于90年代中期福特的歐洲轎車。同年，福特和大眾汽車公司合資在葡萄牙建立工廠，為歐洲市場(chǎng)生產(chǎn)多用途的家用車輛。公司在巴西同大眾已有合作關(guān)系，在那里兩家共同經(jīng)營(yíng)拉丁汽車公司。公司的農(nóng)業(yè)設(shè)備經(jīng)營(yíng)，包括它1985年獲得的新荷蘭公司分部，也成了合資企業(yè)，其股份80%歸菲亞特公司所有。

從歷史上看，福特曾制造出了100%的國(guó)產(chǎn)汽車。福特在密歇根州迪爾本的工廠建于1919年，生產(chǎn)美國(guó)第一代T型汽車。該廠在一個(gè)廠區(qū)擁有自己的鋼鐵廠、玻璃廠和另外32家制造廠。T型車的唯一外國(guó)貨是來(lái)自馬來(lái)西亞的橡膠。亨利?福特曾經(jīng)試圖種植橡膠樹(shù)，可謂英雄之舉，但告徒然。直到20世紀(jì)40年代出現(xiàn)了合成橡膠，福特才成為100％的美國(guó)貨。轎車全部在羅杰工廠生產(chǎn)。該廠是當(dāng)時(shí)世界上最大的工業(yè)聯(lián)合企業(yè)。20世紀(jì)20年代后期，福特在英國(guó)設(shè)立了第一家海外制造廠。70年后，公司主要的生產(chǎn)設(shè)施分布于英國(guó)、德國(guó)，比利時(shí)以及西班牙。但這些運(yùn)作部門都隸屬于一個(gè)歐洲分部，該分部與美國(guó)總部保持著一種半獨(dú)立的關(guān)系。此外福特汽車公司在南美、印度和澳大利亞也進(jìn)行著生產(chǎn)和營(yíng)銷運(yùn)作，但這些地區(qū)與美國(guó)總部也保持著相對(duì)獨(dú)立。雖然公司在總體上存在著一些協(xié)調(diào)和運(yùn)作，但生產(chǎn)和車型方面仍然在很大程度上受限于各個(gè)獨(dú)立的地區(qū)。其原因是為了滿足當(dāng)?shù)仡櫩驮诳钍?、價(jià)格和性能上的不同需要。

很多年來(lái)，福特汽車公司一直夢(mèng)想著生產(chǎn)一種全球化汽車。汽車的全球化生產(chǎn)至少會(huì)帶來(lái)三方面的好處：1．在產(chǎn)量上存在巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

2．全球化制造廠商在進(jìn)行汽車零部件的采購(gòu)時(shí)擁有強(qiáng)大的談判能力，這可以節(jié)約大量的額外成本。3．新車型的研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用日益宏大，福特公司通常每年要花費(fèi)80億美元，將這一研發(fā)成本分?jǐn)偟礁蟮漠a(chǎn)量上可以降低每輛車的成本，這同樣節(jié)約了重復(fù)的成本。

亞力克斯·特羅特曼先生在90年代初成為福特公司新的主席和首席執(zhí)行官。這為福特成為一個(gè)全球化的公司提供了新的動(dòng)力?！捌嚇I(yè)是一種全球性行業(yè)，需要在最大范圍內(nèi)進(jìn)行思考和運(yùn)作?！彼f(shuō)道：“通過(guò)整合我們所有的自動(dòng)化流程并除去重復(fù)的努力，我們將更好地利用我們的創(chuàng)造性資源和技術(shù)資源?！备Ｌ毓菊J(rèn)為在全世界汽車生產(chǎn)能力過(guò)剩和利潤(rùn)空間減少的情況下，不能繼續(xù)存在每個(gè)地區(qū)都重復(fù)地發(fā)展自己的車型這種奢侈的行為。例如，繼續(xù)維持在世界的每個(gè)地區(qū)發(fā)展自己獨(dú)特車型實(shí)在是太浪費(fèi)了，因此從本質(zhì)上講該車型面臨的是同一個(gè)世界細(xì)分市場(chǎng)。因此，公司于1994年實(shí)施名為“福特2000”的全新項(xiàng)目。該項(xiàng)目的目標(biāo)是在2000年以前將福特發(fā)展成為一家全面整合的全球化公司。據(jù)預(yù)測(cè)，該項(xiàng)目將為福特公司在10年內(nèi)節(jié)約20~30億美元的成本。

這使得福特的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們將面臨巨大的挑戰(zhàn)，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括美國(guó)的通用汽車公司和日本的豐田汽車公司。福特2000計(jì)劃于1995年正式啟動(dòng)，包括將其所有的運(yùn)作環(huán)節(jié)整合到一個(gè)公司內(nèi)。根據(jù)福特2000計(jì)劃，福特的美國(guó)和歐洲機(jī)構(gòu)將正式合并為一個(gè)超級(jí)組織；拉美和亞洲的機(jī)構(gòu)以后也將采取同樣的步驟。這一設(shè)想旨在在世界范圍內(nèi)創(chuàng)建并使用相同的系統(tǒng)和流程，以便設(shè)計(jì)出略做調(diào)整就能在不同地點(diǎn)制造銷售的產(chǎn)品。

核心的機(jī)械和生產(chǎn)將被簡(jiǎn)化，以實(shí)現(xiàn)大量的成本節(jié)約。新的車型設(shè)計(jì)將基于更少的平臺(tái)，這同樣節(jié)約了資金。JacquesNasser先生被指派負(fù)責(zé)福特的全球自動(dòng)化運(yùn)作以適應(yīng)相應(yīng)的變化。他成功地砍掉了不盈利的車型，削減了成本以至于被冠以一個(gè)綽號(hào)“刀子雅克”。公司實(shí)現(xiàn)了大量的成本節(jié)約，Nasser先生也在1999年被提升，以協(xié)助特羅特曼推動(dòng)全球戰(zhàn)略的實(shí)施。

雖然1994年的行動(dòng)獲得了巨大的成功，但是該行動(dòng)沒(méi)有考慮全球市場(chǎng)的變化以及正在發(fā)生的趨勢(shì)。世界汽車需求已從看重價(jià)格和低成本轉(zhuǎn)到強(qiáng)調(diào)尋求特定市場(chǎng)。四輪驅(qū)動(dòng)越野車、賽車、公用運(yùn)輸工具、具有多種色彩和型號(hào)選擇的小型豪華城市汽車都是這種趨勢(shì)的例子。另外，制造技術(shù)正在改變，在流水線上可以允許更柔性地進(jìn)行生產(chǎn)，這意味著長(zhǎng)期以來(lái)生產(chǎn)者們追求的規(guī)模經(jīng)濟(jì)可能不復(fù)存在。

由于這些原因，福特2000計(jì)劃所要求的對(duì)全球生產(chǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)化及需求無(wú)差異化的做法需要進(jìn)行一些調(diào)整。Nasser先生解釋說(shuō)：“你將看到的是各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的文化?！毕M(fèi)者需要的不再是一個(gè)可以開(kāi)走和停下的金屬盒子，而且看起來(lái)和鄰居的汽車十分相似。對(duì)于福特公司來(lái)說(shuō)，顧客的需求多樣化的新趨勢(shì)是難得的商業(yè)機(jī)會(huì)。

為了滿足這些不同的需求，福特公司還投資了三家汽車制造商，他們甚至不冠以福特的汽車品牌。

1．美洲虎汽車公司。福特公司在80年代花大價(jià)錢買入這個(gè)公司，然后為這家公司的工廠改裝、新設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)及其他活動(dòng)花費(fèi)了幾百萬(wàn)美元。為了強(qiáng)調(diào)特殊的目標(biāo)市場(chǎng)，美洲虎汽車公司沒(méi)有與福特2000計(jì)劃統(tǒng)一品牌。到90年代末，美洲虎公司已經(jīng)推出了一系列能被大眾接受的車型，并正在沖擊以前福特公司難以涉足的豪華車細(xì)分市場(chǎng)。這一市場(chǎng)一直被馬自達(dá)、奔馳、羅爾斯—羅伊斯和豐田等公司占據(jù)。

2．林肯。福特公司只以林肯汽車的名義在美國(guó)的豪華車細(xì)分市場(chǎng)中有所涉足?，F(xiàn)在福特公司正在考慮的另一發(fā)展方向是將一些領(lǐng)導(dǎo)性的林肯車型介紹到世界其他的地區(qū)去。

3．沃爾沃汽車公司。為了增加其在高檔車市場(chǎng)中的占有量，1999年福特公司以65億美元的代價(jià)買下了這家瑞典汽車公司，在這以前福特公司在高檔車細(xì)分市場(chǎng)上只能算取得了部分的成功。福特公司再一次抓住新的目標(biāo)市場(chǎng)，雖然這個(gè)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手十分強(qiáng)大，比如寶馬、馬自達(dá)、奔馳。但是，福特公司可以因此在采購(gòu)和后勤服務(wù)方面大大降低成本。

總的來(lái)說(shuō)，預(yù)計(jì)單單是這個(gè)三頭并進(jìn)的戰(zhàn)略就能將福特公司豪華車的年銷量從1998年的25萬(wàn)輛增加到2000年的75萬(wàn)輛。此外，這樣的銷售量會(huì)比僅僅局限于小型車系列獲得更高的利潤(rùn)率。

因此，福特公司調(diào)整了它的全球目標(biāo)，它把其全球目標(biāo)改進(jìn)為：以不同的品牌滿足不同的地方品味和市場(chǎng)需求。各地的生產(chǎn)利用共同平臺(tái)——即共同的核心設(shè)計(jì)，但車型和外觀要加以調(diào)整。這種做法與最初宣布的福特2000計(jì)劃中的全球目標(biāo)大不相同。而且，福特公司已經(jīng)在原始計(jì)劃全面實(shí)施之前就完成了這些改變。供討論的問(wèn)題1、福特2000計(jì)劃依據(jù)的主要觀點(diǎn)是什么?2、在實(shí)施福特2000計(jì)劃的過(guò)程中，福特公司為什么要對(duì)它的全球目標(biāo)進(jìn)行重大調(diào)整？3、福特公司新的全球化戰(zhàn)略的重點(diǎn)是什么？5.2國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略分析的視角20世紀(jì)80年代國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的動(dòng)蕩導(dǎo)致了在全球經(jīng)濟(jì)背景下企業(yè)如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列各不相同的觀點(diǎn)和方法的產(chǎn)生。例如，萊維特認(rèn)為，有效的全球戰(zhàn)略不是各種各樣謀略的組合，而是生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的成功實(shí)施。根據(jù)他的觀點(diǎn)，全球戰(zhàn)略的核心在于開(kāi)發(fā)一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，并在全球范圍內(nèi)以同樣的方法生產(chǎn)和銷售。

另一方面，根據(jù)霍特（Hout）、波特和魯?shù)拢≧udden）等人的觀點(diǎn)，有效的全球戰(zhàn)略并不只是依賴于某一方面，就像刺猬那樣只知道有一種詭計(jì)，而是注重多方面并舉，像狐貍一樣知道多種計(jì)謀，利用全球范圍的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、通過(guò)快速大規(guī)模的投資占據(jù)優(yōu)先位置、通過(guò)相互依存的管理獲得不同行為之間的協(xié)同效應(yīng)，都是一些非常重要的、成功的全球戰(zhàn)略家必須掌握的方法。

哈默（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）的全球戰(zhàn)略觀點(diǎn)與萊維特觀點(diǎn)的沖突更為明顯。他們認(rèn)為，不是單一的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，而是許多種類的廣泛的產(chǎn)品組合，才能保證在技術(shù)和分銷渠道上的投資得到回報(bào)。不同產(chǎn)品與市場(chǎng)之間的交叉補(bǔ)貼和發(fā)展一個(gè)世界范圍內(nèi)的強(qiáng)大分銷系統(tǒng)是這些學(xué)者關(guān)于如何贏得全球競(jìng)爭(zhēng)的觀點(diǎn)中閃光的兩個(gè)方面。

這些不同的分析和觀點(diǎn)僅僅揭示了那些巨大的全球公司的經(jīng)理們所面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的復(fù)雜性。為了獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這些企業(yè)有必要或同時(shí)發(fā)展全球規(guī)模效率、多國(guó)適應(yīng)性和在全球范圍基礎(chǔ)上創(chuàng)新和利用知識(shí)的能力。每一種不同的觀點(diǎn)針對(duì)一個(gè)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，絕大多數(shù)公司則期望同時(shí)完成所有的目標(biāo)。

在這一章，我們首先提出一個(gè)概略的框架，來(lái)揭示這些不同的戰(zhàn)略目標(biāo)和保證企業(yè)有效實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的不同方法。從這些并列的目標(biāo)和方法中，我們強(qiáng)調(diào)經(jīng)理們?yōu)榘l(fā)展全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必須考慮的一些問(wèn)題。然后，我們使用這一框架來(lái)描述我們?nèi)蚬芾淼乃膫€(gè)路徑：國(guó)際的、多國(guó)的、全球的和跨國(guó)的戰(zhàn)略的主要特征，并揭示每一個(gè)路徑各自的優(yōu)點(diǎn)和不足。

最后，我們展示這一框架是如何幫助我們來(lái)理解發(fā)展跨國(guó)戰(zhàn)略的一些要求的——公司需要對(duì)新的環(huán)境挑戰(zhàn)做出反應(yīng)的方式。我們也指出建立這些跨國(guó)戰(zhàn)略的一些路徑，或者當(dāng)它們不能或不愿建立如此的綜合戰(zhàn)略手段和永久防御體系時(shí)，它們?nèi)绾蚊庠饪鐕?guó)入侵者的襲擊。

5.3全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：目標(biāo)與方法發(fā)展全球優(yōu)勢(shì)，一個(gè)公司必須實(shí)現(xiàn)三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：它必須在其所有活動(dòng)中建立全球規(guī)模效率；它必須發(fā)展多國(guó)適應(yīng)能力來(lái)處理不同國(guó)家的特殊風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇；它必須建立從其國(guó)際經(jīng)營(yíng)實(shí)踐和機(jī)遇中學(xué)習(xí)的能力，并在全球范圍基礎(chǔ)上利用所獲得的知識(shí)的能力。當(dāng)企業(yè)采取戰(zhàn)略措施最大限度地實(shí)現(xiàn)上述三個(gè)不同的、有時(shí)甚至是沖突的目標(biāo)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就建立了。

在建立每一種能力時(shí)，跨國(guó)公司可以利用三種不同的工具和方法：它可以利用在多個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)的不同的資源和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，它可以投資于多樣的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)協(xié)同作用和范圍經(jīng)濟(jì)，它還可以從它不同的全球活動(dòng)中獲得潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

所以，跨國(guó)公司的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)就是利用國(guó)家差異、范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)這三種全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，實(shí)現(xiàn)全球效率、多國(guó)適應(yīng)能力和全球?qū)W習(xí)能力的最大化。這意味著公司獲得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵存在于處理好不同目標(biāo)以及不同方法之間的相互作用。

5.3.1目標(biāo)：效率、適應(yīng)性和學(xué)習(xí)1、全球效率把一個(gè)跨國(guó)公司看做投入——產(chǎn)出系統(tǒng)，我們可以將其總體效率看做其產(chǎn)出價(jià)值與投入價(jià)值的比。在這個(gè)簡(jiǎn)化的企業(yè)模型中，它的效率取決于其產(chǎn)出價(jià)值的增加（例如，獲得較高的收入）、投入價(jià)值的降低（例如，成本的降低），或兩者同時(shí)實(shí)現(xiàn)。這有一個(gè)簡(jiǎn)單的但又是經(jīng)常被忽視的觀點(diǎn)，效率改進(jìn)不僅僅來(lái)源于成本減少，而且也可以來(lái)源于收益增加。

需要著重指出的是，產(chǎn)業(yè)特性并不惟一決定企業(yè)戰(zhàn)略選擇。例如，在汽車制造業(yè)，菲亞特公司長(zhǎng)期奉行一種典型的多國(guó)戰(zhàn)略，在西班牙、（前）南斯拉夫、波蘭和其他一些國(guó)家，菲亞特公司借助于合資企業(yè)的合資伙伴和東道國(guó)政府的支持，幫助其建立起民族汽車制造工業(yè)；相反，豐田公司通過(guò)集中于日本的全球規(guī)模的制造設(shè)備，開(kāi)發(fā)并制造產(chǎn)品來(lái)獲得成功。

當(dāng)豐田公司在全球規(guī)模效率上獲得成功，而菲亞特公司則失去這一成功機(jī)遇成為人們的共識(shí)時(shí)，一項(xiàng)對(duì)其戰(zhàn)略更深入的考察揭示，兩者的戰(zhàn)略都有其重要的實(shí)際和潛在價(jià)值，也存在相應(yīng)的弱點(diǎn)。豐田公司的全球規(guī)模的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和制造設(shè)施集中于日本的東京，這是菲亞特公司無(wú)法與之相比的一個(gè)主要優(yōu)勢(shì)。然而，菲亞特公司的制造設(shè)施更多地分散在一些勞動(dòng)力成本低的國(guó)家，這些國(guó)家的政府常常能夠提供經(jīng)營(yíng)補(bǔ)貼，從而使菲亞特公司能夠部分地抵消豐田公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。在收入方面，豐田公司依靠建立在質(zhì)量信譽(yù)基礎(chǔ)上的強(qiáng)有力的品牌來(lái)幫助打開(kāi)市場(chǎng)和提高價(jià)格，而菲亞特公司提高收入的戰(zhàn)略則是通過(guò)高度保護(hù)性市場(chǎng)間的投資組合和它與合資伙伴間的技術(shù)許可協(xié)議帶來(lái)持續(xù)收入。

需要強(qiáng)調(diào)的是，每一個(gè)跨國(guó)公司都必須同時(shí)開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施和對(duì)成本與收入管理的能力。研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、后勤、供應(yīng)方面有效而專業(yè)化的設(shè)施是成本管理方面的要求，強(qiáng)有力的品牌投資、分銷設(shè)施、接近主要市場(chǎng)和地方資源以創(chuàng)造或改進(jìn)產(chǎn)品、品牌則是收入管理方面的一些主要要求。

2、多國(guó)適應(yīng)性一個(gè)全球公司所面臨環(huán)境的主要特征是多樣性和易變性。對(duì)所有公司來(lái)說(shuō)，一些產(chǎn)生于這種環(huán)境的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)都是地方性的，然而，另外一些則僅發(fā)生于跨國(guó)界運(yùn)營(yíng)的公司。因此，跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)關(guān)鍵因素就是多國(guó)適應(yīng)性，即公司管理和利用由全球環(huán)境多樣性和易變性而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)的能力。

例如，在菲亞特公司，東方集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)開(kāi)放、歐共體1992年統(tǒng)一大市場(chǎng)的形成、日本汽車制造業(yè)在歐洲的飛速擴(kuò)張和母公司由于擴(kuò)張型的多樣化戰(zhàn)略所導(dǎo)致的資源約束反映了菲亞特公司管理人員在20世紀(jì)90年代早期所面臨的每一種風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)遇。公司投資計(jì)劃和單獨(dú)的供應(yīng)戰(zhàn)略間的關(guān)聯(lián)是令人猶豫的：該不該獲得西班牙工廠的多數(shù)股權(quán)?西班牙可是一個(gè)低勞動(dòng)成本并迅速成長(zhǎng)的市場(chǎng)，并可由此進(jìn)人歐共體市場(chǎng)；該不該與俄國(guó)簽訂一項(xiàng)新的技術(shù)許可協(xié)議，以幫助它們實(shí)現(xiàn)汽車工業(yè)現(xiàn)代化?該不該為把波蘭作為一個(gè)勞動(dòng)密集型零部件的潛在供應(yīng)地而投資?

菲亞特公司不可能孤立地解決其中任何一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)椴捎闷渲幸粋€(gè)戰(zhàn)略（如波蘭供應(yīng)地戰(zhàn)略）可能制約實(shí)現(xiàn)其他戰(zhàn)略的能力（如西班牙合資企業(yè)和與俄國(guó)的許可證貿(mào)易）。因此，在方法上就必須有更大的靈活性，以保證一項(xiàng)選擇的可行性和有效性，同時(shí)也不影響其他兩項(xiàng)戰(zhàn)略的實(shí)行。

一般來(lái)說(shuō)，多國(guó)適應(yīng)性要求管理人員注意公司廣闊的環(huán)境背景，以發(fā)現(xiàn)蘊(yùn)藏風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的變化或非連續(xù)，然后要求他們?cè)谌蚪?jīng)濟(jì)背景下對(duì)新的情況做出反應(yīng)。在這一過(guò)程中，增長(zhǎng)主義和機(jī)會(huì)主義在公司戰(zhàn)略發(fā)展中可能比資源優(yōu)先保證和長(zhǎng)期計(jì)劃得到更多的強(qiáng)調(diào)?？鐕?guó)公司利用其對(duì)不同環(huán)境的探索來(lái)發(fā)展更一般的、更具適應(yīng)性的戰(zhàn)略，以便靈活地應(yīng)對(duì)不同的國(guó)際環(huán)境。而且，它們不對(duì)偶發(fā)事件下注，并創(chuàng)造一些也許在將來(lái)實(shí)施的戰(zhàn)略選擇。

3、世界范圍的學(xué)習(xí)能力許多現(xiàn)存的跨國(guó)公司理論將跨國(guó)公司世界范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)能力視為一個(gè)從其內(nèi)部化能力中獲取額外收益的工具。這一假定是公司走出國(guó)門，在世界范圍內(nèi)不同的國(guó)家里利用自己的技術(shù)、商標(biāo)、管理能力來(lái)獲取更大收益。但是，根據(jù)這一理論，最重要的能力總是存在于跨國(guó)公司的總部。

當(dāng)尋求額外收益或保護(hù)已有收入的愿望能被用來(lái)解釋跨國(guó)公司為什么存在的時(shí)候，它們并不能對(duì)為什么一些跨國(guó)公司能夠持續(xù)增長(zhǎng)和繁榮做出同樣完美的解釋。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，跨國(guó)公司的核心資產(chǎn)是其運(yùn)營(yíng)環(huán)境的多樣性，這種多樣性使跨國(guó)公司處于多重激勵(lì)下，讓其發(fā)展多樣的能力，并提供比純國(guó)內(nèi)公司更多、更廣泛的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。源于跨國(guó)公司內(nèi)部化的多樣化所產(chǎn)生的組織學(xué)習(xí)的增加，常常是跨國(guó)公司成功的重要原因。而且，它的初始知識(shí)儲(chǔ)備給跨國(guó)公司提供了一個(gè)優(yōu)勢(shì)，它能使跨國(guó)公司在一開(kāi)始就創(chuàng)造出這樣的組織多樣性。

然而，僅僅是多樣性的存在并不能保證學(xué)習(xí)的發(fā)生，這只是提供一種潛在的可能。為利用這種潛力，組織必須制定明確的學(xué)習(xí)目標(biāo)，創(chuàng)造相應(yīng)的機(jī)制和系統(tǒng)以支持這一學(xué)習(xí)過(guò)程。

在那些多數(shù)組織資源是集中管理的，子公司被委托充當(dāng)產(chǎn)品在地方市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)者的角色的公司里，全球范圍的學(xué)習(xí)可能很少發(fā)生。首先，沒(méi)有資源和責(zé)任來(lái)對(duì)其所處環(huán)境進(jìn)行感知、分析和反應(yīng)，子公司很少能有學(xué)習(xí)的能力和動(dòng)力。其次，由于集中決策程序常常對(duì)公司總部以外的知識(shí)累積感覺(jué)遲鈍，因而即使子公司有建議或要求，這種提議也很少對(duì)公司學(xué)習(xí)產(chǎn)生影響。

其他一些公司，當(dāng)它的海外子公司擁有較高水平的當(dāng)?shù)刭Y源和自主權(quán)時(shí)，也可能不能獲得全球?qū)W習(xí)的收益。它們對(duì)組織的不同部門所產(chǎn)生的知識(shí)與技能缺少轉(zhuǎn)移和綜合能力，常?？蓺w因于分權(quán)所帶來(lái)的三個(gè)影響——地方忠誠(chéng)、地區(qū)保護(hù)和“非此地發(fā)明”癥狀。

那些想發(fā)展真正的全球?qū)W習(xí)能力的公司必須克服集權(quán)管理或分權(quán)管理過(guò)程中的局限，它們必須改進(jìn)它們的組織結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)，使它們能夠在全球范圍內(nèi)感知消費(fèi)者的需要和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，發(fā)掘各種公司資源來(lái)發(fā)展創(chuàng)新反應(yīng)。

5.3.2方法：國(guó)家差異、范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)有三種基本工具可以用來(lái)建立全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：利用不同國(guó)家資源供應(yīng)和市場(chǎng)潛力的差異，利用范圍經(jīng)濟(jì)，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

1、國(guó)家差異國(guó)家差異來(lái)源于勞動(dòng)力和原材料成本差別的地區(qū)比較優(yōu)勢(shì)已經(jīng)得到了充分的討論，它也是最容易理解的跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。

在一個(gè)缺乏效率的市場(chǎng)中，不同的國(guó)家擁有不同的要素稟賦（如豐富的勞動(dòng)力、土地、原材料）的事實(shí)，導(dǎo)致了國(guó)家間要素成本的不同。因?yàn)楣静煌男袨椋缪芯颗c開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷，都在不同程度地使用各種要素，所以一個(gè)公司能夠通過(guò)配置它的價(jià)值鏈，使每一個(gè)活動(dòng)都能在相關(guān)要素使用多但價(jià)格低的國(guó)家進(jìn)行，以獲得最低成本，由此來(lái)建立企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)。研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)可以放在英國(guó)，這樣可利用高質(zhì)量而薪資要求適度的英國(guó)研究人員；而勞動(dòng)密集型的零部件的生產(chǎn)則可放在中國(guó)進(jìn)行，這樣可利用中國(guó)低成本、高效率的勞動(dòng)力。這是基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的比較優(yōu)勢(shì)這一核心概念。

在出口市場(chǎng)上也存在國(guó)家差別。不同國(guó)家的消費(fèi)者品味和偏好不同，分銷系統(tǒng)、對(duì)相應(yīng)產(chǎn)品市場(chǎng)的政府規(guī)定、促銷戰(zhàn)略和其他市場(chǎng)技術(shù)的實(shí)施效果也各不相同。公司可以調(diào)整它的產(chǎn)品和服務(wù)去適應(yīng)每個(gè)國(guó)家市場(chǎng)的特殊要求，以獲得高價(jià)格。

根據(jù)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于它們相關(guān)的要素稟賦。然而，從戰(zhàn)略觀點(diǎn)看，用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)替代這種靜止的單一的國(guó)家差異的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)，并把經(jīng)濟(jì)學(xué)主導(dǎo)的分析框架擴(kuò)展到包括各種社會(huì)要素在內(nèi)，正變得越來(lái)越必要。

過(guò)去40年的一個(gè)教訓(xùn)是，作為對(duì)影響這些變化的政府主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)政策的一種反應(yīng)，比較優(yōu)勢(shì)的變化遠(yuǎn)快于所作的歷史性假設(shè)。因此，對(duì)任一國(guó)家來(lái)說(shuō)，資本成本和可供性變化了，技術(shù)工人的可得性以及熟練與非熟練工人的工資也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這些變化表現(xiàn)為對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)與社會(huì)成就的差異的適應(yīng)；但是，從短期來(lái)看，它們發(fā)生于對(duì)政府特定政策和法規(guī)的反應(yīng)。

比較優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)方面給公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)增加了相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。在一個(gè)極其簡(jiǎn)化的層面上，一個(gè)特定國(guó)家的工資比率、利率或匯率的變化，會(huì)通過(guò)影響基于這些經(jīng)濟(jì)變量的歷史數(shù)據(jù)而制定的公司戰(zhàn)略來(lái)影響公司在該國(guó)的生存能力。但是，這里存在更有趣的第二級(jí)影響，如果一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)發(fā)生在經(jīng)濟(jì)效率低的環(huán)境中，并且公司能夠在運(yùn)營(yíng)中成功，獲得比當(dāng)?shù)仄渌靖叩男?，則隨當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的低落，它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將實(shí)際增加。這是因?yàn)楹暧^經(jīng)濟(jì)變量的改變，如工資或匯率的變化，將成為與世界其他地區(qū)相關(guān)的整體經(jīng)濟(jì)績(jī)效的反映，并且在一定程度上，如果一個(gè)公司的績(jī)效好于其東道國(guó)的總和，它將從這種宏觀變化中獲益。

與給出這一概念的學(xué)科相一致，關(guān)于比較優(yōu)勢(shì)的常見(jiàn)觀點(diǎn)被限定為經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為的作為生產(chǎn)功能一部分的那些要素，如勞動(dòng)力成本和資本。然而，從一個(gè)管理者的觀點(diǎn)來(lái)看，將社會(huì)比較優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到包括原材料、人力資源和制度性資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面更恰當(dāng)。這將包括軟資源，如組織間聯(lián)系（和政府、供應(yīng)商甚至競(jìng)爭(zhēng)者）、教育系統(tǒng)的性質(zhì)和組織與管理知識(shí)。這些軟性的社會(huì)因素如果能被整個(gè)組織系統(tǒng)所吸收，將像廉價(jià)勞動(dòng)力、低成本資金一樣使跨國(guó)公司真正地受益。

總體而言，越來(lái)越多的證據(jù)表明，國(guó)家比較優(yōu)勢(shì)可以為公司提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這種收益的實(shí)現(xiàn)不是自動(dòng)的，而是依賴于復(fù)雜的組織因素和過(guò)程。

2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)原理提供了一個(gè)在成本降低方面評(píng)價(jià)規(guī)模作用的重要基礎(chǔ)。在實(shí)踐中，使用規(guī)模作為競(jìng)爭(zhēng)工具也很常見(jiàn)。它在戰(zhàn)略上的應(yīng)用是簡(jiǎn)單的，除非一個(gè)公司增加其產(chǎn)出規(guī)模來(lái)獲得規(guī)模效益，已達(dá)到這一規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)者將能夠獲得成本優(yōu)勢(shì)。最近十年來(lái)，對(duì)從軸承產(chǎn)業(yè)到半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的許多公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)簡(jiǎn)單理論所反映的事實(shí)已被痛苦地認(rèn)識(shí)到。

規(guī)模本身是一個(gè)靜態(tài)的概念，但通過(guò)被稱為經(jīng)驗(yàn)或?qū)W習(xí)的作用，可能會(huì)產(chǎn)生規(guī)模的動(dòng)態(tài)利益。高產(chǎn)量可以使一個(gè)公司利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也可以使它積累學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)公司沿著學(xué)習(xí)曲線移動(dòng)時(shí)可導(dǎo)致連續(xù)的成本降低。所以，當(dāng)新興的韓國(guó)電子公司能夠達(dá)到有經(jīng)驗(yàn)的日本競(jìng)爭(zhēng)者的規(guī)模時(shí)，它們并不能獲得那些日本公司在數(shù)十年全球規(guī)模運(yùn)營(yíng)中學(xué)到的數(shù)不清的與過(guò)程相關(guān)的效率。

由邁克爾·波特教授提出的價(jià)值鏈概念豐富了也復(fù)雜化了把規(guī)模作為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析。這種概念性工具允許就公司不同的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的規(guī)模收益進(jìn)行個(gè)別的分析，有效率的規(guī)模也隨不同活動(dòng)發(fā)生巨大變化。比如說(shuō)，組件生產(chǎn)的規(guī)模高于組裝的規(guī)模。與企業(yè)總體規(guī)模的觀點(diǎn)相比，這種分散的觀點(diǎn)允許公司調(diào)整價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)來(lái)獲得每一環(huán)節(jié)最佳的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

歷史上，規(guī)模常被認(rèn)為是純粹的福祉——它總是有益的，而不存在害處。然而近來(lái)，許多研究者有了不同的看法，當(dāng)通過(guò)專業(yè)化或?qū)Ｓ觅Y產(chǎn)系統(tǒng)的建立來(lái)獲得規(guī)模效率時(shí)，同一過(guò)程也能導(dǎo)致公司應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的非靈活性和相關(guān)能力的制約。3、范圍經(jīng)濟(jì)相對(duì)來(lái)講，范圍經(jīng)濟(jì)的概念比較新，也較少被人理解。它基于這樣一個(gè)觀念：一些特定經(jīng)濟(jì)收益來(lái)源于兩個(gè)或更多產(chǎn)品的聯(lián)合生產(chǎn)（或開(kāi)發(fā)、分銷）的成本低于各自生產(chǎn)的成本。這種成本削減的產(chǎn)生源于多個(gè)原因。例如，有些資源如信息或技術(shù)一旦在一個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目中得到采納，將能夠無(wú)成本地運(yùn)用于另一生產(chǎn)項(xiàng)目中。

范圍經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略重要性來(lái)源于多角化經(jīng)營(yíng)公司在同一價(jià)值鏈或不同價(jià)值鏈中分享投資和分擔(dān)成本的能力——這是沒(méi)有實(shí)行內(nèi)部多角化或外部多角化的競(jìng)爭(zhēng)者所不具備的經(jīng)濟(jì)（收益）的源泉，這種分享和分擔(dān)可以在部門間、產(chǎn)品間、市場(chǎng)間和包括在聯(lián)合使用不同類型的資產(chǎn)上實(shí)現(xiàn)。

一個(gè)多角化公司可以在不同的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)間分享有形資產(chǎn)，諸如生產(chǎn)設(shè)備、財(cái)務(wù)資源、商標(biāo)名稱。例如，福特公司大量投資于使用機(jī)器人的彈性生產(chǎn)系統(tǒng)，使每個(gè)生產(chǎn)設(shè)備以至整條生產(chǎn)線都能夠適應(yīng)不同部件、整機(jī)和全部型號(hào)產(chǎn)品的生產(chǎn)?？煽诳蓸?lè)公司則可能是在不同市場(chǎng)利用同一商標(biāo)名稱獲得范圍經(jīng)濟(jì)的最佳范例。

范圍經(jīng)濟(jì)第二個(gè)重要的源泉是共同分享（企業(yè)）與消費(fèi)者、供應(yīng)商、分銷商、政府以及其他機(jī)構(gòu)的外部關(guān)系。像花旗銀行（Citibank）這樣的多國(guó)銀行能夠比僅在一個(gè)國(guó)家運(yùn)營(yíng)的銀行給國(guó)際消費(fèi)者提供相對(duì)更為有效的服務(wù)。相似的，正如哈默教授和普拉哈拉德教授所說(shuō)，像松下這樣的公司其獲利主要來(lái)源于通過(guò)同樣的分銷渠道銷售不同范圍產(chǎn)品的能力（收音機(jī)、電視、盒式錄音機(jī)、錄像機(jī)）。在另一方面，日本的貿(mào)易公司已經(jīng)拓展進(jìn)入新的業(yè)務(wù)來(lái)滿足已有顧客的不同需要。

范圍經(jīng)濟(jì)第三個(gè)重要的能力是知識(shí)的分享，日本電氣公司全球戰(zhàn)略的基本推力是“C&C”——計(jì)算機(jī)與通訊。日本電氣公司堅(jiān)信：在兩個(gè)領(lǐng)域內(nèi)擁有優(yōu)勢(shì)并將兩者結(jié)合起來(lái)創(chuàng)造新產(chǎn)品的能力，使日本電氣公司有了戰(zhàn)勝在單一領(lǐng)域具有強(qiáng)大技術(shù)實(shí)力的全球巨人的能力，如國(guó)際商用機(jī)器公司或美國(guó)電報(bào)電話公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

然而，范圍經(jīng)濟(jì)也不可能是無(wú)成本的，多角化公司的不同部件、產(chǎn)品和市場(chǎng)面臨不同的環(huán)境要求。為了成功，一個(gè)公司需要差別化它的管理系統(tǒng)和管理程序，以使它的行為與其外部環(huán)境要求保持一致。在另一方面，尋求范圍經(jīng)濟(jì)就是尋求公司內(nèi)部及其不同活動(dòng)之間的內(nèi)在一致性，這種創(chuàng)造內(nèi)部協(xié)同作用的努力可能導(dǎo)致在每一活動(dòng)中尋求外部一致性的妥協(xié)的產(chǎn)生。

然而，即使一個(gè)公司在能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部協(xié)同的同時(shí)也滿足外部需要，這樣做的組織成本也可能超過(guò)經(jīng)濟(jì)收益。平衡現(xiàn)有能力以滿足新的產(chǎn)品和市場(chǎng)需要的約束有的時(shí)候會(huì)壓垮一個(gè)組織。教訓(xùn)可能是公司不明智地將本來(lái)具有很大差異而沒(méi)有內(nèi)在聯(lián)系的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)拼湊在一起，以試圖獲得范圍經(jīng)濟(jì)。5.4戰(zhàn)略制定：傳統(tǒng)方法有幾種方法可以幫助管理人員制定戰(zhàn)略?？偟膩?lái)講，戰(zhàn)略制定是指管理人員選擇其公司將采用的戰(zhàn)略的過(guò)程。

在這里，我們考察一些可以為管理人員制定成功的戰(zhàn)略提供信息的一般的分析類型，這些分析有助于管理人員理解：（1）他們所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)；（2）其公司在該行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位；（3）其公司面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)；（4）公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。這些信息可以幫助管理人員選擇最適合其公司特有環(huán)境的戰(zhàn)略。

行業(yè)分析可以確定公司主要的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。為制定好的戰(zhàn)略，經(jīng)理必須充分了解他們的行業(yè)，這涉及理解該行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征，了解該行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)力與競(jìng)爭(zhēng)的驅(qū)動(dòng)力。

一個(gè)行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征影響戰(zhàn)略如何發(fā)揮作用。影響戰(zhàn)略選擇的因素包括市場(chǎng)規(guī)模、進(jìn)入的難易程度以及是否存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)。例如，具有高增長(zhǎng)率的市場(chǎng)通常吸引新的競(jìng)爭(zhēng)者。這些產(chǎn)業(yè)的公司必須準(zhǔn)備啟動(dòng)防御戰(zhàn)略壓制新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。波特認(rèn)為，還必須關(guān)注一個(gè)行業(yè)變化的驅(qū)動(dòng)力量。它們包括新產(chǎn)品創(chuàng)新的速度、技術(shù)變革，以及變化的社會(huì)態(tài)度與生活方式。例如，迅速變革的技術(shù)會(huì)帶來(lái)很快被競(jìng)爭(zhēng)者超越的風(fēng)險(xiǎn)，公司必須通過(guò)重視創(chuàng)新來(lái)做出反應(yīng)。行業(yè)還影響到競(jìng)爭(zhēng)的范圍，諸如關(guān)鍵供應(yīng)商與買主的勢(shì)力或該行業(yè)新的潛在進(jìn)入者所帶來(lái)的威脅等，都會(huì)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)一個(gè)行業(yè)的分析有助于管理人員識(shí)別公司及其產(chǎn)品或服務(wù)的哪些特征會(huì)導(dǎo)致其競(jìng)爭(zhēng)成功。例如，在某些行業(yè)，將新產(chǎn)品引入市場(chǎng)的速度可能是關(guān)鍵。因特爾公司之所以能夠在微處理器行業(yè)居于主導(dǎo)地位，是因?yàn)樗軌虿粩嗟匾孕乱淮挠?jì)算機(jī)芯片在市場(chǎng)上擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

導(dǎo)致在一個(gè)行業(yè)取得成功的因素被稱為關(guān)鍵成功因素（KSF）。一些KSF如下面所示，其中每一個(gè)因素在不同的行業(yè)或同一行業(yè)但不同時(shí)點(diǎn)上，具有不同程度的重要性。KSF可能包括：

創(chuàng)新的技術(shù)。寬闊的產(chǎn)品線。有效的分銷渠道。價(jià)格優(yōu)勢(shì)。有效的促銷。

先進(jìn)的物流設(shè)施。公司的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。原材料的成本地位。生產(chǎn)的成本地位。研發(fā)的質(zhì)量。財(cái)務(wù)資產(chǎn)。產(chǎn)品質(zhì)量。人力資源的質(zhì)量。

對(duì)行業(yè)的動(dòng)態(tài)變化以及KSF的了解有助于多國(guó)與國(guó)內(nèi)的管理人員制定最適于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略。也就是說(shuō)，通過(guò)了解什么在驅(qū)動(dòng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和成功的公司如何取得和保持其贏利能力，管理人員就可以制定最有可能將其公司引向成功的戰(zhàn)略。

理解一個(gè)行業(yè)和識(shí)別KSF僅僅代表制定成功的戰(zhàn)略所需的知識(shí)的一部分，制定最佳的戰(zhàn)略還需要理解和預(yù)期你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的戰(zhàn)略。用于評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種方法是競(jìng)爭(zhēng)分析，競(jìng)爭(zhēng)分析就是要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略與目標(biāo)建立起大致的輪廓，它可以幫助你根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前的與預(yù)期的未來(lái)行動(dòng)，選擇進(jìn)攻性或防御性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

競(jìng)爭(zhēng)分析分四個(gè)步驟，它們是：

1）確定競(jìng)爭(zhēng)者的基本戰(zhàn)略內(nèi)容。戰(zhàn)略內(nèi)容代表著廣義的公司戰(zhàn)略目標(biāo)，例如要成為一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)先者。

2）確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)者正在使用和預(yù)期將要使用的一般戰(zhàn)略（例如，以最低的成本進(jìn)行生產(chǎn)）。這有助于管理人員確定哪些KSF在目前和將來(lái)可能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者最重要。例如，低廉的勞動(dòng)成本可能是競(jìng)爭(zhēng)者低成本戰(zhàn)略的一種重要的KSF。

3）確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前與將來(lái)可能使用的進(jìn)攻性與防御性的戰(zhàn)略。

4）評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者目前的地位。例如，確認(rèn)市場(chǎng)的領(lǐng)先者或正在失去市場(chǎng)份額的公司。

理解對(duì)手公司目前與將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)有助于管理人員規(guī)劃本公司的進(jìn)攻性與防御性戰(zhàn)略。例如，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用以高質(zhì)量產(chǎn)品為基礎(chǔ)的差異化戰(zhàn)略，那么，公司就可能以較低的價(jià)格、相同或較高的質(zhì)量來(lái)攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

5.5降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力在全球市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)通常面對(duì)兩種競(jìng)爭(zhēng)性壓力，即降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力。這些壓力為企業(yè)提出了相互矛盾的要求。降低成本的壓力要求企業(yè)盡量把單位成本降到最低水平。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)可能意味著企業(yè)必須在最有利的低成本地點(diǎn)從事生產(chǎn)活動(dòng)，而不論這個(gè)地點(diǎn)在世界的什么地方。它還可能意味著企業(yè)必須向全球市場(chǎng)提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，從而使企業(yè)能夠在經(jīng)驗(yàn)曲線上盡快地向下運(yùn)動(dòng)。與此相反，顧及地域差別的壓力要求企業(yè)在不同的國(guó)家采取不同的產(chǎn)品和市場(chǎng)策略，從而滿足由于各國(guó)消費(fèi)者偏好、商業(yè)慣例、分銷渠道、競(jìng)爭(zhēng)條件和政府政策等方面的不同而產(chǎn)生的千差萬(wàn)別的需求。根據(jù)各國(guó)的不同需求而定制不同的產(chǎn)品有可能造成重復(fù)勞動(dòng)并使企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，這種做法有可能導(dǎo)致成本上升。

雖然有些企業(yè)承受著較重的降低成本的壓力和較輕的顧及地域差別的壓力，有些企業(yè)面對(duì)較輕的降低成本的壓力和較重的顧及地域差別的壓力，但是很多企業(yè)承受的兩種壓力都很重。對(duì)一家企業(yè)而言，處理好這兩種相互沖突、相互矛盾的壓力是一個(gè)戰(zhàn)略上的難題，這主要是因?yàn)轭櫦暗赜虿顒e往往增加成本。5.5.1降低成本的壓力國(guó)際性企業(yè)面臨著越來(lái)越大的降低成本的壓力。為了應(yīng)付這種壓力，企業(yè)必須在世界上的最佳生產(chǎn)地點(diǎn)大批量生產(chǎn)某種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，以此降低生產(chǎn)成本、實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)以及經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)。對(duì)于生產(chǎn)大宗性商品的行業(yè)而言，成本壓力更大。這是因?yàn)槠髽I(yè)很難在價(jià)格因素以外的方面區(qū)別它的產(chǎn)品，價(jià)格是主要的競(jìng)爭(zhēng)工具。滿足人們普遍需求的產(chǎn)品往往是這種情況。當(dāng)不同國(guó)家消費(fèi)者的品位和偏好相似或相同時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生普遍的需求。一些傳統(tǒng)的大宗商品，例如大宗化學(xué)品、石油、鋼鐵、食糖等等就屬于這種商品。很多工業(yè)品和消費(fèi)品（例如，便攜式計(jì)算器、半導(dǎo)體芯片和個(gè)人電腦）也屬于此類商品。另外，當(dāng)一個(gè)行業(yè)中主要的競(jìng)爭(zhēng)者們都位于低成本地區(qū)，或者該行業(yè)總是具有剩余生產(chǎn)能力，或者當(dāng)消費(fèi)者力量強(qiáng)大并且更換供應(yīng)商的成本較低時(shí)，那么降低成本的壓力也很大。很多評(píng)論家認(rèn)為，近幾十年來(lái)，世界貿(mào)易和投資環(huán)境的自由化促進(jìn)了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，也增加了成本壓力。

5.5.2顧及地域差別的壓力顧及地域差別的壓力是由下列因素決定的，它們包括：

消費(fèi)者品位和偏好的差別?；A(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)慣例的差別。分銷渠道的差別。東道國(guó)政府的要求。

1、消費(fèi)者品位和偏好的差別當(dāng)不同國(guó)家的消費(fèi)者在消費(fèi)品味和偏好方面存在重大差別時(shí)就會(huì)產(chǎn)生顧及地域差別的壓力。在這種情況下，產(chǎn)品和營(yíng)銷信息就必須適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的品味和偏好，這通常迫使公司把生產(chǎn)和營(yíng)銷功能下放到各東道國(guó)子公司進(jìn)行。

例如在汽車行業(yè)，北美的消費(fèi)者對(duì)于載重卡車有強(qiáng)烈需求，在南部和西部這種需求尤其強(qiáng)烈，那里的很多家庭都把載重卡車作為第二輛或第三輛家用車。而在歐洲國(guó)家，載重卡車被視為一種純粹的工具車，它們主要為企業(yè)而不是個(gè)人所用。結(jié)果人們就必須調(diào)整營(yíng)銷策略以適應(yīng)北美和歐洲需求上的差別。

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授西奧多·萊維特（TheodoreLevitt）認(rèn)為在世界范圍內(nèi)，消費(fèi)者對(duì)于地域差別的要求正在下降。根據(jù)萊維特的說(shuō)法，現(xiàn)代通信和交通技術(shù)使不同國(guó)家消費(fèi)者的品味和偏好趨于一致，這樣就產(chǎn)生了標(biāo)準(zhǔn)化日用消費(fèi)品的巨大全球市場(chǎng)。萊維特以麥當(dāng)勞漢堡包、可口可樂(lè)和索尼電視機(jī)作為例子，說(shuō)明全球市場(chǎng)日益增長(zhǎng)的趨同性。

然而，許多評(píng)論家認(rèn)為萊維特的觀點(diǎn)有些極端。例如，克里斯托弗·拉萊特和薩曼托·戈夏爾曾經(jīng)注意到在家用電器領(lǐng)域，消費(fèi)者厭倦了標(biāo)準(zhǔn)化的全球產(chǎn)品，他們對(duì)那些照顧到地方條件的產(chǎn)品重新表現(xiàn)出喜好。他們注意到，英國(guó)迅速成長(zhǎng)的計(jì)算機(jī)和電子公司阿姆斯喀德（Amstrad）就是通過(guò)認(rèn)識(shí)并且滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求而發(fā)展起來(lái)的。阿姆斯喀德公司并沒(méi)有像索尼和松下公司那樣生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的低價(jià)位組合音響，該公司因此占據(jù)了英國(guó)音響市場(chǎng)的很大部分。阿姆斯喀德的產(chǎn)品用柚木而不是金屬做外殼，并且產(chǎn)品的控制面版的設(shè)計(jì)也符合英國(guó)消費(fèi)者口味。結(jié)果，松下公司不得不改變?cè)缦葘?duì)標(biāo)準(zhǔn)化全球性設(shè)計(jì)的鐘愛(ài)，轉(zhuǎn)而更加重視地區(qū)差別。

案例：捷安特自行車的全球化捷安特自行車公司是以中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)為基礎(chǔ)的全球最大的自行車生產(chǎn)商之一，它每年的銷售額達(dá)4億美元，有93％來(lái)源于中國(guó)臺(tái)灣以外。捷安特自行車公司總裁安東尼·羅先生在接受《金融時(shí)報(bào)》記者采訪時(shí)說(shuō)道：

由于中國(guó)臺(tái)灣的自行車市場(chǎng)很小，我們沒(méi)有什么選擇，我們不得不成為一個(gè)全球性的公司，最大的市場(chǎng)在歐洲和美國(guó)，那里的銷售占總額的50％以上。我們?cè)诤商m生產(chǎn)，只因?yàn)闅W洲富有吸引力的市場(chǎng)。那里，我們期望在1997年賣掉40萬(wàn)輛自行車，這是在歐洲每年1500萬(wàn)自行車需求的范圍內(nèi)的。

開(kāi)始我們將在我們的歐洲工廠每年生產(chǎn)10萬(wàn)輛自行車，但是到21世紀(jì)的早期將會(huì)實(shí)現(xiàn)五倍的產(chǎn)量，將一些生產(chǎn)從遠(yuǎn)東轉(zhuǎn)到荷蘭的主要原因是為了提高靈活性。市場(chǎng)變化的很快，必須緊跟市場(chǎng)趨勢(shì)，在市場(chǎng)的旁邊建一個(gè)生產(chǎn)基地，意味著我們能夠更好的滿足顧客的需要。在荷蘭的工資成本比中國(guó)臺(tái)灣高了60％，但是因?yàn)槲覀兡軌颢@得更好的生產(chǎn)率，就不會(huì)大地影響整體成本。

我們正在考慮在美國(guó)開(kāi)辦另外的工廠。我們?cè)谥袊?guó)臺(tái)灣的工廠每年為公司生產(chǎn)100萬(wàn)輛的自行車。我們預(yù)期中國(guó)臺(tái)灣的生產(chǎn)規(guī)模在未來(lái)幾年里將會(huì)下降，因?yàn)槲覀儗焉a(chǎn)從亞洲轉(zhuǎn)移出去。

發(fā)展新的產(chǎn)品就和生產(chǎn)一樣重要，自行車就像一種工具一樣，也是一種時(shí)尚的物品，我們的自行車品牌有幾種。在20世紀(jì)90年代早期，我們每年引進(jìn)多種新款產(chǎn)品。今天，這種產(chǎn)品應(yīng)顧客的要求已經(jīng)發(fā)展到了5—10種。我們的優(yōu)勢(shì)之一在于在全球經(jīng)營(yíng)的背景下引進(jìn)地區(qū)生產(chǎn)線的能力，我們?cè)谑澜绶秶鷥?nèi)銷售的自行車有3/4都是相同的；而另外的25％，我們給予地區(qū)人員自由，由他們?nèi)ピO(shè)計(jì)他們認(rèn)為符合當(dāng)?shù)厝讼埠玫漠a(chǎn)品。

全世界我們共有65名設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)工程師，我們每年拿出當(dāng)年銷售額的2%用來(lái)設(shè)計(jì)。有45名設(shè)計(jì)員來(lái)自中國(guó)臺(tái)灣，剩余的來(lái)自中國(guó)、日本、美國(guó)以及荷蘭。通過(guò)全球設(shè)計(jì)的方法，我們的目的是采用許多不同的概念——中國(guó)和日本的人主要關(guān)注于交通工具的性能，荷蘭的設(shè)計(jì)師從歐洲賽車的傳統(tǒng)獲取了靈感，而在美國(guó)，他們更樂(lè)于設(shè)計(jì)各種山地車的樣式，在中國(guó)臺(tái)灣，我們盡量地綜合所有的主意，開(kāi)發(fā)出新的材料像碳化纖維來(lái)減輕框架的重量。我們的設(shè)計(jì)師可以在電話里進(jìn)行交談，并且使用計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)來(lái)交換意見(jiàn)。但是，他們也要每年在中國(guó)臺(tái)灣集合兩次來(lái)回顧他們的工作，我們所使用的工作語(yǔ)言是英語(yǔ)。

我們尤其感興趣的一種開(kāi)發(fā)是電池供能自行車，我們從1998年中期一直都在銷售這種產(chǎn)品，我們期望能夠在第一年里銷售2000輛，并在以后會(huì)更多，尤其是在歐洲。這種車有越來(lái)越多的環(huán)境需要來(lái)減少交通擁擠，同時(shí)他們也使得騎車人更省力些。在通常的運(yùn)行下，它們可以行駛40公里，如果發(fā)現(xiàn)電池用完了，也不是什么大問(wèn)題，你所要做的就是用腳蹬將車騎回家而已。

2、基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)慣例方面的差別當(dāng)各國(guó)之間在基礎(chǔ)設(shè)施或者傳統(tǒng)慣例方面存在差別時(shí)，企業(yè)面臨著顧及地域差別的壓力。為使產(chǎn)品滿足各國(guó)之間不同的基礎(chǔ)設(shè)施和慣例的要求，企業(yè)必須把生產(chǎn)功能下放到它們的海外了公司中。例如在北美，家用電器的標(biāo)準(zhǔn)電壓是110伏特；而在一些歐洲國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)電壓則是240伏特。因此，家用電器就必須顧及到這種基礎(chǔ)設(shè)施方面的差別。各國(guó)之間的傳統(tǒng)慣例也有差別。在英國(guó)，人們駕車時(shí)靠左邊行駛，這樣就產(chǎn)生了對(duì)駕駛座在右邊的汽車的需求；而在鄰國(guó)法國(guó)，人們靠右行駛，從而產(chǎn)生了對(duì)左邊駕駛座汽車的需求。很明顯，汽車生產(chǎn)商必須照顧到這種傳統(tǒng)慣例方面的差別。

3、分銷渠道方面的差別企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略必須適應(yīng)各國(guó)之間在分銷渠道方面的差別，這可能意味著，企業(yè)不得不把營(yíng)銷功能下放到各國(guó)的子公司中完成。以洗衣粉為例，德國(guó)的零售商控制著65%的洗衣粉市場(chǎng)份額；而在鄰國(guó)意大利，沒(méi)有任何一家零售商的洗衣粉市場(chǎng)份額能夠超過(guò)2%。因此德國(guó)零售商擁有較強(qiáng)的購(gòu)買力，而意大利零售商的購(gòu)買力則相對(duì)很弱。企業(yè)必須針對(duì)這些差別制定不同的營(yíng)銷策略。同樣，在制藥行業(yè)，英國(guó)和日本的分銷體制與美國(guó)的體制存在著根本的差別。對(duì)于美國(guó)式的高壓型銷售隊(duì)伍，英國(guó)和日本的醫(yī)生既不會(huì)接受也不會(huì)買帳。因此，制藥企業(yè)在英國(guó)和日本必須采取不同于美國(guó)的銷售戰(zhàn)略（也就是采取軟銷售而不是硬銷售的戰(zhàn)略）。

4、東道國(guó)政府的要求東道國(guó)政府在經(jīng)濟(jì)和政治方面的要求有可能迫使企業(yè)顧及地域差別。例如，世界醫(yī)療保健業(yè)的政治現(xiàn)狀要求制藥企業(yè)在多個(gè)地點(diǎn)從事生產(chǎn)。制藥企業(yè)必須接受當(dāng)?shù)氐呐R床檢測(cè)，滿足注冊(cè)程序和價(jià)格約束。這一切都意味著藥品的生產(chǎn)和營(yíng)銷必須符合當(dāng)?shù)氐囊蟆Ｓ捎谠诖蠖鄶?shù)國(guó)家，政府控制著相當(dāng)一部分的醫(yī)療保健預(yù)算，因此它們的力量強(qiáng)大并且能夠要求企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)氐臈l件做出反應(yīng)。保護(hù)主義和經(jīng)濟(jì)民族主義的威脅以及當(dāng)?shù)爻煞值囊?guī)定（也就是要求一定比例的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)）都要求國(guó)際性企業(yè)在本地從事生產(chǎn)。顧及地域差別的壓力意味著企業(yè)可能無(wú)法完全獲得經(jīng)驗(yàn)曲線和區(qū)位經(jīng)濟(jì)的好處。也就是說(shuō)，企業(yè)不可能在一個(gè)低成本地點(diǎn)生產(chǎn)全球性標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，然后再把這些產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)行銷而取得經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)。使產(chǎn)品適合當(dāng)?shù)貤l件的要求與上述戰(zhàn)略相左。例如，汽車生產(chǎn)商發(fā)現(xiàn)，日本、美國(guó)和歐洲消費(fèi)者對(duì)汽車需求的種類不同，這將迫使企業(yè)定制適合地方市場(chǎng)條件的汽車。為此，本田、福特和豐田公司在每一個(gè)地區(qū)都分別建立了從上至下的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)設(shè)施。其目的是為了更好地服務(wù)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。這種本地化策略一方面給企業(yè)帶來(lái)了好處，另一方面也限制了企業(yè)實(shí)現(xiàn)較大經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)的能力。

另外，顧及地域差別的壓力還意味著企業(yè)可能無(wú)法把與自己核心能力有關(guān)的技能和產(chǎn)品完整地從一個(gè)國(guó)家轉(zhuǎn)移到另一個(gè)國(guó)家。為了照顧各地的條件，企業(yè)經(jīng)常要做出讓步。例如，為了照顧各地的消費(fèi)者品味和偏好的差別，麥當(dāng)勞確實(shí)改變了它的產(chǎn)品。

5.6戰(zhàn)略選擇在國(guó)際市場(chǎng)上企業(yè)采用四種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略、跨國(guó)戰(zhàn)略。每一種戰(zhàn)略都有其優(yōu)缺點(diǎn)。某種戰(zhàn)略是否適合一個(gè)企業(yè)與該企業(yè)所承受的成本壓力以及顧及地域差別的壓力有關(guān)。1、國(guó)際戰(zhàn)略采用國(guó)際戰(zhàn)略的企業(yè)通過(guò)把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國(guó)市場(chǎng)而創(chuàng)造價(jià)值。這些市場(chǎng)中的當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者們?nèi)狈@些技能和產(chǎn)品。大部分的國(guó)際企業(yè)把在本國(guó)開(kāi)發(fā)的各種不同的產(chǎn)品推向新的國(guó)際市場(chǎng)并且通過(guò)這種方式創(chuàng)造了價(jià)值。相應(yīng)地，這些企業(yè)把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)功能放在本國(guó)進(jìn)行。然而，它們也傾向于在有業(yè)務(wù)的主要國(guó)家設(shè)立生產(chǎn)和營(yíng)銷功能。雖然它們也根據(jù)當(dāng)?shù)氐臈l件制定產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略，但這種行為的規(guī)模是有限的。國(guó)際企業(yè)的總部最終保持著對(duì)營(yíng)銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略的牢牢控制。

國(guó)際型企業(yè)包括阿優(yōu)玩具公司、麥當(dāng)勞、國(guó)際商用機(jī)器公司以及寶潔公司。在50年代和60年代向海外擴(kuò)張的大多數(shù)美國(guó)企業(yè)都屬于此類。當(dāng)企業(yè)擁有寶貴的核心能力而市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者又不具備這種能力、并且企業(yè)所面臨的顧及地域差別的壓力和成本壓力較小時(shí)，那么采取國(guó)際戰(zhàn)略就是有道理的。在這種情況下，國(guó)際戰(zhàn)略能夠給企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。然而，當(dāng)顧及地域差別的壓力較大時(shí)，采取國(guó)際戰(zhàn)略的企業(yè)將輸給那些更加重視產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略本地化的企業(yè)。不僅如此，由于生產(chǎn)設(shè)施的重復(fù)性建設(shè)，采取國(guó)際性戰(zhàn)略的企業(yè)將付出較高的經(jīng)營(yíng)成本。因此當(dāng)成本壓力較高時(shí)企業(yè)采取這種戰(zhàn)略就不合適。

案例：寶潔公司的國(guó)際戰(zhàn)略寶潔公司是美國(guó)大型生活消費(fèi)品公司，也是享譽(yù)世界的最精于營(yíng)銷的公司之一。寶潔公司擁有80多個(gè)品牌，在全世界的收入達(dá)400億美元。和聯(lián)合利華公司一樣，寶潔公司在洗衣粉、洗滌用品和個(gè)人護(hù)膚品方面是一家在全球居統(tǒng)治地位的公司。第二次世界大戰(zhàn)以后，寶潔公司通過(guò)采取國(guó)際戰(zhàn)略向海外擴(kuò)展。公司把在美國(guó)開(kāi)發(fā)的品牌和制定的營(yíng)銷策略轉(zhuǎn)移到歐洲，并且在一開(kāi)始就取得了較大成功。在過(guò)去的30年里，這種政策造就了一家典型的國(guó)際型企業(yè)。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷戰(zhàn)略首先在美國(guó)進(jìn)行，然后再轉(zhuǎn)移到其他國(guó)家。雖然為了照顧各國(guó)之間的差別，公司對(duì)營(yíng)銷策略進(jìn)行某些調(diào)整，然而這種調(diào)整是微乎其微的。

70年代，當(dāng)寶潔公司在日本遭受重大挫折后，這種戰(zhàn)略開(kāi)始顯露出它的缺陷。到1985年時(shí)，寶潔公司在日本已經(jīng)度過(guò)了13個(gè)年頭，但是這家公司卻仍然每年虧損4000萬(wàn)美元。寶潔公司首次在日本引進(jìn)一次性尿布并一度占據(jù)80%的市場(chǎng)份額。但是到了80年代，寶潔公司的市場(chǎng)占有率卻跌到了悲慘的8%。三家日本生活消費(fèi)品公司占據(jù)了市場(chǎng)的統(tǒng)治地位。寶潔公司在美國(guó)開(kāi)發(fā)的尿布對(duì)日本消費(fèi)者而言體積太大。與此同時(shí)，日本的一家生活消費(fèi)品公司花王（Kao）推出了一種整齊小巧的尿布，這種產(chǎn)品更受日本消費(fèi)者的喜愛(ài)。為了配合這個(gè)新產(chǎn)品的推出，花王公司進(jìn)行了大規(guī)模的營(yíng)銷活動(dòng)。結(jié)果這家公司立竿見(jiàn)影地獲得了30%的市場(chǎng)占有率。寶潔公司亡羊補(bǔ)牢，認(rèn)識(shí)到必須對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行修改才能迎合日本消費(fèi)者的口味?，F(xiàn)在寶潔公司在日本的市場(chǎng)占有率又上升到30%。寶潔公司原來(lái)專為日本市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的整齊小巧尿布目前已經(jīng)成為美國(guó)市場(chǎng)上最熱銷的產(chǎn)品。

在日本經(jīng)營(yíng)一次性尿布的經(jīng)驗(yàn)促使寶潔公司重新考慮它的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷哲學(xué)。這家公司現(xiàn)在已經(jīng)承認(rèn)以美國(guó)為中心的經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)不再奏效。從80年代晚期開(kāi)始寶潔公司就一直試圖把新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷任務(wù)下放到日本和歐洲的子公司完成。結(jié)果，寶潔公司更加注意各地消費(fèi)者在口味和偏好上的不同并且更樂(lè)于承認(rèn)好的新產(chǎn)品也可以在美國(guó)以外的地方開(kāi)發(fā)出來(lái)。

然而寶潔公司在進(jìn)軍波蘭洗發(fā)香波市場(chǎng)時(shí)的表現(xiàn)卻說(shuō)明，這家公司要想改變長(zhǎng)期形成的做法，還有很長(zhǎng)的路要走。1991年夏天，寶潔公司開(kāi)始在波蘭銷售一種叫做沙萱牌無(wú)需整燙洗發(fā)香波（VIALSASSONWASH&GO）。這種二合一的洗發(fā)、護(hù)發(fā)香波在美國(guó)和歐洲市場(chǎng)上都是熱銷產(chǎn)品。為了配合這次促銷運(yùn)動(dòng)，公司發(fā)起了一場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)動(dòng)，其規(guī)模之大，在波蘭還是前所未見(jiàn)的。在開(kāi)始的時(shí)候，這個(gè)計(jì)劃似乎奏效，因?yàn)閷毞ü驹诓ㄌm洗發(fā)香波市場(chǎng)上獲得了30%的市場(chǎng)份額。但是在1992年早些時(shí)候，銷售量卻驟然下跌。后來(lái)有傳言說(shuō)，這種產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生頭皮屑并且造成脫發(fā)。以后又傳出關(guān)于這個(gè)產(chǎn)品的笑話。這則笑話是這樣說(shuō)的：“我用沙萱二合一洗完汽車以后，輪胎就變禿了?！碑?dāng)時(shí)，波蘭總統(tǒng)瓦文薩提出總理職務(wù)也由他一人兼任時(shí)，有人把這個(gè)提議稱為“真像是沙萱無(wú)需整燙二合一洗發(fā)香波的解決方案”。

寶潔公司在什么地方出了錯(cuò)呢？最普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為，寶潔公司不應(yīng)該在一個(gè)對(duì)美式廣告沒(méi)有多少熱情的國(guó)家如此起勁地搞廣告營(yíng)銷。據(jù)位于華沙的一家叫本特（Pento）的市場(chǎng)研究公司的調(diào)查表明，不喜歡寶潔公司電視廣告的人數(shù)是喜歡這個(gè)廣告的人數(shù)的3倍。本特公司還認(rèn)為，由于長(zhǎng)期的共產(chǎn)主義宣傳使波蘭的消費(fèi)者認(rèn)為廣告只不過(guò)是甩掉無(wú)人問(wèn)津產(chǎn)品的一種方式，這場(chǎng)大張旗鼓的營(yíng)銷活動(dòng)的結(jié)果必定是事與愿違。有人還認(rèn)為沙萱無(wú)需整燙香波本來(lái)是為那些每日都洗發(fā)的美國(guó)消費(fèi)者開(kāi)發(fā)的，對(duì)于不那么在意個(gè)人衛(wèi)生的波蘭消費(fèi)者而言，這種產(chǎn)品過(guò)于復(fù)雜。這些批評(píng)意見(jiàn)的共同點(diǎn)似乎是，寶潔公司再次栽了跟頭是因?yàn)樵摴緵](méi)有考慮到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味和偏好，把在美國(guó)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略不加任何修改地全盤轉(zhuǎn)移到